กรอบความคิดแบบเติบโต จากการวิจัยของ ดร. แครอล ดเว็ค (Carol Dweck) เรื่องกรอบความคิดแบบตายตัวและกรอบความคิดแบบเติบโต (fixed and growth mindsets) ทำให้เราเข้าใจถึงพฤติกรรมที่หลากหลายของแต่ละบุคคล การค้นพบนี้ มีผลกระทบต่อพฤติกรรมของทีมด้วย และในสถานที่ทำงานก็จะได้รับประโยชน์จากการระบุกรอบความคิดที่โดดเด่นของทีม และเปลี่ยนไปสู่มุมมองที่คำนึงถึงการเติบโต Growth Mindset How to help your team develop a growth mindset

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
15 มีนาคม 2567

2. Adapted from:
How to help your team develop a growth mindset - Work Life by Atlassian
PUBLISHED AUGUST 19, 2022 IN LEADERSHIP
Teams with growth mindsets worry less about looking smart and more about learning.

3. โดยย่อ
• จากการวิจัยของ ดร. แครอล ดเว็ค (Carol Dweck) เรื่องกรอบความคิดแบบตายตัวและกรอบ
ความคิดแบบเติบโต (fixed and growth mindsets) ทาให้เราเข้าใจถึงพฤติกรรมที่หลากหลายของแต่
ละบุคคล
• การค้นพบนี้ มีผลกระทบต่อพฤติกรรมของทีมด้วย และในสถานที่ทางานก็จะได้รับประโยชน์จากการ
ระบุกรอบความคิดที่โดดเด่นของทีม และเปลี่ยนไปสู่มุมมองที่คานึงถึงการเติบโต

4. ทีมที่มีผลงานสูง
 ทีมที่มีผลงานสูงที่คุณเคยพบในอาชีพการงานของคุณ เป็นไปได้ว่า พวกเขามีบางสิ่งที่เหมือนกัน
 ลักษณะเหล่านี้ ฟังดูคุ้นเคยหรือไม่?
▪ พวกเขาไม่กลัวที่จะเสี่ยง แม้ว่าเดิมพันจะสูงก็ตาม
▪ พวกเขามีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และกล้าหาญ ได้รับโอกาสในการเพิ่มทักษะและพิสูจน์ตัวเอง
▪ พวกเขาไม่ได้ผูกพันกับวิธีการทางานแบบเดิม ๆ มากนัก แต่กระตือรือร้นที่จะลองใช้กระบวนการ
เครื่องมือ หรือวิธีการใหม่ๆ แทน
 คุณลักษณะทั้งหมดเหล่านี้ จัดอยู่ในหมวดหมู่เดียว: กรอบความคิดแบบเติบโต (growth mindset)

5. กรอบความคิดแบบตายตัวกับกรอบความคิดแบบเติบโต
 การศึกษาเรื่องกรอบความคิดแบบตายตัวกับกรอบความคิดแบบเติบโตในแต่ละบุคคล ซึ่งริเริ่มโดย
ศาสตราจารย์ ดร. แครอล ดเว็ค (Professor Dr. Carol Dweck) จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด มีข้อมูล
เชิงลึกที่น่าสนใจว่า ความเชื่อของเรากาหนดพฤติกรรม ระดับของความพยายาม ความสามารถใน
การจัดการกับความล้มเหลว และความสาเร็จหรือความล้มเหลวของเรา
 การใช้แนวคิดเดียวกันนี้ เมื่อใช้กับทีม สามารถช่วยสร้างวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์และการ
ขยายตัวได้
 นี่คือสิ่งที่ยอดเยี่ยมมาก ใครๆ ก็สามารถเรียนรู้วิธีเปลี่ยนไปสู่กรอบความคิดแบบการเติบโตได้
แม้กระทั่งทีมที่ติดอยู่ในกรอบความคิดแบบตายตัว

6. ทฤษฎีเกี่ยวกับกรอบความคิดของแครอล ดเว็ค
 ขั้นแรก เรามากาหนดกรอบความคิดของเราก่อน ดร. ดเว็ค กล่าวไว้ว่า คนส่วนใหญ่มีพฤติกรรมที่
สอดคล้องกับกรอบความคิดแบบใดแบบหนึ่ง: แบบตายตัว หรือแบบเติบโต
 ผู้ที่มีกรอบความคิดแบบตายตัวจะคิดว่าเป็นคุณลักษณะมีมาแต่กาเนิด ทุกสถานการณ์คือการยืนยัน
ถึงความฉลาด บุคลิกภาพ หรืออุปนิสัยของพวกเขา สรุปว่า ผู้ที่มีกรอบความคิดแบบตายตัวคิดว่า
ความสาเร็จขึ้ นอยู่กับความถนัด ความฉลาด ความเก่งอะไรบางอย่าง มันคือสิ่งที่มันเป็ นอยู่แล้ว

7.  ผู้ที่มีกรอบความคิดแบบเติบโตเชื่อว่า ความสาเร็จนั้นถูกกาหนดโดยความพยายาม
 ใน Ted Talk ของเธอ Dweck อธิบายว่า คาที่สามารถกาหนดกรอบความคิดแบบการเติบโตคือ ฉันยัง
ไม่ได้เรียนรู้วิธีทาสิ่งนั้น ฉันยังไม่เชี่ยวชาญเรื่องนั้น ฉันยังไม่เข้าใจเรื่องนั้น
 ทุกอุปสรรคให้โอกาสในการเรียนรู้ บุคคลที่มีกรอบความคิดแบบเติบโต จะฟื้ นตัวจากความผิดพลาด
ได้อย่างรวดเร็ว โดยตระหนักว่า ความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้

8.  Dweck กล่าวว่า ทัศนคติเหล่านี้ เริ่มปรากฏให้เห็นตั้งแต่เนิ่น ๆ เมื่อพวกเราส่วนใหญ่ยังเรียนอยู่ในชั้น
ประถมศึกษา ด้วยกรอบความคิดแบบเติบโต พวกนักเรียนเข้าใจว่า พรสวรรค์และความสามารถ
ของตนเองสามารถพัฒนาได้ ผ่านความพยายาม การสอนที่ดี และความพากเพียร และ พวกเขา
ไม่ได้คิดว่าทุกคนต้องเหมือนกัน หรือใครๆ ก็เป็นไอน์สไตน์ได้ แต่พวกเขาเชื่อว่า ทุกคนจะฉลาดขึ้ น
ได้ หากพวกเขาได้ลงมือทา

9. ทีมก็มีกรอบความคิดเช่นกัน
 ในบทความที่ Dweck ร่วมประพันธ์ให้กับ Harvard Business Review เธอและเพื่อนร่วมงานได้อธิบาย
ว่า ในที่ทางาน ผู้จัดการและวัฒนธรรมองค์กรมักจะส่งสัญญาณให้พนักงานทราบว่า แนวคิด
ประเภทใดที่มีคุณค่าต่องาน เช่น พนักงานควรให้ความสาคัญเป็นเอกเทศ หรือเปิดรับสิ่งใหม่ๆ
 กุญแจสาคัญคือ การปลูกฝังวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นไปที่การได้รับความรู้และการขยายชุดทักษะ แทนที่
จะให้รางวัลแก่ "พนักงานระดับดาว"
 Dweck อธิบายดังนี้ : เมื่อทั้งบริษัทยอมรับกรอบแนวคิดแบบการเติบโต พนักงานจะรู้สึกมีพลังและ
ความมุ่งมั่นมากขึ้ น ได้รับการสนับสนุนจากองค์กรมากขึ้ น สาหรับการทางานร่วมกันและการสร้าง
นวัตกรรม

10. กรอบความคิดใดที่ขับเคลื่อนทีมของคุณ?
 คุณจะบอกได้อย่างไรว่า คนของคุณมีกรอบความคิดแบบเติบโต?
 มี "T" สี่ตัวที่คุณสามารถใช้เพื่อค้นหา

11. การติดตามและความไว้วางใจ (Tracking vs. trust)
 ทีมประเมินประสิทธิภาพการผลิตและมูลค่าที่เพิ่มขึ้ นอย่างไร?
 การติดตาม (ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวัดผลลัพธ์ ชั่วโมงการทางาน และกล่องกาเครื่องหมาย) หรือความ
ไว้วางใจ (ซึ่งขึ้ นอยู่กับความเชื่อที่ว่า เพื่อนร่วมทีมจะทางานในสิ่งที่สาคัญและจาเป็น เนื่องจากทุก
คนทางานเพื่อการแบ่งปัน และมีเป้าหมายร่วม)
 กรอบความคิดที่ตายตัวในทีมปรากฏออกมา เมื่อผู้คนมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่ทาเสร็จแล้ว ส่วนกรอบ
ความคิดแบบเติบโตคือ สมาชิกในทีมยอมรับความไว้วางใจ และมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบ (outcomes)
แทนที่จะเป็นผลลัพธ์ (outputs)

12. จากบนลงล่างเทียบกับความโปร่งใส (Top-down vs. transparency)
 ข่าวสารไหลเวียนภายในทีมและบริษัทของคุณอย่างไร?
 แนวทางจากบนลงล่างหมายความว่าการตัดสินใจ ความรับผิดชอบ และลาดับความสาคัญจะถูก
ตัดสินใจโดยผู้ที่อยู่ในตาแหน่งผู้นาระดับสูง แนวทางที่โปร่งใสหมายความว่า ทุกคนสามารถเข้าถึง
ข้อมูลสาคัญที่จาเป็นสาหรับการตัดสินใจ และใช้ในการจัดลาดับความสาคัญได้
 กรอบความคิดแบบตายตัวจะให้กระแสข้อมูลจากบนลงล่าง ในขณะที่กรอบความคิดแบบเติบโตจะ
ให้ความสาคัญกับความโปร่งใส โดยไว้วางใจว่าสมาชิกทุกคนในทีม มีบางสิ่งที่มีคุณค่าที่จะสนับสนุน
การทางานส่วนรวมอยู่ในมือ

13. การนากรอบความคิดการเติบโตเป็นทีมมาใช้ประโยชน์
 หากต้องการเปลี่ยนทีมของคุณไปสู่กรอบความคิดแบบเติบโต ให้ทาตามเคล็ดลับสี่ข้อดังนี้

14. 1. เริ่มอย่างช้า ๆ (Start slow)
 บางทีมประสบความสาเร็จในการทางานด้วยกรอบความคิดที่ตายตัว โดยเฉพาะทีมที่มีหน้าที่และ
ขั้นตอนการทางานที่คาดเดาได้ หากสิ่งนั้นเป็ นจริงสาหรับทีมของคุณ อาจไม่เหมาะสมที่จะเรียกร้อง
ให้มีการยกเครื่องวิธีการทางานใหม่ทั้งหมด แต่คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ
น้อยๆ เพื่อปลูกฝังกรอบความคิดแบบเติบโต
 จุดเริ่มต้นที่ง่ายอย่างหนึ่งคือการแบ่งปันข้อมูล แม้ว่าจะมีหน้าที่หรือขั้นตอนการทางานที่แน่นอน การ
ให้ข้อมูลแก่ทุกคนในทีมและบริษัท เกี่ยวกับวิธีการทางาน จะทาให้ทีมของคุณพร้อมสาหรับการ
เติบโต

15. 2. วัดผลลัพธ์ ไม่ใช่จานวนชั่วโมง (Measure outcomes, not hours)
 บุคคลที่มีกรอบความคิดแบบเติบโตชอบการถูกตัดสินจากผลลัพธ์ ไม่ใช่ตัวชี้ วัดที่ไร้สาระ เช่น ชั่วโมง
การทางาน มีคาเรียกสิ่งนี้ ด้วยว่า: การทางานโดยอาศัยความไว้วางใจ (trust-based working)
 Dr. Michael Ilgner หัวหน้าฝ่ ายทรัพยากรบุคคลระดับโลกของ Deutsche Bank อธิบายในการให้
สัมภาษณ์กับ World Economic Forum ว่า วิธีเก่าคือการที่ผู้คนเข้ามา ทางานตามเวลา แล้วจากไป แต่
ด้วยวิธีใหม่นี้ คุณจะมอบความรับผิดชอบให้กับผู้คน - 'ภายในพรุ่งนี้ เราต้องการให้กลยุทธ์นั้นเสร็จ'
- จากนั้นปล่อยให้พวกเขาใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ

16. 3. จากค่าเริ่มต้นไปสู่ความโปร่งใส (Default to transparency)
 ด้วยการเข้าถึงข้อมูลแบบเปิ ดจะช่วยให้ทีมของคุณทางานได้ดีขึ้ น สิ่งที่เลวร้ายที่สุดคือ ความลับเป็น
การทาลายแรงจูงใจอย่างดีที่สุด ทาให้การทางานช้าลง เนื่องจากผู้คนรอการอนุญาตในการเข้าถึงไฟล์
 เอกสารทุกฉบับในทีมของคุณหรือพื้นที่บรรจบกันของบริษัทนั้น เป็นสิ่งที่สมาชิกในทีมและเพื่อน
ร่วมงานคนอื่นๆ สามารถดูได้ (เว้นแต่คุณจะเลือกที่จะจากัดการเข้าถึง) สิ่งนี้ ช่วยให้ทีมตัดสินใจได้
เร็วขึ้ น และทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้ น
 แน่นอน คุณสามารถใช้การตั้งค่าการอนุญาตเพื่อทาให้เอกสารที่จาเป็ นเป็ นการส่วนตัวได้ แต่ระบบที่
ดีทาให้คุณไม่ต้องกังวลว่า เพื่อนร่วมงานจะไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลที่เขาต้องการได้

17. 4. การออกแบบเพื่อนวัตกรรม (Design for innovation)
 กรอบความคิดในการเติบโตในทีมของคุณกระตุ้นให้บุคคลพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และนั่นเป็นสิ่งที่ดี
สาหรับธุรกิจของคุณ เนื่องจากบริษัทต่างๆ จะต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้อยู่รอดได้
 กรอบความคิดแบบตายตัวจะแสดงออกมเป็นความกลัวในการลองสิ่งใหม่ๆ เนื่องจากอาจเกิดความ
ล้มเหลวได้ แต่จริงๆ แล้ว ความล้มเหลวคือสิ่งที่ควรยกย่อง เพราะมันนาไปสู่การเติบโต
 คุณส่งเสริมนวัตกรรมได้โดยการออกแบบโอกาสในการสร้างสรรค์ การสนับสนุนให้พนักงานทางาน
นอกเขตความสะดวกสบายของตนโดยไม่ต้องกลัวผลที่ตามมา นี่เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการ
ปลูกฝังกรอบความคิดแบบการเติบโต

18. —Carol Dweck