3 Articles from Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
23 มกราคม 2557

2. • IDEO’s Culture of Helping
by Teresa Amabile,
Colin M. Fisher, and
Julianna Pillemer
• Building a Game-Changing Talent Strategy
by Douglas A. Ready,
Linda A. Hill, and
Robert J. Thomas
• How Netflix Reinvented HR
by Patty McCord
3 Articles from Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

3. 


IDEO’s Culture of Helping: By making collaborative generosity
the norm, the design firm has unleashed its creativity.
Building a Game-Changing Talent Strategy: The most effective
people policies—like those at BlackRock—drive business
strategy, address concerns across the entire organization, and
add value.
How Netflix Reinvented HR: Trust people, not policies. Reward
candor. And throw away the standard playbook.

4. A help-friendly Organization

5. Executive Summary
 Leaders can do few things more important than encouraging helping behavior within their
organizations. In the highest-performing companies, it is a norm that colleagues support one
another’s efforts to do the best work they can. That has always been true for efficiency
reasons, but collaborative helping becomes even more vital in an era of knowledge work, when
positive business outcomes depend on high creativity in often very complex projects.
 A help-friendly organization has to be actively nurtured, however, because helpfulness among
colleagues does not arise automatically: Competition, pride, or distrust may get in the way.
The trickiness of this management challenge—to increase a discretionary behavior that by
definition must be inspired— makes all the more impressive what the design firm IDEO has
already achieved. Its help-seeking and help-giving culture is behind the firm’s success. But
how has IDEO managed to make helping the norm? To answer this question, the authors spent
two years observing, interviewing people, and conducting surveys at one office of the firm.
 They discovered four keys to building a help-friendly organization that leaders of other
organizations could learn and apply to similar effect.

7. 


IDEO เป็ นบริษทที่มีความเป็ นเลิศ โดยมีความร่วมมือกันของ
ั
บุคลากร เป็ นหนึ่งในปั จจัยของวัฒนธรรมองค์กร ความร่วมมือ
กันโดยได้ผลประโยชน์รวมกัน จะเห็นได้ชดในบริษทที่บุคลากร
่
ั
ั
ต้องใช้ความรูและความคิดสร้างสรรค์ในการทางาน
้
ในการให้ความร่วมมือ ผูรองขอความช่วยเหลืออาจมีมานะ
้้
หรือไม่เชื่อถือในบุคคลที่เป็ นผูให้ความช่วยเหลือ และผูที่ให้
้
้
ความช่วยเหลืออาจคิดว่าเป็ นการเสียเวลาก็ได้
ความท้าทายของพฤติกรรมการให้ความช่วยเหลือกันและกันนี้
ต้องไม่เป็ นการบังคับ แต่ตองเกิดจากแรงบันดาลใจ
้

8. 

จากการทาแผนที่การให้ความร่วมมือ (Helping Map) ของ IDEO
พบว่ามีการช่วยเหลือซึ่งกันและกันในวงกว้างและมีความชุกชุม
สูง ที่แสดงให้เห็นถึงมีการช่วยเหลือกันมาก โดยเฉพาะในงานที่
ต้องใช้นวัตกรรม
กุญแจความสาเร็จมี 4 ประการคือ :
 1. ความมุ่งมั ่นของผูนา (Leadership Conviction)
้
 2. เข้าใจเหรียญทั้งสองด้าน (The Two Sides of the Helping Coin)
 3. มีกระบวนการและบทบาท (Processes and Roles)
 4. องค์กรแบบสบาย ๆ (Slack in the Organization)

9. • หัวลูกศรสีดำ ชี้ ไปยัง
ผูให้ควำมช่วยเหลือ
้
• ลูกศรสีแดง ต่ำงระบุ
ว่ำอีกฝ่ ำยเป็ นผูให้ควำม
้
ช่วยเหลือ
• จุดสีฟ้ำ ตำแหน่ งที่อยู่
สูงคือ ผูอยูระดับสูงกว่ำ
้ ่
ขนำดใหญ่คือ ถูกระบุ
ว่ำ เป็ นผูช่วยเหลือจำก
้
ผูคนจำนวนมำก
้

10. 1. การนาองค์กรที่มุ่งมั ่น
 ผูนาองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง อาจไม่ได้หยิบยกเรื่อง การ
้
กระตุนความช่วยเหลือกัน (encouraging collaborative help)
้
ขึ้นมาเป็ นประเด็นสาคัญ แต่ผนาของ IDEO เน้นเรืองนี้มาก
ู้
่
 ปั ญหายิงซับซ้อน ก็ตองยิงอาศัยความช่วยเหลือมากขึ้น
่
้ ่
 และผูนาควรทาตนเป็ นตัวอย่างที่ดี ในการขอความช่วยเหลือ
้
และเป็ นผูให้ความช่วยเหลือ
้

11. 2. เข้าใจเหรียญทั้งสองด้าน
 บุคลากรอาจไม่แน่ใจในการขอความช่วยเหลือจากผูอื่น กลัวเป็ นหนี้
้
บุญคุณ ผูนาต้องอธิบายบทบาททั้งสองคือ การเป็ นผูขอความ
้
้
ช่วยเหลือ และเป็ นผูให้ความช่วยเหลือ ว่ามีความสัมพันธ์กน
้
ั
 จากผลการศึกษานี้ ความไว้วางใจกันและมีเวลาให้ (Trust and
accessibility) เป็ นปั จจัยที่มีน้ าหนักมากกว่าความเป็ นผูชานาญการ
้
(competence) ในการให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
 ทีมที่มีผลงานออกมาดี เป็ นเพราะสมาชิกรูสึกมีความปลอดภัยที่จะ
้
พูดคุยเรื่องความผิดพลาดและปั ญหาที่เกิดขึ้น บ่อยครั้งที่ผช่วยเหลือ
ู้
้
เป็ นผูที่ไม่ได้รบการมอบหมายตังแต่เริ่มโครงการ
้
ั

12. 3. กระบวนการและบทบาท
 ความช่วยเหลือ (Help) จะถูกกาหนดไว้ในทุกกระบวนการ จนเป็ น
นิสย (habits of mind)
ั
 ทีมอาจประสบปั ญหาเรื่องผูที่ได้รบมอบหมายไม่มาเข้าร่วมประชุม
้
ั
แม้ในกระบวนการไม่ได้ถูกเขียนไว้ แต่เป็ นข้อปฏิบตการแสดงออก
ั ิ
ของพฤติกรรมของ IDEO นั ่นคือการให้ความช่วยเหลือ ต้องมีอยูในใจ
่
ของทุกคน
 โครงการส่วนใหญ่ของ IDEO จะมีผบริหารระดับสูง (senior designers)
ู้
ได้รบมอบหมายให้เป็ นผูช่วยเหลือโครงการ (Helper) เขาเหล่านี้เป็ น
ั
้
ผูเชี่ยวชาญในด้านนั้น ๆ มีประสบการณ์ดานลูกค้าของทีมงาน มี
้
้
เวลาทุมเทให้กบทีมงาน และเข้าประชุมสมาเสมอตลอดโครงการ
่
ั
่

13. 4. องค์กรแบบสบาย ๆ
 การสร้างองค์กรที่ช่วยเหลือกัน (Help-friendly organization) ทาให้
เกิดประสิทธิผลสูง จะไม่เคร่งครัดในกฏระเบียบอย่างสุดโต่ง เพือทา
่
ให้เกิดการช่วยเหลือกัน
 การให้ความเป็ นอิสระตารางการทางานของบุคลากร ทาให้เกิดความ
ช่วยเหลือกันในเวลาที่ไม่น่าเป็ นไปได้ หรือไม่ได้วางแผนมาก่อน เช่น
เวลาเลิกงานแล้ว หรือในวันหยุด
 เพื่อไม่ให้ผช่วยเหลือทางานหนักเกินไป เวลาที่ให้ความช่วยเหลือ
ู้
ผูอื่นโดยไม่ได้รูตวล่วงหน้า ให้ถือเสมือนกับเป็ นเวลาการทางานให้กบ
้
้ ั
ั
ลูกค้า เป็ นการโน้มน้าวให้เกิดความช่วยเหลือเพือนร่วมงานในองค์กร
่

14. เริมต้นการเปลี่ยนแปลง
่
 ถ้าผูนาต้องการให้บุคลากรทางานที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ควร
้
สร้างการช่วยเหลือกันในการทางาน
 เริมจากการเน้นเรืองความร่วมมือกัน มากกว่าการแข่งขันกันเอง
่
่
 ผูนาเป็ นตัวอย่างที่ดี ในการให้ความช่วยเหลือ ร้องขอความ
้
ช่วยเหลือโดยไม่ตองละอาย และเคารพในคาแนะนา
้
 การช่วยเหลือกันในการทางาน เป็ นการยกระดับจิตใจ ให้มี
ความรูสึกดีตอกัน เป็ นแรงกระตุนในการทางาน ซึ่งจากผลสารวจ
้
่
้
พบว่า อัตราการช่วยเหลือกันที่มีมาก ทาให้อตราการลาออก
ั
ลดลง บุคลากรมีความพึงพอใจ และองค์กรมีผลประกอบการที่ดี

15. Driven by purpose, Oriented toward performance, and Guided by principles.

16. Executive Summary
 When most of the world’s financial services giants were stumbling and retrenching in the
aftermath of the 2008 recession, the asset management firm BlackRock was busy charting a
course for growth. Its revenues, profits, and stock price all performed consistently through this
tumultuous period. The authors looked at BlackRock and other game-changing companies—
the Mumbai-based global conglomerate Tata Group, and Envision, an entrepreneurial
alternative energy company based in China—and found significant commonalities.
 These three companies demonstrate the essential attributes of a game-changing organization:
They are driven by purpose, oriented toward performance, and guided by principles. In the
process of conducting interviews with these companies, the authors discovered a fourth thread
that weaves them even more tightly together: Each is supported by a game-changing talent
strategy.
 But, they write, the path to such a strategy seems rife with complexity and ambiguity. How
can both strategy and execution be consistently superior? How can they support a collective
culture yet enable high potentials to thrive as individuals? How can the strategy be global and
local at the same time? And how can its policies endure yet be agile and constantly open to
revitalization? BlackRock’s approach provides the answers.

18. 


ในขณะทีบริษทต่าง ๆ ได้รบผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยใน
่ ั
ั
ปี ค.ศ. 2008 บริษท BlackRock กลับเจริญเติบโตทั้งยอดขาย ผล
ั
กาไร และราคาหุนที่เพิ่มขึ้น
้
BlackRock เน้นการประกอบการที่เป็ นเลิศ โดยมีแนวทาง 4 ประการ
คือ 1.) เป็ นทีไว้วางใจของลูกค้า 2.) เป็ นผูมีความมุ่งมั ่นในผลงาน
่
้
3.) เป็ นนักนวัตกรรม และ 4.) เป็ น BlackRock เพียงหนึ่งเดียว
จากการศึกษา 3 บริษทที่ประสบความสาเร็จ (BlackRock: U.S.A.,
ั
Envision Energy: China, TATA Group: India) พบว่ามีแนวทางที่
เหมือนกันคือ การขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย เน้นการสร้างผลงาน มี
หลักในการนา และมีกลยุทธ์คนเก่งที่เป็ นเยียม (purpose-driven,
่
performance oriented, principles-led, and superior talent strategies)

19. เบื้องหลังความสาเร็จ
 ทีมนาสูงสุดที่มีความมุ่งมั ่น เป็ นแกนหลักในการสร้างและบารุง
จิตใจในเรือง ธุรกิจต้องมาก่อน (business-first mind-set)
่
 ผูนานอกจากเก่งเรืองการบริหารคนเก่ง (talent management) ยัง
้
่
มีหน้าที่เสาะหา พัฒนา รักษาไว้ ของผูนารุนต่อไป
้ ่
 ความมุ่งมั ่นผูนาสามารถแสดงออกได้ ด้วยการสรรหาผูนารุน
้
้ ่
ต่อไป ด้วยกลยุทธ์คนเก่งที่เป็ นเยียม (superior talent strategy)
่

20. 
การทา กลยุทธ์คนเก่งที่เป็ นเยียม ไม่ใช่เรืองง่าย เพราะยังมี
่
่
ความคลุมเครือ และมีความซับซ้อน ทีตองทาให้เกิดความสมดุล
่ ้
4 ประการคือ
1. ทาอย่างไรให้ท้งกลยุทธ์ และการทาให้สาเร็จ ไปด้วยกันเป็ นอย่างดี
ั
2. การสนับสนุ นทั้งวัฒนธรรมการร่วมมือกัน และแต่ละบุคคล ควรทา
อย่างไร
3. ใช้กลยุทธ์ในระดับโลก และระดับท้องถิ่น ในขณะเดียวกันได้อย่างไร
4. นโยบายที่ตองมีท้งความมั ่นคง และมีความคล่องแคล่วพอในการเปิ ด
้
ั
โอกาสให้มีการเกิดขึ้นใหม่ จะทาได้อย่างไร

21. 1. กลยุทธ์และการปฏิบติ
ั
 การมีกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งเป็ นสิ่งจาเป็ นในการแข่งขันกับคู่แข่ง และ
การทาให้สาเร็จให้ดีกว่าคูแข่งก็เป็ นสิ่งจาเป็ นเช่นกัน การรักษา
่
สมดุลของทั้ง 2 สิ่งนี้ เป็ นเรืองยากในหลาย ๆ องค์กร
่
 กลยุทธ์ใช้คนเก่งในการเปลี่ยนเกม (game-changing talent
strategies) มีรูปแบบทางธุรกิจที่เป็ นนวัตกรรม ต้องเสาะหาคน
เก่ง สร้างความผูกพัน พัฒนา และรักษาไว้
 การมีรูปแบบที่ดีทาได้ยาก แต่การหาคนเก่งเข้ามาในองค์กรเป็ น
เรืองท้าทายมาก โดยเฉพาะในยุคตลาดเกิดใหม่
่
 การวางตาแหน่งคนเก่งให้ถูกที่ ถูกเวลา ทาให้ BlackRock เป็ น
องค์กรชั้นแนวหน้า

22. 2. ความร่วมมือกัน และ แต่ละบุคคล
 ผูคนมองหาจุดหมายในชีวิต แต่คนเก่งต้องการมากกว่านั้น เขา
้
ต้องการการเติบโต การทางานที่ตื่นเต้น อาชีพที่น่าสนใจ
 ดังนั้นการทีบริษทมีกลยุทธ์คนเก่งที่เยียมกว่า จะเป็ นการดึงคน
่ ั
่
เก่งเข้ามาร่วมงานด้วย
 บริษทที่เปลี่ยนเกมได้ จะมีคณลักษณะคือ มีความภาคภูมิความ
ั
ุ
เป็ นส่วนรวมสูง และมีการยอมรับการเจริญเติบโตเป็ นรายบุคคล
 ลัทธิส่วนรวม ความร่วมมือ ความไว้วางใจ และการให้การ
ยอมรับ เป็ นความเชื่อพื้นฐานของ BlackRock

23. 3. ระดับโลก และ ระดับท้องถิ่น
 องค์กรมักประกาศว่า เป็ นองค์กรระดับโลกที่แข่งขันในเวทีโลกที่มี
ความสลับซับซ้อน แต่ความเป็ นจริงยังต้องทางานให้ดในระดับ
ี
ท้องถิ่นอยู่ และยังต้องพึ่งพาองค์กรภายนอกด้วย โดยการเป็ น
พันธมิตรด้านกลยุทธ์กน ดังนั้น การระบุ การพัฒนา การสร้างความ
ั
ผูกพัน และการรักษา คนเก่งในท้องถิ่น เป็ นปั จจัยสาคัญที่ทาให้
องค์กรประสบความสาเร็จ
้
 BlackRock มีนโยบายและการปฏิบตในเรื่องคนเก่งทังระดับโลกและ
ั ิ
ระดับท้องถิ่น โดยมีโปรแกรมการค้นหาคนเก่งในระดับโลก (ที่มีการ
สร้างความสัมพันธ์อย่างเข้มแข็งกับมหาวิทยาลัย และโรงเรียน
บริหารธุรกิจในท้องถิ่นด้วย) ทาให้สามารถดึงผูบริหารระดับสูงใน
้
ท้องถิ่นเข้ามาทางานได้

24. 4. ความมั ่นคง และ การมีชีวิตใหม่
 ในบริษทที่เป็ นเลิศ ความเป็ นตานานและความต่อเนื่องเป็ นสิงสาคัญ
ั
่
แต่ยงต้องการให้มีการนาคนเก่งเข้ามา เพื่อสร้างความสดใหม่ให้กบ
ั
ั
ระบบและกระบวนการ รวมถึงการมีกลยุทธ์ใหม่ ๆ
 เพราะบริษทที่ยงใหญ่รูดีว่า ความคล่องตัว (Agile) ทาให้พวกเขา
ั ิ่
้
สามารถเล่นเกมได้นานขึ้น โดยอาศัยกลยุทธ์คนเก่ง เพื่อสร้างองค์กร
้ั
ให้มีทงความมั ่นคง (enduring) และให้ชีวิตใหม่ (regenerative)
 ดังที่ BlackRock แสดงได้จากหลักการคือ เราสร้างความมั ่นใจให้กบ
ั
ลูกค้า (We are a fiduciary to our clients: enduring) และเราเป็ นนัก
นวัตกรรม (We are innovators: regenerative)
 อีกทั้งผูบริหารของ BlackRock มีการวัดผลทุกเรือง ไม่ว่าจะเป็ นการ
้
่
บริหารคนเก่ง การพัฒนา ความผูกพัน การให้รางวัล และชื่อเสียง

25. 1. My company places ‘purpose’ at the heart of its business model.
2. My company has a high performance culture.
3. Leaders in my company follow well-understood guiding principles.
4. Our people policies help drive our business strategy.
5. Our talent management practices are highly effective.
6. Our leaders are completely committed to excellence in talent management.
7. Our leaders are deeply engaged in and accountable for spotting, tracking, coaching,
and developing the next generation of leaders.
8. Our talent practices are strategically oriented, but they also put a premium on
operational efficiency.
9. Our talent practices engender a strong sense of collective purpose and pride yet
work very well for my career as an individual.
10. Our talent practices strike the right balance between global scale and local
responsiveness.
11. My company has a long-standing commitment to people development, but we are
very open to changing our policies when circumstances dictate.

26. 
บริษทที่เปลี่ยนเกมได้ สร้างความสามารถ 3 อย่างไปพร้อมกัน คือ
ั
การขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย เน้นสร้างผลงาน และมีหลักในการนา
(purpose-driven, performance-oriented, and principles-led) เคล็ดลับ
ความสาเร็จอีกประการหนึ่งคือ ความมุ่งมั ่นของผูนา ที่มีตอ กลยุทธ์
้
่
คนเก่งที่เป็ นเยียม (superior talent strategies) โดยอาศัยวัฒนธรรม
่
องค์กร คือ ผูนาพัฒนาผูนารุนต่อไป (leaders developing leaders)
้
้ ่
 พวกเขาเป็ นบริษทระดับโลก แต่มีความเกี่ยวเนื่องกับท้องถิ่น สร้าง
ั
ความร่วมมือกัน แต่ก็สนับสนุนความก้าวหน้าของบุคคล และสุดท้าย
พวกเขามีความกระหายในการทาให้มีชีวิตชีวาใหม่และการเริ่มใหม่
ที่แสดงให้เห็นความเป็ นมาตรฐานสูง ของบริษททีเปลี่ยนเกมได้
ั ่

27. Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and
like HR people last.

28. Executive Summary
 PowerPoint deck about the organization’s talent management strategies, the document went
viral—it’s been viewed more than 5 million times on the web. Now one of those executives,
the company’s longtime chief talent officer, goes beyond the bullet points to paint a detailed
picture of how Netflix attracts, retains, and manages stellar employees.
 The firm draws on five key tenets:
 Hire, reward, and tolerate only fully formed adults. Ask workers to rely on logic and common
sense instead of formal policies, whether the issue is communication, time off, or expenses.
 Tell the truth about performance. Scrap formal reviews in favor of informal conversations. Offer
generous severance rather than holding on to workers whose skills no longer fit your needs.
 Managers must build great teams. This is their most important task. Don’t rate them on
whether they are good mentors or fill out paperwork on time.
 Leaders own the job of creating the company culture. You’ve got to actually model and
encourage the behavior you talk up.
 Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and like HR people last.
Forget throwing parties and handing out T-shirts; make sure every employee understands
what the company needs most and exactly what’s meant by ‘high performance’.”

30. 



ในการนาเสนอเป็ น PowerPoint ที่อธิบายว่า Netflix สร้าง
วัฒนธรรมองค์กรอย่างไร ได้มีผเข้าชมบนเว็บถึง 5 ล้านครั้ง
ู้
Netflix เดิมเป็ นบริษทให้เช่าภาพยนตร์ DVD ผ่านไปรษณีย ์ แล้ว
ั
ปรับมาเป็ นให้เช่าภาพยนตร์โดยการ streaming ผ่าน cloud บน
internet
ในปี ค.ศ. 2013 ราคาหุนเพิ่มขึ้น 3 เท่าตัว ได้รบ Emmy awards
้
ั
3 รางวัล และมีสมาชิกเฉียด 29 ล้านราย
วัฒนธรรมของ Netflix ในการจัดการคนได้เก่ง ความจริงแล้ว
เป็ นเรื่องของสามัญสานึก

31. หลัก 2 ประการที่อยูเหนือทุกสิ่ง
่
 1. เรืองของบุคลากร ให้จางคนเก่งทีสุด (‘A’ players) เท่านั้น
่
้
่
เพราะการมีบุคลากรที่เก่งเป็ นเลิศ อยูเหนือเหตุผลใด
่
 2. ถ้าต้องการมีคนเก่งที่สุดร่วมทีมด้วย เพื่อความยุติธรรมและ
ความสบายใจในการทางานต่อไป สมควรจัดการกับผูที่ไม่มีความ
้
เหมาะสม โดยให้ได้รบค่าชดเชยในการออกจากงานที่คมค่าจน
ั
ุ้
เป็ นที่พอใจของเขา (เชิญออกจากงาน)

32. 1. จ้าง ให้รางวัล และอดทน เฉพาะกับบุคลากรที่วางตนเป็ นผูใหญ่
้
 ให้เลือกจ้างบุคลากรที่เห็นแก่บริษทเหนือสิ่งอื่นใด (company’s
ั
interests first) ที่เข้าใจและสนับสนุนการทางานทีเป็ นเลิศ ซึ่ง
่
ร้อยละ 97 ของบุคคลเหล่านั้นจะทาในสิ่งที่ถูกต้องเสมอ
 พฤติกรรมแสดงความเป็ นผูใหญ่คือ การพูดอย่างเปิ ดใจเกี่ยวกับ
้
ประเด็นต่าง ๆ กับเจ้านาย กับเพื่อนร่วมงาน และกับลูกน้อง
 เพราะบริษท มีนโยบายข้อเดียวคือ ทาเพื่อประโยชน์สูงสุดของ
ั
Netflix (Act in Netflix's best interests.) โดยชี้แจงกับบุคลากรว่า
ทาเสมือนว่าบริษทเป็ นของตนเอง
ั

33. 2. ให้กล่าวความจริงในเรื่องผลงาน
 การกรอกแบบฟอร์มประเมินผลงานของแต่ละบุคคล เป็ นเรื่องที่น่า
เบื่อและไม่มีประโยชน์ในการใช้งานจริง การประเมินอาจทาไปเพือใช้
่
เป็ นหลักฐานในการเลิกจ้าง ทาให้ดมีเหตุผลที่สมควร
ู
 หรือการประเมินเพือปรับปรุงบุคลากรที่เรียกว่า แผนการปรับปรุง
่
เป็ นรายบุคคล ( Performance Improvement Plans หรือ PIPs) ก็ไม่
สัมฤทธิผล เหมือนชื่อเรียก
 แนะนาให้ทาการประเมินแบบ 360 องศา (360-degree reviews)
โดยใช้คาถามง่าย ๆ ว่า ในความเห็นของเขา เพือนร่วมงานคนนั้น ๆ
่
ควรหยุด ควรเริ่มใหม่ หรือควรดาเนินต่อ ในเรืองใด
่
 การกล่าวอย่างเรียบง่ายและซื่อตรงในเรืองผลงาน จะมีผลดีกว่ากรอก
่
แบบฟอร์มการให้คะแนนเต็ม 5 ในเรืองต่าง ๆ ของบุคลากร
่

34. 3. ผูจดการมีหน้าที่สร้างทีมที่ยงใหญ่
้ั
ิ่
 ผูจดการจะถูกถามว่า ในอีก 6 เดือนข้างหน้า เขามีความฝั นว่าทีมงาน
้ั
ทาเรื่องอะไรได้สาเร็จ ผลลัพธ์เป็ นอย่างไร มีอะไรที่เป็ นความ
แตกต่างจากปั จจุบน
ั
 จากนั้น จึงค่อยถามว่า ทักษะที่ตองการในทีมเพือทางานให้สาเร็จมี
้
่
อะไรบ้าง แล้วจะหาทักษะที่ตองการได้อย่างไร โดยไม่ตองคานึงถึง
้
้
ทีมที่มีอยูในขณะนี้
่
 ให้กระตุนผูจดการในเรื่องการสร้างทีมที่ยงใหญ่ ว่าเป็ นหน้าที่ที่สาคัญ
้ ้ั
ิ่
ที่สุดของเขา โดยไม่สนใจว่าเขาเป็ นพี่เลี้ยง เป็ นโค้ช หรือทาเอกสาร
ได้เสร็จตามกาหนดหรือไม่ ทีมที่ยงใหญ่จงสามารถทางานที่ยงใหญ่
ิ่
ึ
ิ่

35. 4. ผูนามีหน้าที่สร้างวัฒนธรรมองค์กร
้
 มี 3 ประเด็นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ที่ผนาต้องให้ความ
ู้
สนใจ คือ
 1. ความเป็ นเลิศที่ผนาต้องการสร้าง แต่ยงไม่ได้รบการเอาใจใส่
ู้
ั
ั
อย่างจริงจัง ผูนาควรประพฤติตนเป็ นตัวอย่างในการสร้าง
้
วัฒนธรรมองค์กร
 2. มั ่นใจว่าบุคลากรเข้าใจกลไกที่ใช้ขบเคลื่อนธุรกิจขององค์กร
ั
 3. ผูนาต้องรูจกแยกแยะวิธีการใช้วฒนธรรมองค์กร ให้
้
้ั
ั
สอดคล้องกับความหลากหลายของบุคลากรในองค์กร

36. 5. การบริหารของฝ่ ายบุคคล ต้องคิดอย่างนักธุรกิจและมีนวัตกรรม
 ฝ่ ายบุคคล ต้องมีแนวคิดแบบนักธุรกิจว่า เรืองอะไรเป็ นสิ่งที่ดี
่
สาหรับบริษท จะมีวิธีการสื่อสารเรืองราวเหล่านั้นอย่างไร เราจะ
ั
่
ทาให้บุคลากรทุกคนเข้าใจเรืองการมุ่งสูความเป็ นเลิศได้อย่างไร
่
่
 เช่น ถ้าบริษทมีโบนัสเรื่องการมีผลงานที่เป็ นเลิศ ให้สุมตัวอย่าง
ั
่
บุคลากรว่าเขารูหรือไม่ว่า เขาต้องทาอะไรที่เป็ นเรืองเฉพาะจึงจะ
้
่
ทาให้เขาได้โบนัสมากขึ้น ถ้าเขาตอบไม่ได้ เป็ นโอกาสพัฒนาของ
ฝ่ ายบุคคล ในการทาให้เขาเหล่านั้นมีความเข้าใจได้อย่างชัดเจน
ในเรื่องที่เขาจาเป็ นต้องทา

37. 

จากการศึกษา 3 บริษท ที่ประสบความสาเร็จในการสร้าง
ั
วัฒนธรรมสูความเป็ นเลิศ คือ IDEO, BlackRock และ Netflix
่
ทั้งสามแห่งจัดเป็ น สถานที่ทางานที่ยงใหญ่ที่น่าทางานด้วย (A
ิ่
Great Place To Work) โดยแต่ละแห่งมีจดแข็งคือ
ุ
 IDEO มีวฒนธรรมองค์กรที่ช่วยเหลือกัน
ั
 BlackRock มีกลยุทธ์การบริหารคนเก่งที่เป็ นเยียม
่
 Netflix มีการบริหารบุคคลที่เป็ นนวัตกรรม

38. Buddha
Indian philosopher & religious leader (563 BC - 483 BC)