สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน
ไม่ใช่หนังสือเกี่ยวกับการนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ หรือการสร้างวิสัยทัศน์
แต่เป็นการสร้างองค์กรที่ยั่งยืน นั่นคือองค์กรที่มีวิสัยทัศน์
BUILT TO LAST
Successful Habits of Visionary Companies
James C. Collins and Jerry I. Porras
Thai version. This material was for 3rd seminar last year. I would like to introduce innovation management for our colleague and challenged them in knowledge management in our department.
เรียนรู้จากกูรูด้านบริหาร
Peter Ferdinand Drucker เป็นชาว Austrian-born American เป็นที่ปรึกษา นักการศึกษา และผู้ประพันธ์ตำรา เกี่ยวกับปรัชญาและการปฏิบัติ ในเรื่องการบริหารจัดการยุคใหม่
ชาตะ: 19 พ.ย. ค.ศ. 1909, Vienna, Austria
มรณะ: 11 พ.ย. ค.ศ. 2005, Claremont, California, United States
การศึกษา: Johann Wolfgang Goethe University of Frankfurt am Main
รางวัล: Presidential Medal of Freedom
ทฤษฎีทางธุรกิจ
Drucker เชื่อว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ ของบริษัทที่ตั้งขึ้นมา หรือที่กำลังดำเนินการอยู่ขึ้นกับ:
1. สมมุติฐานด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Assumptions about the environment of the organization)
2. สมมุติฐานด้านพันธกิจขององค์กร (Assumptions about the specific mission of the organization)
3. สมมุติฐานด้านความสามารถหลัก (Assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization’s mission)
5 ประเด็นพิจารณา ของการนำเสนอนี้
1. การจัดระบบเพื่อความสำเร็จทางธุรกิจ (Organizing for Success in Business)
2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบัติ (The Art of Management in Practice)
3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์และการควบคุมตนเอง (Managing by Objectives & Self-control)
4. การจัดการนวัตกรรม (Harnessing the Power of Innovation)
5. การจัดการความรู้ (Responsible Knowledge Management)
Peter drucker: The Great Pioneer Of Management Theory And Practice
กลยุทธ์ด้านการรักษาพยาบาลในอนาคต Health care strategy maruay songtanin
กลยุทธ์ด้านการรักษาพยาบาลในอนาคต
การดูแลรักษาพยาบาลในปัจจุบันมีค่าใช้จ่ายสูงขึ้น คุณภาพยังไม่สม่ำเสมอ ถึงแม้ว่าแพทย์จะดูแลอย่างเต็มความสามารถ ทำให้นักการเมืองพยายามลดค่าใช้จ่ายด้วยการจำกัดงบประมาณ มีการบังคับใช้เกณฑ์มาตรฐานต่าง ๆ แต่ก็ยังไม่เป็นผล
กลยุทธ์ใหม่คือ การเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ป่วย นั่นคือ การประสบความสำเร็จในการรักษาสูงด้วยค่าใช้จ่ายที่น้อยที่สุด โดยต้องมีการปรับเปลี่ยน จากเน้นที่แพทย์เป็นเน้นที่ผู้ป่วย จากปริมาณและผลกำไร เป็นการรักษาที่ได้ผล จากการรักษาพยาบาลแบบแยกส่วน เป็นสถานที่ที่เหมาะสมกับการดูแลรักษาให้ได้ผลดี
กลยุทธ์ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบที่เกี่ยวเนื่องกันคือ การเน้นที่ผู้ป่วยแทนการเน้นที่แพทย์ การวัดค่าใช้จ่ายและผลการรักษาในผู้ป่วยแต่ละราย ค่าใช้จ่ายแบบเหมารวมในแต่ละรอบการรักษา การดูแลรักษาแบบบูรณาการของสถานพยาบาลแม้อยู่ต่างที่กัน การขยายพื้นที่ให้ครอบคลุม และ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
การปรับเปลี่ยนนี้มีตัวอย่างที่ Cleveland Clinic และ Schon Klinik ในเยอรมันนี ที่ทำแล้วประสบผลสำเร็จ ผลลัพธ์การรักษาออกมาดี กระบวนการมีประสิทธิภาพ และมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
The Strategy That Will Fix Health Care
Michael E. Porter and Thomas H. Lee
Thai version. This material was for 3rd seminar last year. I would like to introduce innovation management for our colleague and challenged them in knowledge management in our department.
เรียนรู้จากกูรูด้านบริหาร
Peter Ferdinand Drucker เป็นชาว Austrian-born American เป็นที่ปรึกษา นักการศึกษา และผู้ประพันธ์ตำรา เกี่ยวกับปรัชญาและการปฏิบัติ ในเรื่องการบริหารจัดการยุคใหม่
ชาตะ: 19 พ.ย. ค.ศ. 1909, Vienna, Austria
มรณะ: 11 พ.ย. ค.ศ. 2005, Claremont, California, United States
การศึกษา: Johann Wolfgang Goethe University of Frankfurt am Main
รางวัล: Presidential Medal of Freedom
ทฤษฎีทางธุรกิจ
Drucker เชื่อว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ ของบริษัทที่ตั้งขึ้นมา หรือที่กำลังดำเนินการอยู่ขึ้นกับ:
1. สมมุติฐานด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Assumptions about the environment of the organization)
2. สมมุติฐานด้านพันธกิจขององค์กร (Assumptions about the specific mission of the organization)
3. สมมุติฐานด้านความสามารถหลัก (Assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization’s mission)
5 ประเด็นพิจารณา ของการนำเสนอนี้
1. การจัดระบบเพื่อความสำเร็จทางธุรกิจ (Organizing for Success in Business)
2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบัติ (The Art of Management in Practice)
3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์และการควบคุมตนเอง (Managing by Objectives & Self-control)
4. การจัดการนวัตกรรม (Harnessing the Power of Innovation)
5. การจัดการความรู้ (Responsible Knowledge Management)
Peter drucker: The Great Pioneer Of Management Theory And Practice
กลยุทธ์ด้านการรักษาพยาบาลในอนาคต Health care strategy maruay songtanin
กลยุทธ์ด้านการรักษาพยาบาลในอนาคต
การดูแลรักษาพยาบาลในปัจจุบันมีค่าใช้จ่ายสูงขึ้น คุณภาพยังไม่สม่ำเสมอ ถึงแม้ว่าแพทย์จะดูแลอย่างเต็มความสามารถ ทำให้นักการเมืองพยายามลดค่าใช้จ่ายด้วยการจำกัดงบประมาณ มีการบังคับใช้เกณฑ์มาตรฐานต่าง ๆ แต่ก็ยังไม่เป็นผล
กลยุทธ์ใหม่คือ การเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ป่วย นั่นคือ การประสบความสำเร็จในการรักษาสูงด้วยค่าใช้จ่ายที่น้อยที่สุด โดยต้องมีการปรับเปลี่ยน จากเน้นที่แพทย์เป็นเน้นที่ผู้ป่วย จากปริมาณและผลกำไร เป็นการรักษาที่ได้ผล จากการรักษาพยาบาลแบบแยกส่วน เป็นสถานที่ที่เหมาะสมกับการดูแลรักษาให้ได้ผลดี
กลยุทธ์ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบที่เกี่ยวเนื่องกันคือ การเน้นที่ผู้ป่วยแทนการเน้นที่แพทย์ การวัดค่าใช้จ่ายและผลการรักษาในผู้ป่วยแต่ละราย ค่าใช้จ่ายแบบเหมารวมในแต่ละรอบการรักษา การดูแลรักษาแบบบูรณาการของสถานพยาบาลแม้อยู่ต่างที่กัน การขยายพื้นที่ให้ครอบคลุม และ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
การปรับเปลี่ยนนี้มีตัวอย่างที่ Cleveland Clinic และ Schon Klinik ในเยอรมันนี ที่ทำแล้วประสบผลสำเร็จ ผลลัพธ์การรักษาออกมาดี กระบวนการมีประสิทธิภาพ และมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
The Strategy That Will Fix Health Care
Michael E. Porter and Thomas H. Lee
ค้นหาแนวความคิดที่มีความหลากหลาย Decision making 3 maruay songtanin
ค้นหาแนวความคิดที่มีความหลากหลาย
การตัดสินใจเป็นเรื่องยาก
มีเพียงบุคคลจำนวนน้อย ที่มีความฉลาดเป็นเลิศ และมีความสามารถในการตัดสินใจได้ดี ที่เหลืออย่างเรา ๆ ท่าน ๆ เพียงแค่เอาตัวรอดได้ก็เก่งแล้ว
จากการทำการวิจัย ผู้ประพันธ์และทีมงานคิดว่า เราสามารถเรียนรู้วิธีการตัดสินใจที่ดีได้ โดยอาศัยการมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้อื่นเรียกว่า การสำรวจสังคม (social exploration)
การสำรวจสังคม
เป็นการมีความสัมพันธ์กับผู้คน เพื่อค้นหาสารสนเทศและความคิดใหม่ ๆ โดยไม่จำเป็นต้องอาศัยผู้ที่เก่งที่สุดหรือความคิดที่ดีที่สุด (the best) แต่เพื่อค้นหาแนวความคิดที่มีความหลากหลาย
แล้วเราจะสรุปวิธีการตัดสินใจที่ดีที่สุดได้อย่างไร? และเราจะมีแนวทางสำคัญที่ค้นหาความคิดหลากหลายเหล่านั้นได้อย่างไร?
บทความนี้ จะไขปัญหาทั้งสองข้อ ให้รับทราบต่อไป
Beyond the Echo Chamber: When making decisions, seek ideas from diverse sources and test them with a wide network of contacts.
by Alex “Sandy” Pentland
Harvard Business Review: November 2013
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่สอง Strategic leadership system 2 maruay songtanin
ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่ 2
Strategic Leadership Systems
Adapted from:
A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework)
By
John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013
กฏ 3 ข้อในการกำหนดอนาคตตนเองและองค์กร 3 laws of performance maruay songtanin
กฏ 3 ข้อ ในการกำหนดอนาคตตนเองและองค์กร
กฏ ไม่ใช่ระเบียบ ข้อแนะนำ หรือขั้นตอน แต่เป็นสิ่งที่เป็นอยู่จริง ไม่ว่าใครจะเชื่อหรือไม่ ก็ไม่เปลี่ยนแปลง เช่น แรงโน้มถ่วงของโลก
กฏทั้ง 3 ข้อนี้ ไม่ใช่เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป เมื่อใช้ร่วมกัน จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคตที่สามารถกำหนดได้
หลักการ
กฏข้อที่ 1 รู้และเข้าใจสถานการณ์ที่เกิดขึ้น (First Law: How people perform correlates to how situations occur to them)
กฏข้อที่ 2 สามารถอธิบายสถานการณ์ได้ (Second Law: How a situation occur arises in language)
กฏข้อที่ 3 สร้างภาพอนาคตเป็น (Third Law: Future-based language transforms how situations occur to people)
Rewriting the Future of Your Organization and Your Life
รางวัล baldrige award 2013
Three U.S. Organizations Honored with the 2013 Baldrige National Quality Award
1. Pewaukee School District, Pewaukee, Wis. (การศึกษา)
2. Baylor Regional Medical Center at Plano, Plano, Texas (การดูแลรักษาสุขภาพ)
3. Sutter Davis Hospital, Davis, Calif. (การดูแลรักษาสุขภาพ)
เจรจาต่อรองให้สำเร็จ
ประโยชน์ของการต่อรอง
เสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ดี (ที่ทำท่าว่าจะแย่)
เพื่อเกิดความยุติธรรม (ของฝ่ายที่ถูกเอาเปรียบ)
อาจพลิกสถานการณ์ (จากแพ้มาเป็นชนะ)
อาจเสียน้อยกว่าที่คาดคิด (ดีกว่าไม่ทำอะไรเลย)
Getting to Yes
: Negotiating Agreement Without Giving In
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton
“The Harvard Negotiation Project
29 ความลับผู้นำ
Jack Welch เคยเป็นประธานและผู้บริหารสูงสุดของ General Electric ที่ได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้นำทางธุรกิจผู้ยิ่งใหญ่คนหนึ่งในยุคสมัยปัจจุบัน
ยุคธุรกิจก่อนหน้านี้เน้นระบบการบริหารแบบ command-and-control แต่ Jack Welch เปลี่ยนแนวทางการบริหารเป็น สายการบริหารที่สั้นลง มีการมอบอำนาจ (empowered)มากขึ้น ทำให้เกิดผลการดำเนินงานที่ดี
29 Leadership Secrets from Jack Welch,
Robert Slater
Abridged from Get Better or Get Beaten,
SECOND EDITION, 2003
Strategic fit expresses the degree to which an organization is matching its resources and capabilities with the opportunities in the external environment.
In addition, strategic fit also examines the resource base of the organization and explores how they can be utilized to achieve maximum benefits.
พิจารณาให้ดีก่อน
การบริหารจัดการแบบใหม่ มีที่มาจากไหนกัน?
บางวิธีมาจากความคิดของนักวิชาการหรือที่ปรึกษา แต่โดยมากจะมาจากผู้บริหารขององค์กร ทดลองแนวคิดใหม่ ๆ ขึ้นมาเอง
ในบางครา ความคิดใหม่ก็นำไปสู่การปรับเปลี่ยนที่ดีขึ้น ทำให้องค์กรมีผลประกอบการที่ดี เช่น Six Sigma และ lean manufacturing ที่กระตุ้นให้ผู้จัดการ มีการพัฒนาคุณภาพและลดรายจ่าย
การนำเข้าความคิดใหม่มีความเสี่ยง ถ้านำมาใช้กับองค์กรที่ยังไม่พร้อม เพราะวัฒนธรรมองค์กร และโครงสร้างขององค์กร ที่ไม่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง
การนำแนวคิดใหม่มาใช้ บางองค์กรก็ได้ผล ส่วนบางองค์กรที่ยังไม่พร้อม อาจเป็นการยากลำบากหรือเกิดผลเสีย
การศึกษาองค์กรอื่นอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ว่าเขามีวิธีคิด และมีการปฏิบัติอย่างไร ทำให้สามารถประหยัดเวลาได้
การพิจารณาอย่างรอบคอบ ทำให้โอกาสประสบผลสำเร็จมีมากขึ้น กระบวนการที่แนะนำในที่นี้ ทำให้เกิดการเรียนรู้ ซึ่งจะเป็นผลดีกับองค์กรในระยะยาว
Beware the next big thing
BEFORE YOU ADOPT A NEW MANAGEMENT IDEA, FIGURE OUT IF IT’S RIGHT FOR YOU.
by Julian Birkinshaw
Julian Birkinshaw is a professor of strategy and entrepreneurship at the London Business School.
Harvard Business Review, May 2014
OKRs วัดสิ่งที่สำคัญ OKRs Measure What Matters.pdfmaruay songtanin
OKRs: วัดสิ่งที่สำคัญ
วัดสิ่งที่สำคัญ (Measure What Matters) เป็นหนังสือเกี่ยวกับการใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (Objectives and Key Results: OKRs) ซึ่งเป็นวิธีการปฏิวัติในการกำหนดเป้าหมาย เพื่อสร้างทางเลือกในธุรกิจ
ในปี ค.ศ. 1999 นักลงทุนร่วมทุนระดับตำนานอย่าง John Doerr ได้ลงทุนเกือบ 12 ล้านดอลลาร์ในสตาร์ทอัพที่มีเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง พลังงานของผู้ประกอบการ และความทะเยอทะยานสูงเสียดฟ้า แต่ไม่มีแผนธุรกิจที่แท้จริง
Doerr แนะนำผู้ก่อตั้งให้รู้จัก OKRs และร่วมกับพวกเขาวางรากฐานของการจัดการ การเริ่มต้นเติบโตจากพนักงานสี่สิบคนเป็นมากกว่า 70,000 คน โดยมีมูลค่าตลาดมากกว่า 600,000 ล้านดอลลาร์
การเริ่มต้นนั้นคือ Google
ตั้งแต่นั้นมา Doerr ก็แนะนำ OKRs ให้กับบริษัทมากกว่า 50 แห่ง ช่วยยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีและองค์กรการกุศลได้เกินความคาดหมายทั้งหมด
ใน OKR model วัตถุประสงค์คือการกำหนดสิ่งที่เราพยายามที่จะบรรลุผล และผลลัพธ์ที่สำคัญคือวิธีการบรรลุเป้าหมายที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านั้น
OKRs เน้นที่ความพยายาม ส่งเสริมการประสานงาน และเพิ่มความพึงพอใจในที่ทำงาน
OKRs เป็นการนำเสนองานที่สำคัญที่สุดขององค์กร จากเป้าหมายของทุกคนตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ไปจนถึง CEO นั้นให้โปร่งใสทั้งสถาบัน
Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
- John E. Doerr
- Publisher : Portfolio; Illustrated edition (April 24, 2018)
Measure What Matters teaches you how to implement tracking systems into your company and life that will help you record your progress, stay accountable, and make reaching your goals almost inevitable.
เครื่องมือสู่ความเป็นเลิศ 2562-2563
เครื่องมือสู่ความเป็นเลิศของ Baldrige (Baldrige Excellence Builder) ช่วยให้องค์กรประเมินทั้งจุดแข็งและโอกาสพัฒนาขององค์กร ด้วยปัจจัยที่สำคัญที่สุดด้านผลการดำเนินการ ขององค์กรที่มีความเป็นเลิศ
เมื่อการประเมินนี้สิ้นสุดลง องค์กรจะมีโอกาสที่ดีขึ้นเพื่อบรรลุพันธกิจ ปรับปรุงผลลัพธ์ และความสามารถในการแข่งขัน
เมื่อองค์กรตอบคำถาม แล้วประเมินการตอบขององค์กร องค์กรจะสามารถระบุจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุง
เมื่อองค์กรรู้จุดแข็งและระบุโอกาสขององค์กร องค์กรก็สามารถสร้างวงจรการปรับปรุงภายในขององค์กรเอง
The Baldrige Excellence Builder self-assessment helps you identify and improve what is critical to your organization’s success. By completing and acting on this assessment, you will be better positioned to accomplish your mission, improve your results, and become more competitive.
The Excellence Builder is based on the more detailed Baldrige Excellence Framework and its Criteria for Performance Excellence.
10 กลเม็ดในการสร้างทีมนวัตกรรม Successful innovation team maruay songtanin
10 กลเม็ดในการสร้างทีมนวัตกรรม
โครงการเพื่อการสร้างนวัตกรรม มักจะประสบความล้มเหลวถึง 90 % เพราะเหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น ?
คำตอบหนึ่งคือ เกิดจากทีมนวัตกรรม (innovation teams) ที่ได้รับมอบหมายให้สร้างนวัตกรรมนั่นเอง
การสร้างทีมให้ประสบความสำเร็จ ถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดประการหนึ่ง
บทความนี้มี 10 กลวิธี ในการสร้างทีมให้มีสมรรถนะสูง เพื่อการเจริญแบบก้าวกระโดดขององค์กร
ลองมโนภาพว่า คุณได้รับมอบหมายให้สร้างทีมนวัตกรรม เพื่อสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ ที่เป็นการเพิ่มรายได้ให้กับองค์กร เพราะองค์กรมีผลิตภัณฑ์ที่เป็นรูปแบบเดิมมานานนับสิบปีแล้ว
ในทางบวก คุณได้รับมอบงบประมาณและมีความเป็นอิสระในการเลือกทีมในฝันได้เอง เพื่อการบรรลุพันธกิจที่ได้รับมอบหมาย
ในขณะเดียวกัน คุณไม่มีเวลามากนัก เพราะเจ้านายก็เร่งรัดอยู่ตลอดเวลา คุณจะเริ่มต้นอย่างไร
Ten Tips for Successful Innovation Teams
By Carl Fudge & Joaquín Roca
Innovation projects are said to fail 90% of the time. Why is this?
Part of the answer lies in the special “innovation teams” who are mandated with finding breakthrough growth in large corporations.
กรอบความคิดแบบเติบโต
จากการวิจัยของ ดร. แครอล ดเว็ค (Carol Dweck) เรื่องกรอบความคิดแบบตายตัวและกรอบความคิดแบบเติบโต (fixed and growth mindsets) ทำให้เราเข้าใจถึงพฤติกรรมที่หลากหลายของแต่ละบุคคล
การค้นพบนี้ มีผลกระทบต่อพฤติกรรมของทีมด้วย และในสถานที่ทำงานก็จะได้รับประโยชน์จากการระบุกรอบความคิดที่โดดเด่นของทีม และเปลี่ยนไปสู่มุมมองที่คำนึงถึงการเติบโต
Growth Mindset
How to help your team develop a growth mindset
การสร้างการเรียนรู้ เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน โดย ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช ในจัดการประชุม HA National Forum ครั้งที่ ๒๐ ในหัวข้อใหญ่ ทางออกระบบสุขภาพไทย (Learning : Key for Sustainability)
Similar to สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน Built to last (20)
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.
7.
Chapter 1 The Best of the Best
Chapter 2 Clock Building, Not Time Telling
Chapter 3 More Than Profits
Chapter 4 Preserve the Core/Stimulate Progress
Chapter 5 Big Hairy Audacious Goals
Chapter 6 Cult-Like Cultures
Chapter 7 Try a Lot of Stuff and Keep What Works
Chapter 8 Home-Grown Management
Chapter 9 Good Enough Never Is
Chapter 10 The End of the Beginning
Chapter 11 Building the Vision
8. 3M, American Express, Boeing, Citicorp (now
Citigroup), Disney, Ford, General Electric,
Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson,
Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip
Morris (now Altria), Proctor & Gamble, Sony,
and Wal-Mart.
11. 1. มีเปาประสงค์ที่กล้าหาญ Big Hairy Audacious Goals
้
(BHAGs)
2. มีวฒนธรรมที่เข้มแข็ง Cult-like Cultures
ั
3. มีการทดลองมากมาย แล้วใช้สิ่งที่เกิดได้ผล Try a
lot of Stuff and Keep What Works
4. มีการบริหารโดยบุคคลภายใน Home-grown
Management
5. สามารถทาให้ดีข้ ึนได้อีก Good Enough Never Is
59. BUILT TO LAST
BUILT TO LAST
Successful Habits of
Visionary Companies
James C. Collins and
Jerry I. Porras
Harper Business
1994,1997, 333 pp.
Summary