เรียนรู้จากกูรูด้านบริหาร Peter Ferdinand Drucker เป็นชาว Austrian-born American เป็นที่ปรึกษา นักการศึกษา และผู้ประพันธ์ตำรา เกี่ยวกับปรัชญาและการปฏิบัติ ในเรื่องการบริหารจัดการยุคใหม่ ชาตะ: 19 พ.ย. ค.ศ. 1909, Vienna, Austria มรณะ: 11 พ.ย. ค.ศ. 2005, Claremont, California, United States การศึกษา: Johann Wolfgang Goethe University of Frankfurt am Main รางวัล: Presidential Medal of Freedom ทฤษฎีทางธุรกิจ Drucker เชื่อว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ ของบริษัทที่ตั้งขึ้นมา หรือที่กำลังดำเนินการอยู่ขึ้นกับ: 1. สมมุติฐานด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Assumptions about the environment of the organization) 2. สมมุติฐานด้านพันธกิจขององค์กร (Assumptions about the specific mission of the organization) 3. สมมุติฐานด้านความสามารถหลัก (Assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization’s mission) 5 ประเด็นพิจารณา ของการนำเสนอนี้ 1. การจัดระบบเพื่อความสำเร็จทางธุรกิจ (Organizing for Success in Business) 2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบัติ (The Art of Management in Practice) 3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์และการควบคุมตนเอง (Managing by Objectives & Self-control) 4. การจัดการนวัตกรรม (Harnessing the Power of Innovation) 5. การจัดการความรู้ (Responsible Knowledge Management) Peter drucker: The Great Pioneer Of Management Theory And Practice

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
21 พฤศจิกายน 2556

2. By
Robert Heller
Published By Dorling Kindersley Ltd., London 2001
ISBN: 0789451581; 1st edition (April 1, 2000)
112 pages

3. 




Peter Ferdinand Drucker เป็ นชาว Austrian-born
American เป็ นที่ปรึกษา นักการศึกษา และ
ผูประพันธ์ตารา เกี่ยวกับปรัชญาและการปฏิบติ
้
ั
ในเรื่องการบริหารจัดการยุคใหม่
ชาตะ: 19 พ.ย. ค.ศ. 1909, Vienna, Austria
มรณะ: 11 พ.ย. ค.ศ. 2005, Claremont,
California, United States
การศึกษา: Johann Wolfgang Goethe University
of Frankfurt am Main
รางวัล: Presidential Medal of Freedom

4. ทฤษฎีทางธุรกิจ
Drucker เชื่อว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ ของบริษทที่ต้งขึ้นมา หรือที่กาลัง
ั ั
ดาเนินการอยูข้ ึนกับ:
่
 1. สมมุตฐานด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Assumptions about
ิ
the environment of the organization)
 2. สมมุตฐานด้านพันธกิจขององค์กร (Assumptions about the
ิ
specific mission of the organization)
 3. สมมุตฐานด้านความสามารถหลัก (Assumptions about the
ิ
core competencies needed to accomplish the organization’s
mission)

5. 5 ประเด็นพิจารณา ของการนาเสนอนี้
 1. การจัดระบบเพื่อความสาเร็จทางธุรกิจ (Organizing for
Success in Business)
 2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบติ (The Art of Management
ั
in Practice)
 3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์และการควบคุมตนเอง
(Managing by Objectives & Self-control)
 4. การจัดการนวัตกรรม (Harnessing the Power of Innovation)
 5. การจัดการความรู ้ (Responsible Knowledge Management)

6. 1. การจัดระบบเพื่อความสาเร็จทางธุรกิจ

7. โครงสร้างแบบกระจายอานาจ
 ในปี ค.ศ. 1946 Drucker ประพันธ์หนังสือ ‘Concept of the
Corporation’”กล่าวถึง บริษท GM (General Motors) ที่ให้ความ
ั
เป็ นอิสระกับแผนกต่าง ๆ (ซึ่งการบริหารลักษณะนี้ ยังไม่เป็ นที่
นิยมในขณะนั้น) อย่างไรก็ตาม ยังมีการตัดสินใจสาคัญ ๆ ที่
แผนกต้องอาศัยสานักงานใหญ่คือ การเงิน ราคาขาย ค่าแรง
และการลงทุน
 Drucker เชื่อว่าการกระจายอานาจเป็ นส่วนสาคัญของความสาเร็จ
 เขาเป็ นคนค้นคิดคาศัพท์ ‘profit center’”คือ แผนกต่าง ๆ ที่มี
ความรับผิดชอบสูงต่อผลลัพธ์

8. ชุมชนปกครองตนเองในโรงงาน
 Drucker เชื่อในเรื่อง การมอบอานาจ (empowerment) และ
แนะนาให้ GM จัดตั้ง ชุมชนปกครองตนเองในโรงงาน (selfgoverning plant community) ที่สมาชิกมีสิทธิมีเสียงในการ
ตัดสินใจ เพื่อทาให้พนักงานมีความภูมิใจในการทางาน
 เขาวิจารณ์การทางานแบบสายพาน ว่าเป็ นระบบที่ไม่มี
ประสิทธิภาพ เพราะความเร็วขึ้นกับคนที่ทางานทีชาที่สุด และ
่ ้
การทางานซ้า ๆ ทาให้ผลิตภาพลดลง

9. ทฤษฎีทางธุรกิจ
 Drucker ระบุว่า ทฤษฎีทางธุรกิจ (theory of a business) คือ ชุด
ของสมมุตฐานที่องค์กรสร้างขึ้น และดาเนินการตามนั้น
ิ
ประกอบด้วย:
 สมมุติฐานเรื่อง สิ่งแวดล้อม พันธกิจ และความสามารถหลัก ต้องเป็ นจริง
 สมมุติฐานทั้งสามต้องเข้ากันได้ดี
 ทฤษฎีทางธุรกิจนี้ ต้องรูและเข้าใจทั ่วทั้งองค์กร
้
 ทฤษฎีทางธุรกิจ ต้องทดสอบสมาเสมอ และเปลี่ยนแปลงได้ถาจาเป็ น
่
้

10. มาตรการป้ องกันความล้มเหลวของทฤษฎีทางธุรกิจ มี 2 ประการคือ:
 การท้าทายสถานะปั จจุบนทีว่าดีแล้ว (Challenge the status quo) ทุก
ั ่
3 ปี องค์กรต้องท้าทายทุกผลิตภัณฑ์ ทุกบริการ ทุกนโยบาย ทุก
ช่องทางจาหน่าย ด้วยคาถามว่า ถ้าเราต้องเริ่มใหม่ เราจะทาอะไรที่
ต่างไปจากเดิม
 ให้ศึกษาความเป็ นไปของโลกภายนอก (Study what is going on
outside the business) “การเปลี่ยนแปลง น้อยครั้งนักที่จะเกิดใน
องค์กรเอง หรือลูกค้าขององค์กร”
 Drucker เชื่อว่า ถ้าองค์กรยังคงยึดถือวัตถุประสงค์เดิม ๆ ขององค์กร
จะทาให้ลาสมัย องค์กรต้องทบทวนปั จจัย ด้านสิ่งแวดล้อม พันธกิจ
้
และความสามารถหลัก อย่างสมาเสมอ
่

11. จากทฤษฎีสูการปฏิบติ
่
ั
 ให้ใช้เวลาในการตัดสินใจอย่างพอเพียงและรอบคอบ ในเรื่องทีมี
่
ผลกระทบกับบุคคล
 มั ่นใจว่าบุคลากรทุกคน เข้าใจในธุรกิจที่กาลังดาเนินการอยู่
 ศึกษาโลกภายนอก รวมถึงลูกค้าและที่ไม่ใช่ลกค้า
ู
 ถ้าธุรกิจโตเร็วมาก ให้ทบทวนสมมุตฐานใหม่
ิ
 มองและเรียนรูจากความสาเร็จ ของผูอื่นและของตนเอง
้
้
 และเรียนรูจากความล้มเหลว โดยเฉพาะของตนเอง
้

12. 2. ศิลปะของการบริหารในทางปฏิบติ
ั

13. ขอบเขตการบริหาร
 Drucker กล่าวว่า การบริหารเป็ นศิลปะไม่ใช่วิทยาศาสตร์ ที่อาศัย
การบูรณาการของความรูทุกสิ่งทุกอย่างเข้าด้วยกัน
้
 แม้ว่าเขาจะมีพ้ ืนฐานเป็ นนักสถิติ และให้ความสาคัญด้านการเงิน แต่
เขาคิดว่า การบริหาร คือ การบูรณาการของระเบียบวินย (an
ั
integrating discipline)
 Drucker เชื่อว่าทุกองค์กรมีความคล้ายคลึงกันมากกว่าแตกต่างกัน
คือ มีหลักการที่เหมือนกัน ต่างกันตรงรายละเอียดการปฏิบติ และทุก
ั
องค์กรมีปัญหาเหมือนกัน คือ เรื่องของคน
 เขามีความเชื่อว่า การบริหารคือ การนาองค์กรที่มีเป้ าประสงค์หลัก
โดยการใช้ความเข้มแข็งและความรูของบุคลากร เพื่อเพิ่มผลผลิต
้

14. ความสาคัญของลูกค้า
 Drucker กล่าวว่า ธุรกิจ ควรเป็ นการจัดระบบเพื่อทาให้ลกค้าเกิด
ู
ความพึงพอใจ
 เรืองทานองนี้ปรากฏอยูทั ่วไปในงานประพันธ์ของเขาว่า พื้นฐาน
่
่
หลักของธุรกิจ คือ ค่านิยมที่มุ่งเน้นลูกค้า และการตัดสินใจของ
ลูกค้า ดังนั้น นโยบายและกลยุทธ์ตองเริมต้นที่จดนี้ (The
้ ่
ุ
foundations have to be customer values and customer decisions.
It is with those that management policy and management
strategy increasingly will have to start.)

15. หน้าที่หลัก 5 ประการของผูจดการ
้ั
้
 1. ผูจดการเป็ นคนตังวัตถุประสงค์ (A manager sets objectives) และสื่อสาร
้ั
วัตถุประสงค์น้ ีให้บุคลากรที่เกี่ยวข้องได้รบรู ้
ั
 2. ผูจดการเป็ นผูจดระบบ (A manager organizes) เขาเป็ นคนตัดสินใจ ว่า
้ั
้ั
งานประกอบด้วยอะไรบ้าง และมอบหมายให้ใครทาหน้าที่อะไร
 3. ผูจดการเป็ นผูสร้างแรงจูงใจ (A manager motivates people) โดยการ
้ั
้
กาหนดค่าชดเชย การเลื่อนขั้น สร้างขวัญและกาลังใจให้กบบุคลากร
ั
 4. ผูจดการเป็ นผูวดผลงาน (A manager measures performance) เขาเป็ นผู ้
้ั
้ั
กาหนดผลงานของแต่ละบุคคล และทาให้มีความสอดคล้องกับหน่วยงาน
และขององค์กร
 5. ผูจดการมีการพัฒนาตนเองและผูอื่น (A manager develops himself and
้ั
้
others)

16. การประเมินตนเอง
 เราคือใคร ?
 อะไรคือจุดแข็งของเรา?
 เราทางานอย่างไร?
 เราขึ้นกับใคร?
 เรามีส่วนช่วยอะไรบ้าง ?
การประเมินหน่วยงาน
 หน้าที่ของหน่วยคืออะไร?
 ทรัพยากรของหน่วยมี
อะไรบ้าง?
 หน่วยทางานอย่างไร ?
 เราทาหน้าทีอะไรในหน่วย?
่
 ผูอื่นทาหน้าที่อะไรในหน่วย?
้

17. การวิเคราะห์รายงานป้ อนกลับ
 1. เมื่อตัดสินใจทาอะไร ให้บนทึกความคาดหวังของผลลัพธ์ที่จะ
ั
เกิดขึ้น
 2. ทบทวนผลลัพธ์ตามกาหนดห้วงเวลาเป็ นระยะ เทียบเคียงกับ
ความคาดหวังที่ต้งไว้
ั
 3. ใช้รายงานป้ อนกลับเป็ นตัวแนะนาและตัวกระตุน เพื่อเสริม
้
จุดแข็งและกาจัดจุดอ่อน

18. การวัดผลงาน
 Drucker แนะนาให้ใช้ การตรวจสอบทางธุรกิจ (business audits)
เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน ไม่เพียงแต่ใช้ตววัดด้าน
ั
การเงินเพียงอย่างเดียว แต่ควรใช้ตาแหน่งในตลาด และ
ความสามารถด้านนวัตกรรม ประกอบการพิจารณาด้วย
 เขายังแนะนาว่า ผูจดการควรรูเกี่ยวกับค่าใช้จายของ ห่วงโซ่ทาง
้ั
้
่
ธุรกิจทั้งระบบ (entire economic chain) รวมถึงราคาที่คิดกับ
ลูกค้าด้วย

19. เครื่องมือการวินิจฉัยธุรกิจ :
 1. สารสนเทศพื้นฐาน (Foundation information) เช่น เงินสดหมุนเวียน
้
ยอดขาย และอัตราส่วนทางการเงินทังหลาย ที่ใช้คนหาและแก้ปัญหา
้
 2. สารสนเทศด้านผลผลิต (Productivity information) เช่น ค่าแรง การ
วิเคราะห์การเพิ่มคุณค่าทางเศรษฐกิจที่คมกับการลงทุน รวมถึงการ
ุ้
เทียบเคียงกับคู่แข่งขัน
 3. สารสนเทศด้านความสามารถหลัก (Competence information) ได้แก่
ตัววัดผลความสามารถด้านนวัตกรรม และความสามารถหลักของ
องค์กร
 4. สารสนเทศด้านการจัดสรรทรัพยากร (Resource-allocation
information) คือ ตัววัดผลตอบแทนการลงทุน ระยะเวลาการชาระหนี้
ค่าเสื่อมราคา

20. จากทฤษฎีสูการปฏิบติ
่
ั
 ทาให้มั ่นใจได้ว่า มีการสื่อสารที่ดีทั ่วทั้งองค์กร
 ใช้ประโยชน์จากรายงานป้ อนกลับ เพื่อเสริมจุดแข็ง
 ควบคุมประสิทธิภาพการทางานด้วย การตรวจสอบทางธุรกิจ
(business audit)
 ศึกษาค่าใช้จาย จนถึงราคาที่ลกค้ายอมจ่าย
่
ู
 ใช้ตววัดผลหลาย ๆ ตัว ไม่ใช่เพียงตัวเดียว
ั
 ตั้งความคาดหวังกับผลงานของบุคลากร และทางานอย่างเป็ น
ระบบ
 พัฒนา ความฉลาดทางธุรกิจ (business intelligence) ที่เกี่ยวกับคู่
แข่งขันที่แท้จริง และคู่แข่งขันในอนาคต ทั ่วทั้งโลก

21. 3. การจัดการโดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ และการ
ควบคุมตนเอง

22. ระบบการบริหารจัดการแบบบูรณาการ
6 ขั้นตอนของการบริหารแบบมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ (MBO: Management
by Objectives) ซึ่งเป็ นระบบบริหารจากบนลงล่าง ที่นิยมกันมาก คือ
 1. ระบุวตถุประสงค์ขององค์กรโดยรวม
ั
 2. วิเคราะห์เป้ าหมาย และมอบหมายงานให้ผจดการแต่ละส่วน
ู้ ั
รับผิดชอบ
้
 3. ตังมาตรฐานของผลงาน
 4. ทาข้อตกลง และระบุวตถุประสงค์ที่ชดเจน
ั
ั
 5. ระบุเป้ าหมายของแต่ละบุคคล ที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ
องค์กร
 6. จัดระบบสารสนเทศ เพือตรวจสอบการบรรลุผลของแต่ละ
่
วัตถุประสงค์

23. มุมมองของผลลัพธ์ที่สาคัญ
ในหนังสือ The Practice of Management (1954) Drucker กล่าวถึง 8
ตัววัดผลที่สาคัญคือ:
 Marketing
 Innovation
 Human Organization
 Financial Resources
 Physical Resources
 Productivity
 Social Responsibility
 Profit Requirements

24. การบริหารตนเอง
Drucker ให้คาแนะนาดังนี้
 การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล (On effective decision-making): ให้แยก
เหตุการณ์เป็ น ที่เกิดซ้ ากับที่ไม่เคยเกิดมาก่อน เหตุการณ์ที่เคยเกิด
ให้แก้ดวยระบบ เหตุการณ์ที่ไม่เคยเกิด ให้แก้เป็ นเรื่อง ๆ ไป
้
 การปรับปรุงผลงาน (On improving performance): ให้รูจกตัวตนว่า
้ั
ถนัดการรับสารสนเทศแบบใด ว่าเป็ นแบบรายงานเป็ นลายลักษณ์
อักษร หรือแบบปากเปล่า ไม่ตองเปลี่ยนสิ่งที่ตนเองถนัด
้
 การรูตนเอง (On knowing yourself): ให้ทางานในองค์กรที่มีค่านิยมที่
้
ตรงกับของตนเอง โดยถามว่า เรามีส่วนช่วยในเรื่องอะไรได้บาง
้

25. จากทฤษฎีสูการปฏิบติ
่
ั
 ไม่มีสิ่งที่ถูกต้องที่สุดเพียงอย่างเดียว ในการบริหารบุคคล
 เพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด จัดสรรทรัพยากรให้กบโอกาส ไม่ใช่เพื่อ
ั
แก้ปัญหา
 รูพนธกิจขององค์กร และมีความเชื่อมั ่น
้ ั
 รูว่าตนเองสมควรทาอะไร อย่างไร แล้วลงมือทา
้
 รูจกตนเองว่าเป็ นคนตัดสินใจ หรือเป็ นผูให้คาแนะนา
้ั
้
 เรียนรูวิธีการบริหารตนเอง และช่วยผูอื่นได้เรียนรูดวย
้
้
้ ้
 ถามตนเองว่าสมควรทาอย่างไร มากกว่าทาตามคาสั ่งอย่าง
เคร่งครัด

26. 4. การจัดการนวัตกรรม

27. การค้นหาการเปลี่ยนแปลง
โอกาสที่เกิดขึ้นภายในองค์กรหรืออุตสาหกรรม มี 4 ประการคือ
 สิ่งที่ไม่ได้คาดหวัง (The unexpected) ได้แก่ ความสาเร็จ ความ
ล้มเหลว หรือเหตุการณ์ภายนอก ที่ไม่ได้คาดหวังไว้
 ความไม่สอดคล้องกัน (The incongruity) ระหว่างความเป็ นจริงที่
เกิดขึ้น กับความเป็ นจริงที่น่าจะเป็ น (ought to be)
 นวัตกรรมที่เกิดจากความต้องการของกระบวนการ (Innovation based
on process need)
 การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างอุตสาหกรรมหรือการตลาด ที่ไม่มี
ใครเฉลียวใจ (Changes in industry structure or market structure that
catch everyone unaware)

28. แหล่งของการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก
Drucker ระบุ 3 แหล่งของการเปลี่ยนแปลงคือ:
 การเปลี่ยนแปลงด้านประชากร (Demographics or population
changes)
 การเปลี่ยนแปลงด้านการรับรู ้ อารมณ์ และความหมาย
(Changes in perception, mood and meaning)
 ความรูใหม่ ทั้งที่เป็ นวิทยาศาสตร์และไม่ใช่วิทยาศาสตร์ (New
้
knowledge, both scientific and non-scientific)

29. หลักการของนวัตกรรม
 Drucker เชื่อว่า นวัตกรรมเป็ นผลจาก การวิเคราะห์ ระบบ และ
การทางานหนัก เขาได้แนะนา 5 สิ่งที่ควรทา คือ :
 1. การวิเคราะห์โอกาส
 2. ออกไปดู ถาม แล้วฟั ง
 3. ทาให้เรียบง่าย ใส่ใจตลอดเวลา
 4. เริมเล็ก ๆ ก่อน ทาทีละอย่างโดยเฉพาะเจาะจง
่
 5. มุ่งสูความเป็ นผูนาด้านตลาด
่
้

30. รูธุรกิจอย่างทะลุปรุโปร่ง
้
 Drucker แนะนาให้ใช้ 4 คาถาม คือ:
 1. ผลิตภัณฑ์น้ ี จะยังคงเติบโตอีกนานหรือไม่?
 2. ผลิตภัณฑ์น้ ี จะธารงอยูในตลาดได้อีกนานเท่าใด?
่
 3. อีกนานหรือไม่ที่ผลิตภัณฑ์น้ ี จะเสื่อมความนิยม และด้วย
อัตราเร็วเท่าใด?
 4. เมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์น้ ี จะล้าสมัย?
 คาตอบเหล่านี้จะระบุช่องว่าง ระหว่างวัตถุประสงค์ของบริษท
ั
และสิ่งที่เกิดขึ้นจริง นวัตกรรมจะมาช่วยปิ ดช่องว่างนี้ได้

31. การจัดการกับความเสี่ยงใหม่ที่อาจเกิดขึ้น
4 หัวข้อในการจัดการกับความเสี่ยง
 1. การมุ่งเน้นตลาด (Market focus) มีความอ่อนตัวพอ ที่จะระบุ
ความผิดพลาด แล้วรีบเปลี่ยนวิกฤตให้เป็ นโอกาส
 2. พยากรณ์ดานการเงิน (Financial foresight, especially in
้
planning for cash flow and capital needs ahead) อย่าเน้นผลกาไร
อย่างเดียว ให้จดลาดับความสาคัญคือ มีรูปแบบการควบคุม การ
ั
มีเงินสดหมุนเวียน และมีเงินลงทุน ซึ่งเป็ นสิ่งจาเป็ นของธุรกิจ
 3. สร้างทีมบริหารให้พร้อม ก่อนเกิดสถานการณ์เสี่ยง
 4. การตัดสินใจของผูก่อตั้ง เป็ นสิ่งสาคัญ ต้องคานึงถึงด้วย
้

32. กลยุทธ์แบบนักลงทุน :
้
 1. คิดใหญ่ไม่คิดเล็ก (Fustest with the Mostest) คือ มุ่งเป็ นผูนาตลาดตังแต่
้
แรกเริ่ม
 2. ทาในสิ่งที่คนอื่นไม่กล้าทา (Hitting Them Where They Ain’t) ไม่ว่าเป็ นการ
ลอกเลียน หรือก้าวล้ากว่าผูที่เป็ นต้นแบบ เช่นเดียวกับหลักการที่ญี่ปุ่นใช้
้
 3. หาจุดเฉพาะ (ecological niche) แล้วเป็ นผูผกขาดในตลาดที่เป็ นเฉพาะนั้น
ู้
(obtaining a practical monopoly in a small area.)
 4. เปลี่ยนคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ตลาด หรือ อุตสาหกรรมโดยใช้




a) คุณลักษณะที่เป็ นประโยชน์ตอผูใช้
่ ้
b) กลยุทธ์ดานราคา
้
c) จากการปรับตัวของลูกค้าด้านสังคมและเศรษฐกิจ
d) ส่งมอบสิ่งที่มีคณค่าในสายตาของลูกค้า
ุ

33. 5. การจัดการความรู ้

34. การพัฒนาในอนาคต
 Drucker กล่าวว่าแนวโน้มผูสูงวัยจะมากขึ้นในโลกตะวันตกและ
้
ญี่ปุ่น เขาจึงทานายว่า:
 อายุการเกษียณจะเพิ่มเป็ น 75 ปี ก่อน ค.ศ. 2010
 เศรษฐกิจจะโตได้ จากผลผลิตของบุคลากรที่มีความรู ้
(knowledge workers)
 จะไม่มีประเทศใดเป็ นผูนาด้านเศรษฐกิจในโลกแต่ผเดียว
้
ู้

35. การเพิ่มบทบาทของการบริหารจัดการ
 Drucker เชื่อว่าการบริหารจัดการ จะขยายตัวไปสูองค์กรที่ไม่
่
แสวงหากาไร และองค์กรทางสังคม โดยเฉพาะ การศึกษา และ
การรักษาพยาบาล เพราะทั้งสองกลุมนี้ ยังคงมีการใช้วิธีการ
่
ดาเนินการ มากกว่าใช้การบริหารจัดการ (both of which are
today over-administered and undermanaged)
 เขาให้ความเห็นว่า การให้ความสาคัญด้านสังคม ยังติดตามด้าน
เศรษฐกิจไม่ทน การบริหารจัดการ จึงต้องมีบทบาทมากกว่านี้ ใน
ั
กลุมดังกล่าว
่

36. ความรับผิดชอบด้านจริยธรรม
 Drucker กล่าวว่า เป็ นเรืองน่ากลัวที่ผบริหารยังมีความโลภ มีการ
่
ู้
ให้เงินรางวัลกับผูบริหารที่ไล่พนักงานออก เพื่อลดค่าใช้จาย ว่า
้
่
ทาได้ดี เขาไม่พอใจกับการบริหารในยุคนั้น และเห็นว่า การให้
เงินรางวัลผูบริหารระดับสูงจานวนมากมาย เป็ นเรืองที่ไม่ถูกต้อง
้
่
 เขามีความเชื่อว่า ในศตวรรษที่ 21 ภาคส่วนที่จะมีการเติบโต
มากขึ้น คือ องค์กรไม่แสวงหากาไร ได้แก่ การศึกษา การ
รักษาพยาบาล และ การศาสนา

37. Thomas Jefferson