Downloaded 201 times
![150
Kotter, J. (1990). A Force of Change: New Leadership Differs from Management. London:
Macmillan.
Kotter, John P. (1999) .John P. Kotter on What Leaders Really Do. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Kouzes, J.M. and Posner,B.Z. (2000). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass.
Lambert, L. (2003). Shifting Conceptions of Leadership: Toward a Redefinition od leadership for
the Twenty-First Century. In B. Davies and J. West-Burnham (Eds.), Handbook
of Educational Leadership and Management. London: Longman. Chapter 1.
Law, S & Glover, D. (2000). Educational Leadership and Learning. Buckingham, UK : Open
University Press.
Leithwood, K. et al .(1999). Changing leadership for changing times. Philadephia : Open
University Press.
Lowe, Kevin B. (1996). “Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional
Leadership: A Meta-Analytic Review of the Multifactor Leadership
Questionnaire Literature.” Leadership Quarterly 7, no. 3 (Fall 1996): n.p.
Maduas, Scriven and Stufflebeam. (1983). Evaluation models:Viewpoints on educational and
human services evaluation. Netherlands.
Maryland State Board of Education (2005). Maryland Instructional Leadership
Framework[Online] ค้นเมื่อวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2550. จาก www.maryland publics
chools.org.
McCauley, C.D. Moxley, R.S. and Velsor, E.V.(1998).The center for creative leadership.
Handbook of leadership development Jossey-Bass Publishers,.p.6.](https://image.slidesharecdn.com/random-150716075401-lva1-app6892/85/slide-154-320.jpg)
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา
- 1.
- 2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา พิมพ์ครั้งที่1 : มิถุนายน2556 จานวน 300 เล่ม จัดพิมพ์โดย : มหาวิทยาลัยพิษณุโลก จากัด 693 ถ.มิตรภาพ ต.ในเมือง อ.เมือง จ.พิษณุโลก 65000 โทร. 055-303411 โทรสาร 055-378-347 ผู้จัดจาหน่าย: มหาวิทยาลัยพิษณุโลก 693 ถ.มิตรภาพ ต.ในเมือง อ.เมือง จ.พิษณุโลก 65000 โทร. 055-303411 โทรสาร 055-378-347 ราคา : 250 บาท
- 4. คำนำ หนังสือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทางการศึกษา เป็นการเรียบเรียงขึ้นเพื่อ ใช้ในการค้นคว้าของนักศึกษาปริญญาโท และผู้ที่สนใจโดยรายละเอียดของเนื้อหา ครอบคลุมขอบเขตลักษณะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ นโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทางการศึกษา การจูงใจการทางานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของบุคลากรทางการศึกษา การจัดการความรู้ของบุคลากรทางการศึกษา คณะผู้เขียนมีความมุ่งหวังว่า หนังสือนี้จะเป็นประโยชน์ต่อผู้สนใจศึกษา หาก มีความผิดพลาดประการใด คณะผู้เขียนขอน้อมรับไว้ และขออภัยมา ณ ที่นี้ด้วย พร้อมกันนี้ ขอขอบคุณมหาวิทยาลัยพิษณุโลกที่ให้การสนับสนุนและผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายที่ได้ให้ความ ร่วมมือในการให้ข้อมูลเป็นอย่างดี เพื่อให้หนังสือเล่มนี้สามารถนาไปเป็นแหล่งอ้างอิงต่อไป ได้ คณะผู้เรียบเรียง
- 5. 1 บทที่ 1 แนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอานาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรมโปรแกรมและนโยบายที่ เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทางาน การดูแลรักษาคนทางาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บ ประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงาน ธุรการ ต่อมาคาว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ ความสาคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์ จึงเป็นปัจจัยสาคัญที่นาองค์การให้ไปสู่ความสาเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิต วิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทาความ เข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ ความสาคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดย เป้ าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทาให้องค์การ บรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึง เกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคาว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็น คาเดิมที่เคยใช้ การบริหารสถาบันการศึกษานั้นจะมีความแตกต่างจากการบริหารองค์กรโดยทั่วไป กล่าวคือ การ บริหารงานของสถาบันการศึกษาจะมีลักษณะเฉพาะที่สาคัญในประการหลักๆ ร่วมกัน ประการหลักที่ สาคัญ ได้แก่ การบริหารบุคลากรที่เป็นคณาจารย์ซึ่งเป็นหัวใจสาคัญของคุณภาพการจัดการศึกษา ประการสาคัญรองลงมาคือ การบริหารวิชาการหรือหลักสูตรที่เป็นสิ่งสะท้อนความเชี่ยวชาญหรือเข้มแข็ง ของสถาบันนั้น การบริหารการเงิน การบริหารบุคลากรสายสนับสนุน การบริหารงานวิจัย การบริหารงาน บริการวิชาการแก่ชุมชนรวมทั้งการตรวจสอบ ติดตาม และประเมินผลการดาเนินการต่างๆ ตามภารกิจ หลักของแต่ละสถาบัน (สานักงานคณะกรรมการอุดมศึกษา, 2551) ซึ่งการบริหารงานของ สถาบันการศึกษานั้นนับว่า "ความรู้" เป็นสิ่งสาคัญอย่างยิ่งที่ผู้บริหารของแต่ละสถาบัน จาเป็นต้องมีการ บริหารจัดการองค์ความรู้ต่างๆ ในสถานศึกษาของตนเอง เพื่ออาศัยความรู้เป็นตัวขับเคลื่อนหลักในการ สร้างความเติบโตและความมั่นคงให้กับสถานศึกษาตลอดจนรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันในยุค เศรษฐกิจฐานความรู้ (Knowledge-based Economic) นี้นั่นเอง และจากการที่ประเทศไทยกาลังก้าวเข้า
- 6. 2 สู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนในปี พ.ศ.2558 นี้ส่งผลให้“ความรู้”เป็นสิ่งสาคัญอย่างยิ่งในการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากวิสัยทัศน์อาเซียน 2020 ได้กล่าวถึงความสาคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยให้ประชาชนสามารถเข้าถึงโอกาสในการพัฒนาด้านต่างๆ อาทิ การศึกษา การเรียนรู้ตลอดชีวิต การ ฝึกอบรม นวัตกรรม การส่งเสริมการป้ องกันคุณภาพการทางานและการประกอบการ รวมถึงการเข้าถึง เทคโนโลยีสารสนเทศ การวิจัย การพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ภายใต้ประเด็นสาคัญได้แก่ ความ ร่วมมือทางด้านวิชาการและการพัฒนาซึ่งจะช่วยสนับสนุนกระบวนการรวมตัวของอาเซียน สิ่งสาคัญที่องค์การต้องทา คือ การพัฒนาความรู้สึกรับผิดชอบของบุคลากร ซึ่งผู้บริหารต้อง กระตุ้นให้บุคลากรในองค์การของตน มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ โดยการริเริ่มลักษณะ พฤติกรรมบุคคลซึ่ง เป็นข้อคิดแห่งการสร้างรูปลักษณ์ของการแสดงออกของบุคคล ลดและขจัดปมความคิดแย้งหรือความ ขลาดกลัวจากพฤติกรรมบุคคลให้ลดน้อย สร้างความกล้าต่อการแสดงออก การเปิดโอกาสเพื่อการ แลกเปลี่ยน ย่อมเป็นผลดีต่อกลุ่มและบุคคลได้ในระดับหนึ่ง เพราะโอกาสเพื่อการแลกเปลี่ยนความ คิดเห็น หรือการแลกเปลี่ยนประสบการณ์มักถูกปิดกั้นด้วยคาสั่งของผู้บริหาร การเปิดโอกาสให้ทุกคนได้ แลกเปลี่ยนอย่างสมเหตุสมผล ย่อมส่งผลต่อเหตุและผลในการพัฒนาความคิดต่าง ๆ ได้ (วันชัย โกลละ สุต , 2549) นอกจากนี้ผู้บริหารต้องเลือกวิธีการบริหารองค์การที่ให้บุคลากรในองค์การมีส่วนร่วมในการ วางแผน การจัดกิจกรรมต่างๆ ขององค์การด้วย เพื่อเป็นการเปิดโอกาสให้บุคลากรได้เข้ามามีส่วนร่วมใน การบริหารองค์การ จะทาให้บุคลากรรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ และเมื่อบุคลากรรู้สึกว่าตนเองเป็น ส่วนหนึ่งขององค์การแล้วนั้น ก็จะส่งผลให้บุคลากรเกิดความจงภักดีต่อองค์การอีกด้วย การบริหารที่ให้ทุก คนในองค์การได้มีส่วนร่วมในการทางาน จะทาให้โอกาสที่งานจะสาเร็จตามเป้ าหมาย ตามที่องค์การ ต้องการนั้น มีมากขึ้น ฉะนั้นผู้บริหารที่นาหลักการบริหารแบบมีส่วนร่วมมาใช้ ควรเป็นบุคคลที่มี บุคลิกภาพดี มีทักษะความรู้ความสามารถในการบริหารจัดการเป็นอย่างดี มีอานาจในการตัดสินใจ มี มนุษย์สัมพันธ์ที่ดีกับบุคลากรทั้งในองค์การและบุคคลทั่วไป ตลอดจนมีคุณธรรมในการปฏิบัติงาน สิ่ง เหล่านี้จะช่วยให้องค์การบรรลุเป้ าหมายที่ต้องการได้ด้วยดี ในด้านสถาบันอุดมศึกษานับว่าเป็น สถาบันการศึกษาระดับสูงที่มีบทบาทสาคัญในการพัฒนาประเทศ ซึ่งภารกิจที่สาคัญของอุดมศึกษามี 4 ประการ คือ การผลิตบัณฑิต การวิจัย การบริการทางวิชาการแก่สังคม และการทานุบารุงศิลปวัฒนธรรม ส่วนผลลัพธ์ที่สาคัญ ที่ได้จากภารกิจดังกล่าว ล้วนมุ่งเสริมสร้างบัณฑิตที่จะผลิตออกไปเป็นกาลังสาคัญใน การพัฒนาประเทศนั้น จาเป็นต้องเป็นคนที่มีคุณภาพดี ได้รับการพัฒนาให้มีความสมบูรณ์ทั้งทางด้าน วิชาชีพชั้นสูง สติปัญญา สังคม อารมณ์ ร่างกายและจิตใจ หรืออาจกล่าวได้ว่า บัณฑิตที่ผลิตออกไป จะต้องมีคุณลักษณะอันพึงประสงค์ 5 ด้าน คือ ด้านคุณธรรม จริยธรรม ด้านความรู้ ด้านทักษะทาง ปัญญา ด้านทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความรับผิดชอบ และด้านทักษะการวิเคราะห์เชิง
- 7. 3 ตัวเลข การสื่อสาร ตลอดจนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ(สานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา, 2552 :7) สาหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้ มอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็น การใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กาหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมี ประเด็นที่สาคัญ 3 ประการ คือ 1) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ความสาคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการ บุคคล 2) การบริหารทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้ าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ของ องค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการ ความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทาให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดย จะเกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทางานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่ง สามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สาคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase) ระยะ การรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทางานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุก ระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทางาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มี การพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทางานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัย ของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง ความสาคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในการบริหารองค์กร มนุษย์นับเป็นทรัพยากรสาคัญที่จาเป็นและต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์จานวน มากในหลากหลายหน้าที่ เพราะทรัพยากรมนุษย์จะเป็นผู้สร้างสรรค์งานบริการและเป็นผู้ให้บริการด้าน สุขภาพ ที่เน้นคุณภาพ มาตรฐาน ความปลอดภัย และคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากร มนุษย์ที่มีคุณภาพ การพัฒนาและการรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้ทางานให้กับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ
- 8. 4 และประสิทธิผล ตลอดจนการออกจากองค์การไปด้วยดีนั้น ล้วนต้องอาศัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญกับการบริหารองค์การ ดังต่อไปนี้คือ 1. ทาให้มีบุคลากรทางานที่เพียงพอและต่อเนื่อง เนื่องจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะต้องมี การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ โดยมีการทานายความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ซึ่งต้องสัมพันธ์กับ ทิศทางและแผนงานขององค์การ ตลอดจนกิจกรรมขององค์การที่คาดว่าจะมีในอนาคต นอกจากนี้ยังต้อง คานึงถึงตลาดแรงงานของทรัพยากรมนุษย์ เพื่อที่จะคาดการณ์ได้ว่าองค์การมีความต้องการทรัพยากร มนุษย์ประเภทใด จานวนเท่าใด เมื่อใด ทาให้สามารถวางแผนการรับคนเข้าทางาน การฝึกอบรมและ พัฒนา และการหาทรัพยากรอื่นมาทดแทนถ้าจาเป็น ซึ่งจะส่งผลให้องค์การมีบุคลากรทางานอย่างเพียงพอ ตามความจาเป็น และมีบุคลากรที่ทางานในหน้าที่ต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการขยายหรือหดตัว ของธุรกิจขององค์การ ส่งผลให้องค์การสามารถดาเนินงานไปได้ตามทิศทางและบรรลุเป้ าหมายที่ต้องการ 2. ทาให้ได้คนดีและมีความสามารถเข้ามาทางานในองค์การ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจะ นามาสู่กระบวนการสรรหา คัดเลือกและบรรจุแต่งตั้งบุคคลที่เป็นคนดีและมีความสามารถสอดคล้องกับ ความต้องการขององค์การ 3. ทาให้มีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นับเป็นบทบาท หนึ่งของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งการฝึกอบรมและพัฒนาจะเกี่ยวข้องกับคนที่ทางานในองค์การ ทั้ง คนที่รับเข้ามาทางานใหม่และคนที่ทางานอยู่เดิม เพื่อเพิ่มศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้ให้ทางานได้ ทางานเป็น ทางานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และทางานได้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่าง ๆ ในการบริหารองค์การ 4. ทาให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการแก่บุคลากรอย่างเหมาะสม การจัดการทรัพยากร มนุษย์ที่ดีจะทาให้เกิดการพิจารณาเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมกับการดารงชีวิตอย่างมี คุณภาพ เป็นการดึงดูดและรักษาคนให้คงอยู่กับองค์การ มีขวัญและกาลังใจในการทางานให้กับองค์การ 5. ทาให้เกิดการป้ องกันและแก้ไขพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนของบุคลากร ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จะมีการวางกฎระเบียบด้านวินัยของบุคลากรหรือคนทางานให้เป็นไปตามสภาพลักษณะงานและ วัตถุประสงค์ขององค์การ 6. ทาให้เกิดการประเมินผลงานของบุคลากรที่เหมาะสมและสนับสนุนคนทางานดี การจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ที่มีการกาหนดกระบวนการประเมินผลงานของบุคคลากรที่ดีและเป็นธรรม จะส่งผลให้มี การให้รางวัล การเลื่อนตาแหน่งแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี และการลงโทษผู้ที่ปฏิบัติงานไม่ดีและก่อให้เกิดความ เสียหายแก่องค์การ อันเป็นการสร้างแรงจูงใจบุคลากรให้ทางานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 7. ทาให้เกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนทางานด้วยกันและคนทางานกับผู้บริหาร เนื่องจากการ จัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสาคัญกับการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนทางานด้วยกัน และ
- 9. 5 ระหว่างคนทางานกับผู้บริหารหรือแรงงานสัมพันธ์ เพื่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทางาน และเป็นการลด ความขัดแย้งและกรณีพิพาทต่างๆ ที่จะส่งผลลบต่อองค์การ วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอดีตการบริหารงานบุคคลมีวัตถุประสงค์ที่แคบและเฉพาะเจาะจง โดยจะพิจารณาที่งานประจา ของฝ่ายบุคคล โดยที่หน่วยงานด้านบุคลากรจะมีหน้าที่จัดหาและธารงรักษาให้บุคคลอยู่ร่วมงานกับ องค์การเพื่อผลประโยชน์สูงสุดขององค์การเท่านั้น ปัจจุบันงานทรัพยากรมนุษย์ได้รับความสาคัญและ ขยายขอบเขตการดาเนินงานมากขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะตอบสนองความต้องการในหลายระดับ ดังต่อไปนี้ 1. สังคม งานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคม ต้องการให้สมาชิกมีความเป็นอยู่ที่เหมาะสมสงบสุข และพัฒนาสังคมในอนาคต การสรรหาบุคคลที่มี ความเหมาะสม เข้ามาร่วมงานกับองค์การ นับเป็นการสร้างงานให้แก่สมาชิกของสังคม งานทรัพยากร มนุษย์ยังต้องส่งเสริมการให้ผลตอบแทนอย่างยุติธรรม 2. องค์การ งานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์การสามารถดาเนินงานได้ อย่างมีประสิทธิภาพ และเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องในอัตราที่เหมาะสม งานทรัพยากรมนุษย์จะมีหน้าที่ เพื่อสร้างความมั่นใจให้องค์การว่ามีบุคคลที่มีความรู้ทักษะ และความสามารถในระดับและปริมาณที่ เหมาะสมร่วมงานอยู่ตลอดเวลา โดยเขาเหล่านั้นจะจงรักภักดีและทุ่มเทความสามารถในการปฏิบัติงาน ให้กับองค์การอย่างเต็มที่ 3. บุคลากร เหตุผลที่บุคคลต้องทางานเพื่อให้เขาและครอบครัว สามารถดารงชีวิตและมีคุณภาพ ชีวิตที่ดีได้ในสังคม การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีวัตถุประสงค์ที่จะตอบสนองความต้องการระดับต่างๆของ บุคลากร เริ่มตั้งแต่การรับบุคคลเข้าทางาน การจ่ายค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมและยุติธรรม การให้ ผลประโยชน์ตอบแทน การฝึกอบรมและพัฒนา การเลื่อนขั้น เลื่อนตาแหน่ง การวางแผนอาชีพและวาง แนวทางสาหรับอนาคต และการจัดกิจกรรมนันทนาการ ซึ่งงานเหล่านี้ล้วนจะมีส่วนช่วยส่งเสริมมาตรฐาน การครองชีพของบุคคลให้ดีขึ้น วิวัฒนาการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วิวัฒนาการของแนวคิดด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบ่งออกเป็น 3 ยุค ดังนี้ 1. ยุคดั้งเดิม คือ สมัยเริ่มต้นและสมัยปฏิวัติอุตสาหกรรม 2. ยุคกลาง แบ่งออกเป็น 4 แนวคิด ได้แก่
- 10. 6 2.1 แนวคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (ScientificManagement) Frederick W. Taylor “ บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ” มีแนวคิดสาคัญคือ 1. การทางานนั้นจะมีวิธีการทางานที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว (one best way) 2. มองมนุษย์เป็นเครื่องจักร ที่สามารถจูงใจได้ด้วยเงิน โดยยึดหลักการจ่ายค่าจ้างตามปริมาณ งาน (Piece Rate System) 3. นาวิธีการทางวิทยาศาสตร์ที่มีหลักเกณฑ์มาใช้ ในการปรับปรุงพัฒนา การปฏิบัติงาน และ คนงาน 4. มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตเพื่อให้ได้ผลผลิตสูงสุด Henry L. Gantt แนวคิดที่สาคัญ คือ 1.การจูงใจคนงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทางาน โดย ใช้ระบบโบนัส (Bonus System) 2.การพัฒนา Gantt Chart เพื่อใช้ในการกาหนดแผนและการควบคุมการ ปฏิบัติงาน Frank and Lillian Gilbreth แนวคิดที่สาคัญ คือ 1.การศึกษาการใช้เวลาและการเคลื่อนไหวในการทางาน (Time and Motion Study) 2.นาเอาหลักทางจิตวิทยามาประยุกต์ใช้กับการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ 2.2 แนวคิดการจัดการเชิงมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Management) Mary Parker Follete เชื่อว่า การบริหารงานต้องอาศัยหลักจิตวิทยา เพื่อศึกษาให้รู้ถึงจิตใจคน และการกระตุ้นให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการทางาน Elton Mayo การศึกษาที่โรงงานผลิตเหล็กที่เมือง Hawthorne (Hawthorne Study) โดยได้ สรุปว่า ปัจจัยทางกายภาพต่างๆ ไม่มีความเกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงานของคนงาน ดังนั้นวิธีการทางาน ที่ดีอย่างเดียวไม่สามารถประสบความสาเร็จได้ ถ้าขาดความร่วมมือของผู้ร่วมงาน 2.3 แนวคิดการจัดการเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Management) Chester I. Barnard ผู้บริหารมีภารกิจที่สาคัญ คือ การโน้มน้าวจิตใจคนงานเพื่อให้เกิดความพึง พอใจในการทางาน Abraham H. Maslow “ทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการ” ( Hierarchy of Needs Theory) Douglas A. McGregor “ทฤษฎี X และทฤษฎี Y” (The X – Y Theory) Frederick Herzberg “ทฤษฎี 2 ปัจจัย” (Two Factors Theory :The Motivation Hygine Theory) 2.4 แนวคิดเชิงวิทยาการจัดการ(Management Science)
- 11. 7 แนวคิดเชิงวิทยาการจัดการ หรือเรียกว่า แนวคิดเชิงปริมาณ(The Quantitative ) เป็นการนาเอา ศาสตร์ที่เป็นเทคนิคต่างๆ มาใช้กับการบริหาร โดยเน้นการวัดสิ่งที่ได้จากงาน (outcomes) และระบบการ ทางาน เทคนิคเชิงปริมาณที่นามาใช้ได้แก่ โปรแกรมทางคณิตศาสตร์ หรือโปรแกรมเส้นตรง / ตัวแบบ มาร์คอฟ /เส้นโค้งล็อกการิทมิค/เทคนิคการจัดขอบข่ายงาน / แบบจาลอง 3. ยุคปัจจุบัน แนวทางของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีดังนี้ 1) ไม่มุ่งศึกษาเฉพาะกระบวนการบริหารงานบุคคลเท่านั้น 2) หน่วยงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องเป็นระบบเปิดไม่ใช่ระบบปิด 3) บทบาทของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์มีความหลากหลายมากขึ้น 4) ต้องมีการนาเทคนิคการบริหารต่างๆมาประยุกต์ใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 3.1 แนวคิดเชิงบูรณาการ หรือ ทฤษฎีระบบ (Integrative Approaches : Systems Theory) Burns and Stalker ได้เน้นว่า องค์การมีการทางานในลักษณะที่เป็นระบบ ซึ่งแต่ละส่วนในระบบ ต้องสัมพันธ์กัน ลักษณะที่สาคัญได้แก่ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างงาน เทคโนโลยี สภาพแวดล้อมทั้งภายในและ ภายนอก ตลอดจนกลไกการควบคุม ดังนั้น ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องให้ความสาคัญกับการ ติดต่อสื่อสารระหว่างส่วนย่อยต่างๆ การประสานร่วมมือกัน และ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนกับระบบงาน 3.2 แนวคิดเชิงสถานการณ์ (Contingency Approaches) Tom Burns / Henry Mintzberg / Hershey and Blanchard เชื่อว่า องค์ การทุกๆ องค์การจะมี สภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ดังนั้นจึงต้องการแนวคิดที่แตกต่างกันในการบริหารงาน แนวคิดและทฤษฎี ต่างๆ จะนามาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือประสบความ สาเร็จหรือไม่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ วิวัฒนาการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย 1. สมัยสุโขทัย มีวิวัฒนาการมาจากระบบเจ้าขุนมูลนาย - ขอบเขตการบริหารงานยังไม่สลับซับซ้อน - การบริหารงานบุคคลยังไม่มีหลักเกณฑ์ที่แน่นอน - ระบบงานบุคคลมักใช้ระบบอุปถัมภ์ 2. สมัยกรุงศรีอยุธยาและต้นกรุงรัตนโกสินทร์ - มีการแบ่งส่วนราชการไปตามลักษณะงานเฉพาะ - การบริหารงานบุคคลเริ่มเป็นระบบมากขึ้น 3. สมัยกรุงรัตนโกสินทร์ตอนปลาย สมัยรัชการที่ 5
- 12. 8 - เริ่มมีการติดต่อกับอารยประเทศ มีการตั้งกระทรวงต่างๆและแยกข้าราชการทหารออกจากพล เรือนโดยเด็ดขาด - การเริ่มใช้ระบบคุณธรรม ในกระบวนการบริหารงานบุคคล - มีการจัดตั้งโรงเรียนมหาดเล็กหลวง หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 - การบริหารงานบุคคลและอเมริกันและยุโรป ได้ถูกนาเข้ามาใช้ - การบริหารแบบอเมริกันได้เข้ามามีบทบาทและมีอิทธิพลมาก 4. ปัจจุบัน - ให้ความสาคัญกับระบบการบริหารงานแบบญี่ปุ่นมากขึ้น หน้าที่ของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ 1. หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ - กาหนดนโยบาย - ให้คาแนะนา - ให้บริการ - ควบคุม 2. หน้าที่เกี่ยวกับสมาชิกองค์การ - การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ - การจ้างงาน - การจัดการด้านตาแหน่งงาน - การฝึกอบรมและการพัฒนา - การบริหารค่าตอบแทนและผลประโยชน์ - การธารงรักษา - ระเบียบวินัย - แรงงานสัมพันธ์ การจัดองค์การของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ 1. ผู้บริหาร การตัดสินใจของผู้บริหารจะมีส่วนเกี่ยวข้องกับความสาเร็จหรือความล้มเหลวของ องค์การ ความเข้าใจและทัศนคติของผู้บริหารมีผลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยตรงต่อการจัด โครงสร้างและการพัฒนาของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์
- 13. 9 2. ขนาดและโครงสร้าง องค์การมีขนาดต่างกันย่อมมีความต้องการและมีงบประมาณในงานด้าน บุคลากรที่แตกต่างกันการจัดโครงสร้างองค์การยังมีผลต่อการจัดหน่วยงานและลักษณะการดาเนินงาน ของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ 3. ปัจจัยภายนอก เช่น รัฐบาล สมาคมแรงงาน สมาคมนายจ้าง เป็นต้นมีส่วนในการกาหนด โครงสร้างและการเจริญเติบโตของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากเป็นตัวกาหนดโอกาสและอุปสรรค ในการทาเนินงานขององค์การ
- 14. 10 บทที่ 2 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ โดยปกติบุคคลที่ดารงตาแหน่งเกี่ยวข้องกับงานในสถานศึกษาทุกระดับ ตลอดจนสังกัดอยู่ส่วนใด หรือระดับใดขององค์การตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง (Top Executive) ผู้จัดการระดับกลาง (Middle Manager) จนกระทั่งถึงหัวหน้างานระดับปฏิบัติการ (Operational Supervisor) ต่างมีความจาเป็นที่ จะต้องกระทากิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์สิ้น ดังนั้นการวางแผน (Planning) คือ การวางวัตถุประสงค์ การกาหนดเป้ าหมาย การสร้างกลยุทธ์ และการตัดสินใจสรรหาแนวทางในการดาเนิน กิจกรรม เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้ าหมายที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล โดยแผนงานอาจมีความแตกต่างกันในด้านระยะเวลา เช่น แผนระยะยาว หรือแผนระยะสั้น เป็นต้น ตลอดจนมีความแตกต่างกันตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น แผนการเงิน แผนการตลาด หรือแผนการ ผลิต เป็นต้น การวางแผน เป็นหน้าที่หลักที่สาคัญของการจัดการ และเป็นหน้าที่แรกทางการจัดการที่ผู้จัดการ ทุกคนจะต้องปฏิบัติเพื่อเป็นการวางแนวทางปฏิบัติสาหรับสมาชิกของหน่วยงานในการที่จะนาพาองค์การ ไปสู่เป้ าหมายและวัตถุประสงค์ที่วางไว้ ดังนั้นผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ในฐานะที่จะต้องมีกิจกรรม เกี่ยวข้องกับการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การสมควรที่จะต้องมีความรู้ มีทักษะ และ ความสามารถในการกาหนดเป้ าหมาย สร้างกลยุทธ์ ตลอดจนตัดสินใจวางแนวทางในการปฏิบัติที่ เกี่ยวข้องกับงานบุคลากรให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์รวมขององค์การ เพื่อให้องค์การสามารถอยู่รอดและ เจริญเติบโตได้อย่างเหมาะสมท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคม การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะนาหลักการต่างๆ มา ประยุกต์ใช้ในการที่จะทาให้องค์การมีบุคลากรที่มีคุณภาพมาร่วมงานอย่างเพียงพอและต่อเนื่องเพื่อให้ องค์การสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ดังนั้นนัก บริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถจะต้องสามารถนาความรู้ ประสบการณ์ และทักษะต่างๆ เข้ามา ประกอบในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ผลงานที่ออกมามีคุณภาพและยังประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ บุคลากร และสังคมส่วนรวมได้ นอกจากนี้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ประสบความสาเร็จจะต้องอาศัย ขั้นตอนที่ละเอียดอ่อนมากมาย โดยขั้นตอนสาคัญที่ขาดไม่ได้ในงานทรัพยากรมนุษย์คือ การวางแผน (Planning) ผู้บริหารงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีวิสัยทัศน์ (Vision) ที่กว้างไกลสามารถเข้าใจสถานการณ์ และวิเคราะห์เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ ซึ่งจะมีผลกระทบต่อทิศทางการดาเนินงานและความ ต้องการด้านบุคลากรขององค์การ เพื่อที่จะสามารถวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource
- 15. 11 Planning : HRP)ได้อย่างรอบคอบ รัดกุม มีประสิทธิภาพ และสอดคล้องกับความต้องการในแต่ละ ช่วงเวลาได้ ดังนั้นจากความหมายของการวางแผนที่กล่าวมาในตอนต้นของบทนี้ทาให้สามารถกล่าวได้ว่า “การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือกระบวนการที่ใช้คาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ของ องค์การ อันจะส่งผลถึงการกาหนดวิธีการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรและการตอบสนองต่อปัจจัย แวดล้อม ตั้งแต่ก่อนบุคลากรเข้าร่วมงานกับองค์การ ขณะปฏิบัติงานอยู่ในองค์การ จนกระทั่งเขาต้องพ้น ออกจากองค์การ เพื่อให้องค์การใช้เป็นแนวทางปฏิบัติและเป็นหลักประกันว่าองค์การจะมีบุคลากรที่มี คุณภาพอย่างเพียงพออยู่เสมอ ตลอดจนเพื่อให้บุคลากรมีคุณภาพชีวิตการทางาน (Quality of Work Life : QWL) ที่เหมาะสม สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ รวมขององค์การ โดยมีเป้ าหมายสาคัญเพื่อประสิทธิภาพ ความมั่นคง และการเจริญเติบโตขององค์การ บุคลากร และสังคม” ดังนั้นจากความหมายที่กล่าวมา ทาให้เราเห็นได้ว่าการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะ ประกอบด้วยส่วนประกอบที่สาคัญดังต่อไปนี้ 1. กระบวนการ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ต้องดาเนินการอย่างต่อเนื่องโดยผู้ มีหน้าที่วางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องทาการเก็บข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบัติตรวจสอบ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลง แผนการดาเนินงานให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา มิใช่การกระทาที่มีลักษณะแบบ ครั้งต่อครั้งหรือเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น 2. การคาดการณ์ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องมีการคาดการณ์ไปในอนาคตถึงความต้องการ ด้านบุคลากรขององค์การว่ามีแนวโน้มหรือทิศทางที่จะออกมาในลักษณะใด เช่น ขนาดขององค์การ หรือ กระบวนการทางานที่เปลี่ยนแปลง โดยที่นักบริหารทรัพยากรจะต้องมีความเข้าใจถึงสภาวะแวดล้อมที่มีผล ต่อองค์การทั้งในระดับมหาภาคและระดับจุลภาค ตลอดจนมีความสามารถที่จะนาความรู้และความเข้าใจ นั้นมาประกอบวิเคราะห์เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ เพื่อให้สามารถทาการพยากรณ์สถานการณ์ที่จะ เกิดขึ้นในอนาคตได้อย่างใกล้เคียงกับความเป็นจริงที่สุด ซึ่งจะทาให้การดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ เกิดประสิทธิภาพสูงสุด 3. วิธีปฏิบัติ เมื่อมีการคาดการณ์ถึงสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตแล้ว นักบริหารทรัพยากร มนุษย์จะต้องกาหนดวิธีการปฏิบัติเพื่อเป็นแนวทางให้แต่ละกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การธารงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร เพื่อให้สามารถดาเนินการ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การและกระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคมได้อย่างเหมาะสม 4. องค์การและบุคลากร นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถจะต้องสร้างและรักษาสมดุล ของทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ จะเป็นเครื่องมือและแนวทางสาคัญในการสร้างหลักประกันว่าองค์การจะมีบุคลากรที่มีคุณภาพตามที่ ต้องการร่วมงานในปริมาณที่เหมาะสม โดยไม่เกิดสภาวะบุคลากรล้นงานหรือขาดแคลนแรงงานขึ้น
- 16. 12 จากองค์ประกอบที่กล่าวมาแล้วข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่า “การวางแผนทรัพยากรมนุษย์คือ กระบวนการต่อเนื่องที่ใช้ในการคาดการณ์และกาหนดวิธีการปฏิบัติในกิจกรรมด้านบุคลากรเพื่อรักษา สมดุลของบุคลากรในองค์การให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว” นอกจากนี้ในทางปฏิบัติ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์อาจจะมีชื่อเรียกที่แตกต่างกันตามขอบเขต ความหมาย ลักษณะของงาน และผู้ใช้จะนามากล่าวอ้าง เช่น การวางแผนกาลังคน (Man Power Planning) การวางแผนการจ้างงาน (Employment Planning) การวางแผนบุคลากร (Personal Planning) เป็นต้น ซึ่งในที่นี้จะใช้คาว่า “การวางแผนทรัพยากรมนุษย์” เป็นหลักโดยอาจจะใช้คาอื่นทดแทนในบางครั้ง ตามความเหมาะสม เนื่องจากการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นคาศัพท์ที่มีความหมายครอบคลุมกิจกรรม ต่างๆ ของงานงานแผนบุคลากรภายในองค์การมากที่สุดให้สมาชิกแต่ละคนสามารถทางานเสนองต่อความ ต้องการของสังคมได้อย่างมีประสิทธิภาพ การผลิตเครื่องใช้เพื่อใช้ในครัวเรืองเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงจาก การผลิตเพื่อการใช้งานอย่างเดียว เป็นการผลิตสิ่งของที่ตนมีความถนัดเพื่อแลกเปลี่ยนกับเครื่องอุปโภค และบริโภคที่จาเป็นอื่นๆ ซึ่งในระยะเวลาต่อมาได้พัฒนามาเป็นการผลิตเพื่อการค้าโดยใช้เงินเป็นสื่อกลาง ในการแลกเปลี่ยน ในช่วงเวลานี้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมจะมีอัตราที่เร็วขึ้นกว่าอดีต แต่ก็ยังอยู่ใน ระดับที่มนุษย์ส่วนใหญ่สามารถปรับตัวได้ทัน ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทางสังคมมีอัตราที่รวดเร็ว กว่าอดีตมาก เนื่องจากผลกระทบมาจากวิทยาการ (Technology) ที่ก้าวหน้า ไม่ว่าจะเป็นระบบสื่อสาร โทรคมนาคม ระบบคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีชีวภาพ ล้วนแต่ส่งผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของมนุษย์ ทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้น ในอัตราที่รวดเร็วมาก จนในบางครั้งบุคคลไม่สามารถที่จะปรับตัวได้ทัน ทาให้เกิดปรากฏการณ์ที่เรียกว่า “การตระหนกต่ออนาคต (Future Shock)” ขึ้น ส่งผลให้บุคคลเกิดความเครียด ความสับสนความกระวน กระวายใจ และเกิดปัญหาต่างๆ ตามมา การจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นเดียวกับกิจกรรมทางสังคมอื่นที่การเปลี่ยนแปลงในอดีตมีอัตราที่ ไม่มา ทาให้องค์การสามารถปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างไม่มีปัญหามากนัก จึงไม่จาเป็น ที่จะต้องนาหลักวิชาการขั้นสูงมาประยุกต์ใช้ในการดาเนินงานราบรื่นและมีประสิทธิภาพ แต่การ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบันได้ส่งผลกระทบต่องานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การทั้งโดยทางตรงและ ทางอ้อม ดังจะเห็นได้จากกระแสแรงงานที่มีการศึกษาสูงขึ้น ความต้องการเงินเดือนและความปลอดภัยใน อาชีพ นอกจากนี้บุคลากรในหลายองค์การยังมีค่านิยมและทัศนคติในการทางานที่เปลี่ยนไป โดยมี แนวโน้มที่จะเปลี่ยนงานมากขึ้นเมื่อเทียบกับแรงงานในอดีต ที่นิยมทางานกับองค์การในลักษณะที่เป็นการ จ้างงานตลอดชีพ (Life – long Employment) หรือการเข้ามาของแรงงานต่างชาติในระดับต่างๆ ที่พร้อมจะ ปฏิบัติงานในคุณภาพที่ใกล้เคียงกับบุคลากรที่เป็นชนชาตินั้นๆ แต่ยินดีรับค่าตอบแทนที่แตกต่างกัน ตลอดจนแรงงานต่างชาติที่มีทักษะเฉพาะเข้ามาปฏิบัติงานในบางประเภท เป็นต้น ดังนั้นนักบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จึงจาเป็นที่จะต้องจัดทาแผนบุคลากรขึ้น เพื่อรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้อย่าง
- 17. 13 สอดคล้องและเหมาะสมกับสถานการณ์ทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้องค์การ สามารถดาเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลท่ามกลางความผันผวนที่เกิดขึ้น 5. เพื่อให้องค์การมีความพร้อมหัวข้อที่ผ่านมาได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อันจะมี ผลกระทบต่อองค์การ ไม่ว่าจะเป็นผลมาจากสภาวะการทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และวิทยาการที่ เปลี่ยนแปลงไป ต่างก็มีผลต่อการดาเนินงานขององค์การด้วยกันทั้งสิ้น ตั้งแต่การผลิตสินค้าและบริการ การตลาด การเงิน จนถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นจึงมีความจาเป็นที่แต่ละองค์การจะต้อง ทาการศึกษา วิเคราะห์ และคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นเพื่อนามาใช้ประกอบการทา แผน สาหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นนับเป็นเรื่องสาคัญอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องมีการวางแผน บุคลากรเพื่อรองรับต่อผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น อีกทั้งยังเป็นการเตรียมความพร้อมของ องค์การให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีคุณภาพและต่อเนื่องท่ามกลางกระแสการพลวัตของสังคม นอกจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายนอกองค์การแล้ว การเปลี่ยนแปลงภายในองค์การยังส่งผล ถึงรูปแบบในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเช่นกัน เช่น การที่องค์การเจริญเติบโตขึ้น ย่อมส่งผลถึงความ ต้องการบุคลากรในสาขาต่างๆ เพื่อที่จะเข้ามาปฏิบัติงานตามปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น ถ้าองค์การมิได้มีการ วางแผนบุคลากรไว้ล่วงหน้าแล้ว องค์การย่อมจะได้รับผลกระทบถึงการขาดแคลนบุคลากรที่จะเข้ามา ปฏิบัติงาน ซึ่งจะส่งผลเชื่อมโยงถึงผลิตภาพ (Productivity) การแก้ปัญหาและการเจริญเติบโตอย่าง ต่อเนื่องขององค์การ จึงนับเป็นเรื่องที่สาคัญอย่างยิ่งสาหรับนักบริหารงานบุคลคลที่จะต้องทาการวางแผน บุคลากร เพื่อเป็นการสร้างความพร้อมขององค์กาในการรองรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น และทาให้ องค์การสามารถดาเนินการได้อย่างมั่นคง มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในอนาคต 6. เพื่อให้องค์การมีแนวทางในการปฏิบัติงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรม ต่างๆ ด้านบุคลากร ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การเลื่อนตาแหน่งจะเห็นได้ว่า การจัดการ ทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน จึงนับเป็นความจาเป็นอย่างยิ่งที่ องค์การจะต้องมีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ทั้งในระดับเฉพาะและระดับองค์การขึ้นเป็นแนวทางในการ ปฏิบัติ เพื่อให้การดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับทิศทางการ ดาเนินงานขององค์การ อันจะส่งผลต่อการพัฒนาและการใช้บุคลากรได้อย่างเต็มความสามารถ ซึ่งจะทา ให้องค์การมีความเจริญก้าวหน้า สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ได้ 7. เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่สาคัญที่จะต้องวางแผน บุคลากรให้เหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น เพื่อให้องค์การมีบุคลากรที่มีคุณภาพสูง มี ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานในปริมาณที่เหมาะสม นอกจากนี้ผลของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน สิ่งแวดล้อมจะผลักดันให้องค์การต้องมีการพัฒนาบุคลากรภายในให้มีความพร้อมอยู่เสมอ เช่น ความก้าวหน้าของวิทยากรคอมพิวเตอร์ ส่งผลให้ภาคธุรกิจมีความจาเป็นที่จะต้องนาระบบคอมพิวเตอร์
- 18. 14 เข้ามาใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อเป็นการเพิ่มความสามารถและศักยภาพในการดาเนินธุรกิจ การที่จะนา คอมพิวเตอร์มาประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจาเป็นอย่างยิ่งที่องค์การจะต้องมีบุคลากรที่มีความรู้ ความเข้าใจ และสามารถทางานกับเครื่องคอมพิวเตอร์ได้อย่างดี ด้วยเหตุนี้องค์การจึงต้องมีโครงการ ฝึกอบรมบุคลากร เพื่อให้สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับการนาระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ ดังนั้นการ วางแผนบุคลากรจึงมีความจาเป็นอย่างยิ่งสาหรับแต่ละหน่วยงาน เนื่องจากแผนบุคลากรไม่เพียงแต่เป็น การคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในองค์การเท่านั้น แต่ยังเป็นการเตรียมความพร้อม ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก และการพัฒนาให้บุคลากรมีคุณภาพและความพร้อมในการปฏิบัติงาน ตลอดจนจัดวาง แนวทางเสริมสร้างขวัญและกาลังใจและการจัดการบารุงรักษาให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานกับองค์การ ได้อย่างมีประสิทธิภาพอยู่เสมอ กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนได้รับการยอมรับว่าเป็นหน้าที่สาคัญอันดับแรกที่ผู้จัดการต้องปฏิบัติในการบริหารงาน เนื่องจากว่าการวางแผนจะช่วยให้บุคลากรเห็นภาพความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆ ที่ต้องกระทาจนกระทั่ง บรรลุเป้ าหมาย ทาให้เขาสามารถที่จะปฏิบัติภารกิจที่ได้รับมอบหมายอยางเหมาะสมและสอดคล้องกับ ความต้องการตามที่ตั้งไว้ ดังที่มีผู้กล่าวว่า “แผนการที่ดีเปรียบเสมือนแผนที่ที่บ่งบอกรายละเอียด” โดยใน แผนที่ฉบับนี้จะมีข้อมูลต่างๆ พร้อมทั้งมีการกาหนดเครื่องมือ เครื่องใช้ และอุปกรณ์สาคัญประกอบการ เดินทาง เพื่อให้บุคลากรสามารถเดินทางถึงจุดหมายได้อย่างสะดวก ปลอดภัย มีอุปสรรคน้อยที่สุด เนื่องจากผู้วางแผนได้มีการเตรียมการต่างๆ เพื่อรองรับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นเอาไว้ล่วงหน้า หรือ กรณีมีปรากฏการณ์ที่มิได้คาดฝันเกิดขึ้น องค์การก็สามารถที่จะปรับแผนการให้มีความเหมาะสมและ สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายและรวดเร็วกว่าการที่มิได้มีการเตรียมการอะไรล่วงหน้า ปกติผู้ วางแผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ และตัดสินใจ เพื่อที่จะตอบคาถามต่อไปนี้ 1. จะทาอะไร (What to do?) การวางแผนเป็นการวางแผนแนวทางปฏิบัติสาหรับอนาคต ดังนั้นผู้ ที่มีหน้าที่วางแผนจะต้องทาการกาหนดเป้ าหมายว่าต้องการที่จะทาอะไร โดยพิจารณาว่าเป้ าหมายนั้นมี ความสอดคล้องกับภารกิจตามวัตถุประสงค์ขององค์การหรือไม่ เนื่องจากแผนงานจะต้องสนับสนุนต่อการ บรรลุความต้องการสูงสุดขององค์การ 2. จะทาอย่างไร (How to do?) นอกจากการกาหนดจะทาอะไรแล้ว ผู้ที่มีหน้าที่วางแผนจะต้อง กาหนดแนวทางปฏิบัติว่าต้องการจะทาอะไรและทาอย่างไร เพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้การใช้ทรัพยากรขององค์การเป็นไปในทิศทางที่เหมาะสมและตรงตามความ ต้องการที่สุด 3. จะให้ใครทา (Who will do?) การเลือกสรรบุคลากรนับว่าเป็นเรื่องที่สาคัญ เพราะการใช้ บุคลากรที่มีความสามารถเหมาะสมกับงาน จะทาให้งานดาเนินไปอย่างราบรื่นตามแผนที่กาหนดโดยผู้
- 19. 15 วางแผนต้องตัดสินใจเลือกบุคคลที่มีความรู้ ทักษะ และความสามารถที่เหมาะสมกับงานเพื่อมา ปฏิบัติงานให้ดาเนินไปตามที่ต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ 4. จะทาเมื่อไร (When to do?) เนื่องจากระยะเวลาจะเป็นตัวกาหนดและควบคุมให้การ ดาเนินงานเป็นไปตามที่ต้องการ ดังนั้นนอกจากการกาหนดเป้ าหมายว่าต้องการที่จะทาอะไร พร้อมทั้งทา การตัดสินใจเลือกแนวทางและบุคลากรที่จะปฏิบัติตามแล้ว ผู้วางแผนจะต้องกาหนดระยะเวลาในการ ดาเนินงานรวมว่าต้องเสร็จสิ้นเมื่อใด และกิจกรรมใดสมควรจะกระทาเมื่อใด โดยมีระยะเวลาเท่าใด พร้อม ทั้งกาหนดระยะเวลาที่แต่ละกิจกรรมสมควรจะเสร็จสิ้นลง การวางแผนบุคลากรเป็นงานที่มีความสาคัญมากต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันเป็น อย่างมาก ตามที่ได้กล่าวถึงเหตุผลในหัวข้อที่ผ่านมา ปกติการวางแผนบุคลากรนั้นจะมีลักษณะพื้นฐาน เช่นเดียวกับการวางแผนงานอื่น ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนการเงิน แผนการตลาด หรือแผนการผลิตที่มี ลักษณะเป็นกระบวนการต่อเนื่องซึ่งต้องดาเนินการผ่าน 4 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมการ (Preparation) เป็นขั้นตอนแรกในการวางแผน โดยที่ผู้วางแผนจะต้อง ทาการรวบรวมข้อมูล ศึกษา และวิเคราะห์รายละเอียดต่างๆ ที่สาคัญและมีผลต่อการวางแผนตามลาดับ ดังต่อไปนี้ 1.1 ศึกษาวัตถุประสงค์ขององค์การ ผู้วางแผนจะต้องศึกษาและทาความเข้าใจถึง วัตถุประสงค์ขององค์การว่ามีวัตถุประสงค์อะไรบ้าง มีลาดับความสาคัญก่อนหลังอย่างไร เพื่อเป็นการ กาหนดขอบเขตของการวางแผน 1.2 วิเคราะห์สถานการณ์ หลังจากทาความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ขององค์การแล้ว ผู้ วางแผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งจากภายนอกและภายในองค์การ เพื่อทาการ วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันที่องค์การกาลังเผชิญอยู่ และทาการวางแนวทางสาหรับการดาเนินการใน อนาคต 1.3 กาหนดเป้ าหมายของแผนงาน เมื่อทราบถึงวัตถุประสงค์และสถานการณ์ปัจจุบันของ องค์การแล้ว ผู้วางแผนก็สามารถที่จะกาหนดเป้ าหมายของแผนงานว่าต้องการที่จะทาอะไรในอนาคต โดย เป้ าหมายของแผนควรจะมีความชัดเจนพอที่จะใช้เป็นแนวทางสาหรับการดาเนินงานในขั้นต่อไปอย่างมี กระสิทธ์ภาพและประสิทธิผล 1.4 พิจารณาความสอดคล้อง ก่อนที่จะนาเป้ าหมายที่ได้กาหนดขึ้นมาเป็นแนวทางในการ ร่างแผนการ ผู้วางแผนจะต้องพิจารณาความสอดคล้องระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การกับเป้ าหมายของ แผนงานว่ามีความสอดคล้องกันเพียงใด ถ้าเป้ าหมายและวัตถุประสงค์มีความขัดแย้งกัน จาเป็นที่จะต้องมี การปรับปรุงเพื่อให้เกิดความเหมาะสมขึ้น เพื่อป้ องกันไม่ให้เกิดปัญหาในการดาเนินงานในอนาคต
- 20. 16 1.5 พิจารณาความเป็นไปได้ ผู้วางแผนจะทาการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับแผนงานที่ จะต้องทาเพื่อทาการศึกษาปัจจัยแวดล้อมต่างรวมทั้งพยายามใช้ข้อมูลที่มีอยู่คาดการณ์สถานการณ์ที่จะ เกิดขึ้นในอนาคต ตลอดจนวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงานอย่างคร่าวๆ รูปที่ 1 การเตรียมแผนงาน การวางแผนไม่ว่าจะเป็นแผนการเงิน แผนการตลาด แผนกลยุทธ์ หรือแผนปฏิบัติการ ล้วนแล้วแต่ จะต้องผ่านขั้นตอนย่อยดังที่กล่าวมาด้วยกันทั้งสิ้น การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นกัน ผู้วางแผน ทรัพยากรมนุษย์จะต้องเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ขององค์การว่าองค์การมีวัตถุประสงค์รวมอย่างไรบ้าง มี วัตถุประสงค์ข้อใดเกี่ยวข้องกับงานด้านทรัพยากรมนุษย์หรือไม่ อย่างไร จากนั้นผู้วางแผนจะต้อง ทาการศึกษาถึงข้อมูลปัจจุบันในด้านต่างๆ ตั้งแต่ระดับมหาภาค ได้แก่ นโยบายรัฐบาล ปัจจัยทาง เศรษฐกิจ การเมือง วิทยากร แนวโน้มทางสังคม การศึกษา และจานวนประชากร เป็นต้น จนกระทั่งถึง ปัจจัยระดับองค์การ ว่าปัจจุบันสถานการณ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นอย่างไร มีความเหมาะสม หรือมีปัญหาที่จะต้องแก้ไขบ้างหรือเปล่า การดาเนินการ สถานการณ์ด้านการตลาด หรือฐานะทางการเงิน ขององค์การเป็นอย่างไร เป็นต้น ผู้วางแผนสามารถกาหนดเป้ าหมายของแผนงานได้จากข้อมูลที่มีอยู่แต่ก่อนที่จะดาเนินการ ใน ขั้นตอนต่อไปเขาจะต้องมีการพิจารณาความสอดคล้องระหว่างเป้ าหมายของแผนงานกับวัตถุประสงค์ของ องค์การ ถ้าทั้งสองส่วนนี้ไม่มีความสอดคล้องกันก็จะต้องปรับปรุงให้มีทิศทางที่เหมาะสม แต่โดยทั่วไปแล้ว เป้ าหมายของแผนทรัพยากรมนุษย์มักจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์การอยู่แล้ว เพื่อ จะให้การดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์มีส่วนส่งเสริมต่อความสาเร็จขององค์การ จากนั้นผู้วางแผนต้อง ทาการคาดการณ์อนาคตถึงความต้องการด้านบุคลากรขององค์การว่าองค์การจะมีความต้องการบุคลากร ในสายงานใด ระดับใด และจานวนเท่าใด ตลอดจนพิจารณาว่าในแต่ละสายงานและระดับการบังคับ บัญชาจะมีบุคลากรโยกย้ายเลื่อนขั้น เลื่อนตาแหน่ง เกษียณอายุ หรือเปลี่ยนแปลงในกรณีอื่นๆ ใน ระยะเวลาและปริมาณเท่าใด เพื่อนาข้อมูลมาใช้เป็นแนวทางในการจัดทาแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ชัดเจน พิจารณาความเป็นไปได้ การสร้างแผน พิจารณาความสอดคล้อง กาหนดเป้าหมายของแผนงาน วิเคราะห์สถานการณ์ ศึกษาวัตถุประสงค์
- 21. 17 ขั้นตอนที่ 2 การสร้างแผน(Plan Formulation) ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่ต่อเนื่องจากการเตรียมการ โดยผู้วางแผนจะทาการกาหนดแผนการที่จะปฏิบัติขึ้นมาอย่างชัดเจน ปกติการสร้างแผนจะประกอบด้วย ขั้นตอนย่อย 3 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้(ดูรูปที่ 3.6) 2.1 กาหนดทางเลือก จากข้อมูลที่มีในขั้นตอนแรกผู้วางแผนจะต้องทาการประมวลผลเพื่อ กาหนดทางเลือกปฏิบัติต่างๆ ที่จะสามารถบรรลุเป้ าหมายได้ โดยผู้วางแผนต้องพยายามสร้างทางเลือกที่ เป็นไปได้มากที่สุด เพื่อที่จะใช้ประกอบการตัดสินใจให้ได้แนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด 2.2 เลือกทางเลือกที่เหมาะสม เมื่อได้ทางเลือกต่างๆ ที่จะนามาใช้เป็นแนวทางปฏิบัติแล้ว ผู้วางแผนจะต้องทาการพิจารณาถึงข้อได้เปรียบและข้อจากัดของแต่ละทางเลือก เพื่อทาการตัดสินใจ คัดเลือกแนวทางที่เหมาะสม มาใช้เป็นแนวทางหลักในการจัดทาแผนการปฏิบัติต่อไป 2.3 กาหนดแผน ผู้วางแผนจะต้องทาการกาหนดขั้นตอนในการปฏิบัติงาน ตลอดจน กาหนดการใช้ทรัพยากรและปัจจัยต่างๆ ที่จะสนับสนุนการดาเนินงานของแผนระยะเวลาและบุคคล ผู้เกี่ยวข้อง และนามาเขียนเป็นแผนการให้ชัดเจน เพื่อให้แผนการมีความรอบคอบและชัดเจนต่อการปฏิบัติ ซึ่งจะส่งผลให้การดาเนินงานมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับความต้องการ เช่นเดียวกับการวางแผนประเภทอื่นๆ นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทาหน้าที่วางแผนบุคลากรจะ ทาการกาหนดแผนการขึ้นจากข้อมูลที่ได้มาขั้นตอนการเตรียมการ โดยในขั้นตอนนี้จะมีการกาหนด รายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมด้านบุคลากรต่างๆ ที่องค์การจะต้องปฏิบัติ ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม การประเมินผล การเลื่อนขั้น การโยกย้าย การลงโทษ การเกษียณอายุ ว่าในแต่ละกิจกรรมจะ มีขั้นตอนในการปฏิบัติอย่างไร ต้องกระทาในช่วงระยะเวลาใด และเกี่ยวข้องกับใครบ้าง เพื่อให้แผนการที่ ออกมามีความถูกต้อง คอบคลุมตามความต้องการ และเหมาะสมกับสถานการณ์มากที่สุด ขั้นตอนที่ 3 การปฏิบัติตามแผน (Plan Implementation) จะเป็นขั้นตอนการนาแผนงานที่ถูก สร้างขึ้นไปทาการปฏิบัติ สาหรับแผนบุคลากรก็เช่นกัน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาแผนต่างๆ ไม่ว่าจะ เป็นแผนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร แผนการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร แผนกการแต่งตั้ง และโยกย้ายตาแหน่งที่ถูกกาหนดขึ้นไปดาเนินการ ซึ่งในขั้นตอนนี้จะประกอบด้วยขั้นตอนย่อยต่างๆ ดังต่อไปนี้ 3.1 การกาหนดบุคลากร ถึงแม้สังคมโลกจะกว้างเขาสู่ยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ทรัพยากรมนุษย์ก็ยังถือเป็นหัวใจสาคัญในการทาให้งานทุกงานประสบความสาเร็จ ดังนั้นนักวางแผนต้อง กาหนดบุคลากรที่จะรับผิดชอบการปฏิบัติงานในแต่ละส่วน เพื่อให้งานดาเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและ ตรงตามวัตถุประสงค์ 3.2 การจัดสรรทรัพยากร เนื่องจากองค์การมีทรัพยากรที่จากัด ดังนั้นผู้ที่ทาหน้าที่วางแผน จะต้องสามารถกาหนดและจัดสรรกรใช้ปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสมเพื่อให้ เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ
- 22. 18 3.3 การสร้างความเข้าใจ นอกจากการจัดสรรบุคลากรและทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ แล้วการสร้างความเข้าใจก็เป็นสิ่งสาคัญที่ผู้วางแผนจะต้องมีหน้าที่สาคัญในการสื่อสารและสร้างความ เข้าใจร่วมกันในกลุ่มผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานตามที่ต้องการได้อย่างเหมาะสม 3.4 การควบคุม นอกจากแผนงานที่วางไว้รอบคอบและชัดเจนแล้ว การดาเนินงานที่มี ประสิทธิภาพจะต้องมีการควบคุมและติดตามผล เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าแผนการที่วางไว้มีความ เหมาะสมกับสถานการณ์ ตลอดจนให้การดาเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล รูปที่ 6 การปฏิบัติตามแผน ขั้นตอนที่ 4 การประเมินผล (Plan Evaluation) หลังจากการนาแผนการที่วางไว้ไปปฏิบัติ ผู้ ควบคุมแผนจะต้องมีการประเมินผลว่าแผนการสามารถบรรลุเป้ าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ การปฏิบัติงาน เป็นไปตามที่ได้วางแผนหรือไม่ อย่างไร หรือมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยมีผลกระทบต่อแผนที่ได้กาหนด ไว้หรือไม่ อย่างไร โดยผลลัพธ์จากการประเมินจะเป็นข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) สาหรับการปรับปรุง แผนการหรือการวางแผนในครั้งต่อไป โดยขั้นตอนนี้จะมีรายละเอียดที่ผู้เกี่ยวข้องสมควรปฏิบัติดังต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 3.8) 4.1 เปรียบเทียบ ผู้ควบคุมแผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูลจากการดาเนินงาน แล้ว ทาการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับแผนที่ได้วางไว้ ว่ามีความเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร เพื่อใช้ ประกอบการวิเคราะห์ปัญหาและการปรับปรุงแผนงานให้มีความสอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น 4.2 วิเคราะห์ปัญหา ผู้ควบคุมแผนจะต้องนาข้อมูลที่ได้จากการเก็บรวบรวมและการ เปรียบเทียบมาประกอบในการวิเคราะห์ปัญหา อุปสรรค และผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติ เพื่อ กาหนดปัญหาและพยายามค้นหาสาเหตุที่แท้จริง 4.3 เสนอความคิด ผู้ควบคุมแผนจะต้องนาผลลัพธ์ที่ได้จากการประมวลมาใช้ ประกอบการเสนอแนวความคิดในการปรับปรุงและพัฒนาการดาเนินงาน เพื่อให้แผนงานมีความเหมาะสม และสามารถนามาใช้ปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในสถานการณ์จริง การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพมีความจาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการประเมินผล การปฏิบัติงาน เพราะนอกจากจะสามารถนาผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินไปใช้ในการปรับปรุงแผนการ ควบคุม สร้างความมั่นใจ จัดสรรทรัพยากร กาหนดบุคคล การประเมินผล
- 23. 19 ปฏิบัติในอนาคตแล้ว แผนบุคลากรยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับบุคคลซึ่งถือเป็นปัจจัยหลักทางการบริหารและ เป็นปัจจัยสาคัญในการที่จะทาให้องค์การสามารถพัฒนาและเจริญเติบโตได้อย่างมั่นคง โดยเราสามารถ จัดขั้นตอนในการวางแผนซึ่งเริ่มตั้งแต่การเตรียมการการสร้างแผน การปฏิบัติ และการประเมินผล การวางแผนเป็นกระบวนการต่อเนื่องมิใช่การกระทาเพียงครั้งเดียวเสร็จ โดยที่ผู้วางแผนจะต้อง ทาการศึกษา วิเคราะห์ ปรับปรุง และพัฒนาให้แผนมีความสมบูรณ์รัดกุม และทันสมัยอยู่เสมอ เนื่องจาก การวางแผนจะเป็นการกาหนดแนวทางปฏิบัติโดยอาศัยการคาดการณ์สถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เป็นแนวทาง แต่เป็นที่ทราบกันดีว่าเหตุการณ์ในอนาคตเป็นเหตุการณ์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง ถึงแม้ผู้วางแผนจะ พยายามรวบรวม ศึกษา และวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ โดยใช้หลักวิชาการเข้าประกอบในการพยากรณ์แล้วก็ ตาม การพยากรณ์นั้นก็ยังเป็นเรื่องที่เกี่ยวพันกับความไม่แน่นอนอยู่ดี ดังนั้นเมื่อเวลาผ่านไปจะทาให้ผู้ วางแผนได้รับข้อมูลที่สามารถนามาวิเคราะห์เพิ่มขึ้น ตลอดจนเหตุการณ์จะมีแนวโน้มที่ชัดขึ้น จึงต้องทา การปรับปรุงแผนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ มีผู้กล่าวว่า “แผนการที่ดีจะต้องมีความยืดหยุ่น สามารถ ปรับปรุงให้สอดคล้องกับแนวโน้มของสถานการณ์ เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์ เป้ าหมาย และมีประสิทธิภาพอยู่เสมอ การคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพนั้น นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาการ คาดการณ์ความต้องการบุคลากรขององค์การในแต่ละช่วงระยะเวลาอย่างถูกต้อง โดยพิจารณาถึงการ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ตั้งแต่การรับบุคลากรเข้าทางาน การฝึกอบรมและการพัฒนา การประเมินผล จนกระทั่งบุคลากรได้พ้นออกจากองค์การ โดยวิธีการคาดการณ์ที่มีความแม่นยาสูงจะส่งผลให้การวางแผน มีความถูกต้อง เชื่อถือได้ และสามารถใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติได้อย่างเหมาะสม หัวข้อนี้จะกล่าวถึงวิธีการที่ถูกนามาใช้ในการคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ของ องค์การ เพื่อให้ผู้สนใจได้มีความรู้และความเข้าใจในหลักการคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากร มนุษย์ขององค์การ ตลอดจนสามารถประยุกต์ใช้เป็นแนวทางในการศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมสาหรับนาไป ปฏิบัติการวางแผนบุคลากรได้อย่างเป็นรูปธรรมในการปฏิบัติงานจริง โดยที่วิธีการคาดการณ์ด้านกาลังคน ขององค์การที่นิยมใช้มีดังต่อไปนี้ 2.5.1. การคาดการณ์จากสมการพื้นฐาน วิธีการนี้จะเป็นการคานวณหาจานวนบุคลากรที่องค์การ ต้องการในแต่ละช่วงเวลา จากสูตรพื้นฐานทางคณิตศาสตร์ต่อไปนี้ จานวนบุคลากรที่ต้องการเพิ่มขึ้น = จานวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด – จานวนบุคลากรคงเหลือ จานวนบุคลากรที่ต้องการทั้งหมด = จานวนงาน อัตราส่วนของงานต่อบุคลากร
- 24. 20 2.5.2. การใช้แบบจาลองการวางแผนรวม (AggregatePlanning Model) วิธีการนี้จะคาดการณ์ ปริมาณความต้องการบุคลากรขององค์การในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เพื่อให้สามารถนามาใช้งานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ 2.5.3. การใช้วิธีการทางสถิติ (Statistical Forecasting Methods) วิธีการนี้จะนาหลักการ ทางสถิติและคณิตศาสตร์ เช่น กาหนดการเส้นตรง (Linear Programming) และการวิเคราะห์การถดถอย (Regression Technique) มาช่วยในการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในช่วง ระยะเวลาที่สนใจ 2.5.4. การใช้แบบจาลองของมาร์คอฟ (Markov – model) วิธีการนี้จะนาหลักการคณิตศาสตร์ขั้น สูงมาประยุกต์ในการศึกษาและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต เพื่อองค์การจะ ได้จัดเตรียมแผนในการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรให้มีความพร้อมในการ ปฏิบัติหน้าที่ในแต่ละตาแหน่ง เทคนิคการพยากรณ์ที่กล่าวมา เป็นเพียงการยกตัวอย่างของวิธีการที่ใช้ในการคาดการณ์ด้าน ทรัพยากรมนุษย์ที่ได้รับการกล่าวอ้างถึงและนามาประยุกต์ในภาคธุรกิจ การที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะเลือกใช้วิธีการใดในทางปฏิบัติเพื่อคาดการณ์และวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้น สามารถจะพิจารณาได้ จากมาตรการในการเลือกเทคนิคในการพยากรณ์ดังต่อไปนี้ 1. ระยะเวลา (Time Horizon) ปัจจุบันเวลาเป็นปัจจัยสาคัญในการดาเนินธุรกิจ ดังนั้นผู้ที่ทา หน้าที่ด้านการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์จะต้องเลือกวิธีการที่มีระยะเวลาเหมาะสมกับความ ต้องการของงาน โดยให้ผลลัพธ์ที่ได้มีระดับของความถูกต้องและเชื่อถือได้ เหมาะสมกับการใช้งาน โดยไม่ เสียเวลาในการประเมินผลมากเกินไป 2. ลักษณะของข้อมูล (Pattern of Data) นักพยากรณ์ที่มีความสามารถจะต้องคานึงถึงธรรมชาติ หรือลักษณะของข้อมูลทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเป็นสาคัญ เพื่อให้สามารถคัดเลือกเครื่องมือใน การพยากรณ์ได้อย่างเหมาะสม และสามารถคาดการณ์เหตุการณ์ที่จะเกิดได้อย่างใกล้เคียง 3. ค่าใช้จ่าย (Cost) ค่าใช้จ่ายเป็นปัจจัยสาคัญในการดาเนินงานทางธุรกิจเกือบทุกประเภทดังนั้น นักพยากรณ์ต้องพิจารณาค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทั้งทางตรงและทางอ้อมของการพยากรณ์แต่ละวิธีว่ามีความ เหมาะสมอย่างไร โดยเปรียบเทียบระหว่างกันเอง หรือเปรียบเทียบกับความต้องการของงาน 4. ความแม่นยา (Accuracy) ความถูกต้องและแม่นยาของเครื่องมือที่ใช้เป็นหัวใจสาคัญของการ พยากรณ์ ดังนั้นนักพยากรณ์สมควรต้องเลือกใช้วิธีการที่มีความถูกต้องและแม่นยาในระดับที่ยอมรับได้ สาหรับงานแต่ละชนิด 5. ความง่ายในการนาไปใช้ (Ease of Application) เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนของหน่วยงาน วางแผนทรัพยากรมนุษย์ต่างมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นการพยากรณ์จึงต้อง
- 25. 21 เลือกวิธีการที่มีความง่ายในการนามาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อที่สมาชิกทุกคนในทีมงานจะได้ สามารถปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่นและมีอุปสรรค์น้อยที่สุด นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาการวิเคราะห์ในแต่ละปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพยากรณ์และ สถานการณ์ก่อนที่จะทาการตัดสินใจเลือกวิธีการพยากรณ์ เพื่อที่จะได้วิธีการที่เหมาะสมกับการ ประยุกต์ใช้ในการคาดการณ์ด้านบุคลากรสาหรับการทาแผนงานของแต่ละองค์การโดยวิธีการที่ดีไม่ จาเป็นต้องยุ่งยาก ซับซ้อน และมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ต้องเป็นวิธีการที่สามารถนามาประยุกต์ใช้ได้อย่างมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต้ข้อจากัดด้านบุคลากร ระยะเวลา และค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและ ทางอ้อมขององค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ เป็นการมุ่งหาแนวทางหรือกระบวนวิธีที่จะบริหารและจัดการองค์การให้เกิดประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลสูงสุด ผู้บริหารคือผู้มีหน้าที่หลักในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เพื่อให้ทราบจุด แข็ง จุดอ่อน อุปสรรค อย่างไรก็ตามแนวทางในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การอาจต้อง พิจารณาปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้ 1. หลักการคัดสรรและตรวจสอบถึงสภาพแวดล้อม หมายถึง กลวิธีการค้นหาข้อมูลข้อเท็จจริง นาไปสู่การแยกแยะและตีความหมาย เช่น คาถามเกี่ยวกับสถานภาพคู่แข่ง คุณภาพสินค้าของคู่แข่ง 2. การคาดการณ์ถึงสภาพแวดล้อมที่จะเกิดขึ้นในอนาคต 3. แนวทางการใช้วิธีเปรียบเทียบสถานะปัจจุบันขององค์กรกับคู่แข่ง แนวทางในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การให้เห็นภาพอย่างชัดเจน อาจดาเนินตาม หลักการวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส, อุปสรรค) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้วยวิธีการเปรียบเทียบมาตรฐานกับคู่แข่ง หรือ Benchmarking หมายถึง วิธีหรือกระบวนการเรียนรู้สู่ความเป็นเลิศขององค์การ โดยการวิเคราะห์แนวปฏิบัติของคู่แข่ง อย่างละเอียด แล้วนามาประยุกต์ใช้กับองค์การของตัวเอง ซึ่งอาจเริ่มด้วยแนวทางต่อไปนี้ 1. การมุ่งเน้นไปที่ปัญหาใดปัญหาหนึ่งแล้วพยายามหาคาอธิบายหรือทาความเข้าใจปัญหาอย่าง รอบคอบ 2. รู้จักใช้ประโยชน์จากพนักงานของบริษัทซึ่งจะเป็นผู้นาในการเปลี่ยนแปลง 3. การศึกษาถึงแนวทางการปฏิบัติที่ดีที่สุด การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างกัน 4. การหลีกเลี่ยงประเด็นปัญหาที่ละเอียดอ่อน เช่น เรื่องราคา ข้อมูลสินค้าใหม่ 5. การรักษาความลับ องค์การที่จะได้เปรียบในการแข่งขันและสามารถดาเนินกิจกรรมได้อย่างยั่งยืน จะต้องรู้เท่าทันการ เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การหรือสภาพแวดล้อมทั่วไป ประกอบด้วย
- 26. 22 1. แรงผลักดันจากปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ ผู้บริหารในปัจจุบันจะต้องตื่นตัวและรู้เท่ากันความ เป็นไปของเศรษฐกิจทั้งภายในประเทศและระดับโลกเพราะต้องอยู่ท่ามกลางการแข่งขันแย่งชิงลูกค้า ขณะที่ทรัพยากรต่างๆ ก็มีอยู่อย่างจากัด 2. แรงผลักดันจากปัจจัยทางด้านสังคมและวัฒนธรรม เป็นสิ่งที่สามารถกาหนดได้จากทัศนคติ ความต้องการ ความคาดหวัง การศึกษา ความคิด ความเชื่อ ค่านิยมของผู้คนในสังคมนั้นๆ 3. แรงผลักดันจากปัจจัยทางด้านกฎหมายและการเมือง หมายถึง กฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับ ต่างๆ ที่ออกโดยรัฐบาล เพื่อกาหนดและควบคุมการประกอบกิจการต่างๆส่วนปัจจัยด้านการเมืองคือ ทัศนคติ ความคิด ความเชื่อ ตลอดจนวิสัยทัศน์ของผู้นาที่มีต่อการประกอบกิจการของภาคเอกชน 4. แรงผลักดันจากสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศ ส่งผลกระทบต่อการดาเนินธุรกิจได้ไวมาก องค์การใดต้องการอยู่ รอดและเพิ่มความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน จะต้องพัฒนาและจัดหาเทคโนโลยีเข้ามาใช้ 5. สภาพแวดล้อมอันเกิดจากปัจจัยทางธรรมชาติ เนื่องจากมีการทาลายทรัพยากรและสภาวะ แวดล้อมทุกด้าน ทาให้ทั้งภาครัฐและเอกชนหันมาให้ความสาคัญกับการแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมและอนุรักษ์ ธรรมชาติมากขึ้น องค์การธุรกิจจาเป็นต้องปรับตัว เพราะหากดาเนินการต่างๆ โดยขาดวิจารณญาณแล้ว อาจส่งผลเสียหายต่อองค์การทั้งทางกายภาพและด้านภาพลักษณ์ขององค์การ การวางแผนเป็นหน้าที่ที่สาคัญหน้าที่หนึ่งของการจัดการ ซึ่งประกอบด้วยการวางแผนการจัด องค์การ การนาและการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูล การศึกษา และการวางวัตถุประสงค์ การกาหนดเป้ าหมาย การสร้างกลยุทธ์ และการตัดสินใจเลือกแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมเพื่อให้กิจกรรม ต่างๆ ดาเนินไปโดยราบรื่น มีประสิทธิภาพ และบรรลุวัตถุประสงค์ตามต้องการโดยแผนที่ดีจะเป็นทั้งคู่มือ และแนวทางปฏิบัติเพื่อให้บุคคลหรือองค์การสามารถดาเนินการไปสู่จุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ได้ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นงานสาคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปฏิบัติ การวางแผน ทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ผู้เกี่ยวข้องต้องดาเนินการปรับปรุงและพัฒนาอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้แผนมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ โดยการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จะเป็นการ กาหนดแนวทางสาหรับปฏิบัติด้านบุคลากร ตลอดจนเป็นการสร้างหลักประกันในเสถียรภาพและความ ต่อเนื่องในการดาเนินงานขององค์การ ว่าองค์การจะมีทรัพย์กรมนุษย์ที่เหมาะสมทั้งในด้านปริมาณและ คุณภาพในแต่ละช่วงเวลา นอกจากนี้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้การวางแผน ทรัพยากรมนุษย์ไม่สามารถกระทาแยกจากแผนรวมขององค์การได้ ดังนั้นผู้มีหน้าที่วางแผนทั้งสองระดับจึง ต้องประสานงานกันอย่างใกล้ชิด เพื่อให้แผนการทั้งสองมีความสอดคล้องและสัมพันธ์กัน ซึ่งจะก่อให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดในการดาเนินงาน
- 27. 23 การวางแผนที่มีประสิทธิภาพจะต้องอาศัยการคาดการณ์อนาคตที่ถูกต้องและให้ภาพที่ชัดเจนปกติ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์นิยมใช้วิธีการต่อไปนี้คือการคาดการณ์สมการพื้นฐาน การใช้แบบจาลองการ วางแผนรวม การใช้วิธีการทางสถิติและการใช้แบบจาลองของมาร์คอฟ โดยผู้มีหน้าที่วางแผนจะต้องเลือก วิธีการให้สอดคล้องกับแต่ละสถานการณ์ จากการพิจารณาระยะเวลาลักษณะของข้อมูล ค่าใช้จ่าย ความ แม่นยา และความง่ายในการนาไปใช้ โดยมีหลักการว่า วิธีการพยากรณ์ที่ดีไม่จาเป็นต้องยุ่งยาก ซับซ้อน และมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ต้องเป็นวิธีการที่สามารถนามาประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต้ข้อจากัดของแต่ละสถานการณ์
- 28. 24 บทที่ 3 การวิเคราะห์งาน ความหมายของการวิเคราะห์งาน ปัจจุบันการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นงานหรือหน้าที่ทางธุรกิจที่มี ความสาคัญต่อการดาเนินงานขององค์การ เนื่องจากงานทรัพยากรมนุษย์จะช่วยเสริมสร้างความมั่นคงด้น กาลังและคุณภาพของบุคลากรซึ่งนับเป็นหัวใจในการดาเนินงานของทุกองค์การ โดยบุคลากรที่มี ประสิทธิภาพจะช่วยเสริมสร้างศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาการขององค์การ งานทรัพยากรมนุษย์จะมี หน้าที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของสมาชิกแต่ละคนในองค์การ ตั้งแต่ก่อนที่เขาจะเริ่มงาน ขณะ ปฏิบัติงาน จนกระทั่งบุคลากรต้องเกษียณอายุออกจากองค์การไป ดังนั้นผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์สมควรต้อง มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับงานและธรรมชาติของงานภายในแต่ละองค์การ ในระดับที่สามารถนามา ประยุกต์ใช้ให้การปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ของเขาเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด ซึ่งจะ ส่งผลโดยตรงต่อศักยภาพในการแข่งขันขององค์การ การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) เป็นพื้นฐานสาคัญของงานด้านทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจาก ข้อมูลที่ได้รับจากกระบวนการวิเคราะห์งานจะสามารถนาไปใช้เป็นประโยชน์ได้อย่างมากมายในกิจกรรม ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานบุคลากร ดังนั้นนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถสมควรที่จะมีความรู้ และความเข้าใจในหลักการวิเคราะห์งาน และสามารถนาผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์งานไปประยุกต์ใช้ ให้เกิดประโยชน์ในการปฏิบัติงานจริง ก่อนที่จะทาการศึกษาถึงความหมายของการวิเคราะห์งาน ผู้อ่าน จะต้องมองเห็นภาพความสัมพันธ์ของขั้นตอนและกิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการทางานของ บุคลากรภายในแต่ละองค์การ โดยนาความเข้าใจในความหมายของคาศัพท์ต่อไปนี้ การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) หมายถึง กิจกรรมที่บุคลากรในบุคลากรหนึ่งกระทาขึ้นด้วย กาลังกายและกาลังใจ เพื่อจุดมุ่งหมายหนึ่งที่เขาต้องการ เช่น เพื่อการดารงชีวิต เพื่อความสบายใจ หรือ เพื่อช่วยส่งเสริมสังคม เป็นต้น ตาแหน่ง (Position) หมายถึง หน้าที่และความรับผิดชอบที่องค์การมอบหมายให้บุคลากรแต่ละ คน โดยจานวนตาแหน่งจะมีมากเท่ากับจานวนบุคลากรในองค์การนั้น งาน (Job) หมายถึง กลุ่มของตาแหน่งที่มีชนิดและระดับของงานเหมือนกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท แห่งหนึ่งประกอบด้วย ผู้จัดการ 1 คน ผู้ช่วยผู้จัดการ 1 คน พนักงานขาย 10 คน เสมียน 3 คน และ พนักงานส่งของ 2 คน ดังนั้นบริษัทนี้จึงมีตาแหน่ง 17 ตาแหน่ง แต่มีงาน 4 งาน ได้แก่ ผู้บริหาร พนักงาน ขาย เสมียน และพนักงานส่งของ
- 29. 25 อาชีพ ( Occupation)หมายถึง กลุ่มของงาน (Job) ที่มีลักษณะคล้ายกัน และผู้ประกอบอาชีพ นั้นจะปฏิบัติงานโดยวิธีการอย่างเดียวกันหรือใกล้เคียงกัน เช่น แพทย์ วิศวกร และนักบัญชี เป็นต้น ความหมายของศัพท์ที่กล่าวมา แสดงให้เห็นว่าบุคลากรแต่ละคนจะปฏิบัติงานในส่วนต่างๆ ของ องค์การตามสาขาอาชีพของตน และ/หรือตามตาแหน่งงานที่ได้รับการแต่งตั้ง การที่องค์การจะสามารถ จัดสรรให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสมนั้น มีความจาเป็นอย่างยิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ จะต้องทาการศึกษาและวิเคราะห์งาน เพื่อให้ได้ข้อมูลและเข้าใจถึงธรรมชาติหรือลักษณะเฉพาะของงาน นั้นๆ อันจะส่งผลให้องค์การสามารถที่จะจัดหาและจัดสรรบุคลากรที่เหมาะสมกับงานและตาแหน่งได้เป็น อย่างดี ซึ่งจะทาให้องค์การสามารถดาเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพอันจะก่อให้เกิดการพัฒนาและการ เจริญเติบโตขององค์การ เพื่อให้เข้าใจความหมายของการวิเคราะห์งาน เราจะขอยกความหมายที่มีผู้ กล่าวถึงไว้มาเป็นแนวทางในการหาข้อสรุปเพื่อการนาไปใช้งาน ดังต่อไปนี้ เดอ เซนโซ และรอบบินส์ (De Cenzo and Robbins) ปี ค.ศ. 1993 ให้ความหมายว่า “การ วิเคราะห์งานเป็นการศึกษาอย่างเป็นระบบถึงกิจกรรมที่ต้องการทาในแต่ละงาน โดยที่การวิเคราะห์ระบบ จะเป็นขั้นตอนทางเทคนิคที่ถูกนามาใช้ในการกาหนดหน้าที่ ความรับผิดชอบ และขอบข่ายของงานนั้น ทอมป์ กินส์ (Tompkins) ปี ค.ศ. 1995 ให้ความหมายว่า “การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการที่มี การจัดทาอย่างเป็นระบบ เพื่อใช้ในการเก็บรวบรวม บันทึกหลักฐาน และวิเคราะห์สารสนเทศต่างๆ ที่ เกี่ยวข้องกับงาน จะเห็นว่าจากความหมายของการวิเคราะห์งานที่กล่าวถึงข้างต้น จะมีลักษณะร่วมที่สาคัญบาง ประการดัง 1. กระบวนการ (Process) การวิเคราะห์งานจะมีลักษณะเป็นกระบวนการอันประกอบด้วย ขั้นตอนต่างๆ ที่ถูกนามาประกอบกัน เพื่อการวิเคราะห์งานดาเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและสามารถ รวบรวมสารสนเทศของงานได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งจะส่งผลให้องค์การหรือฝ่ายทรัพยากรมนุษย์สามารถนา ข้อมูลที่ได้จากกระบวนการนี้ไปใช้ประโยชน์ในการบริหารงานได้ 2. ระบบ (System) การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการที่ต้องมีการทางานอย่างเป็นระบบ โดยที่ใน กระบวนการวิเคราะห์งานนั้นจะมีการนาปัจจัยนาเข้า (Inputs) ซึ่งจะได้แก่ข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานที่ ได้รับการสนใจศึกษามาผ่านขั้นตอนการประมวลผล ตั้งแต่การศึกษา ทาความเข้าใจและวิเคราะห์จนได้ เป็นผลลัพธ์ (Outputs) หรือสารสนเทศของงาน (Job Information) สาหรับการนาไปใช้งานในอนาคต เช่น เอกสารพรรณนางาน (Job Description) และเอกสารระบุข้อกาหนดของงาน (Job Specification) เป็น ต้น 3. ศึกษา รวบรวม และวิเคราะห์ การวิเคราะห์งานจะเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา รวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงานเพื่อให้ได้สารสนเทศของงานนั้น ซึ่งจะเป็นประโยชน์ ต่อการนาไปกระยุกต์ใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์และงานอื่นขององค์การ
- 30. 26 เราสามารถสรุปได้ว่า “การวิเคราะห์งาน หมายถึงกระบวนการที่มีการจัดการอย่างเป็นระบบซึ่งถูก นามาใช้ในการศึกษา รวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน เพื่อที่จะได้สารสนเทศของงานนั้น เพียงพอต่อการที่จะนาไปใช้ประโยชน์ในการทากิจกรรมอื่นในอนาคต” โดยที่ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ งานจะถูกจัดทาอยู่ในหลายลักษณะ เพื่อที่จะนาไปใช้ประโยชน์ตามความเหมาะสม โดยสารสนเทศของ งานที่สาคัญมีดังต่อไปนี้ 1. เอกสารพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) ถูกเขียนขึ้นโดยมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับอานาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ ขอบเขตของงาน และกระบวนการปฏิบัติงาน ตลอดจนเหตุผลและความสัมพันธ์ที่ เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานนั้น ปกติเอกสารพรรณนางานจะมีลักษณะแตกต่างกันไปตามความเหมาะสม ของแต่ละองค์การ แต่โดยทั่วไปแล้วเอกสารพรรณนาลักษณะงานจะประกอบด้วยข้อ ความที่สาคัญ คือ ตาแหน่งงาน (Job Title) หน้าที่ (Functions) ความรับผิดชอบ (Responsibilities) คุณลักษณะของงาน (Job Characteristics) เงื่อนไขสภาวะแวดล้อม (Environmental Conditicns) 2. เอกสารระบุข้อกาหนดของงาน (Job Specification) จะระบุข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติของ ผู้ที่จะเข้ามาปฏิบัติงานในหน้าที่นั้น โดยเอกสารระบุข้อกาหนดของงานจะเป็นข้อมูลสาคัญที่ใช้เป็น แนวทางในการสรรหาบุคลากรที่เหมาะสมเพื่อเข้าปฏิบัติงานในแต่ละตาแหน่งขององค์การ โดยทั่วไปแล้ว เอกสารระบุข้อกาหนดของงานจะมีส่วนประกอบที่สาคัญ คือ การศึกษา (Education) ประสบการณ์ (Experience) ความรู้ (Knowledge) ความสามารถ (Ability) ความชานาญ (Skill) คุณสมบัติทางกายภาพ (Physical) ความพร้อมทางจิตใจ (Psychological Readiness) 3. มาตรฐานการทางาน (Job Standard) เป็นการนาข้อมูลจากการวิเคราะห์งานมาใช้เป็นเกณฑ์ สาหรับกาหนดแนวทางในการทางานแต่ละประเภทให้เป็นไปตามที่ได้กาหนดไว้ มาตรฐานการทางานจะ เป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งบุคลากรและองค์การ โดยบุคลากรจะทราบถึงความต้องการขององค์การที่ มีต่อการปฏิบัติหน้าที่ของตน ในขณะที่องค์การจะมีแนวทางให้สมาชิกแต่ละคนปฏิบัติ จึงไม่ก่อให้เกิด ความสับสนในการทางานขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้การดาเนินงานเป็นไปตามวัตถุประสงค์อย่างสอดคล้องกันและ มีประสิทธิภาพ 4. การประเมินค่างาน (Job Evaluation) เป็นการนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาใช้เปรียบเทียบ ความสัมพันธ์และหาความสาคัญของแต่ละคน ข้อมูลที่ได้จากการประเมินค่างานจะทาให้องค์การสามารถ จัดทาระบบการจ่ายค่าจ้างและผลตอบแทนที่เป็นธรรมแก่บุคลากรได้ โดยการเปรียบเทียบข้อมูลกับทั้งภายใน องค์การและเปรียบเทียบกับตลาดแรงงานทั่วไป การวิเคราะห์งานเป็นกิจกรรมที่มีความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมอื่นทั้งด้านทรัพยากรมนุษย์และหน้าที่ อื่นขององค์การ จะเห็นว่าการวิเคราะห์งานเป็นเสมือนแหล่งต้นทางของข้อมูลที่จะนาไปใช้ในหัวข้ออื่น เช่น การสรรหาและการคัดเลือก การจ่ายค่าตอบแทน และการฝึกอบรม เป็นต้น ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่และความ
- 31. 27 รับผิดชอบของนักวิเคราะห์งานที่จะต้องทาการวิเคราะห์งานด้วยความรอบคอบและถูกหลักการ เพื่อให้ได้ ข้อมูลที่เป็นประโยชน์แก่งานอื่นอย่างเต็มที่ ประโยชน์ของการวิเคราะห์งาน การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการที่มีการจัดการอย่างเป็นระบบที่ถูกนามาใช้ในการศึกษารวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน เพื่อที่จะได้สารสนเทศของงานนั้นเพียงพอต่อการที่จะนาไปใช้ ประโยชน์ในการดาเนินกิจกรรมต่างๆโดยสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งานสามารถนามาจัดหมวดหมู่ เพื่อประยุกต์ใช้งานในการจัดการทรัพยากรขององค์การได้ ดังที่อธิบายไว้ในหัวข้อที่ผ่านมา ตั้งแต่เอกสาร บรรยายลักษณะงาน เอกสารระบุข้อกาหนดของงาน มาตรฐานการทางาน และเกณฑ์ในการประเมินค่า งาน ความสัมพันธ์ระหว่างการวิเคราะห์งานกับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จะ พบว่าการวิเคราะห์งานจะไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์เฉพาะเพียงในแผนภาพ เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะอื่นๆ อีกมากมาย ซึ่งในหัวข้อนี้จะ กล่าวถึงการนาสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งานไปใช้ประโยชน์ในด้านต่างๆ ขององค์การ ดังต่อไปนี้ 1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) สารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน จะแสดงคุณลักษณะและธรรมชาติของงานแต่ละชนิด ตลอดจนบ่งชี้ถึงคุณสมบัติของบุคลากรที่เหมาะสม ในการปฏิบัติงานนั้นด้วย โดยในข้อมูลของงานจะถูกนามาช่วยในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่การ คาดการณ์ การวางแผน จนกระทั่งกาหนดวิธีการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับงานบุคลากร เช่น การวางแผนจัด บุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณ ชนิด และตาแหน่งของงานในองค์การ โดยผู้วางแผนจาเป็นที่จะต้องทราบ ข้อมูลเกี่ยวกับงานที่มีอยู่ในองค์การ ซึ่งจะสามารถศึกษาได้จากเอกสารพรรณนางานและเอกสารระบุ ข้อกาหนดของงาน ตลอดจนข้อมูลด้านทรัพยากรมนุษย์อื่น นอกจากนี้นักบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ยัง สามารถนาข้อมูลของงานพร้อมทั้งข้อมูลอื่นมาใช้ประกอบการคาดการณ์ความต้องการกาลังคน (Manpower) รวมและในแต่ละสาขาขององค์การ เพื่อที่จะวางแผนและกาหนดยุทธวิธีในการปฏิบัติตาม ความต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 2. การสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร (Recruitment and Selection) การวิเคราะห์งานจะได้ผล ลัพธ์หรือสารสนเทศที่สาคัญเกี่ยวกับแต่ละงาน ดังที่กล่าวถึงในหัวข้อที่ผ่านมา ปกติสารสนเทศจากการ วิเคราะห์งานสามารถที่จะนามาใช้ให้เป็นประโยชน์ในขั้นตอนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากรของ องค์การได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะเอกสารพรรณนางานและเอกสารระบุข้อกาหนดของงาน โดยเอกสาร พรรณนางานจะรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ ความรับผิดชอบ และกระบวนการในการปฏิบัติงานแต่ ละชนิด ทาให้ทราบถึงขอบเขตของงานที่บุคลากรจะต้องกระทาในแต่ละหน้าที่ที่เขาได้รับมอบหมาย ในขณะที่เอกสารระบุข้อกาหนดงานจะกาหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่จะเข้ามาปฏิบัติงานในหน้าที่นั้นๆ
- 32. 28 นักบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถที่จะนาข้อมูลจากเอกสารทั้ง 2 ชนิดมาใช้ประโยชน์ในกระบวนการสรร หาและการคัดเลือกบุคลากรเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ทัศนคติ และมี ความเหมาะสมในด้านต่างๆ เข้ามาร่วมงานกับองค์การ 3. การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training and Development) ปัจจุบันการที่จะให้ บุคลากรในองค์การสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนมีคุณภาพชีวิตการทางานที่ เหมาะสม องค์การจะต้องฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่อง นับตั้งแต่บุคลากรได้ผ่าน กระบวนการคัดเลือกเข้าร่วมงานกับองค์การ การฝึกอบรมและการพัฒนาจะเป็นการเตรียมความพร้อม สาหรับการปฏิบัติงานในปัจจุบันและในอนาคต โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบันที่เกิดการเปลี่ยนแปลง ขึ้นอย่างรวดเร็ว ทาให้ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ของบุคลากรอาจล้าสมัย และไม่สามารถใช้ ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานจะถูกนามาใช้ประโยชน์ในการจัด โครงการฝึกอบรมและวานแผนพัฒนาบุคลากร เพื่อให้การฝึกอบรมมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้สอดคล้องกับความต้องการแรงงานขององค์การตลอดจนช่วยสร้างความ พอใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรในระหว่างที่เข้าร่วมงานกับองค์การ ซึ่งจะส่งผลให้แต่ละบุคลากรทุ่มเท ความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ 4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation) ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งาน นอกจากจะแสดงถึงธรรมชาติและลักษณะของงานที่บุคลากรจะต้องปฏิบัติแล้ว ยังสามารถใช้เป็นแนวทาง เพื่อให้บุคลากรปฏิบัติงานและประเมินผลการทางานของบุคลากรว่าเป็นไปตามวัตถุประสงค์ของงาน หรือไม่ เพียงไร ตลอดจนสามารถนามาใช้เป็นมาตรฐานที่เป็นรูปธรรม (Objective Standard) ในการ ประเมินคุณภาพ ประสิทธิภาพ และผลิตภาพในการทางานของแต่ละบุคลากร เช่น พนักงานพิมพ์ดีด สมควรที่จะพิมพ์ดีดภาษาไทยได้ไม่ตากว่านาทีละ 35 คา โดยมีคาผิดน้อยกว่า 3 คาใน 100 คา เป็นต้น 5. การกาหนดค่าตอบแทน (Compensation) ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานสามารถนามาใช้ ประกอบในการประเมินค่างานได้ โดยการนางานต่างๆ ที่ทาการศึกษาจากทั้งภายในและภายนอกองค์การ มาหาค่าเปรียบเทียบ (Relative Value) และจัดเรียงลาดับตามความสาคัญของแต่ละงานเพื่อที่จะนามาใช้ เป็นมาตรฐานและสร้างความเป็นธรรมในการกาหนดค่าจ้างและผลตอบแทนให้แก่สมาชิกทุกคนใน องค์การ ตามหลักการที่ว่า “จ่ายเท่ากันสาหรับงานที่เท่ากัน (Equal Work, Equal Pay)” 6. การส่งเสริมความปลอดภัยในการทางาน (Safety Reinforcement) การวิเคราะห์งานทาให้ได้ ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน ทั้งหน้าที่ ความรับผิดชอบ และคุณลักษณะของงาน ตลอดจนขั้นตอนและเงื่อนไข ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน ซึ่งสามารถนามาใช้เป็นประโยชน์ในการวางแผนป้ องกันอุบัติเหตุที่ อาจจะเกิดขึ้นได้ อันจะมีผลเกี่ยวข้องกับงานทั้งโดยเฉพาะและโดยรวมของหน่วยงาน ตัวอย่างเช่น งานที่มี ความเสี่ยงสูงหรือต้องปฏิบัติงานภายใต้ความกดดัน สมควรที่จะมีการกาหนดขั้นตอนการปฏิบัติและวาง
- 33. 29 มาตรการป้ องกันไว้ล่วงหน้า เป็นต้นนอกจากนี้ข้อมูลของงานจะมีส่วนช่วยในการออกแบบงานให้มีความ ปลอดภัยและถูกต้องตามสุขลักษณะ ซึ่งจะช่วยลดความเสี่ยงในการเกิดอุบัติเหตุและปัญหาสุขภาพได้ 7. การออกแบบงาน (Job Design) ข้อมูลจากการวิเคราะห์งานมีส่วนสาคัญเป็นอย่างมากสาหรับ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายรักษาความปลอดภัย หรือวิศวกรรมสานักงาน ที่จะนามาใช้ประกอบในการ ออกแบบและพัฒนาขั้นตอนและระบบการทางาน โดยการนาข้อมูลที่ได้มาพิจารณาร่วมกับความสัมพันธ์ ของปริมาณและโครงสร้างของงาน ผลิตผล ตลอดจนขวัญและกาลังใจของบุคลากรประกอบกัน เพื่อให้ ผลงานที่ได้มีประสิทธิภาพสูงสุด และบุคลากรมีคุณภาพชีวิตการทางานที่ดี นอกจากนี้การออกแบบงานที่ดี จะทาให้บุคลากรทางานได้อย่างเต็มความสามารถ ลดความเมื่อยล้า และลดอัตราการเกิดอุบัติเหตุในการ ทางานลง 8. ประโยชน์อื่นๆ (Other Benefits) เราะสามารถนาข้อมูลจากการวิเคราะห์งานไปใช้ประโยชน์ใน ด้านต่างๆ อีกหลายลักษณะ เช่น ใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารงานและการวางแผนองค์การ ใช้เป็นข้อมูล ประกอบในการออกแบบเครื่องมือเครื่องใช้ในการทางานที่เหมาะสมกับลักษณะงานและสรีระของผู้ใช้ หรือ การออกแบบงานตามหลัก “การยุศาสตร์ (Ergonomics)” ใช้เป็นข้อมูลประกอบในการแนะแนวอาชีพ (Vocational Counseling) ให้เหมาะสมแก่ลักษณะทางร่างกาย จิตใจ และสภาพความพร้อมของแต่ละ บุคลากร ใช้ประกอบการให้คาปรึกษาและแนะแนวอาชีพแก่นักศึกษาและบุคคลทั่วไป กระบวนการในการวิเคราะห์งาน การวิเคราะห์งานจะประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ที่นักวิเคราะห์งานจะต้องปฏิบัติเพื่อให้การ วิเคราะห์เป็นไปอย่างเป็นระบบ เรียบร้อย มีประสิทธิภาพ และได้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างสมบูรณ์ โดยกระบวนการในการวิเคราะห์งานประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ ขั้นตอนที่ 1 การระบุงาน (Job Identification) นักวิเคราะห์งานจะต้องระบุงานและขอบเขตของ งานที่ตนต้องการจะทาการศึกษา (Job Study) ซึ่งอาจจะเป็นงานเฉพาะกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งหรืองานทั้งหมด ภายในองค์การ เพื่อเป็นการกาหนดแนวทางและขอบเขตของการศึกษางานให้ดาเนินไปอย่างมีเป้ าหมายที่ แน่นอน ขั้นตอนนี้จะไม่ค่อยมีปัญหามากนักในหน่วยงานขนาดเล็กหรือหน่วยงานที่เคยทาการวิเคราะห์งาน มาแล้ว แต่สาหรับองค์การขนาดใหญ่ที่ไม่เคยมีการศึกษาและวิเคราะห์งานอย่างเป็นระบบมาก่อน นักวิเคราะห์งานอาจจะต้องศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับงานจากแหล่งข้อมูลต่างๆ เช่น แผนภูมิขององค์การ (Organization Chart) เอกสารรายละเอียดเกี่ยวกับระดับขั้นและเงินเดือน ทะเบียนการจ่ายเงินเดือน แม้กระทั่งการสนทนาเพื่อหาข้อมูลเบื้องต้นจากผู้ปฏิบัติงาน เป็นต้น เพื่อให้ได้ข้อมูลที่สาคัญมาใช้ประกอบ ในการกาหนดขอบเขตของงาน ขั้นตอนที่ 2 การพัฒนาและเลือกวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล ไม่ว่าจะเป็นการศึกษางานเฉพาะหรือ ศึกษาทั้งระบบก็ตาม นักวิเคราะห์งานจะต้องทาการตัดสินใจเลือกวิธีการเก็บข้อมูลที่เหมาะสมกับลักษณะ
- 34. 30 ของงาน ระยะเวลาที่ใช้ในการทางาน และงบประมาณปกติวิธีการเก็บรวมรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานจะมี หลายวิธี เช่น การสังเกต (Observation Method) การใช้แบบสอบถาม (Questionnaire Method) การ สัมภาษณ์ (Interview Method) การประชุม (Conference Method) การศึกษาจากบันทึกงานประจาวัน (Diary Method) การทดลองปฏิบัติงาน (Job Experiment Method) โดยแต่ละวิธีจะมีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน ซึ่งนักวิเคราะห์งานสมควรต้องมีความรู้ มีทักษะ และความเข้าใจในการดาเนินงานแต่ละวิธีอย่างละเอียด เพื่อให้สามารถเลือกนามาใช้ประกอบการ วิเคราะห์งานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเราจะกล่าวถึงรายละเอียดของการวิเคราะห์แต่ละวิธีในหัวข้อถัดไป ขั้นตอนที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Collection) จะเป็นการปฏิบัติการโดยพยายามเก็บ รวบรวมข้อมูลจากงานที่ทาการศึกษาตามวิธีการที่ได้วางแผนไว้ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่มีความถูกต้องครอบคลุม และมีคุณภาพเป็นที่ยอมรับได้ ขั้นตอนที่ 4 การจัดทาสารสนเทศของงาน (Job Analysis Information) ข้อมูลต่างๆ ที่ได้จากการ เก็บรวบรวมข้อมูลจะถูกนามาใช้ประกอบการศึกษาและวิเคราะห์งาน เพื่อจัดรูปแบบของสารสนเทศของ งานให้เหมาะสมต่อการนาไปใช้งานจริง ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนทรัพยากรมนุษย์การสรรหาและการ คัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา หรือการออกแบบงานและอุปกรณ์ในการทางาน ปกติสารสนเทศของ งานจะถูกจัดให้อยู่ในรูปแบบที่สาคัญ ได้แก่ เอกสารพรรณนาลักษณะงาน เอกสารระบุข้อกาหนดของงาน และมาตรฐานการทางาน ความสัมพันธ์ของกระบวนการวิเคราะห์งานแสดงให้เห็นว่า กระบวนการวิเคราะห์งาน เป็นการ ทางานที่ต่อเนื่องและอาจต้องมีการดาเนินการใหม่เมื่อเวลาผ่านไป เนื่องมาจากกระแสการพลวัต (Dynamics) ที่เกิดขึ้นส่งผลให้สิ่งแวดล้อมในการทางานเปลี่ยนแปลงไป ทาให้งานหลายชนิดลดบทบาท หรือความสาคัญลง ขาดความเหมาะสม หรือล้าสมัยลงในขณะที่มีงานใหม่เกิดขึ้นและงานบางประเภทจะ ทวีความสาคัญเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ นอกจากนี้งานบางชนิดยังต้องปรับบทบาทให้สอดคล้องและเหมาะสมกับ สถานการณ์เช่นกัน ทาให้ต้องมีการเก็บรวบรวมระบบสารสนเทศและทาการวิเคราะห์งานอย่างสม่าเสมอ เพื่อไม่ก่อให้เกิดปัญหางานที่ล้าสมัยหรือซ้าซ้อนกัน วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงาน วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงาน (Methods of Collecting Job Information) ถือว่าเป็นหัวใจ สาคัญของการวิเคราะห์งาน จนมีนักวิชาการหลายท่านได้เรียกวิธีการเก็บข้อมูลที่เกี่ยวกับงานว่าเป็น “วิธีการวิเคราะห์งาน (Job Analysis Method)” เลยทีเดียว เพราะข้อมูลที่ได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลจะ ถูกนามาใช้ศึกษาวิเคราะห์และประมวลผล เพื่อให้เป็นสารสนเทศของงานสาหรับการกาหนดส่วนประกอบ ของงาน (Job Elements) และความต้องการในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นความรู้ ทักษะ และความสามารถใน แต่ละงาน เพื่อที่จะสรรหา พัฒนา และมอบหมายงานให้บุคลากรปฏิบัติได้ตรงตามความต้องการอย่างมี
- 35. 31 ประสิทธิภาพ แต่ถ้าข้อมูลที่รวบรวมมานั้นขาดความถูกต้องและความสมบูรณ์ ก็จะทาให้สารสนเทศของ งานที่ได้มีปัญหาด้วยเช่นกันดังวลีที่นิยมใช้ในวงการคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศว่า “เมื่อใส่ขยะ เข้าไปก็จะได้ขยะออกมา (Garbage In, Garbage Out: GIGO)” นั่งเอง ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของ นักวิเคราะห์งานที่จะต้องมีความเข้าใจถึงวิธีการที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลของงานว่ามีคุณลักษณะ เฉพาะและข้อจากัดอย่างไร เพื่อให้เลือกใช้วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลได้อย่างเหมาะสม และสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเราจะกล่าวถึงวิธีการที่นิยมนามาใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูล เพื่อ เป็นการสร้างความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับการเก็บรวบรวมข้อมูลของงาน ตลอดจนสร้างความเข้าใจใน วิธีการดาเนินงานและข้อจากัดของแต่ละวิธีการให้แก่ผู้อ่าน สาหรับการนาความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการ ปฏิบัติจะมีดังต่อไปนี้ 1. การสังเกต (Observation Method) เป็นวิธีการที่ได้รับความนิยมมากตั้งแต่อดีตจนถึง ปัจจุบัน เนื่องจากวิธีสังเกตจะช่วยให้นักวิเคราะห์งานได้ข้อมูลจากสถานที่และผู้ปฏิบัติงานจริง โดย นักวิเคราะห์งานจะทาการสังเกตบุคลากรหรือกลุ่มบุคลากรในขณะที่เขาปฏิบัติงานตามปกติ แต่การสังเกต จะเหมาะสมกับงานบางชนิด เช่น งานในระดับปฏิบัติการที่ต้องมีการปฏิบัติซ้าในช่วงระยะเวลาสั้น แต่จะ ไม่เหมาะสมหรือใช้ไม่ได้งานบางประเภท เช่น งานที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) และทักษะ ด้านความคิดรวบยอด (Conceptual Skill) สูง หรืองานบริหาร เป็นต้น การสังเกตถือว่าเป็นกิจกรรมที่มีต้นทุนสูงและใช้เวลามาก เนื่องจากนักวิเคราะห์จะต้องคอยสังเกต ผู้ปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ทาให้นักวิเคราะห์ไม่สามารถใช้เวลาในการปฏิบัติงานอย่างอื่นได้ นอกจากนี้ ผู้ปฏิบัติงานอาจจะมีความประหม่าหรือปฏิบัติงานอย่างไม่เป็นธรรมชาติเมื่อมีบุคลากรอื่นคอยเฝ้ าดู ตามที่ เคยกล่าวถึงเกี่ยวกับผลการศึกษา Hawthorne ซึ่งจะส่งผลให้ข้อมูลที่ได้รับขาด ความถูกต้องและความ น่าเชื่อถือไป 2. การใช้แบบสอบถาม (Questionnaire Method) เป็นอีกวิธีการหนึ่งที่ได้รับความนิยม อย่างมากในเก็บรวบรวมข้อมูลของงาน เนื่องจากวิธีการส่งแบบสอบถามจะง่ายในการปฏิบัติประหยัดเวลา และงบประมาณในการจัดหาข้อมูล แต่การใช้แบบสอบถามก็มีข้อจากัดอยู่หลายประการ คือ การสร้าง แบบสอบถามที่ดี มีประสิทธิภาพ และสามารถรวบรวมข้อมูลต่างๆ ได้อย่างครบถ้วนจะต้องอาศัยบุคลากร ที่มีความรู้และประสบการณ์ในการพัฒนาแบบสอบถาม ซึ่งเราจะสังเกตได้ว่าแบบสอบถามบางชุดจะไม่ สามารถถามคาถามที่ครอบคลุมตามความต้องการของผู้ถามได้ทั้งหมดหรือได้อธิบายคาถามไว้อย่าง ชัดเจนแล้ว การสร้างแบบสอบ ถาม สมควรที่จะกระทาด้วยความละเอียดรอบคอบ และเมื่อสร้างเสร็จแล้ว สมควรที่จะต้องมีการทาการทดสอบความถูกต้องและความน่าเชื่อถือได้เพื่อปรับปรุงแก้ไขก่อนการ นาออกไปใช้จริง นอกจากนี้ขั้นตอนการตอบแบบสอบถามอาจจะมีข้อบกพร่องบางประการ เช่น ผู้ตอบ แบบสอบถามมีความสามารถทางภาษาจากัด ทาให้เขาไม่สามารถที่จะเข้าใจคาถามหรือตอบคาถามได้
- 36. 32 ตรงตามความต้อง นอกจากนี้ถ้าผู้ตอบแบบสอบถามไม่เห็นความสาคัญของการตอบแบบสอบถาม ก็ อาจจะไม่ยอมสละเวลาในการตอบคาถามหรือตอบคาถามแบบของไปทีเป็นต้น โดยทั่วไปแบบสอบถามที่ใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวกับงาน สามารถจาแนกออกได้เป็น 2 ลักษณะ ดังต่อไปนี้ 1. แบบสอบถามแบบปลายเปิด (Open – ended Questionnaire) เป็นแบบสอบถามที่ให้ อิสระกับผู้ตอบ โดยผู้ตอบสามารถทีจะตอบคาถามตามความคิดเห็นของตนได้อย่างเต็มที่ โดย แบบสอบถามแบบปลายเปิดจะถามคาถามเกี่ยวกับรายละเอียดของงาน กระบวนการ และขั้นตอนต่างๆ ในการปฏิบัติ เพื่อนามาใช้เป็นพื้นฐานในการร่างเอกสารพรรณนาลักษณะงาน แต่การใช้แบบสอบถามแบบปลายเปิดจะมีข้อจากัดคือ ข้อมูลที่ได้อาจจะมีความไม่แน่นอนอยู่ใน ระดับที่สูง จนบางครั้งอาจจะสร้างปัญหาให้แก่นักวิเคราะห์ในการประเมินผลข้อมูลได้ เนื่องจากข้อมูล สาคัญที่ต้องการจะขึ้นอยู่กับการตอบคาถามของผู้ตอบแบบสอบถาม นอกจากนี้ความสามารถในการใช้ ภาษา ทักษะในการติดต่อสื่อสาร และความเต็มใจที่จะตอบแบบสอบถามอาจเป็นอุปสรรคต่อการเก็บ รวบรวมข้อมูลได้ 2. แบบสอบถามแบบมีโครงสร้าง (Structured Questionnaire) เป็นแบบสอบถามที่ถูก ออกแบบมาสาหรับถามคาถาม ซึ่งจะจากัดอิสระในการตอบแบบสอบถามของผู้ตอบ โดยผู้ออกแบบ สอบถามจะมีการกาหนดคาตอบให้ผู้ตอบเลือก แบบสอบถามแบบมีโครงสร้างจะช่วยให้นักวิเคราะห์ สามารถที่จะเก็บรวมรวมข้อมูลและทาการวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ ได้อย่างสะดวกรวดเร็วตรงตามที่ต้องการ โดยเฉพาะในปัจจุบันที่มีชุดคาสั่งทางสถิติสาหรับคอมพิวเตอร์เพื่อช่วยในการประมวลผลข้อมูล แต่ปัญหา สาคัญที่อาจจะเกิดขึ้นจากการเก็บรวบรวมข้อมูลด้วยแบบสอบถามลักษณะนี้คือ การสร้างคาถามของ แบบสอบถามอาจจะไม่สามารถที่จะครอบคลุมและเจาะลึกถึงข้อมูลในระดับที่นักวิเคราะห์ต้องการได้ นอกจากนี้แบบสอบถามอาจมีความซับซ้อนและน่าเบื่อในการตอบคาถาม ทาให้ผู้ตอบตอบคาถามไม่ตรง กับความต้องการของแบบทดสอบ 3. การสัมภาษณ์ (Interview Method) เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเก็บรวบรวม ข้อมูลที่เกี่ยวกับงาน เนื่องจากนักวิเคราะห์สามารถที่จะสอบถามข้อมูลโดยตรงจากผู้ปฏิบัติงานจริง และ ผู้เกี่ยวข้องในมิติต่างๆ เช่น หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ปฏิบัติงานในหน้าที่อื่นที่มี ส่วนเกี่ยวข้องกับงานนั้น เป็นต้น แต่การสัมภาษณ์ก็ยังมิใช่วิธีการที่สมบูรณ์ เพราะว่านอกจากจะเป็น วิธีการที่ต้องใช้เวลาและค่าใช้จ่ายมากแล้ว ยังต้องอาศัยผู้สัมภาษณ์ที่มีความรู้ มีทักษะและมีประสบการณ์ สูงพอที่จะตั้งคาถามจับใจความ และสามารถวิเคราะห์ใจความสาคัญจากผู้ตอบได้ ตลอดจนต้องมีการ เตรียมการล่วงหน้าและต้องคานึงถึงความแตกต่างส่วนบุคลากรของผู้ทาการสัมภาษณ์ ไม่ว่าจะเป็น ทัศนคติ ค่านิยม อารมณ์ และปัจจัยต่างๆ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อการเก็บรวบรวมข้อมูลได้เช่นกัน ปกติการ เก็บรวบรวมข้อมูลของงานด้วยวิธีการการสัมภาษณ์สามารถที่จะแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะ ต่อไปนี้
- 37. 33 1. การสัมภาษณ์ส่วนบุคคล (IndividualInterview Method) ผู้สัมภาษณ์จะทาการสัมภาษณ์ บุคลากรแต่ละคนโดยการคัดเลือกผู้ที่มีความเหมาะสมขึ้นมา แล้วดาเนินการสัมภาษณ์เพื่อเก็บรวบรวม ข้อมูลตามที่ต้องการ 2. การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (Group Interview Method) นักวิเคราะห์งานจะทาการสัมภาษณ์ผู้ตอบ คาถามโดยการคัดเลือกบุคลากรที่ต้องการขึ้นมาเป็นกลุ่ม แล้วถามคาถามพร้อมกันในเรื่องที่ต้องการศึกษา 4. การประชุม (Conference Method) วิธีการนี้จะเป็นอีกวิธีหนึ่งที่ถูกนามาใช้ในการเก็บ รวบรวมข้อมูลของงาน โดยนักวิเคราะห์งานจะทาการเชิญผู้ที่มีความรู้ ผู้ที่ปฏิบัติงาน หรือผู้มีปฏิสัมพันธ์ เกี่ยวข้องกับงานที่ต้องการศึกษา เช่น หัวหน้างาน บุคลากรที่ปฏิบัติงานร่วมกันในหน้าที่งานที่สนใจมาร่วม ประชุมและแสดงความคิดเห็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะงาน สิ่งแวดล้อมและปัญหาที่อาจจะพบในการ ทางานนั้นๆ วิธีการนี้จะทาให้นักวิเคราะห์งานสามารถรวบรวมข้อมูลต่างๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อการศึกษา และการวิเคราะห์งานได้เป็นอย่างมาก ตลอดจนทาให้ผู้ที่ทาการศึกษางานมองเห็นภาพลักษณ์ (Image) ของงานที่แตกต่างไปจากการศึกษาจากผู้ปฏิบัติงานโดยตรง แต่วิธีการประชุมจะมีข้อจากัดที่ผู้เชี่ยวชาญและผู้ที่เกี่ยวข้องที่เข้าร่วมประชุมมักจะขาด ประสบการณ์จริงในการปฏิบัติงานในสถานการณ์ปัจจุบัน ทาให้ข้อมูลที่ได้รับอาจจะมีความไม่แน่นอนหรือ คลาดเคลื่อนจากความจริงอยู่บ้าง นอกจากนี้การประชุมยังสิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการดาเนินงาน สูง จึงไม่สามารถนามาใช้ในการเก็บรวบรวมข้อมูลได้บ่อยนัก 5. การบันทึกงาน (Diary Method) นักวิเคราะห์งานจะให้ผู้ปฏิบัติงานจดบันทึก รายละเอียดของกิจกรรมต่างๆ ที่ตนกระทาในช่วงเวลาปฏิบัติงานในแต่ละวัน เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบใน การวิเคราะห์งาน วิธีการนี้จะเป็นประโยชน์มากถ้าผู้ปฏิบัติงานให้ความร่วมมือและจดบันทึกการทางาน ตามความเป็นจริงอย่างละเอียดถี่ถ้วนด้วยภาษาที่อ่านเข้าใจง่าย แต่ปัญหาที่มักจะพบจากการใช้วิธีการนี้คือการสิ้นเปลืองทั้งระยะเวลาและแรงงานของผู้เขียน บันทึก ส่งผลให้ผู้เขียนบันทึกเกิดความเบื่อและไม่ให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่ ตลอดจนบุคลากรจะให้ ความสาคัญกับงานของตนจนไม่มีเวลาพอที่จะจัดทาบันทึกงาน หรือบุคลากรจะปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง โดยอัตโนมัติ จึงไม่สามารถอธิบายรายละเอียดและขั้นตอนในการปฏิบัติงานได้อย่างชัดเจน นอกจากนี้ ทักษะทางการเขียนของแต่ละบุคลากรนับได้ว่าเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการเก็บข้อมูลเป็นอย่างมาก ถ้าผู้จด บันทึกมีทักษะด้านการเขียนและการสรุปความคิดรวบยอดไม่ดีแล้ว ข้อมูลที่ได้ก็จะขาดความสมบูรณ์ไป 6. การทดลองปฏิบัติ (Job Experiment Method) นักวิเคราะห์งานอาจจะทดลอง ปฏิบัติงานเองในสถานการณ์จริง เพื่อให้ได้รับทราบถึงความรู้สึกของผู้ปฏิบัติงาน ตลอดจนรายละเอียด ต่างๆ ที่อาจจะถูกละเลยจากการเก็บข้อมูลโดยวิธีการอื่น แต่วิธีการนี้จะมีขีดจากัดตรงที่ต้องใช้ระยะเวลา และค่าใช้จ่ายสูง เนื่องจากนักวิเคราะห์จะต้องศึกษาและลงมือปฏิบัติงานนั้นๆ เอง ประกอบกับงานบาง ประเภทที่มีช่วงระยะเวลาการปฏิบัติที่ยาวนาน หรืองานบางประเภทจะมีวิธีการปฏิบัติที่แตกต่างกันไป เช่น
- 38. 34 งานบริหาร งานทางวิชาการ หรืองานด้านศิลปะเป็นต้น ทาให้นักวิเคราะห์งานไม่สามารถที่จะเก็บรวบรวม ข้อมูลที่สมบูรณ์จากงานเหล่านี้ภายในระยะเวลาอันสั้นได้ วิธีการที่กล่าวมาข้างต้นจะทาให้เราเห็นได้ว่าวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับงานในแต่ละวิธีมี ข้อดีและข้อจากัดที่แตกต่างกันไป โดยทั่วไปแล้ว นักวิเคราะห์งานมักจะนาวิธีการหลายวิธีมาใช้ร่วมกัน เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างสมบูรณ์และถูกต้องที่สุด เช่น การศึกษางานของผู้บริหารอาจจะใช้ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และการประชุมผู้ที่มีความรู้ร่วมกัน ในขณะที่การศึกษางานของพนักงานฝ่าย ปฏิบัติการในโรงงานอาจจะใช้วิธีการสังเกต และทดลองปฏิบัติควบคู่กันไป เป็นต้น สาหรับการเลือกวิธี ปฏิบัติที่เหมาะสมนั้นคงจะต้องอาศัยความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ของนักวิเคราะห์งานแต่ละคนเป็น เกณฑ์ นักวิเคราะห์งาน ปัจจัยสาคัญที่ขาดไม่ได้คือ “ผู้ทาหน้าที่นักวิเคราะห์งาน (Job Analyst)” ที่สมควรต้องมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในงานของตน เพื่อให้สามารถจัดการวิเคราะห์งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นักวิเคราะห์งานหรือบางครั้งอาจจะถูกเรียกว่า “นักวิเคราะห์ค่าจ้าง (Wage Analyst)” โดยในหลายองค์การ จะทาหน้าที่ศึกษา รวบรวม วิเคราะห์ เปรียบเทียบ และจัดการเกี่ยวกับข้อมูลต่างๆ ในเรื่องการทางาน ไม่ว่าจะ เป็นลักษณะ หน้าที่ ขอบเขตความรับผิดชอบ และรายละเอียดอื่นๆ เพื่อนามาใช้ในการกาหนดมาตรฐานใน การว่าจ้าง การให้ผลตอบแทน การฝึกอบรม และการเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่งอย่างยุติธรรม โดยทาการ เปรียบเทียบข้อมูลกับทั้งภายในและภายนอกองค์การ ปกติผู้ที่ทาหน้าที่วิเคราะห์งานจะสังกัดอยู่ในส่วนต่างๆ ขององค์การฝ่ายวิศวกรรมตามความเหมาะสมและความต้องการของแต่ละองค์การ เช่น ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายบริหาร แต่โดยทั่วไปแล้ว นักวิเคราะห์งานจะสังกัดอยู่กับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นส่วนมาก โดยอาจจะ แบ่งระดับของนักวิเคราะห์งานตามตาแหน่ง ทักษะ ความอาวุโส และประสบการณ์ได้เป็น 4 ระดับ ระดับที่ 1 นักวิเคราะห์งานขั้นต้น นักวิเคราะห์งานที่ทางานอยู่ในระดับนี้มักที่จะเพิ่งเข้าร่วมงานใน หน่วยงาน โดยมากจะเป็นผู้ที่เพิ่งสาเร็จการศึกษาและยังไม่ประสบการณ์มากนัก เนื่องจากการวิเคราะห์ งานเป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยทักษะและประสบการณ์ที่ต้องเรียนรู้จากการปฏิบัติ ดังนั้นนักวิเคราะห์งาน ขั้นต้นจะเริ่มเรียนรู้งานจากการทางานร่วมอยู่ในกลุ่ม ซึ่งโดยปกติแล้วมักที่จะได้รับการถ่ายทอดความรู้ ทักษะ และประสบการณ์จากนักวิเคราะห์งานรุ่นก่อน ระดับที่ 2 นักวิเคราะห์งาน บุคลากรที่ทางานอยู่ในระดับนี้จะมีความรู้และความเข้าใจถึงขอบเขต ของการเป็นนักวิเคราะห์งานอยู่พอสมควร ปกติบุคลากรในระดับนี้จะมีประสบการณ์ในการปฏิบัติหน้าที่ใน ด้านนี้ประมาณ 2 – 3 ปี โดยที่บุคลากรจะสามารถทาการวิเคราะห์งานและกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับ การวิเคราะห์งานที่ไม่มีความซับซ้อนได้ตามที่ได้รับมอบหมาย
- 39. 35 ระดับที่ 3 นักวิเคราะห์ค่าจ้างเมื่อบุคลากรมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการ วิเคราะห์งานมากขึ้น โดยสามารถมองภาพความสัมพันธ์ระหว่างงานต่างๆ ภายในองค์การได้เป็นอย่างดี และสามารถทาการเปรียบเทียบมาตรฐานความยากง่ายของงานต่างๆ ได้อย่างเป็นระบบ ปกตินักวิเคราะห์ ค่าจ้างจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่ในการวิเคราะห์ค่าจ้างและผลตอบแทนของพนักงานภายใน องค์การ เพื่อให้เกิดความถูกต้องเหมาะสมและยุติธรรม ระดับที่ 4 นักบริหารค่าจ้าง นักวิเคราะห์งานในระดับนี้จะมีความพร้อมในด้านความรู้ ทักษะและ ประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์งาน และกิจกรรมอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับระบบงานและระบบ ค่าตอบแทน ตลอดจนมีความเข้าใจถึงปัญหาหรืออุปสรรคต่างๆ ระหว่างงานที่ปฏิบัติและค่าจ้างที่แต่ละ บุคลากรจะได้รับ จึงสามารถที่จะวางแผนและกาหนดนโยบายในการแก้ปัญหาที่มีอยู่ การปรับปรุง โครงสร้างความสัมพันธ์ระหว่างงานและผลตอบแทน และการพัฒนาระบบค่าจ้างให้เหมาะสมต่อไป คุณสมบัติของนักวิเคราะห์งาน นักวิเคราะห์งานในแต่ละระดับจะมีขอบเขตของงานที่แตกต่างกันไปตามความรู้ ความสามารถ อาวุโส และประสบการณ์ ตั้งแต่การเรียนรู้งานในขั้นต้น การปฏิบัติงาน การศึกษา และการวิเคราะห์งาน จนกระทั่งถึงการวางนโยบายค่าจ้าง แม้กระทั่งการเข้าไปมีส่วนร่วมในการกาหนดนโยบายรวมขององค์การ การวิเคราะห์งานที่มีประสิทธิภาพนอกจากต้องอาศัยความรู้ที่ได้จากการศึกษาแล้ว ยังต้องอาศัยเทคนิคที่ ได้จากการฝึกฝน ดังนั้นการที่บุคลากรจะเป็นนักวิเคราะห์งานที่ดีและประสบความสาเร็จจะต้อง ประกอบด้วยคุณสมบัติที่สาคัญดังต่อไปนี้ 1. มีความตื่นตัว (Active) นักวิเคราะห์งานจะต้องมีความตื่นตัวต่อสิ่งแวดล้อม และพร้อม ที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ เนื่องจากกิจกรรมการวิเคราะห์งานอาจจะต้องเกี่ยวข้องกับการศึกษางาน ใหม่ๆ หรือการเก็บรวบรวมข้อมูลในบรรยากาศการปฏิบัติงานที่แตกต่าง อันเป็นผลมาจากการจัดรูปแบบ การทางาน หรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ 2. มีความรู้และประสบการณ์ (Knowledge and Experience) นักวิเคราะห์งานสมควรที่ จะต้องมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับงานที่เขาต้องทา เพื่อให้เขาสามารถเข้าใจลักษณะ งานและขอบเขตการปฏิบัติงาน ซึ่งจะส่งผลให้การทางานดาเนินไปได้อย่างรวดเร็ว ในทางปฏิบัตินั้นเป็นไป ไม่ได้ที่นักวิเคราะห์งานจะมีความรู้และความชานาญในทักษะสาคัญทุกประเภท ดังนั้นถ้าบุคลากรจะขาด ความรู้และประสบการณ์ไปบ้าง แต่ถ้าเขามีความตื่นตัวสนใจที่จะศึกษาและมีความตั้งใจจริงก็สามารถที่ จะติดตามศึกษาพัฒนาความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ขึ้นได้ 3. มีพื้นฐานด้านการวิจัย (Research Foundation) นักวิเคราะห์งานสมควรที่จะมีความรู้ พื้นฐานด้านการวิจัย เราจะเห็นได้ว่าการวิเคราะห์งานจะเกี่ยวข้องกับงานวิจัย ตั้งแต่การพัฒนาวิธีการใน การรวบรวมข้อมูล การเก็บข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน ตลอดจนการวิเคราะห์งานและการนาสารสนเทศที่ ได้มาใช้ประโยชน์ ดังที่ได้กล่าวถึงในหัวข้อที่ผ่านมาว่า การที่จะได้สารสนเทศของงานที่มีคุณภาพนั้น
- 40. 36 จาเป็นที่จะต้องมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างถูกต้องและเชื่อถือได้ ดังนั้นจึงมีความจาเป็นที่นักวิเคราะห์ งานสมควรที่จะมีความรู้และความเข้าใจในด้านการวิจัยมาประยุกต์ใช้ เพื่อให้สามารถเก็บรวบรวมข้อมูลที่ มีประโยชน์มาใช้ได้ 4.มีความเข้าใจในงาน (Understanding) นักวิเคราะห์งานสมควรที่จะมีความรู้และความ เข้าใจในงานต่างๆ ของอุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่ตนจะทาการศึกษา เพื่อที่จะได้มองเห็นภาพความสัมพันธ์ อย่างกว้างๆ ของระบบงาน ทาให้เขาสามารถที่จะวางแผนการปฏิบัติการและตัดสินใจเลือกวิธีการ เก็บ รวบรวมข้อมูลได้อย่างเหมาะสม แต่ในทางปฏิบัติ คงเป็นไปได้ยากที่บุคลากรจะมีความรู้และความเข้าใจ อย่างลึกซึ้งในงานทุกประเภท ดังนั้นเมื่อนักวิเคราะห์งานต้องทาการศึกษางานใด เขาสมควรเก็บรวบรวม ข้อมูลและทาการศึกษาเกี่ยวกับงานนั้น เพื่อให้สามารถนามาใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 5. มีบุคลิกภาพเหมาะสม (Appropriate Personality) นักวิเคราะห์งานที่มีทัศนคติและ บุคลิกภาพดี และสามารถที่จะปรับตัวเข้ากับบุคคลอื่นได้อย่างรวดเร็ว จะมีส่วนสาคัญในการทาให้เขา สามารถปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่น รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ เพราะบุคลากรจะเป็นที่ยอมรับและได้รับ ความร่วมมือจากพนักงาน หรือจากกลุ่มบุคลากรที่เขาจะต้องปฏิบัติงานร่วมด้วย 6. มีความสามารถในการติดต่อสื่อสาร (Communication Skill) ความสามารถในการ ติดต่อสื่อสาร ไม่ว่าจะเป็นการพูด ฟัง เขียน หรืออ่าน นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสาคัญต่อประสิทธิภาพของ การวิเคราะห์งาน เนื่องจากนักวิเคราะห์งานจะต้องทาการติดต่อสื่อสารกับบุคคลอื่นได้เป็นอย่างดีทั้งการ สื่อและการรับข้อความ ตลอดจนต้องสามารถจับใจความสาคัญและจดบันทึกข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน อย่างละเอียด เพื่อที่จะนามาใช้ประกอบการวิเคราะห์งานต่อไป 7. มีทักษะในการวิเคราะห์ (Analytical Skill) ความสามารถในการมองความสัมพันธ์ การ วิเคราะห์ และการสรุปความคิดรวบยอด เป็นส่วนสาคัญในการที่จะทาให้นักวิเคราะห์งานสามารถ ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้นักวิเคราะห์งานที่จะประสบความสาเร็จในอาชีพจะต้อง สามารถวิเคราะห์และสรุปข้อมูลที่ได้จากกระบวนการศึกษางาน เพื่อให้เป็นสารสนเทศที่เหมาะสมกับการ นาไปประยุกต์ใช้ในงานต่างๆ ได้เป็นอย่างดี การออกแบบงาน การออกแบบงาน หรือ Job Design เป็นการกาหนดงานให้แก่คนงานโดยคานึงถึงลักษณะงาน ตัว คนทางานและสภาพแวดล้อมรอบตัวคนงาน เพื่อให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ มีระดับผลผลิตเป็นที่น่า พอใจ ผลผลิตมีคุณภาพดี และสร้างความพึงพอใจในการทาให้แก่ตัวคนทางานด้วย ดังนั้น การออกแบบ งานที่ดีจึงต้องคานึงถึงประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่าย ทั้งองค์กรและพนักงาน องค์ประกอบของการออกแบบ งานต้องวิเคราะห์ปัจจัย 3 ด้าน ซึ่งมีดังต่อไปนี้
- 41. 37 วิเคราะห์ภาระงาน (task analysis) -รายละเอียดของภาระงานที่ต้องทา - ลาดับขั้นตอนของภาระงาน - หน้าที่ของแต่ละภาระงาน - ความถี่ของแต่ละภาระงาน - จุดวิกฤติของภาระงาน - ความสัมพันธ์กับภาระงานอื่น - ความคาดหวังของผลงาน - ความต้องการพื้นฐานด้านสารสนเทศ - ความต้องการพื้นฐานด้านการควบคุม - ความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้ - ช่วงเวลาของภาระงาน - ความต้องการพื้นฐานด้านเครื่องมืออุปกรณ์ วิเคราะห์คนทางาน (worker analysis) - ความต้องการด้านกาลังพล - ความต้องการด้านผลการปฏิบัติงาน - การประเมิน - ระดับทักษะ - การฝึกอบรมงาน - ความต้องการทางกายภาพ - ความกดดันทางจิตใจ - ความน่าเบื่อในการทางาน - แรงจูงใจ - จานวนคนงาน - ระดับความรับผิดชอบ - ระดับการเฝ้ าติดตาม - ความรับผิดชอบเชิงคุณภาพ - ระดับการให้อานาจ วิเคราะห์สภาพแวดล้อม (environment analysis) - ทาเลที่ตั้งของสถานประกอบการ
- 42. 38 - ที่ตั้งของกระบวนการทางาน - อุณหภูมิและความชื้น -แสงสว่าง - ระบบระบายอากาศ - ความปลอดภัยในการทางาน - โลจิสติกส์ - ความต้องการด้านพื้นที่ - เสียง - การสั่นสะเทือน - ฝุ่นละออง และควัน ลักษณะของการออกแบบงานที่ดี (good job design) ต้องเป็นไปตามเงื่อนไขดังต่อไปนี้ 1. งานไม่ซ้าซากจนเกินไป 2. ต้องไม่ใช้ความจดจ่อหรือเพ่งมากเกินไป 3. แบ่งระดับอานาจตัดสินใจแก่พนักงานบางคน 4. พนักงานสามารถควบคุมงานของตนเองได้ 5. มีการให้ข้อมูลป้ อนกลับเกี่ยวกับเป้ าหมายและความสาเร็จ 6. มีส่วนรับรู้ในการสร้างคุณค่าต่อผลิตภัณฑ์และบริการ 7. มีโอกาสในการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคลากร 8. มีอิทธิพลบางอย่างที่สามารถรับมือความขัดแย้งในกลุ่มได้ 9. ได้ใช้ทักษะหลายอย่าง การพรรณนางาน การพรรณนางาน (Job Description) หมายถึง ชุดของข้อมูลหรือรายละเอียดที่ได้มาจากการ วิเคราะห์งาน ข้อมูล ซึ่งรายละเอียดดังกล่าวจะถูกนาเสนออย่างเป็นขั้นตอนเพื่อชี้ให้เห็นและอธิบายถึง สาระสาคัญหรือลักษณะของงาน หรือตาแหน่งงานนั้น ๆ การพรรณนางานที่ดีนั้นจะต้องสามารถใช้ เปรียบเทียบกับงานอื่น ๆ ในหน่วยงานเดียวกันได้ ทั้งนี้เพื่อที่จะได้ใช้ประโยชน์ในการสารวจอัตราค่าจ้าง
- 43. 39 หรือใช้เปรียบเทียบกับงานใหม่ที่ตั้งขึ้น โดยทั่ว ไปเนื้อหาสาระของการพรรณนางานเพื่อใช้สาหรับประเมิน ค่างานจะครอบคลุมสาระสาคัญอยู่ 7 ประการคือ 1.การระบุงาน (Job Identification) เป็นการแจ้งให้ทราบถึงลักษณะทั่วไปของงาน เช่น ชื่อ ตาแหน่งงาน และ รหัสงาน 2.การสรุปงาน (Job Summary) เป็นการแจ้งให้ทราบว่ากิจกรรมในตาแหน่งงานนั้น ๆ มีอะไรบ้าง ที่จะต้องปฏิบัติโดยระบุอย่างกะทัดรัดและชัดเจน ดังนั้นในส่วนนี้จึงเป็นการระบุถึงสาระสาคัญของงานใน ตาแหน่งนั้นว่าเป็นงานประเภทอะไร เช่น งานบริการ งานประมวลผลข้อมูล งานออกแบบกระบวนการผลิต งานซ่อมบารุงรักษา 3.หน้าที่หรืองานที่จะต้องทา (Duties of Work Performed) เป็นการระบุถึงว่ามีภารกิจอะไรบ้างที่ จะต้องปฏิบัติ เพื่อให้ทราบถึงรายละเอียดของการทางานว่ามีอะไรที่ผู้ปฏิบัติงานนั้น ๆ ต้องรับผิดชอบ ถ้า ละเลยการปฏิบัติงานนั้น ๆ จะถือว่ามีความผิด นอกจากนั้นยังระบุขอบเขตความรับผิดชอบด้วย เช่น เรื่อง การประสานงาน การควบคุมดูแล การอานวยการ 4.ปัจจัยเฉพาะที่เกี่ยวข้อง (Specific Factors Involved) เป็นการระบุว่างานนั้น ๆ โดยธรรมชาติจะ มีลักษณะอย่างไร เช่น เป็นงานที่ใช้สมองและใช้ความคิด หรือเป็นงานใช้กาลังเป็นสาคัญ เพื่อที่จะได้ใช้ เปรียบเทียบกับงานอื่น ๆ และใช้ประกอบการประเมินค่างานในการกาหนดค่าจ้างและเงินเดือน 5.เครื่องมือที่เกี่ยวข้อง (Equipment Involved) เป็นการระบุว่างานนั้น ๆ ต้องมีเครื่องมือ เครื่องจักรอะไรบ้างประกอบการทางาน เช่น เครื่องคอมพิวเตอร์ เครื่องเย็บหนัง เครื่องกลึงโลหะ 6.วัสดุที่ดาเนินการ (Material Handled) เป็นการระบุว่างานที่ทานั้นจะต้องเกี่ยวข้องกับวัสดุอะไร เช่น เสื้อสารเคมี ไม้อัด 7.สภาพการทางาน (Working Conditions) เป็นการระบุเกี่ยวกับสถานที่ทางาน สภาพแวดล้อม ความตึงเครียด ความอ่อนล้า ความสว่าง ระยะเวลาในการทางาน ทั้งนี้เพื่อเป็นการเปรียบเทียบระหว่าง ส่วนงานว่ามีสภาพการทางานแตกต่างกันอย่างไร ควรจะได้รับผลตอบแทนมากน้อยเพียงใด อย่างไรก็ตามอาจจะพบว่าในบางองค์กร หรือบางบริษัทอาจจะเขียนการพรรณนางานไม่ เหมือนกัน เช่น ในบางหน่วยงานเขียนการพรรณนางานเพื่อใช้ประโยชน์ในการรับสมัครและคัดเลือก พนักงาน ขณะที่อีกหน่วยงานจะมุ่งใช้ประโยชน์เพื่อการประเมินค่างานเป็นสาคัญ หรือในกรณีของ หน่วยงานราชการที่มุ่งใช้การพรรณนางานเพื่อจาแนกตาแหน่งงานก็อาจจะเน้นในเรื่องหน้าที่ความ รับผิดชอบและลักษณะงานที่ปฏิบัติโดยให้ความสาคัญแก่สภาพการทางานน้อยมาก นอกจากนั้นค่าจ้าง และเงินเดือนก็ถูกกาหนดโดยวุฒิการศึกษาเป็นหลัก ซึ่งการจัดทาใบพรรณนางาน (Job Description) ถือ เป็นส่วนที่สาคัญในการนาไปใช้สัมพันธ์ หรือออกแบบระบบการบริหารงานบุคคลในด้านต่าง ๆ ไม่ว่าจะ เป็นเรื่องการสรรหาบุคลากร การพัฒนาฝึกอบรม การบริหารผลตอบแทน หรือเรื่องความก้าวหน้าในสาย อาชีพของบุคลากร
- 44. 40 1. วัตถุประสงค์ของใบพรรณนางาน การจัดทาใบพรรณนางานมีวัตถุประสงค์ที่สาคัญดังต่อไปนี้ 1.1 เพื่อกาหนดขอบเขตหน้าที่ ความรับผิดชอบให้สอดคล้องกับตาแหน่งงาน 1.2 เพื่อป้ องกันการทางานที่ซ้าซ้อนระหว่างตาแหน่งงานต่าง ๆ ในองค์กร 1.3 เพื่อเป็นพื้นฐานในการประเมินค่างาน การสรรหา การพัฒนาฝึกอบรม และการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน 1.4 เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับทราบขอบเขตหน้าที่งานที่ชัดเจน และเป็นลายลักษณ์อักษร 2. หลักการ/แนวคิดของใบพรรณนางาน การจัดทาใบพรรณนางาน ถือเป็นปัจจัยสาคัญของการออกแบบระบบต่าง ๆ ในเรื่องการบริหารคน ในองค์กรธุรกิจเลยทีเดียว เพราะถ้าไม่มีการจัดทาใบพรรณนางาน องค์กรก็ไม่สามารถทราบได้เลยว่า ตาแหน่งงานนั้น ๆ มีความสาคัญมากกว่าหรือน้อยกว่าตาแหน่งงานอื่น ๆ ไม่สามารถเปรียบเทียบได้ว่า ค่าตอบแทนของตาแหน่งงานนั้น ๆ แข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ ไม่ทราบว่าตาแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการคน แบบไหน ไม่สามารถประเมินผลงานของผู้ปฏิบัติงานได้ และอาจจะทาให้เกิดความซ้าซ้อนในการทางานได้ นอกจากนี้ใบพรรณนางานยังเป็นเครื่องมือที่ดีในการบริหารจัดการโครงสร้างองค์กรและการ วางแผนกาลังคนให้เหมาะสมกับงาน เพราะใบพรรณนางานจะเป็นเครื่องมือช่วยให้ทราบว่าตาแหน่งงาน ไหนควรอยู่กับหน่วยงานใด งานบางงานควรจะรวมอยู่ด้วยกันจึงจะทาให้เกิดความเหมาะสมในเรื่องกาลังคนและเกิด ประสิทธิภาพมากกว่า งานบางงานควรแยกกันคนละตาแหน่งงานหรือคนละหน่วยงานเพราะลักษณะของ งานเป็นแบบที่เรียกว่า ผลประโยชน์ขัดกัน (Conflict of Interest) เช่น งานด้านอนุมัติจัดซื้อ จัดจ้าง เบิกจ่าย ควรอยู่คนละหน่วยงานกับงานฝ่ายบัญชี เพื่อให้เกิดการตรวจสอบ หรือถ่วงดุลอานาจซึ่งกันและ กันขึ้นภายในองค์กรธุรกิจ ใบพรรณนางานเป็นเอกสารที่เขียนขึ้นเพื่อพรรณนาเกี่ยวกับงานและหน้าที่ต่าง ๆ ที่ต้องทาในงาน นั้น ๆ รูปแบบของใบพรรณนางานไม่ได้กาหนดไว้แน่นอน หากแต่ปรับเปลี่ยนไปตามความเหมาะสมของแต่ ละหน้าที่งาน และแต่ละองค์กร แต่อย่างน้อยใบพรรณนางานต้องประกอบไปด้วยส่วนประกอบที่สาคัญ 3 ส่วนด้วยกันคือ 1.ชื่องาน (Job Title) 2.รายละเอียดที่ระบุเกี่ยวกับงาน (Job Identification) และ 3.หน้าที่ งาน (Job Duties) โดยมีรายละเอียดสาคัญของแต่ละส่วนประกอบดังต่อไปนี้ 2.1. ชื่องาน (Job Title) เป็นส่วนที่มีความจาเป็นอย่างมาก ซึ่งในการกาหนดชื่องานที่ดี นั้นควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ 2.1.1 ควรมีการระบุให้เห็นหน้าที่งาน (Functional) คือ ต้องสามารถเป็นตัวชี้นา ให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่าลักษณะส่วนประกอบที่เป็นเนื้อหาของงานมีอะไรบ้าง 2.1.2 มีการแยกออกจากกันอย่างชัดเจน (Distinct) คือ ต้องสามารถแยกงานที่มี ความแตกต่างจากงานอื่นที่อยู่ในกลุ่มได้อย่างชัดเจน
- 45. 41 2.1.3 เข้ากันได้ (Familian)คือ ชื่อของงานที่ตั้งขึ้นต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรม (Culture) ขององค์กรนั้น 2.1.4 ต้องเป็นมาตรฐาน (Standard) คือ ต้องเป็นเครื่องช่วยสนับสนุนการ เปรียบเทียบค่าจ้าง และเงินเดือนในระหว่างกิจการต่าง ๆ หรือในตลาดแรงงานได้ 2.2. รายละเอียดที่ระบุเกี่ยวกับงาน (Job Identification) เป็นส่วนที่จะทาให้ผู้อ่านได้ ทราบถึงแผนกที่งานนั้นสังกัดอยู่ รหัสของงาน ตาแหน่งที่บังคับบัญชา ค่าจ้าง และจานวนผู้ที่อยู่ใต้บังคับ บัญชา 2.3. หน้าที่งาน (Job Duties) เป็นส่วนที่ต้องระบุอย่างชัดเจนเกี่ยวกับรายละเอียดของ หน้าที่ต้องปฏิบัติ โดยหลักการทั่วไปแล้ว จะเรียงลาดับหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติเป็นข้อ ๆ และขึ้นด้วยคากริยา โดยอาจจะระบุน้าหนักของงานหรือระยะเวลาในการปฏิบัติงานเป็นร้อยละด้วยก็ได้ และเครื่องมือต่าง ๆ ที่ ใช้ในการทางานในหน้าที่งานนี้ 3. ผู้ที่มีหน้าที่จัดทาใบพรรณนางาน ผู้ที่มีหน้าที่จัดทาใบพรรณนางานที่สาคัญคือ ผู้บริหารระดับสูง ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้บังคับบัญชาของ ตาแหน่งงาน และผู้ปฏิบัติงานในตาแหน่งงานนั้น ๆ โดยมีรายละเอียดของหน้าที่ดังต่อไปนี้ 3.1 ผู้บริหารระดับสูง มีหน้าที่ในการจัดทาใบพรรณนางานที่สาคัญคือ 3.1.1 กาหนดภารกิจ (Mission) หลักขององค์กร ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ (Vision) 3.1.2 กาหนดภารกิจหลักของหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร 3.1.3 ออกแบบโครงสร้างการบริหาร (Organization Chart) 3.1.4 ชี้แจงผู้บริหารระดับบริหารรับทราบ และเข้าใจร่วมกัน 3.2 ฝ่ายทรัพยากรบุคคล มีหน้าที่ในการจัดทาใบพรรณนางานที่สาคัญคือ 3.2.1 ช่วยให้ผู้บริหารทบทวนการจัดทาใบพรรณนางานของทุกหน่วยงานภายใน องค์กร 3.2.2 ทาความเข้าใจ แนะนา ให้คาปรึกษากับผู้ที่เกี่ยวข้องในการจัดทาใบ พรรณนางาน 3.2.3 ตรวจสอบความถูกต้องครบถ้วนของใบพรรณนางาน 3.2.4 ควบคุมระบบ รวมถึงการจัดเก็บ และการนาไปใช้ประโยชน์ต่าง ๆ ของใบ พรรณนางาน เช่น การสรรหา การประเมิน การฝึกอบรม และการปรับค่าตอบแทน 3.3 ผู้บังคับบัญชาของตาแหน่งงาน มีหน้าที่ในการจัดทาใบพรรณนางานที่สาคัญคือ 3.3.1 รับผิดชอบในการจัดทาใบพรรณนางานของผู้ใต้บังคับบัญชาทุกตาแหน่ง งาน โดยใช้แนวทางที่สาคัญคือ - ผู้บังคับบัญชาสามารถกระจายหน้าที่หลักไปสู่ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาจากความ
- 46. 42 รับผิดชอบหลัก - ทบทวนการกระจายหน้าที่หลักให้สอดคล้องและเหมาะสมกับพนักงาน 3.4 ผู้ปฏิบัติงานในตาแหน่งงานนั้นๆ มีหน้าที่ในการจัดทาใบพรรณนางานที่สาคัญคือ 3.4.1 มีหน้าที่รับทราบ และปฏิบัติตามความรับผิดชอบที่กาหนดไว้ในใบ พรรณนางาน 3.4.2 ทาหน้าที่ให้ข้อข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) ต่อผู้บังคับบัญชาในกรณีที่ ทางานไม่ตรงกับที่กาหนดไว้ในใบพรรณนางานเพื่อการปรับระบบการทางานให้สอดคล้องกับการทางาน จริง 4. วิธีการเขียนบรรยายรายละเอียดในใบพรรณนางาน ใบพรรณนางานที่ดีควรจะมีลักษณะ 4C คือ Correct (ถูกต้อง) Clear (ชัดเจน) Concise (รัดกุม) Complete (สมบูรณ์) โดยมีรายละเอียดที่สาคัญของแต่ละ C คือ 4.1 Correct (ถูกต้อง) ต้องไม่มีข้อโต้แย้งใด ๆ ในเรื่องของความถูกต้องจากทุกฝ่ายทั้ง ผู้เขียน ผู้รับรอง และบุคคลอื่นที่เกี่ยวข้อง 4.2 Clear (ชัดเจน) สามารถเขียนให้เข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบได้โดยแจ่มแจ้ง ชัดเจน ปราศจากข้อกังขาสงสัย หลีกเลี่ยงการใช้ถ้อยคา คาถามที่ไม่สื่อความหมาย เช่น ยากมาก ค่อนข้างยาก ต้องพยายามชี้แจงให้ได้ว่าประกอบด้วยอะไร ยากหรือง่ายอย่างไร เนื่องจากอะไร ถ้าจาเป็นต้องใช้ถ้อยคา ทางวิชาการ ควรมีคาอธิบายขยายความให้เข้าใจไว้ในหมายเหตุ 4.3 Concise (รัดกุม) การบรรยายเกี่ยวกับหน้าที่ความรับผิดชอบของงานอย่างละเอียด ชัดเจนในหลักการข้างต้น ต้องไม่ใช่การอธิบายเกินความเป็นจริง แต่หมายถึง การพรรณนางานในลักษณะ ที่สั้นและเข้าใจง่าย ทุกถ้อยคามีความหมายไม่อธิบายอย่างวกไปวนมา 4.4 Complete (สมบูรณ์) การบรรยายลักษณะงานจะต้องครอบคลุมงานทุกด้านใน ตาแหน่งงานนั้น ทั้งงานที่ต้องปฏิบัติเป็นประจาและงานที่ต้องปฏิบัติเป็นครั้งคราว โดยเรียงลาดับตั้งแต่ งานหลัก งานรอง โดยบรรยายตามกระบวนการปฏิบัติของงานแต่ละงาน 5. ขั้นตอนการนาไปใช้ ขั้นตอนการนาใบพรรณนางานไปใช้แบ่งออกเป็น 8 ขั้นตอนดังนี้ 5.1. กาหนดกลุ่มงานหลัก (Key Result Areas) 5.2. กาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Key Responsibilities) 5.3. กาหนดผลความคาดหวัง (Expected Results) 5.4. กาหนดตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators) 5.5. กาหนดความท้าทายและความสามารถในงาน (Challenges and Job Competencies)
- 47. 43 5.6 กาหนดวุฒิการศึกษา (Education) 5.7กาหนดประสบการณ์ (Working Experience) 5.8 กาหนดคุณสมบัติอื่น ๆ (Other) โดยมีรายละเอียดของแต่ละขั้นตอนที่สาคัญดังต่อไปนี้ 5.8.1 กาหนดกลุ่มงานหลัก (Key Result Areas) หมายถึง ลักษณะงานย่อย ของ ตาแหน่งงานนั้นสามารถแบ่งออกได้เป็นกี่กลุ่ม เช่น ตาแหน่งงานพนักงานขับรถบริษัทแบ่งงานย่อย ๆ ออกเป็นกลุ่ม ๆ ได้ดังนี้ การบารุงรักษารถ การรับส่งเอกสาร การรับส่งพนักงาน ในกรณีที่เป็นตาแหน่งงานใหม่ หรือตาแหน่งงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน แต่ไม่สามารถทราบว่ากลุ่มงาน หลักของตาแหน่งงานนั้น ๆ ว่ามีกี่กลุ่ม สามารถวิเคราะห์หากลุ่มงานหลักได้ดังนี้ 1. กาหนดกิจกรรมหรืองานที่ตาแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทาว่ามีอะไรบ้าง 2. จัดกลุ่มของกิจกรรมที่มีลักษณะเหมือนกันอยู่ด้วยกัน 3. ตั้งชื่อกลุ่มงาน 5.8.2 กาหนดหน้าที่ความรับผิดชอบหลัก (Key Responsibilities) เป็นการกาหนดว่า ในแต่ละกลุ่มงานหลักนั้น จะต้องทากิจกรรมหลักอะไรบ้าง ทั้งนี้เพื่อให้ทราบขอบเขต หน้าที่ของแต่ละกลุ่ม งาน 5.8.3 กาหนดผลความคาดหวัง (Expected Results) คือ การวิเคราะห์ว่าองค์กร ต้องการอะไรจากกลุ่มงานหลักและกิจกรรมที่ทาในกลุ่มงานหลักนั้น ๆ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ องค์กรให้ ทางานนั้นทาไม องค์กรอยากได้อะไรจากการปฏิบัติงานในเรื่องนั้น 5.8.4 ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators) คือ การกาหนดตัวชี้วัดที่จะบ่ง บอกว่าองค์กรได้ในสิ่งที่คาดหวังหรือไม่ การกาหนดตัวชี้วัดหลักจะกาหนดจากผลที่คาดหวังเป็นหลัก ความสัมพันธ์ระหว่างการพรรณนางาน (Job Description) ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators (KPIs)) และพฤติกรรมที่พึงประสงค์ (Competency) (1) การพรรณนางาน (Job Description) จะต้องบอกได้ว่ากิจกรรมนั้นทาไปแล้วจะได้อะไร การระบุ ตัวชี้วัดผลงานหลักของตาแหน่งงานนั้นๆคืออะไร เป็นตัวกาหนดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ของบุคลากรที่ตรง ตาแหน่งงานนั้น ๆ ว่าควรมีพฤติกรรมที่พึงประสงค์อย่างไร จึงทาให้เกิดผลงานที่ดี (2) ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicators (KPIs)) เป็นตัวชี้วัดผลงานที่สาคัญและมี ผลกระทบต่อความสาเร็จระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน และระดับบุคคล วัตถุประสงค์ของดัชนีชี้วัดการดาเนินงานหลัก 1) เพื่อหาวิธีการวัดผลสาเร็จสาหรับองค์กรในอนาคต โดยมีแนวคิดพื้นฐาน Balanced Scorecard
- 48. 44 (BSC) เพื่อธุรกิจ 2) เพื่อปรับปรุงแผนกลยุทธ์ของธุรกิจ 3)เพื่อหาเหตุผลสาคัญที่จาเป็นต้องมีระบบวัดผลสาเร็จของแผนกลยุทธ์ 4) เพื่อให้ทราบว่าการดาเนินการไปนั้นประสบผลสาเร็จ หรือล้มเหลวหรือไม่ และสามารถพิจารณา ได้ว่าควรสนับสนุนต่อไปหรือไม่ 5) เพื่อปรับปรุงการดาเนินงานกล่าวคือ กรณีโครงการประสบความล้มเหลว การประเมินจะช่วยให้ ทราบข้อบกพร่องและสามารถเสนอแนะเพื่อปรับปรุงแก้ไขการดาเนินงานได้ 6) เพื่อการจัดสรรทรัพยากรให้แก่โครงการต่าง ๆ ที่มีระดับความสาคัญ และจาเป็นต่างกันได้อย่าง เหมาะสม 7) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารการดาเนินงาน องค์ประกอบของดัชนีชี้วัดการดาเนินงานหลัก 1) ตัวชี้วัดต้องให้ค่าหรือบ่งบอกคุณลักษณะที่ชัดเจนของสิ่งที่จะทาการวัดว่ามีปริมาณหรือ คุณลักษณะอย่างไร 2) ตัวชี้วัดต้องนาไปเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐาน หรือเป้ าหมายการดาเนินงานที่กาหนด 3) ตัวชี้วัดจะต้องบ่งบอกสถานภาพของสิ่งที่จะวัดเฉพาะในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง หรือขอบเขต บริเวณสถานที่ หรือพื้นที่ ที่ได้ระบุไว้ในการประเมินหรือตรวจสอบเท่านั้น ค่าของดัชนีชี้วัดการดาเนินงานหลัก โดยทั่วไปค่าของการชี้วัดจะแสดงออกในรูปของตัวเลขที่ สาคัญคือ 1) จานวน (Number) คือ ตัวเลขที่แสดงถึงจานวนสิ่งของสิ่งหนึ่ง 2) ร้อยละ (Percentage) คือ จานวนของเลขกลุ่มหนึ่ง ซึ่งนามาเปรียบเทียบกับเลขอีกกลุ่ม 3).อัตราส่วน (Ratio) คือ ข้อมูลที่แสดงความสัมพันธ์เปรียบเทียบระหว่างจานวนของเลขกลุ่มหนึ่ง กับจานวนของเลขอีกกลุ่มหนึ่งซึ่งอยู่ในเหตุการณ์หรือเกี่ยวข้องกัน 4) สัดส่วน (Proportion) คือ ข้อมูลที่แสดงความสัมพันธ์ ระหว่างจานวนของเลขกลุ่มหนึ่งกับ จานวนของเลขอีกกลุ่มหนึ่ง โดยที่จานวนเลขในกลุ่มแรกนั้นเป็นส่วนหนึ่งหรือรวมอยู่ในจานวนของกลุ่มเลข กลุ่มหนึ่ง 5) อัตรา (Rate) คือ อัตราส่วนของเลขจานวนหนึ่งกับเลขอีกจานวนหนึ่งภายในระยะเวลาหนึ่ง 6) ค่าเฉลี่ย (Average Mean) คือ ตัวเลขหนึ่งซึ่งเฉลี่ยจากกลุ่มตัวเลขจานวนหนึ่งที่เป็นประเภท เดียวกัน (รวมค่าของจานวนตัวเลขตัวอย่างหนึ่งแล้วหารด้วยจานวนตัวเลขตัวอย่างนั้นทั้งหมด)
- 49. 45 คุณลักษณะของดัชนีชี้วัดการดาเนินงานหลักที่ดี (Characteristic ofGood Key Performance Indicators) ควรประกอบไปด้วยปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ 1) มีความสอดคล้องกับ วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร 2) ควรแสดงถึงสิ่งที่มีความสาคัญเท่านั้น ซึ่งตัวชี้วัดที่มีความสาคัญนั้นจะมี 2 ลักษณะ ได้แก่ ตัวชี้วัดที่แสดงถึงผลการดาเนินงานที่สาคัญขององค์กรหรือ Performance Indicators และตัวชี้วัดที่ใช้วัด กิจกรรมหรืองานที่มีความสาคัญแต่อาจจะไม่ค่อยผิดพลาด แต่ถ้ากิจกรรมเหล่านั้นมีความผิดพลาดเมื่อไร จะก่อให้เกิดปัญหาอย่างมากแก่องค์กรนิยมเรียกตัวชี้วัดชนิดนี้ว่า Danger Indicators 3) ประกอบด้วยตัวชี้วัดทั้งที่เป็นด้านการเงิน และไม่ใช่การเงิน 4) ประกอบด้วยตัวชี้วัดที่เป็นเหตุ (Lead Indicators) และผล (Lag Indicators) 5) ตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นจะต้องมีบุคคลหรือหน่วยงานที่รับผิดชอบทุกตัว 6) ตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นมา ควรเป็นตัวชี้วัดที่องค์กรสามารถควบคุมได้อย่างน้อยร้อยละ 80 เนื่องจาก หากมีเกินจะทาให้ไม่สามารถแสดงถึงความสามารถในการดาเนินการที่แท้จริงขององค์กรได้ 7) เป็นตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้ และเป็นที่เข้าใจของบุคคลทั่วไป 8) ต้องช่วยให้ผู้บริหาร และพนักงานสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ดี เพราะในการใช้ ตัวชี้วัดให้เกิดประโยชน์นั้น ไม่ใช่ใช้ตัวชี้วัดเพื่อประเมินการดาเนินงานขององค์กรเท่านั้น แต่ควรจะใช้ ตัวชี้วัดในการติดตามการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญขององค์กรได้ด้วย 9) ตัวชี้วัดที่ดี ต้องไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งภายในองค์กร ซึ่งเป็นข้อควรระวังในการจัดทาตัวชี้วัด กาหนดความท้าทายและความสามารถในงาน (Challenges and Job Competencies) ความท้าทาย (Challenges) หมายถึง ความยากหรือสิ่งที่งานในตาแหน่งงานนั้น ๆ มีความแตกต่างไปจาก งานในตาแหน่งงานอื่น ๆ ในองค์กร ความสามารถในงาน (Job Competencies) หมายถึง ความรู้ ทักษะ พฤติกรรม และทัศนคติของผู้ ดารงตาแหน่งงานที่สอดคล้องกับลักษณะความท้าทายหรือความยากของงาน การกาหนดวุฒิการศึกษา (Education) ให้กาหนดวุฒิการศึกษาขั้นต่าที่ต้องการ ไม่ใช่กาหนดจาก วุฒิการศึกษาของผู้ดารงตาแหน่งในปัจจุบัน ควรจะมีการระบุให้ชัดเจนว่าวุฒิการศึกษาอะไร สาขาอะไร เช่น - มัธยมศึกษาปีที่ 6 - ปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์ สาขาอุตสาหกรรม - ปริญญาตรี บริหารธุรกิจ สาขาการตลาด การกาหนดวุฒิการศึกษาไม่ควรกาหนดว่า "สาขาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง" ถ้าทราบว่าสาขาใดบ้างที่
- 50. 46 เกี่ยวข้อง ขอให้ระบุลงไปให้ชัดเจนเลย เช่นสาขาบัญชี สาขาการเงิน สาขารัฐศาสตร์ สาขานิติศาสตร์ หรือ สาขาจิตวิทยา การกาหนดวุฒิการศึกษาในใบพรรณนางานนี้อย่าเพิ่งไปนึกถึงการสรรหา แต่ต้องนึกเสมอ ว่าวุฒิการศึกษาที่ต้องการจริง ๆ นั้นคือวุฒิการศึกษาอะไร สาขาอะไร แต่เมื่อถึงเวลาที่จะต้องสรรหา พนักงานใหม่มาดารงตาแหน่งนั้น สามารถปรับเปลี่ยนวุฒิการศึกษาได้ตามสถานการณ์ เมื่อถึงตอนนั้นเรา สามารถระบุลงในการโฆษณารับสมัครงานได้ว่า "สาขาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง" ได้ แต่ไม่ควรระบุตั้งแต่การจัดทา ใบพรรณนางาน กาหนดประสบการณ์ (Working Experience) การกาหนดประสบการณ์ในการทางาน อย่ากาหนด จากประสบการณ์ของผู้ดารงตาแหน่งงานในปัจจุบันเป็นเกณฑ์ ควรจะกาหนดประสบการณ์โดยพิจารณา จากลักษณะงานในตาแหน่งงานนั้น ๆ ว่าจาเป็นหรือไม่ที่จะต้องสรรหาคนที่มีประสบการณ์เข้ามาทางาน ถ้าไม่จาเป็นก็ไม่ต้องระบุไว้ แต่ถ้าต้องการคนที่มีประสบการณ์ ควรระบุให้ชัดเจนว่าเป็นประสบการณ์การ ทางานในด้านไหน เช่น ประสบการณ์ด้านการขับรถมาแล้วไม่ต่ากว่า 3 ปี และเคยขับรถส่งเอกสารในเขต กรุงเทพฯ และปริมณฑลมาแล้วไม่ต่ากว่า 1 ปี กาหนดคุณสมบัติอื่น ๆ (Other) สาหรับคุณสมบัติอื่น ๆ ไม่จาเป็นต้องระบุไว้ในทุกตาแหน่ง ควร ระบุเฉพาะตาแหน่งที่ต้องการคุณสมบัติพิเศษอื่น ๆ นอกเหนือจากความสามารถในงาน (Job Competencies) วุฒิการศึกษา และประสบการณ์เท่านั้น เช่น มีใบอนุญาตขับขี่รถยนต์ ติดต่อสื่อสารโดย ใช้ภาษาอังกฤษได้ ในบางตาแหน่งอาจจะมีคุณสมบัติบางอย่างที่กฎหมายกาหนด เช่น มีใบประกอบ วิชาชีพเฉพาะ บางตาแหน่งต้องการผู้ที่สามารถเดินทางไปต่างจังหวัด หรือต่างประเทศได้ สาหรับหน้าที่ในการจัดทาใบพรรณนางานนั้น เป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาของตาแหน่งงานนั้น ๆ โดยที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะทาหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในการตรวจสอบวิธีการเขียนและการจัดเตรียม เอกสารที่เกี่ยวข้อง ซึ่งถ้าเป็นไปได้ควรจัดทาใบพรรณนางานตั้งแต่ยังไม่ได้รับคนเข้ามาทางาน เมื่อจัดทาใบ พรรณนางานเสร็จแล้ว ควรจะชี้แจงให้พนักงานผู้ดารงตาแหน่งรับทราบหรืออาจจะถ่ายสาเนาให้พนักงาน เก็บไว้ด้วยก็ได้ เพราะจะทาให้เกิดความชัดเจนในการปฏิบัติงานมากยิ่งขึ้น
- 51. 47 บทที่ 4 การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ความหมายของการสรรหาและการคัดเลือกบุคลการ การสรรหา (Recruitment)คือ กระบวนการกลั่นกรอง และคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติ คุณวุฒิ ทางการศึกษา มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ในการทางาน ซึ่งมาสมัครงานในตาแหน่ง ต่าง ๆ ที่องค์การเปิดรับสมัคร การสรรหาบุคลากร หมายถึง กระบวนการในการค้นกาบุคคลที่มีความเหมาะสมกับตาแหน่งที่ องค์การต้องการจากแหล่งต่าง ๆ ให้สนใจสมัครเข้าร่วมงานกับองค์การ โดยผู้ที่มีหน้าที่ในการสรรหา บุคลากรจะต้องสามารถเข้าถึงแหลงที่มาของบุคลากร ดึงดูดบุคลากรที่มีศักยภาพเหมาะสมกับงานให้เกิด ความสนใจที่จะร่วมงานกับองค์การอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้ข้อจากัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่าย การคัดเลือกบุคลากร หมายถึง กระบวนการต่อเนื่องจากการสรรหาที่ใช้ในการตรวจสอบ การ พิจารณา และการตัดสินใจรับบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าร่วมงานกับองค์การ การคัดเลือกบุคลากร เป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยความรู้และศิลปะในการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมกับงานออกจากกลุ่มผู้สมัคร ทั้งหมด โดยผู้ทาหน้าที่คัดเลือกบุคลากรจะต้องมีความรู้ในหลักการและมีความเข้าใจในเทคนิคการแยกบุ คลที่ต้องการออกจากกลุ่มผู้สมัครได้อย่างมีประสิทธิภาพ หลักการสรรหาบุคลากร หลักการสรรหาบุคลากรขององค์การ คือ ระบบการกลั่นกรองบุคลากรในขั้นต้น เริ่มจากเงื่อนไข การประกาศรับสมัคร ได้แก่ คุณสมบัติ คุณวุฒิการศึกษา และประสบการณ์การทางาน และการคัดเลือก จากการสอบคัดเลือก ได้แก่ การสอบความรู้ทั้งภาคทฤษฎี และภาคปฏิบัติ ในขั้นสุดท้ายเป็นการสอบ สัมภาษณ์ เพื่อคัดเลือกบุคลากร ที่มีความรู้ ความสามารถและเหมาะสม เข้าเป็นบุคลากรขององค์การ ตามหลักการที่ว่า “บรรจุคนให้ถูกต้องและเหมาะสมกับตาแหน่งงาน” โดยจะต้องคานึงถึงความสาเร็จของ องค์การที่ต้องอาศัยบุคลากรที่ดี มีประสิทธิภาพในการทางาน ประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุนจะสามารถ แข่งขันกับองค์การอื่นได้ ระบบการสรรหาบุคลากร การสรรหาบุคลการที่ องค์การทั่วไปนิยมใช้กัน มี 2 ระบบ คือ 4.3.1. ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) จัดว่าเป็นระบบการสรรหาบุคลากรขององค์การ โดย อาศัยหลักการแห่งความเมตตา เกื้อกูล ช่วยเหลือสงเคราะห์ในบรรดาวงศาคณาญาติ มิตร พรรคพวก และ ผู้อยู่ในอุปการะมามีอิทธิพลเหนือการสอบคัดเลือก มีการใช้บารมีของ ผู้ที่มีอานาจสูงสุดจากในองค์การที่
- 52. 48 ประกาศรับสมัครบุคลากร โดยมิต้องคานึงถึงระบบการสอบคัดเลือก จะพบว่าในองค์การที่มีระบบการ บริหารงานที่ดี ประสิทธิภาพการทางานสูง จะไม่มีระบบการรับบุคลากรเข้ามาทางานโดยระบบอุปถัมภ์ ซึ่ง ในทางตรงกันข้ามองค์การที่มีระบบการบริหารที่ไม่มีประสิทธิภาพ การบรรจุบุคลากรเข้าทางานจะนิยมใช้ ระบบอุปถัมภ์ ซึ่งจะก่อให้เกิดผลเสียหายต่อระบบการบริหารงานบุคคลขององค์การ จะได้แต่บุคลากรที่ไม่ มีสมรรถภาพในการทางาน ผลงานก็ไม่มีประสิทธิภาพ ชื่อเสียงขององค์การก็ลดน้อยลงและสุดท้าย องค์การก็ไม่สามารถดาเนินกิจการต่อไปได้จะต้องปิดกิจการ 4.3.2. ระบบคุณธรรม (Merit System) จัดเป็นระบบการสรรหาบุคลากรที่ใช้ หลักแห่งความดี โดยใช้หลักการสรรหาบุคลากรที่ประกอบด้วยปัจจัยที่สาคัญ 4 ประการ มีดังนี้ ประการที่ 1 ใช้หลักความสามารถ โดยกาหนดเงื่อนไขการรับสมัครบุคลากร ได้แก่ คุณสมบัติ ผู้สมัคร คุณวุฒิทางการศึกษา และประสบการณ์การทางาน หรือเคยผ่านงานมาแล้ว เพื่อเปิดโอกาสให้แก่ บุคคลที่มีความสามารถตรงตามเงื่อนไขการรับสมัครได้มา สมัครเข้าทางาน โดยผ่านกระบวนการสอบ คัดเลือก หรือการสอบแข่งขันเข้าทางาน ประการที่ 2 ใช้หลักความเสมอภาค โดยคานึงถึงหลักการแห่งสิทธิของความเสมอภาค ของบุคคล ที่มีคุณสมบัติ คุณวุฒิทางการศึกษา และประสบการณ์การทางานตรงตามเงื่อนไขการประกาศรับสมัคร เพื่อสอบคัดเลือกหรือสอบแข่งขันบุคคล หรือสอบคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่ง จะพบว่า การใช้หลักความ เสมอภาคนี้จะไม่จากัดการคัดเลือกบุคคลโดยภูมิลาเนา ถิ่นที่อยู่ เชื้อชาติ ศาสนา ผู้ปกครอง และผู้รับรอง ประการที่ 3 ใช้หลักความมั่นคง เป็นการให้หลักประกันความมั่นคงแห่งอาชีพให้แก่บุคลากรทุก ระดับในองค์การ ให้มีขวัญและกาลังใจในการทางาน จะไม่ถูกกลั่นแกล้งในการทางาน ไม่ถูกลงโทษ หรือ สั่งให้พักงาน หรือให้ออกจากงานโดยไม่มีเหตุผลเพียงพอ หรือไม่เป็นธรรม เลือกที่รักมักที่ชัง เป็นต้น ประการที่ 4 ใช้หลักความเป็นกลางทางการเมือง ในการบริหารงานบุคคล องค์การจะกาหนด หลักการปฏิบัติสาหรับบุคลากร โดยให้ผู้ที่ดารงตาแหน่งต่าง ๆ ในองค์การวางตนเป็นกลางทางการเมือง โดยไม่กระทาการใดๆ อันส่อเจตนาว่าเป็นการนิยม ฝักใฝ่ อุดหนุน ของพรรคการเมือง หรือนักการเมือง การกาหนดนโยบายการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร 4.4.1 ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ตอบแทน ผู้ทาหน้าที่กาหนดนโยบายการสรรหาและคัดเลือก บุคลากรจะต้องทาการตัดสินใจโดยยึดถือหลักการที่ว่า การที่องค์การจะตัดสินใจจ้างบุคลากรเข้า ปฏิบัติงานในหน้าที่ใด บุคคลนั้นต้องให้ผลประโยชน์ตอบแทนแก่องค์การได้เหมาะสมกับค่าใช้จ่ายและแรง พยายามที่องค์การใส่ลงไปในกระบวนการสรรหาการคัดเลือกและการพัฒนาบุคคลนั้น 4.4.2 แหล่งที่มาของบุคลากร ผู้ที่มีหน้าที่สรรหาบุคลากรต้องพิจารณาตัดสินใจเลือกแหล่งที่มาใน การสรรหาบุคลากรว่าต้องการสรรหารบุคลากรจากภายในหรือภายนอกองค์การ เนื่องจากทั้งสองแหล่งมี
- 53. 49 ทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน จึงต้องพิจารหาถึงความเหมาะสมในด้านคุณภาพและปริมาณของ บุคลากรที่ต้องการกับแรงพยายาม 4.4.3 ความยุติธรรมต้องมีความยุติธรรมในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เพราะส่งผลโดยตรง ต่อการได้บุคลากรที่มีความเหมาะสมที่สุดในแต่ละตาแหน่งงาน รวมถึงภาพลักษณ์ขององค์การที่มีต่อ สาธารณะด้วย 4.4.4 การเมืองภายในองค์การ เป็นปัจจัยสาคัญที่ต้องคานึงถึงในการสรรหาและคัดเลือกบุคลการ เพราะเป็นปัจจัยที่ละเอียดอ่อนและมีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม 4.4.5 มาตรฐานในการคัดเลือกบุคลากรเข้าปฏิบัติงาน การกาหนดมาตรฐานอาจกระทาได้จาก เกณฑ์ที่สาคัญหลายประการ เช่น การศึกษาประสบการณ์ ความถนัด อายุ เพศ เป็นต้น เกณฑ์เหล่านี้ต้อง สอดคล้องและเหมาะสมกับงานแต่ละชนิด ตลอดจนเป็นมาตรฐานที่ถูกต้องและเชื่อถือได้ในการคัดเลือก คลากรที่เหมาะสมจากบุคคลอื่นที่ขาดคุณสมบัติ การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การ การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การ เป็นนโยบายอย่างหนึ่งขององค์การที่ต้องการจะสร้างพลัง ทรัพยากรบุคคลให้มี ความเข้มแข็ง รวมทั้งการมีประสิทธิภาพในการทางานและทางานเป็นระบบเดียวกัน แบบเป็นทีมงาน เพราะว่าบุคลากรที่สรรหาได้จากภายในองค์การนั้น เป็นบุคคลที่มีประสบการณ์ในการ ทางาน คุ้นเคยกับระบบการทางาน และมีความจงรักภักดี ซื่อสัตย์ มีความตั้งใจทางานให้องค์การมีการ พัฒนาและมีความเจริญก้าวหน้า โดยสามารถเป็นตัวอย่างที่ดีแก่บุคลากรที่เข้ามาทางานใหม่ นโยบายการสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การจะกระทาได้สาเร็จย่อมขึ้นอยู่กับ กิจการของ องค์การ ถ้าเป็นองค์การที่มีกิจการขนาดเล็ก มีบุคลากรน้อย ก็ไม่สามารถจะใช้นโยบายดังกล่าวนี้ได้ ดังนั้น จะต้องเป็นองค์การขนาดกลางขึ้นไป ที่มีบุคลากรเป็นจานวนมาก ผลเสียจากการสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การ มีดังนี้ 4.5.1. ทาให้องค์การไม่มีโอกาสได้รับบุคลากรจากภายนอกที่มีความรู้ ความสามารถ และ ประสิทธิภาพในการทางาน กล่าวคือ เป็นการปิดกั้นคนดี มีความรู้ ความสามารถหรือเป็นการขีดวงจากัด คัดเลือกเอาแต่บุคลากรจากภายในองค์การเท่า นั้น อาจทาให้เกิดอุปสรรคต่อการพัฒนาการทางาน เริ่ม ตั้งแต่เจตคติ ระบบการทางาน การพัฒนาและการสร้างผลงานที่ดีเด่นให้แก่องค์การ 4.5.2. การหมุนเวียนการทางาน หรือการสับเปลี่ยนตาแหน่งหน้าที่ในการทางาน สาหรับบุคลากร จากภายในองค์การเมื่อมีตาแหน่งว่าง หรือตาแหน่งใหม่เกิดขึ้น ทาให้องค์การจะต้องใช้เวลาจานวนหนึ่ง เพื่อแนะนางาน หรือนิเทศให้แก่บุคลากรผู้มาปฏิบัติงานในตาแหน่งงานใหม่ ย่อม ทาให้องค์การต้อง สูญเสียผลประโยชน์รายได้จาการดาเนินงานของบุคลากรใหม่จน กว่าจะเกิดประสบการณ์ และมี ประสิทธิภาพในการทางาน
- 54. 50 4.5.3. การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การ ถ้าไม่มีการกาหนดเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากร เช่น คุณวุฒิการศึกษา ประสบการณ์การทางาน ผลงาน ประวัติความประพฤติ อาจจะทาให้การสรรหา บุคลากรภายในองค์การเป็นระบบ อุปถัมภ์มากกว่าระบบคุณธรรม ซึ่งจะก่อให้เกิดผลเสียหาย โดยเฉพาะ ในทางด้านประสิทธิภาพการทางาน และชื่อเสียงขององค์การ 4.5.4. การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์การแต่เพียงอย่างเดียวเท่านั้น ย่อมทาให้ขาดกาลัง ทรัพยากรที่มีวิสัยทัศน์ คุณภาพการทางาน และการสร้างสรรค์ผลงาน ตลอดจนเป็นที่ยอมรับขององค์การ ต่าง ๆ การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ เป็นการสรรหาบุคลากรสาหรับตาแหน่งงานว่าง หรือ ตาแหน่งงานใหม่ จากภายนอกองค์การ เป็นวิธีการที่นิยมปฏิบัติกันโดยทั่วไป สาหรับทุกองค์การที่ ต้องการบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจนการสร้างผลงาน และชื่อเสียง ให้แก่องค์การ ผลดีของการสรรหาบุคลากรจากการภายนอกองค์การ มีดังนี้ 4.6.1. องค์การได้รับผลประโยชน์โดยตรงจากการที่มีโอกาสสรรหา ได้บุคลากรภายนอกมา ปฏิบัติงานในตาแหน่งงานว่าง หรือตาแหน่งงานใหม่ เพราะว่าองค์การสามารถสรรหาบุคคลภายนอก องค์การจากบุคคลเป็นจานวนมาก ที่มีความรู้ ความสามารถ เจตคติที่ดี มีประสิทธิภาพในการทางาน เข้า มาเป็นบุคลากรใหม่ขององค์การ ทาให้องค์การมีศักยภาพการดาเนินงานเพิ่มขึ้น ผลผลิตเพิ่มขึ้นและผล กาไรในรอบปีก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย 4.6.2. เปิดโอกาส และให้ความเท่าเทียมกันให้แก่บุคคลทุกคนทั้งภายใน และภายนอกองค์การ ที่มี ความรู้ ความสามารถ และคุณสมบัติตรงตามเงื่อนไขที่องค์การประกาศรับสมัครบุคลากรใหม่ 4.6.3. เป็นการช่วยให้บุคลากรภายในองค์การมีโอกาส หรือช่องทางที่จะพัฒนาตนเอง ให้มีความรู้ ความสามารถ โดยการไปศึกษาต่อในระดับการศึกษาที่สูงขึ้น โดยใช้เวลาภายหลัง จากเวลาเลิกงาน ประจาวัน เพื่อเป็นการเพิ่มพูนความรู้ และประสบการณ์ สาหรับใช้ในการสมัครเข้าทางานในตาแหน่งงาน ว่าง หรือตาแหน่งงานใหม่ขององค์การ 4.5.4. ป้ องกันการผูกขาดจากบุคลากรภายในองค์การที่มีระบบการทางานแบบล้าสมัยขาดความ สามัคคีในการการร่วมมือกันทางาน ยึดตัวบุคคลมากกว่ายึดหลักการ และขาดการทางานเป็นระบบไม่มี การประสานงานกัน ซึ่งองค์การมีความต้องการในการพัฒนาการทางานทางานอย่างเป็นระบบ และมี ความต่อเนื่อง จึงมีความจาเป็นที่ต้องการบุคลากรที่ดีจากภายนอกมาช่วยเสริมสร้างและพัฒนา ทั้ง ทางด้านความคิด และการทางานให้เกิดผลสาเร็จแก่องค์การ สามารถนาบุคลากรใหม่มาพัฒนาและ สร้างสรรค์ระบบการทางานที่ดีได้ง่ายกว่า บุคลากรเดิม
- 55. 51 ผลเสียหายของการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ มีดังนี้ 1. เป็นการทาลายขวัญและกาลังใจของบุคลากรภายในองค์การเนื่องจากบุคลากรภายในองค์การ มีภารกิจผูกพันอยู่กับการปฏิบัติงานประจาวัน ทาให้การเตรียมตัวเพื่อการสอบเข้าตาแหน่งงานใหม่นั้น ไม่ มีความพร้อมเหมือนกับบุคคลภายนอก โดยเฉพาะในการสรรหาบุคลากรภายนอกเข้ามาดารงตาแหน่ง ระดับสูงภายในองค์การ ย่อมทาให้บุคลากรภายในองค์การขาดขวัญและกาลังใจในการทางาน และเป็น การปิดกั้นโอกาสความเจริญก้าวหน้าในสายงานอาชีพของบุคลากรภายใน องค์การ ทาให้การสรรหา บุคลากรภายนอกไม่เป็นที่ยอมรับ และทาให้เกิดการต่อต้านทุกรูปแบบในการทางาน 2. เป็นการสิ้นเปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการดาเนินการสรรหา ซึ่งจะต้องมีกระบวนการจัดทา ประกาศรับสมัคร ดาเนินการรับสมัคร สอบคัดเลือก สอบข้อเขียน สอบสัมภาษณ์ และประกาศผลการสอบ วิธีการสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์การ 1. คาแนะนาจากบุคลากรปัจจุบัน จะอาศัยคาแนะนาจากบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่กับองค์ ผู้ แนะนาจะมีความคุ้นเคยและมีข้อมูลที่สาคัญเกี่ยวกับผู้ถูกแนะนา บุคคลที่แนะนาต้องมีความมั่นใจใน ความเหมาะสมของผู้ถูกแนะนาในระดับหนึ่ง วิธีนี้มีข้อเสีย อาจก่อให้เกิดปัญหาการใช้เส้นสายและการแบ่ง พรรคพวกขึ้นภายในองค์การ 2. บุคคลที่เคยปฏิบัติงานกับองค์การ องค์การสามารถจูงใจให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถ เหมาะสมที่เคยร่วมงานกับองค์การในอดีต แต่ออกจากงานด้วยเหตุบางประการไม่ใช่ความผิดหรือความ ขัดแย้ง ให้สนใจเข้าร่วมงานกับองค์การอีกครั้ง 3. บุคคลที่เดินเข้ามาสมัครงานกับองค์การ องค์การทาการสรรหาบุคลากรโดยพิจารณาบุคคลที่ เข้ามาสมัครงานกับองค์การในช่วงเวลาที่ผ่านมา ซึ่งทาให้องค์การสามารถติดต่อและเชิญชวนมารับการ คัดเลือกได้ไม่ยากนัก 4. ประกาศรับสมัคร ประกาศผ่านทางสื่อมวลชน เช่น วิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ หรือปิดประกาศ ตามที่สาธารณะ เพื่อดึงดูดบุคคลที่มีความเหมาะสมกับตาแหน่งงานนั้น ๆ ให้สนใจสมัครเข้ารับการ คัดเลือกจากองค์การ 5. สถาบันการศึกษา องค์การทาการติดต่อโดยตรงกับแต่ละสถานศึกษาโดยตั้งโต๊ะรับสมัครใน ช่วงเวลาใกล้สาเร็จการศึกษา เพื่อทาการคัดเลือกบุคคลที่มีความสามารถเหมาะสมหรือใช้วิธีการอื่นในการ สร้างแรงจูงใจให้ผู้ที่ที่กาลังศึกษามีความสนใจในองค์การและต้องการที่จะเข้าร่วมงานเมื่อสาเร็จการศึกษา แล้ว 6. สมาคมวิชาชีพ เป็นที่รวมตัวกันของบุคคลที่อยู่ในสายอาชีพเดียวกัน เช่น แพทย์ วิศวกร สถาปนิก นักบัญชี ครู นักบิน เป็นต้น เป็นองค์การที่จัดตั้งเพื่อให้บุคคลที่ทางานในสาขาอาชีพเดียวกันมา พบปะสังสรรค์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น กรณีที่องค์การมีความต้องการบุคลากรในแต่ละสาขาอาชีพ
- 56. 52 องค์การสามารถติดต่อขอความร่วมมือกับสมาคมวิชาชีพนั้นโดยตรง เพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับกลุ่มบุคคลที่ มีคุณสมบัติตามที่ต้องการในแต่ละสาขาวิชาชีพ 7. องค์การด้านแรงงานเช่น สหภาพแรงงาน สมาพันธ์แรงงาน สมาคมแรงงาน เป็นต้น องค์การ ด้านแรงงานจะมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสมาชิก เกี่ยวกับประวัติส่วนตัว ประสบการณ์ ความถนัด และสภาวะ การจ้างงาน หน่วยงานต่าง ๆ ที่มีความต้องการแรงงานอาจขอความร่วมมือจากองค์การทางด้านแรงงาน ในการสรรหาบุคลกรที่มีความเหมาะสมในบางตาแหน่ง 8. สานักงานจัดหางาน มีทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อทาหน้าที่ให้บริการจัดหางานให้แก่บุคคลและ จัดหาแรงงานให้แก่องค์การ โดยจะมีวิธีการปฏิบัติและการคิดค่าบริการที่แตกต่างกัน ผู้ที่มีหน้าที่สรรหา ต้องศึกษารายละเอียดของตาแหน่งงานที่องค์การมีความต้องการและข้อมูลของสานักงานจัดหางานแต่ละ แห่งเป็นอย่างดีก่อนที่จะทาการตัดสินใจ 9. การจูงใจผู้มีความสามารถจากหน่วยงานอื่น ปัจจุบันการขาดแคลนแรงงานในบางสาขาอาชีพ หรือตาแหน่ง ส่งผลให้หลายหน่วยงานใช้วิธีสรรหาบุคลากรโดยการดึงตัวบุคคลที่มีความรู้ความสามารถ และประสบการณ์มาจากหน่วยงานอื่นเพื่อเข้ามาร่วมงาน หรือที่เรียกว่า การซื้อตัว 10. การจ้างงานชั่วคราว งานบางประเภทหรือบางตาแหน่ง ทาการสรรหามาเพื่อเข้ามาปฏิบัติ หน้าที่ชั่วคราวตนกระทั่งงานสาเร็จ หรือทาการต่อสัญญาต่อข้อกาหนดของระยะเวลาที่ตกลงกัน วิธีการนี้ ทาให้ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาและคัดเลือก
- 57. 53 บทที่ 5 การคัดเลือกและการบรรจุแต่งตั้ง ความหมายของการคัดเลือก การคัดเลือกบุคลากร (Selectionof Personnel) เป็นกระบวนการของการบริหารงานบุคคล ที่ สาคัญประการหนึ่ง ทั้งนี้เพราะการที่จะให้ได้บุคคลที่มีความประพฤติดี มีความรู้ความสามารถ เหมาะสม กับการทางานในตาแหน่งต่าง ๆ นั้น ขึ้นอยู่กับการคัดเลือกหรือวิธีการคัดเลือกเป็นสาคัญ ซึ่ง ในทางปฏิบัติ มิใช่กระทาได้โดยง่าย ทั้ง ๆ ที่ในการบริหารงานบุคคลมีวิธีการคัดเลือกที่จะใช้เป็นเครื่องมือวัดความรู้ ความสามารถของบุคคลมากมายหลายวิธี เพื่อให้ได้บุคคลที่เหมาะสมและเป็นประโยชน์ต่อองค์การมาก ที่สุด การคัดเลือกบุคลากรหรือการคัดเลือกบุคคลนี้ในทางราชการนิยมเรียกว่าการคัดเลือกข้าราชการ และ ในทางธุรกิจเรียกว่าการคัดเลือกพนักงาน นักวิชาการหลายท่านได้ให้ความหมายคาว่า “การคัดเลือก บุคลากร” สามารถสรุปได้ว่า การคัดเลือกบุคลากรหมายถึง การใช้มาตรการหรือวิธีการต่าง ๆ พิจารณา กลั่นกรองบุคคล เพื่อให้ได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถ มีความประพฤติดีและมีคุณสมบัติอื่น ๆ ที่ เหมาะสมกับงานที่จะได้รับมอบหมายเข้าทางานในองค์การและปฏิเสธบุคคลที่ไม่เหมาะสมหรือมีความรู้ ความสามารถน้อยออกไป การคัดเลือกบุคลากร (Selection) เมื่อขั้นตอนของการสรรหาสิ้นสุดลง ก็จะผ่านกระบวนการเลือกสรร (Selection) เพื่อให้ได้คนที่ เหมาะสมที่สุด ในจานวนที่บริษัทต้องการ ซึ่งต้องมีเกณฑ์มาตรฐานที่ตั้งไว้ เพื่อใช้เปรียบเทียบกับผู้สมัคร งานแต่ละคน เกณฑ์มาตรฐานนี้ได้มาจาก การกาหนดคุณสมบัติ ของผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) ซึ่ง ได้มาจากการวิเคราะห์งานอีกต่อหนึ่ง กระบวนการคัดเลือกบุคลากร กระบวนการเลือกสรร เป็นวิธีการหลายๆ วิธี ที่ พยายามที่จะวัดเอาลักษณะต่างๆ ของตัวบุคคล ที่ เป็นข้อมูลที่สาคัญของผู้สมัครงานออกมา แล้วนามาเปรียบเทียบกัน ซึ่งวิธีการต่างๆ ที่เป็นข้อมูลสาคัญ ประกอบการตัดสินใจคัดเลือก ได้แก่ 1. การสัมภาษณ์ เบื้องต้น มีวัตถุประสงค์เพื่อที่จะกลั่นกรอง บุคคลที่มีคุณสมบัติไม่เหมาะสมออกไป ก่อนที่จะเข้าสู่ กระบวนการคัดเลือกในขั้นตอนต่อไป เพื่อเป็นการลดความยุ่งยาก เวลา และค่าใช้จ่าย ที่ต้องใช้สาหรับคน ที่มี คุณสมบัติไม่เหมาะสมให้น้อยลง การสัมภาษณ์เบื้องต้น จะดาเนินการโดยเจ้าหน้าที่หรือหน่วยงาน ที่ รับผิดชอบในการดาเนินการรับสมัคร ซึ่งจะกระทาง่ายๆ รวมถึงการถามคาถามสั้นๆ เกี่ยวกับเรื่องที่ต้องการ
- 58. 54 จะทราบ เช่น วุฒิทางการศึกษา อายุ เพศ ศาสนา ประสบการณ์ในการทางาน เป็นต้น ซึ่งสิ่งต่างๆ ที่ได้ จากการสัมภาษณ์เบื้องต้นนี้จะเป็นสิ่งที่สังเกตเห็นหรือสอบถามได้ง่ายๆ ถ้าหากไม่ตรงตามข้อกาหนดที่ ระบุไว้ ก็สามารถปฏิเสธได้เลย สาหรับผู้ ที่ผ่านเกณฑ์ในเบื้องต้น ก็จะได้รับแบบฟอร์มใบสมัครให้กรอก เพื่อไปผ่านการพิจารณาในขั้นต่อไป 2. การกรอกแบบฟอร์มใบสมัคร ขั้นตอนหลักที่สาคัญของกระบวนการคัดเลือก คือ การให้ผู้สมัครงาน แจ้งรายละเอียดส่วนตัว โดย การกรอกลงในแบบฟอร์มใบสมัคร ซึ่งเป็นข้อมูลที่เป็นความจริงและถูกต้องที่สุด ที่ผู้สมัครจะต้องแสดง ออกมา พร้อมทั้งมอบหลักฐานเอกสารสาคัญต่างๆ เช่น ใบแสดงวุฒิการศึกษา สาเนาเอกสารทางราชการ หรือเอกสารอื่นๆ ตามที่บริษัทกาหนด 3. การตรวจสอบภูมิหลัง ในบางตาแหน่งที่สาคัญ อาจจาเป็นต้องมีการตรวจสอบภูมิหลังของผู้สมัครก่อน เพื่อป้ องกัน ความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในอนาคต โดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลอาจจะใช้วิธีการติดต่อสอบถามกลับไป ยังสถานที่ทางานเดิม หรือบุคคลที่ผู้สมัครอ้างอิงถึงในใบสมัคร หรือจากการสัมภาษณ์ เพื่อสอบถามถึง ประวัติในการปฏิบัติ งานที่ผ่านมา 4. การทดสอบ ขั้นตอนต่อมาในการคัดเลือกผู้สมัครคือ การทดสอบ ถ้าเราพิจารณาหน่วยงานทั้งหมดแล้วจะ พบว่า ส่วนมากจะไม่ใช้ขั้นตอนนี้เพราะการ ทดสอบเป็นเรื่องใหญ่ ดังนั้นองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น จึงจะมี กาลังความสามารถพอ ที่จะจัดให้มีการสอบคัดเลือกผู้สมัครได้ แต่ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขององค์กร ด้วย ถึงแม้จะเป็นองค์กรขนาดเล็ก แต่ถ้าต้องการคัดคนที่ ความรู้ความสามารถจริง ๆ ก็อาจให้มีการจัดการ สอบคัดเลือกก็ได้ 5. การสัมภาษณ์ การสัมภาษณ์ เป็นเครื่องมือที่สาคัญของหน่วยงาน ที่ใช้ในการคัดเลือกบุคลากร การใช้การ สัมภาษณ์ที่มีรูปแบบคาถามตายตัว ในการถามผู้สมัครแต่ละคนเหมือน ๆ กัน ก็เพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับ การสัมภาษณ์ได้มากขึ้น โดยทั่วไปแล้ว การสัมภาษณ์มี 2 รูปแบบด้วยกันคือ แบบสัมภาษณ์ที่มีแนว และแบบ สัมภาษณ์ที่ ไม่มีแนว การสัมภาษณ์แบบมีแนวก็คือ มีการเตรียมคาถามเอาไว้เรียบร้อยแล้ว ซึ่งได้มาจากการวิเคราะห์ Job specification และ Job description ของแต่ละตาแหน่งงาน การสัมภาษณ์ที่ดี จะสามารถได้ข้อมูล จากผู้สมัครได้มาก และทาให้กระบวนการสัมภาษณ์ดาเนินไปได้อย่างราบรื่น 6. การตรวจร่างกาย วัตถุประสงค์เบื้องต้น ในการตรวจร่างกาย 3 ประการคือ ประการแรก เป็นการยืนยันถึงความ พร้อมของร่างกาย ที่จะสามารถปฏิบัติงานได้ ทั้งทางด้านกล้ามเนื้อนัยน์ตา และสุขภาพ ประการที่
- 59. 55 สอง เป็นการป้ องกันความเสียหายขององค์การอันเกิดจากการเรียก ร้องของพนักงาน ในกรณีที่เกิดความ สูญเสียความสามารถบางอย่างของร่างกายไป เช่น ถ้ามีการตรวจร่างกายพบว่า หูของพนักงานผู้นั้นไม่ได้ ยินเสียงมาก่อนแล้ว การที่พนักงานจะเรียกร้องให้องค์การจ่ายค่าชดเชยที่หู ไม่ได้ยิน อัน เนื่องมาจากการ ทางาน ก็ย่อมไม่มีเหตุผลเพียงพอ เป็นต้น และ ประการสุดท้าย เป็นการป้ องกันโรคติดต่อ ผู้สมัครบางคน อาจเป็นโรคที่เป็นที่รังเกียจแก่สังคม และสามารถติดต่อถึงผู้อื่นได้ การตรวจร่างกายก็ สามารถป้ องกันใน เรื่องนี้ได้ 7. การบรรจุทดลองงาน เมื่อผ่านขั้นตอนของการตรวจร่างกายแล้ว ผู้สมัครก็จะได้รับบรรจุเข้าทดลองปฏิบัติงาน ซึ่งตาม กฎหมายคุ้ม ครองแรงงาน จะมีกาหนดระยะเวลาทดลองปฏิบัติงานไม่เกิน 120 วัน การทดลองงานจะ แบ่งเป็น 3 ระยะคือ ระยะแรก พนักงานจะได้รับคาแนะนาจากฝ่ายบุคคลให้ทราบถึง การดาเนินงานขององค์การ ผลประโยชน์ที่จะได้รับ ระยะเวลาการทดลองงาน การลาหยุด การร้องทุกข์ ฯลฯ ในสิ่งที่พนักงานทุกคนควร ทราบ ระยะที่สอง เป็นการแนะนาโดยผู้บังคับบัญชาขั้นต้น ในรายละเอียดต่างๆ ในการ ปฏิบัติงาน เช่น ห้องพัก ชั่วโมงการทางาน การทางานล่วงเวลา เวลาหยุดพักกลางวัน และอื่น ๆ ซึ่งเป็นสิ่งเกี่ยวกับการ ทางานและตัวงาน ระยะที่สาม เป็นระยะที่สิ้นสุดการบรรจุเข้าทดลองงาน เป็นระยะ เวลาที่ได้กาหนดไว้แล้ว เช่น 120 วัน ก็จะมีการประเมินจากฝ่ายบุคคล และผู้บังคับบัญชาชั้นต้น ว่าพนักงานผู้นั้น มีความพึงพอใจในการ ทางานหรือไม่ และผู้บังคับบัญชาขั้นต้น พอใจในตัวพนักงานผู้นั้นหรือไม่ ถ้าผลงานไม่เป็นที่ น่าพอใจ จะ ให้ย้ายไปที่ทางานในตาแหน่งใดจึงจะเหมาะสม หรือต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมในเรื่องใด หรือให้พนักงาน ผู้นั้นออกจากงานไปเลย กระบวนการคัดเลือกนี้มีพื้นฐานอยู่บนการวิเคราะห์งาน (Job analysis) งบประมาณการจ้างงาน (Labor budgeting) และการสรรหา (Recruitment) การวิเคราะห์งาน จะทาให้ได้รับคุณสมบัติขั้นต่าสุด ของงานนั้น ๆ จะเป็นเกณฑ์มาตรฐานขั้นต่าที่สุด ที่จะใช้คัดเลือกผู้สมัคร การวิเคราะห์ปริมาณงานและ กาลังคน จะทาให้เรารู้ถึงจานวนคนที่ต้องการ และการสรรหาที่ดี ก็จะทาให้เราได้คนที่คุณสมบัติตรงตามที่ ต้องการ แต่ละขั้นตอนของการเลือกสรร ก็จะทาให้ได้รับข้อมูลใน สิ่งที่เราต้องการจากผู้สมัคร ที่จะนามาใช้ ในการเลือก การสัมภาษณ์เบื้องต้น ช่วยให้เราคัดคนที่มีคุณสมบัติไม่ตรงกับความต้องการออกไป แบบฟอร์มใบสมัคร จะทาให้เราทราบพฤติกรรมในอดีตของผู้สมัคร การทดสอบ ก็สามารถที่จะวัด ความสามารถทางสมอง ความถนัด และทัศนคติของผู้สมัคร และจาก การสัมภาษณ์ ก็จะได้รู้ถึง บุคลิกลักษณะ และแนวความคิดของผู้สมัคร การตรวจร่างกาย ก็จะทา ให้เรารู้ถึงสมรรถภาพทางกายของ
- 60. 56 ผู้สมัคร ว่าตรงกับลักษณะของงานหรือไม่ และโดยการบรรจุเข้าทดลองงานก็จะได้รู้ว่า ผู้สมัครงานผู้นั้น มี ความเหมาะสมอย่างแท้จริง และสามารถปฏิบัติงานนั้นได้หรือไม่ การบรรจุแต่งตั้ง (Placement) การบรรจุแต่งตั้ง คือ ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจ้างงาน เป็นการออกคาสั่งอย่างเป็น ทางการว่าจะรับบุคคลเข้าเป็นพนักงาน โดยการแต่งตั้งให้ดารงตาแหน่งใดตาแหน่งหนึ่งในองค์การ ถือ เป็นการมอบหมายอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบในงานให้แก่พนักงานก่อนที่จะทาการการบรรจุ แต่งตั้งนั้น พนักงานจะต้องผ่านกระบวนการที่สาคัญ 2 ขั้นตอนคือ 5.3.1.การปฐมนิเทศ (Orientation) คือ กระบวนการปรับตัวทางสังคม โดยการจัดกิจกรรม ต่างๆ เพื่อเป็นการแนะนาให้พนักงานใหม่ให้รู้จักเข้าใจและคุ้นเคยกับสิ่งต่างๆ ทั้งทางด้านตัวบุคคลและด้าน องค์การ เพื่อให้สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์การได้เป็นอย่างดี รูปแบบการปฐมนิเทศ แบ่งได้เป็น 2 แบบ ได้แก่ 1.การปฐมนิเทศแบบไม่เป็นทางการ 2.การปฐมนิเทศแบบเป็นทางการ วิธีการปฐมนิเทศ มี 3 วิธี คือ 1.วิธีการบอกเล่า 2.วิธีการแสดงให้ดู 3.วิธีการลงมือปฏิบัติจริง หลักสูตรการปฐมนิเทศ จะประกอบไปด้วย หมวดเกี่ยวกับงาน หมวดเกี่ยวกับบุคคล และหมวดที่ เกี่ยวกับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน 5.3.2 การทดลองงาน คือ การเปิดโอกาสให้ผู้ที่ผ่านการสรรหาและคัดเลือกได้ทดลองทางานก่อน การบรรจุแต่งตั้ง วัตถุประสงค์ของการทดลองงาน คือ 1.เพื่อให้โอกาสแก่พนักงานใหม่ ได้เรียนรู้ลักษณะงานที่ต้องปฏิบัติจริง 2.เพื่อให้พนักงานใหม่ได้ทาความคุ้นเคยและปรับตัว 3.เพื่อให้บริษัทใช้เป็นเครื่องมือในการติดตามดูพฤติกรรมการทางาน 4.เพื่อประเมินขีดความสามารถให้เหมาะสมกับตาแหน่งงาน ระยะเวลาในการทดลองงาน กฎหมายแรงงานกาหนดระยะเวลาไว้ไม่เกิน 120 วัน ส่วนของ ภาครัฐบาลข้าราชการมีระยะเวลาทดลองงาน 6 เดือน แต่ไม่เกิน 1 ปี
- 61. 57 บทที่ 6 การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ แนวคิดของค่าตอบแทน ค่าตอบแทนหมายถึง เงิน ที่จ่ายให้สาหรับการทางานและประโยชน์ หรือ บริการที่องค์การจัด ให้แก่บุคลากร ค่าตอบแทน หมายถึง ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ที่องค์การจ่ายให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน ค่าใช้จ่ายนี้อาจจ่าย ในรูปตัวเงินหรือมิใช่ตัวเงินก็ได้ เพื่อตอบแทนการปฏิบัติงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบ จูงใจให้มีการ ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ส่งเสริมขวัญกาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน และเสริมสร้างฐานะความเป็นอยู่ ของครอบครัวผู้ปฏิบัติงานให้ดีขึ้น ส่วนประกอบของค่าตอบแทน 1. ค่าจ้างและเงินเดือน (Wage and Salary) ได้แก่ ค่าตอบแทนที่องค์การจ่ายให้ผู้ปฏิบัติงาน เป็น รายได้ประจาทุกเดือน 2. ค่าจูงใจ (Wage Incentive) ได้แก่ ค่าตอบแทนที่องค์การจัดให้เป็นพิเศษเพื่อจูงใจให้มีการ ปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น เช่น การให้รางวัลพิเศษในการปฏิบัติงาน การเลื่อนตาแหน่ง 3. ประโยชน์เกื้อกูล (Fringe benefit) ได้แก่ ค่าตอบแทนที่องค์การจัดให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน นอกเหนือจากค่าจ้างเงินเดือนและค่าจูงใจ เป็นค่าตอบแทนที่องค์การจัดให้เพื่อสนับสนุนให้มีการทางานดี ขึ้น หรือเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้สึกมั่นคงในการปฏิบัติงานกับองค์การ วัตถุประสงค์ในการให้ค่าตอบแทน 1. ดึงดูดบุคลากร 2. บริหารต้นทุน 3. จูงใจการปฏิบัติงาน ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อค่าตอบแทน 1. ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน - ค่างานเปรียบเทียบ - การปฏิบัติงาน - อาวุโส - ประสบการณ์ - ความสามารถ 2. ปัจจัยแวดล้อม
- 62. 58 - ระดับค่าจ้าง - ศักยภาพในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การ -ค่าครองชีพ - องค์การด้านแรงงาน - อิทธิพลของภาครัฐ การกาหนดค่าตอบแทน 1. การพิจารณาลักษณะงาน - วิธีการจัดลาดับความสาคัญ - วิธีการกาหนดราคาตลาด - วิธีการอาศัยราคาตลาดเป็นแนวทาง - วิธีการกาหนดตาแหน่ง 2. การพิจารณาปัจจัยในการปฏิบัติงาน - วิธีกาหนดคะแนนเป็นตัวเลข - วิธีใช้ปัจจัยอื่นแทนปัจจัยการปฏิบัติงาน การสารวจค่าตอบแทน เหตุผลในการสารวจค่าตอบแทน เพื่อปรับปรุงโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนให้เหมาะสม เพื่อธารงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การ เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อควรพิจารณาในการกาหนดค่าตอบแทน 1. ระยะเวลา - ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน - การหยุดพักระหว่างวัน - วันหยุด 2. อัตราค่าตอบแทน - ความยุติธรรม - ความมั่นคง
- 63. 59 การประเมินค่างาน (Job Evaluation) การประเมินค่างานเป็นกระบวนการที่ทาขึ้นเพื่อเปรียบเทียบค่าของงานต่าง ๆ ในองค์กร โดยมี จุดมุ่งหมายเพื่อกาหนดค่าตอบแทนให้กับงาน กระบวนการที่ทาขึ้นนั้นจะใช้ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้จากการ วิเคราะห์งาน มาหาความสัมพันธ์ของจานวนค่าตอบแทนที่จะจ่ายให้กับบุคลากร กับประสิทธิภาพในการ ปฏิบัติงานของเขา การประเมินค่างานเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก ซึ่งไม่อาจหาวิธีการที่ถูกต้องสมบูรณ์ได้ ในการ กาหนดว่า งานหนึ่งมีค่ามากกว่าอีกงานหนึ่งได้นั้น มีงานเพียงบางอย่างเท่านั้นที่เห็นได้อย่างชัดเจนว่ามี ความสาคัญกว่างานอื่น การประเมินจึงต้องหาปัจจัยมาเป็นตัวแทนค่าของงาน เช่น ความชานาญในการ ทางาน ขนาดของความรับผิดชอบ การใช้ความมานะพยายามในการทางาน และสภาพเงื่อนไขของการ ทางาน ขั้นตอนการประเมินค่างาน ขั้นตอนที่หนึ่ง ฝ่ายบริหารจะต้องแจ้งให้บุคลากรทราบ โดยเฉพาะให้สหภาพแรงงานยอมรับ เพราะการประเมินค่างานเป็นวิธีการที่ยุ่งยาก การประเมินค่างานจะประสบผลสาเร็จจะต้องมีการประเมิน งานของบุคลากรแต่ละคน ดังนั้นบุคลากรทุกคนจึงต้องให้ความร่วมมือ โดยให้แสดงความคิดเห็นเพื่อที่จะ ได้เปรียบเทียบงานแต่ละงาน การแจ้งให้บุคลากรทราบก็เพื่อให้ทุกคนเกิดความเข้าใจ และสร้าง ความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน ขั้นตอนที่สอง จัดตั้งคณะกรรมการดาเนินงานขึ้น ซึ่งบุคคลที่เป็นคณะกรรมการควรมีความรู้ใน เรื่องของการวิเคราะห์งาน และควรประกอบด้วยบุคคลจากหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายผลิต และฝ่าย บริหาร คณะกรรมการที่จัดตั้งขึ้นจะต้องนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาทบทวนความถูกต้อง และ ความเป็นไปได้ของข้อมูล ตามปกติข้อมูลดังกล่าวมักจะแยกเป็นประเภทต่าง ๆ เช่น งานบริหาร งานฝีมือ งานวิชาชีพ งานเสมียน และงานปฏิบัติการ ขั้นตอนที่สาม ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการประเมินค่างาน ซึ่งเป็นการเลือกมาตรฐานที่จะ นามาใช้ในการประเมินค่างาน ปัจจัยต่าง ๆ ที่นามาใช้ได้กับการประเมินค่างานได้อย่างถูกต้อง นับว่าเป็น สิ่งสาคัญที่จะทาให้ได้ระบบการประเมินค่างานที่ดี โดยทั่วไปแล้วปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมิน ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ การเรียนรู้งาน และสภาพเงื่อนไขการทางาน ปัจจัยเหล่านี้ จะต้องยอมรับกันทุกฝ่าย มิฉะนั้นจะทาให้เกิดปัญหาเวลาที่กรรมการแต่ละคนจะแสดงความคิดเห็น วิธีการประเมินค่างาน 1. วิธีการจัดลาดับความสาคัญของงาน (Job Ranking) วิธีนี้นิยมนามาใช้ในการประเมินค่างาน กับงานขององค์กรขนาดย่อมซึ่งเป็นองค์กรที่มีโครงสร้างอย่างง่าย ๆ สาระสาคัญของวิธีนี้ก็คือ การนาเอา งานที่มีอยู่ทั้งหมดมาจัดลาดับความสาคัญจากงานที่ง่ายที่สุดไปยังงานที่ยากที่สุด การวิเคราะห์ก็เพียง เปรียบเทียบงานแล้วตัดสินใจว่างานใดสาคัญหรือยากกว่า วิธีทามักจะใช้การเปรียบเทียบงานเป็นคู่
- 64. 60 (Paired Comparison) โดยงานทุกงานจะถูกนามาเปรียบเทียบกันหมดการกาหนดความสาคัญของงาน ต้องอาศัยข้อมูลจากการพรรณนา ลักษณะของงาน และการระบุคุณสมบัติเฉพาะของงาน ซึ่งจะแสดงว่า งานใดสาคัญกว่ากัน แล้วจึงแยกความสาคัญตามลาดับ เช่น ช่างไฟฟ้ า ช่างทาเครื่องมือ ช่างฟิต ช่าง ประกอบ เป็นต้น ข้อจากัดของวิธีนี้ก็คือ เป็นการยากที่จะจัดลาดับงานหากมีงานเป็นจานวนมาก ลอง พิจารณาดูว่าถ้ามีงานเป็นจานวนร้อยหรือเป็นจานวนพัน งานจะยุ่งยากเพียงใด ที่จะระบุว่างานใดสาคัญ กว่ากัน อีกอย่างหนึ่งก็คือ เป็นวิธีที่ค่อนข้างจะคลุมเครือไม่แน่นอน เพราะเป็นการยากที่จะบอกได้ว่า ใช้ มาตรฐานอะไรมาตัดสินความสาคัญของงาน 2. วิธีการจัดลาดับงาน (Job Grading) วิธีนี้เป็นการจัดงานรวมเป็นกลุ่ม คือ งานที่มีลักษณะของ ความยากง่ายเหมือนกันอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ปัจจัยที่นิยมใช้ในการกาหนดความยากง่าย ได้แก่ ความรู้ ความชานาญ ความรับผิดชอบและสภาพเงื่อนไขของการทางาน หากปัจจัยเหล่านี้อยู่ในระดับเดียวกันก็จะ จัดงานเหล่านั้นอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ดังตัวอย่างต่อไปนี้ งานระดับที่ 1 ได้แก่ งานที่จะต้องมีการควบคุมโดยตรง และผู้ปฏิบัติงานอาจไม่ต้องใช้การ ตัดสินใจใดเลย เช่น งานที่ทาซ้า ๆ เป็นประจาทุกวันและเป็นงานสานักงาน หรืองานที่ใช้ฝีมือและความรู้ เฉพาะซึ่งต้องได้รับการฝึกฝน อบรมเบื้องต้นมาแล้ว งานระดับที่ 2 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ผู้ปฏิบัติงานถูกควบคุมโดยตรง และมีอานาจใน การตัดสินใจบ้าง เป็นงานที่ทาซ้า ๆ เป็นประจาทุกวัน งานสานักงาน งานธุรการ งานรายงานประจาปีโดยผู้ ปฏิบัติมีฝีมือ มีพื้นความรู้เฉพาะซึ่งได้รับการฝึกฝนอบรมเบื้องต้นมาแล้ว สามารถทางานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสาคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน งานระดับที่ 3 ได้แก่ งานที่ต้องมีการควบคุมโดยตรงหรือควบคุมโดยทั่วไป เป็นงานในสานักงาน งานธนาคาร งานรายงานประจาปี และงานฝีมือที่มีระดับความยากอยู่บ้าง หรืองานที่ต้องอาศัยวิธีการ ทางานเฉพาะโดยผู้ปฏิบัติที่ผ่านการฝึกฝนอบรมมาแล้ว หรือมีความรู้เฉพาะด้านมาเป็นพิเศษจึงจะทางาน นั้นได้ และเป็นงานที่ต้องมีการตัดสินใจพอสมควร โดยยึดหลักนโยบายแนวปฏิบัติและวิธีการเป็นอย่าง ดี สามารถทางานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสาคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน 2. วิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (Factor Comparison Method) เป็นวิธีที่นิยมใช้กัน มากซึ่งเป็นวิธีที่รวมเอาข้อดีของวิธี Job ranking และ Job grading แต่โครงสร้างและวิธีการจัดทาจะมี ลักษณะแตกต่างกัน กล่าวคือ วิธีการทางานทุกอย่างจะต้องมีการนาไปเปรียบเทียบและประเมินตามปัจจัย สาคัญ (Critical Factors) ที่ใช้วัด เช่น ความชานาญ (Skill) ความรับผิดชอบ (Responsibility) การใช้ แรงกาย (Physical Effort) การใช้ความคิด (Mental Effort) สภาพเงื่อนไขการทางาน (Working Conditions) เป็นต้น ในอดีตการประเมินผลตามวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงานนี้ได้กระทาจน สามารถนามากาหนดราคาค่าแรงงานได้ แต่ปัจจุบันนักวิชาการส่วนใหญ่เห็นว่าไม่ควรนาผลการประเมินที่
- 65. 61 ได้นี้มากาหนดเป็นค่าแรงเลยสักทีเดียว เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจมักจะเปลี่ยนแปลงหรือผันแปรเสมอ จึง มักจะมีการให้น้าหนักแต่เพียงเป็นหน่วยหรือคะแนนที่คงที่เท่านั้นส่วนการกาหนดราคาค่าแรงนั้นก็เป็นอีก เรื่องหนึ่งที่แยกกระทาโดยต่างหาก โดยปกติการประเมินค่างานตามวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของ งานนี้มักจะทาโดยอาศัยการวิเคราะห์จากงานหลัก (Key Jobs) ต่าง ๆ คือ ในการประเมินผลงานนั้นจะ สามารถทาได้สะดวกกว่า ด้วยวิธีการเลือกและประเมินจากงานหลัก (Key Jobs) จานวนหนึ่ง งานหลักใน ความหมายนี้คืองานที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ที่จะสามารถยึดถือเป็นบรรทัดฐานได้ตลอดเวลา เพราะเป็น งานหลักที่จะคงที่อยู่เสมอ ขั้นตอนและวิธีการประเมินตามวิธีการเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน 1. ทาการเลือกงานหลักประมาณ 10-20 งาน เพื่อเป็นตัวอย่างของงานทั้งหลายที่จะทา การประเมิน งานเหล่านี้ควรจะมีงานระดับต่าสุดจนถึงระดับสูงสุด และเป็นงานที่เห็นชอบของ คณะกรรมการประเมินทั้งฝ่ายพนักงานและฝ่ายบริหารจัดการ อนึ่ง คณะกรรมการควรจะตกลงกันเกี่ยวกับ รายละเอียดการใช้ค่าและอัตราการตอบแทนต่าง ๆ ไว้เป็นการล่วงหน้าด้วย 2. การวิเคราะห์งานและเปรียบเทียบปัจจัยต่าง ๆ งานหลักต่าง ๆ ควรจะได้มีการวิเคราะห์โดย ละเอียดเสียก่อน และหากมีปัญหา การสัมภาษณ์เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมก็จะเป็นสิ่งที่จาเป็น เมื่อวิเคราะห์ งานเสร็จแล้ว คณะกรรมการประเมินก็ควรจะศึกษาเกี่ยวกับคาจากัดความเสียก่อนว่า แต่ละคาจะให้ ความหมายไว้ว่าอย่างไร 3. จัดลาดับงานหลักที่ได้เลือกมาแล้ว โดยให้เน้นถึงความสาคัญตามปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งใน ขั้นตอนนี้ให้นางานหลักมาจัดลาดับความสาคัญ ตามปัจจัยทีละปัจจัย โดยจะจัดลาดับเป็นตัวเลข 4. ให้ค่าเป็นเงินต่อปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้น หลังจากที่คณะกรรมการได้กาหนดอัตราค่าจ้างและ เงินเดือนพื้นฐาน โดยถัวเฉลี่ยสาหรับงานหลักที่ได้จัดลาดับไว้แล้วนั้น มูลค่าเงินของงานหลักแต่ละอย่างจะ ถูกกระจายแบ่งออกไปตามปัจจัยต่าง ๆ ตามลาดับความสาคัญของแต่ละปัจจัย 5. เปรียบเทียบงานหลักที่ได้จัดลาดับแล้วกับตารางเงินเดือนและค่าจ้าง เมื่อคณะกรรมการตกลง เห็นชอบ เกี่ยวกับอัตราค่าจ้างพื้นฐาน (Wage Base Rate) ที่จัดตามลาดับและปัจจัยที่ประเมิน จากนั้นก็ จะทาการจัดลาดับสาหรับส่วนรวมทั้งหมดเพื่อเป็นตารางสาหรับอ้างอิง งานหลักจะถูกเรียงตามชื่อ ตาแหน่งจากสูงลงมาหาต่า และเนื่องจากตารางการใช้สาหรับอ้างอิงนี้(Master Table) จะเป็นตารางที่ใช้ เปรียบเทียบกับงานอื่นเพื่อกาหนดราคาขั้นต่า จึงจาเป็นต้องมีการปรับปรุงอยู่เสมอ 6. ประเมินงานอื่น ๆ ภายหลังจากที่ได้จัดทาตารางมาตรฐานจากการจัดลาดับงาน และประเมิน ปัจจัยต่าง ๆ เป็นมูลค่าเงินแล้ว คณะกรรมการก็สามารถทาการประเมินงานอื่น ๆ ได้ ด้วยการเปรียบเทียบ กับงานหลักโดยการดาเนินการรูปแบบเดียวกัน ยกเว้นแต่ว่าการจัดลาดับและการประเมินค่าเป็นเงิน จะ สามารถใช้ตารางที่จัดทาขึ้นไว้แล้วนั้นเปรียบเทียบได้เลย ซึ่งในการประเมินควรจะทาสาหรับงานแต่ละ
- 66. 62 อย่าง โดยแยกปัจจัยออกพิจารณาจัดลาดับและให้มูลค่าเป็นเงินสาหรับแต่ละปัจจัย จากนั้นก็รวมกันเข้า เป็นอัตราค่าจ้างพื้นฐานสาหรับงานนั้นๆ ข้อดี 1.แต่ละหน่วยงานสามารถจัดทาแผนการประเมินงานของตนขึ้นเองได้ 2.เมื่อได้มีการกาหนด Evaluation Scale แล้ว ก็จะสะดวกและง่ายสาหรับการประเมินงานอื่น ๆ โดยไม่จาเป็นต้องมีการจัดเตรียมเจ้าหน้าที่เป็นพิเศษแต่อย่างใด 3. เป็นวิธีการที่ได้เปรียบเทียบระหว่างงานโดยแท้จริง เพราะได้มีการเปรียบเทียบถึงปัจจัยต่าง ๆ โดยตรง ข้อเสีย 1. มักจะมีปัญหาเมื่อมีจานวนงานหลักมากเกินไป และในขณะเดียวกันก็มักจะเกิดข้อโต้แย้งได้ ง่าย หากมีจานวนงานหลักน้อยเกินไป 2. เมื่องานหลักเปลี่ยนแปลงไป ปัญหาจะเกิดขึ้นทันที ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจจะสังเกตเห็นได้ยาก และมักจะมีผลทาให้ตารางที่ใช้สาหรับวัดหรือประเมินค่า (Rating Scale) ใช้ไม่ได้ 3. ทายาก อธิบายให้เข้าใจยาก และการประเมินรายละเอียดที่ต้องใช้เวลามาก จึงเป็นวิธีที่นิยมใช้ สาหรับบริษัทขนาดใหญ่ ๆ แต่ก็ใช้ได้เฉพาะแผนกที่ฝ่ายพนักงานและฝ่ายจัดการเข้าใจกันได้เท่านั้น 4. วิธีการให้คะแนน (The Point Method) การประเมินตามวิธีนี้เป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้ก็คือ ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทาการ ประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆที่ใช้สาหรับประเมินจานวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่ในงานเหล่านั้น ดังนั้น ถ้าหาก สามารถแยกและกาหนดปัจจัยต่าง ๆ ที่ประเมินเหล่านี้และเป็นที่ตกลงยอมรับโดยทั่วไปแล้ว ปัจจัยแต่ละ อย่างก็จะสามารถกาหนดค่าด้วยวิธีการให้แต้มเป็นคะแนนได้ จากนั้นปัจจัยแต่ละอย่างต่างก็มีการ แบ่งแยกออกเป็นเกรดหรือดีกรี สาหรับใช้เป็นเครื่องวัด ในการดาเนินการประเมิน งานแต่ละอย่างก็จะถูก นามาวัดกับเครื่องวัดหลาย ๆ อันที่จัดทาขึ้น โดยแยกเป็นเครื่องวัดของปัจจัยแต่ละประเภท เช่น เครื่องวัดที่ แยกปัจจัยเป็นประเภทความชานาญ (Skill) การใช้ความพยายาม (Effort) ความรับผิดชอบ (Responsibility) สภาพเงื่อนไขของงาน (Job Conditions) เป็นต้น นอกจากนี้ในแต่ละปัจจัย ยังต้องแยก รายละเอียดเป็นแต่ละชนิดอีกด้วย เช่น ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความชานาญงาน ก็อาจแยกออกเป็น 1. การศึกษาและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทา 2. ประสบการณ์และการฝึกอบรม 3. ความคิดริเริ่มและความสามารถคิดเชิงประดิษฐ์
- 67. 63 การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เป็นกลไกที่จะนาไปสู่การบรรลุเป้ าหมาย4 ด้าน ดังที่ได้ กล่าวมาข้างต้น การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะต้องมีการกาหนดขั้นตอน และ กระบวนการที่ชัดเจน ซึ่งอาจจะเรียกได้ว่าต้องมีการจัดทาเส้นทางหรือระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล เชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Roadmap) ที่ชัดเจน โดยมีขั้นตอนการพัฒนาดังนี้ 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (Organizational Environment Analysis) หมายถึง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ที่มีอิทธิพลต่อการกาหนดรูปแบบของการจัดการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโดยทั่วไปจะแบ่งประเภทของสภาพแวดล้อมองค์กรออกเป็น 3 ส่วนหลัก คือ 1.1 วิสัยทัศน์ (Vision) ,พันธกิจ (Mission) , และกลยุทธ์องค์กร (Organization Strategies) สภาพแวดล้อมองค์กรกลุ่มนี้เป็นปัจจัยในการกาหนดทิศทางขององค์กรว่า องค์กรจะเดินไป ในทิศทางใด ใช้ กลยุทธ์อะไรที่จะไปสู่จุดมุ่งหมายที่ต้องการ ดังนั้น สภาพแวดล้อมขององค์กรประเภทนี้จึง มีผลต่อการกาหนดรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เป็นอย่างมาก เพราะว่าจะเป็นปัจจัยที่ กากับ ในการบริหารบุคลากรให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ (The Organization – needs) 1.2 ความคาดหวังของผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholders’ Expectation) เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่จะ กาหนดรูปแบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะการตอบสนองลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ ถือ ว่าเป็นหัวใจสาคัญ ดังนั้น กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ก็จะมุ่งการบริหารบุคลากรให้มี ประสิทธิภาพ เพื่อก่อให้เกิดมาตรการบริหารที่มุ่งเน้นเชิงคุณภาพและผลสัมฤทธิ์ 1.3 ผลกระทบจากการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม เป็นปัจจัยแวดล้อมอีกประเภทหนึ่ง ที่ ต้องนามาพิจารณาตัวอย่างเช่น การเปิดเสรีทางกาค้ามากขึ้น องค์กรก็ต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่าง รวดเร็ว และองค์กรพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้ทันกับระบบเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) ด้วย ดังนั้น รูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์จะต้อง มุ่งเน้นการพัฒนาความสามารถเชิงสมรรถนะของ บุคลากร(Competencies) ในแต่ละด้าน อาทิ ด้านการบริหารจัดการ ด้านทั่วๆ ไป และด้านเทคนิคให้มี มาตรฐานที่สูงขึ้น สามารถบริหารและจัดการงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ดี ยิ่งขึ้น 2. การกาหนดความสามารถหลักขององค์กร (Identify Organization Competence) หมายถึง กระบวนการที่จะต้องระบุ ให้ชัดเจนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์กร โดยมีหลักเกณฑ์พิจารณา คือ ความชานาญขององค์กร + ความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคลากร = ความสามารถที่เป็นคุณ ลักษณะเฉพาะขององค์กร
- 68. 64 3. การจัดทาโครงสร้างการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (StrategicHRM Architecture) ขั้นตอนนี้ถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่สาคัญของการประยุกต์ การบริการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เพราะว่า เป็นขั้นตอนที่จะต้องกาหนดองค์ประกอบในการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งมีทั้งหมด 3 ส่วน คือ 3.1 วัตถุประสงค์การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Objective) หมายถึง การกาหนดขอบเขต และวิธีการ การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายขององค์กร ตัวอย่างเช่น การเพิ่มศักยภาพของบุคลากร เพื่อให้เกิดการบริการที่เป็นเลิศ 3.2 กระบวนการบริการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Platform) หมายถึง การกาหนดขั้นตอน กระบวนการ และลักษณะแนวคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic intent) ที่จะนาไปสู่การ กาหนดกิจการทางกลยุทธ์ 3.3 เป้ าหมายและผลสัมฤทธิ์ทางกลยุทธ์ (Strategic Performance Target) เป็นการ กาหนดเป้ าหมายให้ชัดเจนว่าเมื่อประยุกต์ ใช้กับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์แล้ว ผลสัมฤทธิ์ที่ ออกมาควรจะเป็นอย่างไร เช่น ความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคคลเพิ่มสูงกว่ามาตรฐาน 10 % เมื่อ เทียบเคียง (Benchmarking) กับกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือใกล้เคียงเป็นต้น ข้อควรคานึงในการ กาหนด เป้ าหมายผลสัมฤทธิ์ทางกลยุทธ์ คือ ต้องสามารถกาหนดได้ในเชิงปริมาณและวัดผลได้อย่าง ชัดเจนและเป็นรูปธรรม 4. การกาหนดองค์ประกอบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Identify Strategic HRM Elements) องค์ประกอบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มี 2 ส่วนคือ 4.1 การบริหารความสามารถของบุคลากร (Soft HRM) มี 2 ขั้นตอนหลักคือ 4.1.1 การกาหนดมาตรฐานทางความรู้ ทักษะ การเรียนรู้ และพฤติกรรมการ ทางาน ให้ชัดเจนว่าหน่วยงานต้องการบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถอย่างไร เพื่อให้สามารถปฏิบัติงาน ได้ผลสัมฤทธิ์สูงสุด 4.1.2 การจัดทามาตรฐานความสามารถในการปฏิบัติงานสาหรับบุคลากร (Employee Capability Standard ; ECS) ที่สนองตอบต่อความสามารถหลักขององค์กรซึ่งในขั้นตอนนี้ องค์กรจะต้องระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือองค์ประกอบหลักของมาตรฐานซึ่งโดยทั่วไปของการบริหาร ความสามารถหลักของพนักงาน องค์ประกอบของมาตรฐานความสามารถ ก็คือ ความสามารถด้านการ จัดการ ความสามารถด้านเทคนิค ความสามารถด้านการเรียนรู้ และ การแสดงออกทางพฤติกรรมการ ทางาน ตัวอย่างเช่น บุคลากรจะต้องมีความรู้ทางภาษาอังกฤษในระดับ Intermediate เป็นต้น กระบวนการประเมินผลสัมฤทธิ์ ของการบริหารความสามารถบุคลากร คือ การประเมิน ความสามารถของบุคลากร (Capability Assessment) ใน 4 ด้าน คือ ความรู้(Knowledge),ความสามารถ (Abilities) หมายถึง ความสามารถในการประยุกต์ความรู้ในการปฏิบัติงาน, ทักษะ (Skill) คือ ความ ชานาญในการปฏิบัติงานโดยไมเกิดข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่องเสียหายต่องาน, การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
- 69. 65 (Continuous Learning) คือการประเมินจากความสามรถของบุคลากรในการพัฒนานวัตกรรม (Innovation)ในการทางาน 4.2 การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (Hard HRM) เป็นองค์ประกอบที่สาคัญ อีกประการหนึ่งในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เพราะว่า ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นกลไก ที่จะสนับสนุนให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งประกอบไปด้วย 4 ระบบ คือ 4.2.1 ระบบการสรรหา โอนย้าย บรรจุ และแต่งตั้ง (Staffing) คือ ระบบที่สรรหา บุคลากรจากภายนอก และภายในองค์กร โดยให้เกิดความเหมาะสมกับงาน และเป็นธรรมกิจกรรมของ ระบบการสรรหา (Staffing) ในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ มีอยู่ 3 ระดับ ได้แก่ กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ : จะเป็นการระบุคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กรหรือหน่วยงานต้องการระยะยาว 3 -5 ปี โดยจะพิจารณาจากวิสัยทัศน์ และภารกิจในอนาคตกิจกรรมเชิงการจัดการ : เป็นการกาหนดแนว ทางการสรรหา การแต่งตั้ง โอนย้าย รวมไปถึงการประเมินทรัพยากรของหน่วยงานใหม่ เช่น งบประมาณ เพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ : เป็นการกาหนดขั้นตอน วิธีการอย่างละเอียดมี ระบบการติดตาม และ ประเมินผลอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้ในการปรับปรุงการจัดการและกลยุทธ์ 4.2.2 การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) คือระบบที่ ประเมินผลงานของบุคลากรที่อิงแนวทางกลยุทธ์หลักขององค์กร รวมไปถึง ระบบจะอิงมาตรฐาน ความสามารถหลักของบุคลากร (Employee Capability Standard : ECS) ซึ่งหมายถึง บุคลากรจะต้อง ปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานที่กาหนดไว้ ในขณะเดียวกัน รูปแบบการประเมิน อาจจะใช้ วิธีการประเมิน แบบ 2 ทาง (Two Ways Appraisal) คือ ผู้บังคับบัญชาประเมิน และ ตัวเองประเมิน หรืออาจใช้วิธี 360 องศา คือ ผู้ที่เกี่ยวข้องประเมิน เช่น ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้รับบริการ เป็นต้น การบริหารระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะมีกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง 3 ระดับ คือ กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ จะเป็นการกาหนดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับ ความต้องการขององค์กร ทั้งในแง่มุมของเนื้อหา การประเมิน และวิธีการประเมิน กิจกรรมเชิงการ จัดการ เป็นการวางแผนเพื่อการพัฒนาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน เช่น การจัดตั้งศูนย์การ ประเมินผลการปฏิบัติงาน (Assessment Center) กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ เป็นขั้นตอนการประเมินผลการ ปฏิบัติงานประจาปี รวมไปถึง การจัดระบบควบคุมการปฏิบัติงานรายวัน (Day –to – Day Control System) 4.2.3 การบริหารค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ (Compensation) เป็น กระบวนการจ่ายค่าตอบแทนตามมาตรฐานความสามารถหลัก (ECS) รวมไปถึงสอดคล้องกับกลยุทธ์ของ หน่วยงานด้วย โดยอาจจะใช้รูปแบบการบริหารแบบ Occupational Age Efficiency Based Management เป็นปัจจัยในการกาหนดรูปแบบค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ด้วยการบริหารค่าตอบแทน เชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะมีกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง 3 ระดับ คือ กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ : พิจารณาจาก
- 70. 66 เป้ าหมายขององค์กรสภาพแวดล้อมขององค์กร ซึ่งจะเป็นปัจจัยสาคัญในการกาหนดรูปแบบการบริหาร ค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์กิจกรรมเชิงการจัดการ : จะเป็นการจัดทาแผนการจ่ายค่าตอบแทนและ สิทธิประโยชน์ศึกษารูปแบบที่เหมาะสม เพื่อให้เกิดทางเลือกสาหรับบุคลากร (Employees of Choice) ตัวอย่างเช่น อาจจัดสวัสดิการและสิทธิประโยชน์แบบเลือกได้ (Cafeteria Style Fringe Package) กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ : การกาหนดขั้นตอนการบริหารค่าตอบแทนแต่ละประเภท รวมไปถึงการประเมิน ผลสัมฤทธิ์ของค่างาน 4.2.4 การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training and Development) เป็น กลไกที่สาคัญประการหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ที่จะนาไปสู่การพัฒนาบุคลากรให้ สอดคล้องกับมาตรฐานความสามารถหลัก (ECS) แนวทางการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร เช่น การ พัฒนาทุนทางปัญญา การพัฒนาความสามารถเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาการจัดการ และการพัฒนา ความสามารถเชิงเนื้องาน เป็นต้น การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร จะเกี่ยวข้องกับกิจ กรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ใน 3 ระดับ คือ กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ : เป็นการกาหนดแนวทาง และเป้ าหมายของการพัฒนาบุคลากร รวมไปถึงการจัดระบบการพัฒนาบุคลากรที่ยืดหยุ่น และสอดคล้อง กับการเปลี่ยนแปลงพัฒนาเส้นทางอาชีพระยะยาว (Long Term Career Path)กิจกรรมเชิงการจัดการ : การวางแผนการฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากรให้เป็ นไปตามรูปแบบเชิงกลยุทธ์กิจกรรมเชิง ปฏิบัติการ: การกาหนดขั้นตอนกิจกรรม ระยะเวลาการฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากรให้ชัดเจน รวมไป ถึง การประเมินผลการฝึกอบรมแต่ละโครงการ การประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Hard HRM) จะใช้วิธีการประเมินที่เรียกว่า HR Scorecard โดยจะต้อง จาแนกกลุ่มการประเมินระบบการ บริหารทรัพยากรบุคคลออกเป็น 5 กลุ่ม คือ กลุ่มที่ 1 : การประเมินปฏิกิริยาโต้ตอบ (Reaction) หมายถึง การประเมินจากข้อคิดเห็นของ บุคลากร เช่น สอบถามบุคลากรที่เข้ารับการฝึกอบรมว่า โครงการอบรมนี้เป็นอย่างไร กลุ่มที่ 2 : การประเมินจากการเรียนรู้ (Learning) หมายถึง การประเมินความรู้ความสามารถของ บุคลากรที่ผ่านโครงการพัฒนาบุคลากรว่ามีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นหรือไม่ รวมไปถึงการประเมินใน แง่มุมของนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กร กลุ่มที่ 3 : การประเมินจากการนาไปปฏิบัติ (Implementation) หมายถึงการ ประเมินผลก่อน และหลังดาเนินโครงการ ตัวอย่างเช่น องค์การประยุกต์ใช้วิธี Employee of Choice เพื่อให้บุคลากร สามารถเลือกประเภทค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์โดยเก็บรวบรวมข้อมูลว่า ก่อนและหลังโครงการ บุคลากรมีข้อคิดเห็นอย่างไร ความสะดวกในการบริหาร และต้นทุนในการตัดประเภทค่าตอบแทนและสิทธิ ประโยชน์ลดลงหรือไม่เป็นต้น
- 71. 67 กลุ่มที่ 4 :การประเมินผลกระทบต่อองค์กร (Organization Impact) หมายถึงการประเมินผลลัพธ์ ที่องค์กรได้จากการประยุกต์ใช้ระบบใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น องค์กรใช้ระบบ Competency Based Training (CBT) ดังนั้น ต้องประเมินถึงคุณภาพของงานดีขึ้นหรือไม่ ผลผลิตของ องค์กรดีขึ้นหรือไม่ กลุ่มที่ 5 : การประเมินความคุ้มค่าในการลงทุน (Return on Investment) หมายถึงการพิจารณา เงินลงทุนที่ได้ลงทุนไปกับการบริหารทรัพยากรบุคลว่าคุ้มค่าหรือไม่โดยปกติจะมีสูตรในการคานวณดังนี้ แนวคิดเกี่ยวกับสวัสดิการ สวัสดิการ หมายถึง “การกินดีอยู่ดี” หรือ Well-being ซึ่งถ้าจะขยายความออกไปก็อาจกล่าวได้ว่า คือ ภาวะของการมีสุขภาพดี มีความเจริญรุ่งเรือง และมีความสุข ถ้าเกี่ยวกับด้านแรงงานก็หมายถึง สิ่งหรือ สถานการณ์ที่นายจ้างจัดให้เพื่อความสะดวกสบาย หรือความกินดีอยู่ดีของลูกจ้างนั่นเอง ซึ่งการ ดาเนินการเพื่อให้เกิดภาวะที่มีความสะดวกสบาย หรือความกินดีอยู่ดีของลูกค้านี้มิได้หมายความว่า เป็น ความรับผิดชอบของนายจ้างแต่ฝ่ายเดียว รัฐบาลและสหภาพแรงงานก็ต้องมีส่วนร่วมด้วย สวัสดิการ หมายถึง บริการ หรือกิจกรรมใดๆ ที่หน่วยงานราชการ หรือองค์กรธุรกิจเอกชนจัดให้มี ขึ้นเพื่อให้ข้าราชการ พนักงาน หรือผู้ที่ปฏิบัติงานอยู่ในองค์กรนั้นๆ ได้รับความสะดวกสบายในการทางาน มีความมั่นคงในอาชีพ มีหลักประกันที่แน่นอนในการดาเนินชีวิต หรือได้รับประโยชน์อื่นใดนอกเหนือจาก เงินเดือน หรือค่าจ้างที่ได้รับอยู่เป็นระจา ทั้งนี้เพื่อเป็นสิ่งจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานมีขวัญและกาลังใจที่ดี เพื่อจะ ได้ใช้กาลังกาย กาลังใจ และสติปัญญาความสามารถของตนในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ ไม่ต้องวิตก กังวล ปัญหายุ่งยากทั้งในทางส่วนตัวและครอบครัวทาให้มีความพอใจในงาน มีความรักงานและตั้งใจที่จะ ทางานนั้นให้นานที่สุด สาหรับสวัสดิการที่สมบูรณ์แบบนั้นย่อมหมายถึง สวัสดิการที่ให้แก่ลูกจ้าง 1. ในขณะที่ทางาน (On – the – Job) 2. นอกเวลาทางานแต่ยังอยู่ในที่ทางาน (Off – the Job within the workplace) 3. นอกสถานที่ทางาน (Outside the workplace) นอกจากนั้นจะต้องไม่ให้เฉพาะลูกจ้างเท่านั้น แต่จะต้องรวมถึงครอบครัวและชุมชนด้วย ประเภทของสวัสดิการ 1. สวัสดิการตามกฎหมาย 2. สวัสดิการนอกเหนือจากที่กฎหมายกาหนด ชนิดของสวัสดิการ 1. บริการด้านสุขภาพ 2. บริการด้านความปลอดภัย
- 72. 68 3. บริการด้านความมั่นคง 4. การจ่ายค่าตอบแทนในวันหยุดตามระยะเวลาที่ได้รับอนุญาต 5.บริการด้านการศึกษา 6. บริการด้านเศรษฐกิจ 7. บริการนันทนาการ 8. บริการให้คาปรึกษา 9. โบนัสและเงินสวัสดิการ หลักการจัดสวัสดิการ 1. ตอบสนองความต้องการ 2. การมีส่วนร่วม 3. ความสามารถในการจ่าย 4. ความยืดหยุ่น 5. ประสิทธิภาพของการทางาน การบริการสวัสดิการในองค์การ การจัดการโครงสร้างสวัสดิการ การจัดโครงสร้างสวัสดิการที่ เหมาะสมก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ ปกติองค์การจัดระบบสวัสดิการโดยพิจารณาจาก ข้อกาหนดพื้นฐานของกฎหมาย โครงสร้างของตาแหน่งงานภายในองค์การ และความพร้อมในการ เกื้อหนุนขององค์การเป็นสาคัญ การคานวณต้นทุนสวัสดิการ นายจ้างต้องพยายามความคุมต้นทุนใน การดาเนินงานให้ต่าที่สุด แต่ให้ได้รับผลตอบแทนที่สูงที่สุด ดังนั้นนายจ้างต้องพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ ในเชิง เปรียบเทียบ ระหว่างต้อนทุนและผลตอบแทนที่ได้รับทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม สาหรับสวัสดิการแรงงานตามที่กฎหมายกาหนด เป็นสวัสดิการที่ได้มีการพิจารณาแล้วว่าเป็น สิ่งจาเป็นพื้นฐานสาหรับ ลูกจ้างในสถานประกอบกิจการ ซึ่งกฎหมายที่ใช้บังคับเพื่อให้สถานประกอบ กิจการที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 1 คนขึ้นไปต้องมีการจัดสวัสดิการประเภทนี้คือ ประกาศกระทรวงมหาดไทย เรื่อง กาหนดสวัสดิการเกี่ยวกับสุขภาพอนามัยสาหรับลูกจ้าง โดยในประกาศฉบับนี้ได้กาหนดรายละเอียดและ รูปแบบของสวัสดิการแรงงานที่สถาน ประกอบกิจการต้องจัดให้มีโดยสรุปดังนี้ 1. ให้นายจ้างจัดให้มีน้าสะอาดสาหรับดื่ม ห้องน้า และห้องส้วมอันถูกต้องตามสุขลักษณะ และมีปริมาณเพียงพอแก่ลูกจ้าง 2. นายจ้างต้องจัดให้มีบริการเพื่อช่วยเหลือลูกจ้างเมื่อประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยในการ ปฐมพยาบาลหรือในการรักษาพยาบาล
- 73. 69 2.1. สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างทางานตั้งแต่สิบคนขึ้นไป ต้องมีปัจจัยในการปฐม พยาบาล 2.2.สถานที่ทางานอุตสาหกรรม นอกจากปัจจัยในการปฐมพยาบาลตาม ( 1 ) แล้ว ต้องจัดให้มีห้องรักษาพยาบาล พยาบาล และแพทย์ ดังต่อไปนี้ - ถ้ามีลูกจ้างทางานในขณะเดียวกันตั้งแต่สองร้อยคนขึ้นไป ต้องจัดให้มี (ก) ห้องรักษาพยาบาลพร้อมเตียงพักคนไข้หนึ่งเตียง และเวชภัณฑ์อันจาเป็นเพียงพอแก่ การรักษาพยาบาล (ข) พยาบาลไว้ประจาอย่างน้อยหนึ่งคน และ (ค) แพทย์แผนปัจจุบันชั้นหนึ่งอย่างน้อยหนึ่งคนเพื่อตรวจรักษาพยาบาลเป็นครั้งคราว - ถ้ามีลูกจ้างทางานในขณะเดียวกันหนึ่งพันคนขึ้นไป ต้องจัดให้มี (ก) สถานพยาบาลพร้อมเตียงพักคนไข้สองเตียง และเวชภัณฑ์อันจาเป็นเพียงพอแก่การ รักษาพยาบาล (ข) พยาบาลไว้ประจาอย่างน้อยสองคน (ค) แพทย์แผนปัจจุบันชั้นหนึ่งอย่างน้อยสองคนประจาตามเวลาที่กาหนดในเวลาทางาน ปกติคราวละไม่น้อยกว่าสองชั่วโมง และ (ง) ยานพาหนะพร้อมที่จะนาส่งลูกจ้างส่งสถานพยาบาล โรงพยาบาล หรือสถานีอนามัย ชั้นหนึ่งที่นายจ้างได้ตกลงไว้ เพื่อให้การรักษาพยาบาลลูกจ้างที่ประสบอันตรายหรือเจ็บป่วยได้โดยพลัน
- 74. 70 บทที่ 7 แรงจูงใจของบุคลากร ความหมายของแรงจูงใจและการจูงใจ แรงจูงใจ คือพลังผลักดันให้คนมีพฤติกรรม และยังกาหนดทิศทางและเป้ าหมายของพฤติกรรมนั้น ด้วย คนที่มีแรงจูงใจสูง จะใช้ความพยายามในการกระทาไปสู่เป้ าหมายโดยไม่ลดละ แต่คนที่มีแรงจูงใจต่า จะไม่แสดงพฤติกรรม หรือไม่ก็ล้มเลิก การกระทา ก่อนบรรลุเป้ าหมาย ความหมายของแรงจูงใจ และการจูงใจ (Definition of motive and motivation) แรงจูงใจ (motive) เป็นคาที่ได้ความหมายมาจากคาภาษาละตินที่ว่า movere ซึ่งหมายถึง "เคลื่อนไหว (move) " ดังนั้น คาว่าแรงจูงใจจึงมีการให้ความหมายไว้ต่างๆ กันดังนี้ 1. แรงจูงใจ หมายถึง "บางสิ่งบางอย่างที่อยู่ภายในตัวของบุคคลที่มีผลทาให้บุคคลต้องกระทา หรือเคลื่อนไหว หรือมี พฤติกรรม ในลักษณะที่มีเป้ าหมาย" (Walters.1978 :218) กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ แรงจูงใจเป็นเหตุผล ของการกระทา นั่นเอง 2. แรงจูงใจ หมายถึง "สภาวะที่อยู่ภายในตัวที่เป็นพลัง ทาให้ร่างกายมีการเคลื่อนไหว ไปใน ทิศทางที่มีเป้ าหมาย ที่ได้เลือกไว้แล้ว ซึ่งมักจะเป็นเป้ าหมายที่มีอยู่นภาวะสิ่งแวดล้อม" (Loundon and Bitta.1988:368) จากความหมายนี้จะเห็นได้ว่า แรงจูงใจจะเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบที่สาคัญ 2 ประการ คือ (1) เป็นกลไกที่ไปกระตุ้นพลังของร่างกายให้เกิดการกระทา และ (2) เป็นแรงบังคับให้กับพลังของร่างกายที่จะกระทาอย่างมีทิศทาง ส่วนการจูงใจ (motivation) เป็นเงื่อนไขของการได้รับการกระตุ้นโดยมีการให้ความหมายไว้ ดังนี้ 1. การจูงใจ หมายถึง "แรงขับเคลื่อนที่อยู่ภายในของบุคคลที่กระตุ้นให้บุคคลมีการกระทา" (Schiffman and Kanuk. 1991:69) 2. การจูงใจ เป็นภาวะภายใน ของบุคคล ที่ถูกกระตุ้นให้กระทาพฤติกรรมอย่างมีทิศทางและ ต่อเนื่อง (แอนนิต้า อี วูลฟอล์ค Anita E. Woolfolk 1995) 3. การจูงใจเป็นภาวะในการเพิ่มพฤติกรรม การกระทาหรือกิจกรรมของบุคคล โดยบุคคลจงใจ กระทาพฤติกรรม นั้นเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายที่ ต้องการ (ไมเคิล ดอมแจน Domjan 1996) จากคาอธิบายและความหมายดังกล่าว จึงสรุปได้ว่า การจูงใจ เป็นกระบวนการที่บุคคลถูก กระตุ้น จากสิ่งเร้าโดยจงใจ ให้กระทาหรือดิ้นรนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์บางอย่าง ซึ่งจะเห็นได้ว่า พฤติกรรมที่เกิด
- 75. 71 จาก การจูงใจ เป็นพฤติกรรม ที่มิใช่เป็นเพียงการตอบสนองสิ่งเร้าปกติธรรมดา แต่ ต้องเป็นพฤติกรรมที่มี ความเข้มข้น มีทิศทางจริงจัง มีเป้ าหมายชัดเจนว่าต้องการไปสู่จุดใด และ พฤติกรรมที่เกิดขึ้น เป็นผลสืบ เนื่องมาจาก แรงผลักดัน หรือ แรงกระตุ้น ที่เรียกว่า แรงจูงใจ ด้วย ความสาคัญของการจูงใจ การจูงใจมีอิทธิผลต่อผลผลิต ผลิตผลของงานจะมีคุณภาพดี มีปริมาณมากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ การจูงใจในการทางาน ดังนั้น ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานจึงจาเป็นต้องเข้าใจว่าอะไร คือแรงจูงใจที่จะ ทาให้พนักงานทางานอย่างเต็มที่ และไม่ใช่เรื่องง่ายในการจูงใจพนักงาน เพราะ พนักงานตอบสนองต่อ งานและวิธีทางานขององค์กรแตกต่างกัน การจูงใจพนักงานจึงมี ความสาคัญ สามารถสรุปความสาคัญ ของการจูงใจในการทางานได้ดังนี้ 1. พลัง (Energy) เป็นแรงขับเคลื่อนที่สาคัญต่อการกระทา หรือ พฤติกรรมของมนุษย์ ในการ ทางานใดๆ ถ้าบุคคลมี แรงจูงใจ ในการทางานสูง ย่อมทาให้ขยันขันแข็ง กระตือรือร้น กระทาให้สาเร็จ ซึ่ง ตรงกันข้ามกับ บุคคลที่ทางานประเภท "เช้าชาม เย็นชาม" ที่ทางานเพียงเพื่อให้ผ่านไปวันๆ 2. ความพยายาม (Persistence) ทาให้บุคคลมีความมานะ อดทน บากบั่น คิดหาวิธีการนาความรู้ ความสามารถ และ ประสบการณ์ของตน มาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่องานให้มากที่สุด ไม่ท้อถอยหรือละความ พยายามง่ายๆ แม้งาน จะมีอุปสรรคขัดขวาง และเมื่องานได้รับผลสาเร็จ ด้วยดีก็มักคิดหา วิธีการปรับปรุง พัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อยๆ 3. การเปลี่ยนแปลง (variability) รูปแบบการทางานหรือวิธีทางานในบางครั้ง ก่อให้เกิดการค้นพบ ช่องทาง ดาเนินงาน ที่ดีกว่า หรือประสบ ผลสาเร็จมากกว่า นักจิตวิทยาบางคนเชื่อว่า การเปลี่ยนแปลง เป็นเครื่องหมายของ ความเจริญ ก้าวหน้า ของบุคคล แสดงให้เห็นว่า บุคคลกาลังแสวงหาการเรียนรู้สิ่ง ใหม่ๆ ให้ชีวิต บุคคลที่มี แรงจูงใจ ในการทางานสูง เมื่อดิ้นรน เพื่อจะบรรลุ วัตถุประสงค์ใดๆ หากไม่สาเร็จ บุคคล ก็มักพยายามค้นหา สิ่งผิดพลาด และพยายามแก้ไข ให้ดีขึ้นในทุก วิถีทาง ซึ่งทาให้เกิดการ เปลี่ยนแปลง การทางานจน ในที่สุดทาให้ค้นพบแนวทาง ที่เหมาะสมซึ่ง อาจจะต่างไป จากแนวเดิม 4. บุคคลที่มีแรงจูงใจในการทางาน จะเป็นบุคคลที่มุ่งมั่นทางานให้เกิดความเจริญก้าวหน้า และ การมุ่งมั่นทางานที่ตนรับผิดชอบ ให้เจริญก้าวหน้า จัดว่าบุคคลผู้นั้นมี จรรยาบรรณในการทางาน (work ethics) ผู้มีจรรยาบรรณในการทางาน จะเป็นบุคคล ที่มีความรับผิดชอบ มั่นคงในหน้าที่ มีวินัยในการ ทางาน ซึ่งลักษณะดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความสมบูรณ์ ผู้มีลักษณะ ดังกล่าวนี้มักไม่มีเวลาเหลือพอที่จะ คิดและทาในสิ่งที่ไม่ดี แรงจูงใจของมนุษย์มีมากมายหลายอย่าง เราถูกจูงใจให้มีการกระทาหรือพฤติกรรม หลายรูปแบบ เพื่อหาน้าและ อาหารมาดื่มกิน สนองความต้องการทางกาย แต่ยังมีความต้องการมากกว่านั้น เช่น
- 76. 72 ต้องการความสาเร็จ ต้องการเงิน คาชมเชยอานาจ และในฐานะที่เป็นสัตว์สังคม คนยังต้องการมีอารมณ์ ผูกพันและอยู่รวมกลุ่มกับผู้อื่น แรงจูงใจ จึงเกิดขึ้นได้จากปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก แรงจูงใจภายใน (intrinsic motives) แรงจูงใจภายในเป็นสิ่งผลักดันจากภายในตัวบุคคล ซึ่งอาจจะเป็นเจตคติ ความคิดเห็น ความ สนใจ ความตั้งใจ การมองเห็นคุณค่า ความพอใจ ความต้องการ ฯลฯ สิ่งต่างๆ ดังกล่าวมาเหล่านี้มีอิทธิพล ต่อพฤติกรรมค่อนข้างถาวร เช่น คนงานที่เห็นคุณค่าของงาน มองว่าองค์การคือสถานที่ให้ชีวิตแก่เขาและ ครอบครัว เขาก็จะจงรักภักดีต่อองค์การ กระทา การต่างๆ ให้องค์การเจริญก้าวหน้า หรือในกรณีที่ บ้านเมืองประสบปัญหาเศรษฐกิจ ในช่วงเวลาของเศรษฐกิจขาลง องค์การจานวนมากอยู่ในภาวะขาดทุน ไม่มีเงินจ่ายค่าตอบแทน แต่ด้วยความผูกพัน เห็นใจกันและกัน ทั้งเจ้าของกิจการ และพนักงานต่างร่วมกัน ค้าขายอาหารเล็กๆ น้อยๆ ทั้งประเภทแซนวิช ก๋วยเตี๋ยว ฯลฯ เพียงเพื่อ ให้มีรายได้ ประทังกันไปทั้งผู้บริหาร และลูกน้อง และในภาวะดังกล่าวนี้จะเห็นว่า พนักงานหลายราย ที่ไม่ทิ้งเจ้านาย ทั้งเต็มใจไปทางาน วันหยุดโดยไม่มีค่าตอบแทน ถ้าการกระทาดังกล่าวเป็นไปโดย เนื่องจากความรู้สึก หรือเจตคติที่ดีต่อ เจ้าของกิจการ หรือด้วยความรับผิดชอบในฐานะสมาชิกคนหนึ่งขององค์การ มิใช่เพราะ เกรงจะถูกไล่ออก หรือไม่มีที่ไป ก็กล่าวได้ว่า เป็นพฤติกรรมที่เกิดจากแรงจูงใจภายใน แรงจูงใจภายนอก (extrinsic motives) แรงจูงใจภายนอกเป็นสิ่งผลักดันภายนอกตัวบุคคลที่มากระตุ้นให้เกิดพฤติกรรม อาจจะเป็นการ ได้รับรางวัล เกียรติยศ ชื่อเสียง คาชม การได้รับการยอมรับ ยกย่อง ฯลฯ แรงจูงใจนี้ไม่คงทนถาวรต่อ พฤติกรรม บุคคลจะ แสดงพฤติกรรม เพื่อ ตอบสนองสิ่งจูงใจดังกล่าว เฉพาะในกรณีที่ต้องการรางวัล ต้องการเกียรติ ชื่อเสียง คาชม การยกย่อง การได้รับ การยอมรับ ฯลฯ ตัวอย่างแรงจูงใจภายนอกที่มี อิทธิพลต่อพฤติกรรม เช่น การที่คนงาน ทางานเพียง เพื่อแลกกับ ค่าตอบแทน หรือเงินเดือน การแสดง ความขยันตั้งใจทางานเพียง เพื่อให้หัวหน้างานมองเห็นแล้ว ได้ความดีความชอบ เป็นต้น รูปแบบของแรงจูงใจ บุคคลแต่ละคนมีรูปแบบแรงจูงใจที่แตกต่างกัน ซึงนักจิตวิทยาได้แบ่งรูปแบบ แรงจูงใจของมนุษย์ ออกเป็นหลายรูปแบบที่สาคัญ มีดังนี้ แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ (Achievement Motive) หมายถึง แรงจูงใจที่เป็นแรงขับให้บุคคลพยายามที่จะ ประกอบพฤติกรรม ที่จะประสบสัมฤทธิผลตามมาตรฐานความเป็นเลิศ (Standard of Excellence) ที่ตน
- 77. 73 ตั้งไว้ บุคคลที่มีแรงจูงใจ ใฝ่สัมฤทธิ์จะไม่ทางานเพราะ หวังรางวัล แต่ทาเพื่อจะ ประสบความสาเร็จตาม วัตถุประสงค์ที่ตั้งไว ้้ ผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์จะมีลักษณะสาคัญ ดังนี้ 1. มุ่งหาความสาเร็จ (Hope of Success) และกลัวความล้มเหลว (Fear of Failure) 2. มีความทะเยอทะยานสูง 3. ตั้งเป้ าหมายสูง 4. มีความรับผิดชอบในการงานดี 5. มีความอดทนในการทางาน 6. รู้ความสามารถที่แท้จริงของตนเอง 7. เป็นผู้ที่ทางานอย่างมีการวางแผน 8. เป็นผู้ที่ตั้งระดับความคาดหวังไว้สูง แรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ (Affiliative Motive) ผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์ มักจะเป็นผู้ที่โอบอ้อมอารี เป็นที่ รักของเพื่อน มีลักษณะเห็นใจผู้อื่น ซึ่งเมื่อศึกษาจากสภาพครอบครัวแล้วผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์มักจะเป็น ครอบครัวที่อบอุ่น บรรยากาศในบ้านปราศจาก การแข่งขัน พ่อแม่ไม่มีลักษณะข่มขู่ พี่น้องมีความรัก สามัคคีกันดี ผู้มีแรงจูงใจใฝ่สัมพันธ์จะมีลักษณะสาคัญ ดังนี้ 1. เมื่อทาสิ่งใด เป้ าหมายก็เพื่อได้รับการยอมรับจากกล่ม 2. ไม่มีความทะเยอทะยาน มีความเกรงใจสูง ไม่กล้าแสดงออก 3. ตั้งเป้ าหมายต่า 4. หลีกเลี่ยงการโต้แย้งมักจะคล้อยตามผู้อื่น แรงจูงใจใฝ่อานาจ (Power Motive) สาหรับผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่อานาจนั้น พบว่า ผู้ที่มีแรงจูงใจแบบนี้ ส่วนมาก มักจะพัฒนามาจาก ความรู้สึกว่า ตนเอง "ขาด" ในบางสิ่งบางอย่างที่ต้องการ อาจจะเป็นเรื่องใด เรื่องหนึ่งก็ได้ทาให้เกิดมีความรู้สึกเป็น "ปมด้วย" เมื่อมีปมด้วย จึงพยายามสร้าง "ปมเด่น" ขึ้นมาเพื่อชดเชย กับสิ่งที่ตนเองขาด ผู้มีแรงจูงใจใฝ่อานาจจะมีลักษณะสาคัญ ดังนี้ 1. ชอบมีอานาจเหนือผู้อื่น ซึ่งบางครั้งอาจจะออกมาในลักษณะการก้าวร้าว 2. มักจะต่อต้านสังคม 3. แสวงหาชื่อเสียง 4. ชอบเสี่ยง ทั้งในด้านของการทางาน ร่างกาย และอุปสรรคต่างๆ 5. ชอบเป็นผู้นา แรงจูงใจใฝ่ก้าวร้าว (Aggression Motive) ผู้ที่มีลักษณะแรงจูงใจแบบนี้มักเป็นผู้ที่ได้รับการเลี้ยงดู แบบเข้มงวดมากเกินไป บางครั้งพ่อแม่อาจจะใช้วิธีการลงโทษที่รุนแรงเกินไป ดังนั้นเด็กจึงหาทางระบาย
- 78. 74 ออกกับผู้อื่น หรืออาจจะเนื่องมาจากการเลียนแบบ บุคคลหรือจากสื่อต่างๆผู้มีแรงจูงใจใฝ่ก้าวร้าวจะมี ลักษณะที่สาคัญดังนี้ 1. ถือความคิดเห็นหรือความสาคัญของตนเป็นใหญ่ 2. ชอบทาร้ายผู้อื่น ทั้งการทาร้ายด้วยกายหรือวาจา แรงจูงใจใฝ่พึ่งพา (Dependency Motive) สาเหตุของการมีแรงจูงใจแบบนี้ก็เพราะการเลี้ยงดูที่พ่อ แม่ทะนุถนอมมากเกินไป ไม่เปิดโอกาสให้เด็กได้ช่วยเหลือตนเอง ผู้ที่มีแรงจูงใจใฝ่พึ่งพาจะมีลักษณะ สาคัญ ดังนี้ 1. ไม่มั่นใจในตนเอง 2. ไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ด้วยตนเอง มักจะลังเล 3. ไม่กล้าเสี่ยง 4. ต้องการความช่วยเหลือและกาลังใจจากผู้อื่น ทฤษฎีแรงจูงใจ Motivation Theory แนวความคิดของการจูงใจมีได้หลายแง่หลายมุม ดังนั้นจึงมีทฤษฎีต่างๆ ที่พยายามอธิบายสภาวะ ของอินทรีย์เช่นนี้และพอจะแบ่งออกได้เป็น (พูนฤดี สุวรรณพันธุ์, 2552) ทฤษฎีเกี่ยวกับสมดุลยภาพและแรงขับ (Homeostasis and drive theory) พื้นฐานเกี่ยวกับ มโนภาพของแรงขับ คือ หลักการของสมดุลยภาพ (homeostasis) ซึ่งหมายถึง ความโน้มเอียงของร่างกาย ที่จะทาให้สิ่งแวดล้อมภายในคงที่อยู่เสมอ ตัวอย่าง คนที่มีสุขภาพดีย่อม สามารถ ทาให้อุณหภูมิใน ร่างกายคงที่อยู่ได้ใน ระดับปรกติไม่ว่าจะอยู่ในอากาศร้อนหรือหนาว ความหิว และความกระหาย แสดงให้เห็นถึงกลไกเกี่ยวกับ สมดุลยภาพเช่นกัน เพราะว่าแรงขับดังกล่าว จะไป กระตุ้นพฤติกรรม เพื่อก่อให้เกิดความสมดุลย์ของส่วนประกอบหรือสารบางอย่างในเลือด ดังนั้นเมื่อเรา มองในทัศนะของสมดุลยภาพ ความต้องการเป็นความไม่สมดุลย์ทางสรีรวิทยา อย่างหนึ่งอย่างใดหรือเป็น การเบี่ยงเบนจากสภาวะที่เหมาะสม และการเปลี่ยนแปลงทางสรีรวิทยาที่เกิดตามมาก็คือแรงขับ เมื่อความ ไม่สมดุลทางสรีรวิทยา คืนสู่ภาวะปกติ แรงขับจะลดลงและการกระทา ที่ถูกกระตุ้นด้วยแรงจูงใจก็จะหยุด ลงด้วย นักจิตวิทยาเชื่อว่า หลักการของสมดุลยภาพมิได้เป็นเรื่องของสรีรวิทยาเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับ จิตใจด้วย กล่าวคือความไม่สมดุลย์ทางสรีรวิทยา หรือ ทางจิตใจ (physiological or psychological imbalance) มีส่วนจูงใจพฤติกรรม เพื่อทาให้ภาวะสมดุลย์กลับคืนมาเช่นเดิม ทฤษฎีของความต้องการและแรงขับ (Theory of needs and drives) เมื่อทฤษฎีของสัญชาตญาณ ซึ่งจะได้กล่าวต่อไปนั้นได้รับความนิยมลดลง ได้มีผู้เสนอแนวความคิดของแรงขับขึ้นมาแทน แรงขับ (drive)
- 79. 75 เป็นสภาพที่ถูกยั่วยุอันเกิดจากความต้องการ (need) ทางร่างกายหรือเนื้อเยื่อบางอย่างเช่น ความต้องการ อาหาร น้า ออกซิเจน หรือการหลีกหนีความเจ็บปวด สภาพที่ถูกยั่วยุเช่นนี้จะจูงใจอินทรีย์ให้เริ่มต้นแสดง พฤติกรรม เพื่อตอบสนองความต้องการที่เกิดขึ้น เช่น การขาดอาหารก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางเคมี บางอย่างในเลือด แสดงให้เห็นถึงความต้องการสาหรับอาหาร ซึ่งต่อมามีผลทาให้เกิดแรงขับ อันเป็นสภาพ ของความยั่วยุหรือความตึงเครียด อินทรีย์จะพยายามแสวงหาอาหารเพื่อลดแรงขับนี้และเป็นการ ตอบสนองความต้องการไปในตัวด้วย บางครั้งความต้องการและแรงขับอาจถูกใช้แทนกันได้ แต่ความ ต้องการมักจะหมายถึง สภาพสรีรวิทยาของการที่เนื้อเยื่อขาดสิ่งที่จาเป็นบางอย่าง ส่วนแรงขับหมายถึงผล ที่เกิดตามมาทาง สรีรวิทยาของความต้องการ ความต้องการและแรงขับเคียงคู่กัน แต่ไม่เหมือนกัน ทฤษฎีเกี่ยวกับเหตุกระตุ้นใจ (Incentive theory) ในระยะต่อมาคือ ราว ค.ศ. 1950 นักจิตวิทยา หลายท่านเริ่มไม่พอใจทฤษฎีเกี่ยวกับการลดลงของแรงขับ (drive-reduction theory) ในการอธิบายการจูง ใจของพฤติกรรมทุกอย่าง จะเห็นได้ชัดว่าสิ่งเร้าจากภายนอกเป็นตัวกระตุ้นของพฤติกรรมได้ อินทรีย์ไม่ เพียงแต่ถูกผลักดันให้เกิดกิจกรรมต่าง ๆ โดยแรงขับภายในเท่านั้น เหตุกระตุ้นใจหรือเครื่องชวนใจ (incentives) บางอย่างก็มี ความสาคัญในการยั่วยุพฤติกรรม เราอาจมองการจูงใจได้ในฐานะเป็นการ กระทาระหว่างกัน (interaction) ของวัตถุที่เป็นสิ่งเร้าในสิ่งแวดล้อมกับสภาพทางสรีรวิทยาของอินทรีย์ อย่างหนึ่งโดยเฉพาะ คนที่ไม่รู้สึกหิวอาจถูกกระตุ้น ให้เกิดความหิวได้ เมื่อเห็นอาหารที่อร่อยใน ร้านอาหาร ในกรณีนี้เครื่องชวนใจคือ อาหารที่อร่อยสามารถกระตุ้นความหิวรวมทั้งทาให้ความรู้สึกเช่นนี้ ลดลง สุนัขที่กินอาหารจนอิ่ม อาจกินอีกเมื่อเห็นสุนัขอีกตัวกาลังกินอยู่ กิจกรรมที่เกิดขึ้นมิได้เป็นเรื่องของ แรงขับภายใน แต่เป็นเหตุการณ์ภายนอก พนักงาน พอได้ยินเสียงกริ่งโทรศัพท์ก็รีบยกหูขึ้นพูด ดั้งนั้นจึง กล่าวได้ว่าพฤติกรรมที่มีการจูงใจ อาจเกิดขึ้นภายใต้การควบคุมของสิ่งเร้า หรือเหตุกระตุ้นใจมากกว่าที่จะ เกิดจากแรงขับ ทฤษฎีเกี่ยวกับสัญชาตญาณ (Instinct theory) สัญชาตญาณคือแรงทางชีวภาพที่มีมาแต่กาเนิด และเป็นตัวผลักดันให้อินทรีย์แสดงพฤติกรรมอย่างหนึ่งอย่างใดออกมา พฤติกรรม ของสัตว์ ส่วนใหญ่เชื่อ ว่าเป็นเรื่องของสัญชาตญาณ เพราะสัตว์ไม่มีวิญญาณ สติปัญญาหรือเหตุผล ทฤษฎีเกี่ยวกับจิตไร้สานึก (Theory of unconscious motivation) ฟรอยด์มีความเชื่อว่าพฤติกรรม ของมนุษย์ถูกกาหนดโดยพลังพื้นฐานสองอย่างคือ สัญชาตญาณแห่งชีวิต (life instincts) ซึ่งแสดงออกมา เป็นพฤติกรรมทางเพศ และสัญชาตญาณแห่งความตาย (death instincts) ซึ่งผลักดันให้เกิดเป็นพฤติกรรม ก้าวร้าว สัญชาตญาณ ทั้งสองอย่างนี้เป็นแรงจูงใจที่ทรงพลังอย่างยิ่งและอยู่ภายในจิตไร้สานึก บ่อยครั้ง คนเรามักจะไม่รู้ว่าอะไรคือ แรงจูงใจ หรือเป้ าประสงค์ ที่แท้จริง เขาอาจให้เหตุผลที่ดีบางอย่างสาหรับ พฤติกรรมของเขา แต่เหตุผลเหล่านี้มักไม่ถูกต้อง ตามความเป็นจริงอยู่เสมอ
- 80. 76 ทฤษฎีเกี่ยวกับการรู้ (Cognitive theory)การรู้ (cognition) มาจากภาษาลาติน แปลว่าการรู้จัก (knowing) ทฤษฎีนี้เน้นเกี่ยวกับความเข้าใจหรือการคาดคะเนเหตุการณ์ต่างๆ โดยอาศัยการกาหนดรู้ (perception) มาก่อน อาจรวมทั้งการคิดค้นและการตัดสินใจ เช่น ในกรณีที่ต้องมีการเลือกสิ่งของที่มี คุณค่า ใกล้เคียงกัน การกระตุ้นก็ดีหรือพฤติกรรมที่กาลังดาเนินไปสู่เป้ าประสงค์ (goal-seeking behavior) ก็ดีเกิดจากความรู้ ที่เคยพบมาเป็น ตัวกาหนด นอกจากนั้นยังต้องอาศัยเหตุการณ์ในอดีต สิ่งแวดล้อมในปัจจุบันและความคาดหวังในอนาคต Festinger (1957) ได้อธิบายเกี่ยวกับความขัดแย้งหรือ ความไม่ลงรอยกันของการรู้ (cognitive dissonance) ซึ่งมีผลทาให้เกิด แรงจูงใจ ในการเปลี่ยนพฤติกรรม บางอย่างได้ เช่น คนที่ติดบุหรี่ สูบบุหรี่จัดเมื่อทราบข่าวว่า การสูบบุหรี่มีส่วนทาให้เกิดเป็น มะเร็งของปอด เกิดความขัดแย้งระหว่างพฤติกรรมของการสูบบุหรี่กับข่าวใหม่ เขาจะต้องเลือกเอา อย่างใดอย่างหนึ่ง เพื่อ ลดความขัดแย้ง ที่เกิดขึ้น ถ้าเขาตัดสินใจเลิกสูบบุหรี่ความขัดแย้งจะลดลงไปโดยการเลิกความเชื่อเดิมที่ว่า สูบบุหรี่แล้วจะปลอดภัย รวมทั้งความอยากที่จะสูบอีกด้วย การประยุกต์ทฤษฎีของการจูงใจที่เกี่ยวกับความต้องการใช้ในงานบริหาร (Managerial Applications of Need Theories) อาจกล่าวได้ว่า ทฤษฎีการจูงใจที่เกี่ยวกับความต้องการเป็นประโยชน์ มากเมื่อนาไปใช้กับการบริหารองค์การ โดยเฉพาะประเด็นที่เป็นข้อเสนอแนะของทฤษฏีเหล่านี้แก่ผู้บริหาร ในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เกิดความต้องการในระดับสูง คือความต้องการความสาเร็จที่ได้ทาดังใจ ปรารถนา (Self-actualization) ทั้งนี้เพราะถ้าพนักงานเกิดแรงจูงใจในระดับนี้จะสามารถทางานด้วย ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ได้สูงสุด ในการส่งเสริมแรงจูงใจพนักงานถึงขั้นสูงสุดดังกล่าว ทฤษฎีเสนอแนะแนว ปฏิบัติสาหรับผู้บริหาร ดังนี้(พูนฤดี สุวรรณพันธุ์, 2552) 1. ส่งเสริมความสมบูรณ์ทั้งกาลังกายกาลังใจของพนักงาน (Promote a healthy workforce) หน่วยงานบางแห่งจัดกิจกรรมที่ตอบสนองความต้องการทางร่างกายแก่พนักงานเพื่อจูงใจให้ดูแลสุขภาพ ให้สมบูรณ์ เช่น จ่ายเบี้ยประกันให้แก่พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกเป็นผู้มีสุขภาพดี ของบริษัท ขณะเดียวกันก็เพิ่มอัตราเบี้ยประกันสาหรับพนักงานที่มีกิจนิสัยบั่นทอนต่อสุขภาพ เช่น สูบบุหรี่ ให้สูงขึ้น เป็นต้น ปัจจุบันบริษัทจานวนมากใช้กิจกรรมหลากหลายรูปแบบ 2. สร้างความมั่นคงด้านการเงินแก่พนักงาน (Providing financial security) ความมั่นคงด้าน การเงินเป็นตัวอย่างหนึ่งของความต้องการด้านความมั่นคงปลอดภัย (Safety need) เช่น จัดตั้งกองทุน ช่วยเหลือพนักงานในภาวะฉุกเฉิน การจัดสรรทุนการศึกษาแก่บุตรพนักงาน การจัดให้มีสหกรณ์ออมทรัพย์ ตลอดจนให้ความช่วยเหลือการเงินในรูปสวัสดิการต่าง ๆ เป็นต้น
- 81. 77 3. เปิดโอกาสให้พนักงานได้พบปะสมาคม (Provideopportunities to socialize) ในการ ตอบสนองความต้องการทางสังคมของพนักงาน องค์การควรส่งเสริมการจัดกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้คน เหล่านี้ได้มีโอกาสคบหาสมาคม ก่อให้เกิดความสามัคคีกลมเกลียวเป็นน้าหนึ่งใจเดียวกันขึ้นในที่ทางาน ตัวอย่างกิจกรรมที่ควรส่งเสริม เช่น จัดวันครอบครัว (Family day) ให้พนักงาน จัดกิจกรรม ไปพิคนิค (Picnic) นอกสถานที่ร่วมกัน กิจกรรมแข่งกีฬาภายในงานเลี้ยงสังสรรค์ในโอกาสสาคัญต่าง ๆ เป็นต้น 4. การให้การยอมรับต่อความสาเร็จของพนักงาน (Recognize employees’ accomplishment) การให้การยอมรับต่อความสาเร็จของพนักงาน นับเป็นมาตรการสาคัญในการตอบสนอง ความต้องการที่ จะได้รับการยกย่องนับถือ (Esteem needs) โดยองค์การอาจเลือกใช้กิจกรรมต่าง ๆ เช่น การให้รางวัลยก ย่องแก่พนักงานที่มีวิธีทาให้ลูกค้าพึงพอใจต่อผลิตภัณฑ์และองค์การด้วยเงิน รางวัลพิเศษให้ไปพักผ่อน ต่างประเทศและประกาศยกย่องในวารสารของหน่วยงาน เป็นต้น การให้รางวัลต้องระมัดระวังเท่าที่จาเป็น อาจไม่ต้องมีมูลค่าราคามาก แต่สูงในแง่ของคุณค่า และความหมายเชิงเกียรติยศชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับ ทั่วไป รวมทั้งจะต้องสอดคล้องและคู่ควรต่อผลงานหรือพฤติกรรมของผู้รับอีกด้วย นอกจากนั้นการกล่าว ชมเชยลูกน้องที่มีผลงานดี ยิ่งมีคุณค่ามากถ้ากล่าวกับคนอื่น อย่างจริงใจ การกล่าวขอบคุณ การกระทา เล็ก ๆ น้อย ๆ ที่แสดงถึงการให้เกียรติ การเคารพในคุณค่า ของลูกน้อง ล้วนเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังทั้งสิ้น
- 82. 78 บทที่ 8 การพัฒนาบุคลากรทางการศึกษา ความหมายของการฝึกอบรม การฝึกอบรม คือ" การถ่ายทอดความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะ ความชานาญ ความสามารถ และ ทัศนคติในทางที่ถูกที่ควร เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานและภาระหน้าที่ต่าง ๆ ในปัจจุบันและอนาคตเป็นไป อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และ..ไม่ว่าการฝึกอบรม จะมีขึ้นที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ก็คือ เป็นการเพิ่มขีด ความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือเพิ่มขีดความสามารถในการจัดรูปขององค์การ.." ในระยะหลัง เรามักจะมองการฝึกอบรมในเชิงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอันสืบ เนื่องมาจากเรียนรู้ การฝึกอบรมจึงหมายถึง " กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างมีระบบ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ความเข้าใจ มีความสามารถที่จาเป็น และมีทัศนคติที่ดีสาหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งของ หน่วยงานหรือองค์การนั้น การฝึกอบรม คือ " กระบวนการในอันที่จะทาให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทัศนคติ และความชานาญ ในเรื่องหนึ่งเรื่องใด และเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ จะเห็นได้ว่า ความหมายของการฝึกอบรมมีมากมาย ขึ้นอยู่กับว่าจะพิจารณาจากแนวคิด (Approach) ใดที่เกี่ยวกับ การฝึกอบรม ทั้งนี้มีแนวคิดและทฤษฎีต่างๆ ที่เกี่ยวกับการฝึกอบรม ดังต่อไปนี้ วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม 1. เพื่อที่จะเพิ่มปริมาณผลผลิต 2. เพื่อที่จะพัฒนาคุณภาพของผลผลิต 3. เพื่อลดต้นทุนของงาน 4. เพื่อลดอัตราการเกิดอุบัติเหตุอันจะส่งผลต่อการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้อง 5. เพื่อลดอัตราการหมุนเวียนและการขาดงานของบุคลากร ประโยชน์ของการฝึกอบรม 1. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทางาน 2. ช่วยส่งเสริมให้เกิดการประหยัด 3. ช่วยลดระยะเวลาในการเรียนรู้งาน 4. ช่วยลดภาระหน้าที่ของหัวหน้างาน 5. การฝึกอบรมช่วยกระตุ้นบุคลากรให้ปฏิบัติงานเพื่อความก้าวหน้าของตน
- 83. 79 การฝึกอบรมบุคลากร การฝึกอบรม (Training) คือกระบวนการจัดการเรียนรู้อย่างเป็นระบบเพื่อสร้างหรือเพิ่มพูนความรู้ (knowledge) ทักษะ (skill) ความสามารถ (ability) และเจตนา (attitude) ของบุคลากร อันจะช่วยปรับปรุง ให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสูงขึ้น (Goldstein, 1993) ดังนั้น การฝึกอบรมจึงเป็นโครงการที่ถูกจัด ขึ้นมาเพื่อช่วยให้พนักงานมีคุณสมบัติในการทางานสูงขึ้น เช่น เป็นหัวหน้างานที่สามารถบริหารงานและ บริหารผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดีขึ้น หรือเป็นช่างเทคนิคที่มีความสามารถในการซ่อมแซมเครื่องจักรได้ดีขึ้น เป็นต้น โดยทั่วไปแล้ว การฝึกอบรมบุคลากรในองค์การมีจุดประสงค์สามประการดังต่อไปนี้(Wexley & Latham, 1991) 1. เพื่อปรับปรุงระดับความตระหนักรู้ในตนเอง (self – awareness) ของแต่ละบุคคล ความ ตระหนักรู้ในตนเองคือ การเรียนรู้เกี่ยวกับตนเอง อันได้แก่ การทาความเข้าใจเกี่ยวกับบทบาทและความ รับผิดชอบของตนเองในองค์การ การตระหนักถึงความแตกต่างระหว่างสิ่งที่ตนเองปฏิบัติจริงและปรัชญาที่ ยึดถือ การเข้าใจถึงทัศนะที่ผู้อื่นมีต่อตนเอง และการเรียนรู้ว่าการกระทาของตนมีผลกระทบต่อผู้อื่นอย่างไร เป็นต้น 2. เพื่อเพิ่มพูนทักษะการทางาน (job skills) ของแต่ละบุคคล โดยอาจเป็นทักษะด้านใดด้านหนึ่ง หรือหลายด้านก็ได้ เช่น การใช้คอมพิวเตอร์การดูแลรักษาความปลอดภัยในการทางาน หรือการปกครอง บัญชาลูกน้อง เป็นต้น 3. เพื่อเพิ่มพูนแรงจูงใจ (motivation) ของแต่ละบุคคล อันจะทาให้การปฏิบัติงานเกิดผลดี แม้ว่า บุคคลหนึ่ง ๆ จะมีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงาน แต่หากขาดแรงจูงใจในการทางานแล้ว บุคคลนั้น ก็อาจจะมิได้ใช้ความรู้และความสามรถของตนเองอย่างเต็มที่ และผลงานก็ย่อมจาไม่มีประสิทธิภาพ เท่าที่ควร ดังนั้น การสร้างแรงจูงใจในการทางานจึงเป็นสิ่งที่มีความสาคัญอย่างยิ่งต่อความสาเร็จของ องค์การ ความแตกต่างระหว่างการฝึกอบรม การพัฒนา และการให้การศึกษาบุคลากร การฝึกอบรมบุคลากรนั้น มีความสัมพันธ์อย่างแนบแน่นกับการพัฒนาบุคลากร (personnel development) กล่าวคือ การพัฒนาบุคลากร คือ การจัดประสบการณ์การเรียนรู้ให้แก่บุคคล เพื่อปรับปรุง การทางานให้ดีขึ้น และ/หรือเพื่อให้บุคคลมีความงอกงามเติบโตทางจิตใจ (Nadler & Nadler, 1989) การ
- 84. 80 พัฒนาบุคลากรจึงเป็นสิ่งที่มีเป้ าหมายในระยะยาว และมุ่งหวังผลในด้านการช่วยให้บุคคลมีความงอกงาม เติบโตมากกว่าการมุ่งเน้นเป้ าหมายระยะสั้น และการแก้ไขข้อบกพร่องในการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่ง เป็นสิ่งที่การฝึกอบรมให้ความสาคัญ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าการพัฒนาบุคลากร เป็นกระบวนการที่ ประกอบด้วยรูปแบบและวิธีการหลายชนิด ตัวอย่างเช่น การฝึกอบรม การหมุนเวียนงาน การดูงาน การ สอนงาน การให้การศึกษา ทั้งในแง่การส่งบุคลากรไปเรียนในสถานศึกษา หรือการเรียนด้วยตนเอง การ ปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทางาน และการส่งเสริมสุขภาพและการกีฬา เป็นต้น (สุปราณี ศรีฉัตราภิมุข, 2533) ดังนั้น การฝึกอบรมจึงมีความหมายที่แคบว่าการพัฒนาบุคลากร และอาจถึงได้ว่าการฝึกอบรมเป็น วิธีการหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมจัดได้ว่าเป็นกิจกรรมหลักที่มีการกระทาเป็น ประจาในการพัฒนาบุคลากรขององค์การ ส่วนความแตกต่างระหว่างการฝึกอบรมกับการศึกษานั้น เสนาะ ติเยาว์ (2519) ได้กล่าวว่าการ ฝึกอบรมและการศึกษามีความแตกต่างกันบางประการในด้านจุดมุ่งหมาย วิธีการ และระยะเวลา กล่าวคือ 1. จุดมุ่งหมาย การศึกษามุ่งพัฒนาบุคคลให้มีความรู้พื้นฐาน เพื่อให้สามารถดาเนินชีวิตและมี ความก้าวหน้าในการทางาน แต่การฝึกอบรมมีจุดมุ่งหมายสาคัญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทางานของ พนักงานในองค์การ 2. วิธีการ การศึกษาโดยส่วนใหญ่จัดกันอย่างเป็นทางการโดยสถาบันการศึกษาต่าง ๆ เพื่อให้ ความรู้ความเข้าใจทั่ว ๆ ไป และนักศึกษามักจะเป็นผู้เสียค่าใช้จ่าย ส่วนการฝึกอบรมมักจัดขึ้นโดยองค์การ ต่างๆ ทั้งแบบเป็นทางการ เพื่อเพิ่มพูนความรู้ ทักษะ ความสามารถ และเจตคติของบุคลากร โดยผู้รับการ อบรมมักจะไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายด้วยตนเอง 3. ระยะเวลา การศึกษาไม่มีวันสิ้นสุด แม้จะเรียนจบหลักสูตรไปแล้ว แต่ก็ยังต้องศึกษาต่อไปจน ตลอดชีวิต ส่วนการฝึกอบรมมักจะมีการกาหนดระยะเวลาอย่างแน่นอน ทั้งระยะสั้นและระยะยาว กล่าวโดยสรุป การฝึกอบรมบุคลากร เป็นกระบวนการเรียนรู้ซึ่งถูกจัดขึ้นอย่างเป็นระบบ โดยมี จุดประสงค์เพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะ ความสามารถ รวมทั้งความตระหนักรู้และแรงจูงใจของบุคลากรใน องค์การ อันจะส่งผลให้บุคลากรเหล่านี้มีเจตคติต่อองค์การ และผลการปฏิบัติงานดีขึ้นกว่าเดิม
- 85. 81 ประเภทของการฝึกอบรม การฝึกอบรมบุคลากรมีอยู่ด้วยกันหลายประเภท และสามารถจาแนกตามเกณฑ์ต่าง ๆได้ ดังต่อไปนี้ 1. แหล่งของการฝึกอบรม เกณฑ์ประเภทนี้บ่งถึงแหล่งของผู้รับผิดชอบการฝึกอบรม ซึ่งแบ่งได้เป็น สองลักษณะคือ 1.1 การฝึกอบรมภายในองค์กร (in-house training) การฝึกอบรมแบบนี้เป็นสิ่งที่องค์การ จัดการขึ้นภายในสถานที่ทางาน โดยหน่วยฝึกอบรมขององค์การจะเป็นผู้ออกแบบและพัฒนาหลักสูตร กาหนดตารางเวลา และเชิญผู้ทรงคุณวุฒิทั้งจากภายในและภายนอกองค์การมาเป็นวิทยากร การฝึกอบรม ประเภทนี้มีข้อดีตรงที่ว่า องค์การสามารถกาหนดหลักสูตรการฝึกอบรม ให้สอดคล้องและเหมาะสมกับ สภาพการดาเนินงานขององค์การได้อย่างเต็มที่ แต่ข้อเสียก็คือ องค์การอาจจะต้องทุ่มเททรัพยากรทั้งใน ด้านกาลังคน และเงินทองให้แก่การฝึกอบรมประเภทนี้มีมากพอสมควร เนื่องจากจาเป็นต้องเป็น ผู้รับผิดชอบการดาเนินการทั้งหมด ตั้งแต่การออกแบบและพัฒนาหลักสูตร การจัดหาวิทยากร การจัดการ ด้านต่าง ๆ รวมทั้งการประเมินผล 1.2 การซื้อการอบรมจากภายนอก การฝึกอบรมประเภทนี้มิได้เป็นสิ่งที่องค์การจัดขึ้นเอง แต่เป็นการจ้างองค์การฝึกอบรมภายนอกให้เป็นผู้จัดการฝึกอบรมแทน หรืออาจส่งเป็นพนักงานเข้ารับการ ฝึกอบรม ซึ่งจัดขึ้นโดยองค์การภายนอก องค์การที่รับจัดการฝึกอบรมให้แก่ผู้อื่นมีอยู่ด้วยกันหลายองค์การ ตัวอย่างเช่น สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ศูนย์เพิ่มผลผลิตแห่งประเทศไทย สาม คมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย สามคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย – ญี่ปุ่น) และกองฝึกอบรม กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน เป็นต้น การซื้อการฝึกอบรมจากภายนอก มักจะเป็นที่นิยมขององค์การที่มีขนาดเล็ก มีพนักงานไม่มาก และไม่มีหน่วยฝึกอบรมเป็นของตนเอง 2. การจัดประสบการณ์การฝึกอบรม เกณฑ์ข้อนี้บ่งบอกว่าการฝึกอบรมได้รับการจัดขึ้นในขณะที่ ผู้รับการอบรมกาลังปฏิบัติงานอยู่ด้วย หรือหยุดพักการปฏิบัติงานไว้ชั่วคราว เพื่อรับการอบรมในห้องเรียน 2.1. การฝึกอบรมในงาน (on-the-job training) การฝึกอบรมประเภทนี้จะกระทาโดย การ ให้ผู้รับการฝึกอบรมลงมือปฏิบัติงานจริง ๆ ในสถานที่ทางานจริง ภายใต้การดูแลเอาใจใส่ของพนักงานซึ่ง ทาหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง โดยการแสดงวิธีการปฏิบัติงานพร้อมทั้งอธิบายประกอบ จากนั้นจึงให้ผู้รับการอบรม ปฏิบัติตาม พี่เลี้ยงจะคอยดูแลให้คาแนะนาและช่วยเหลือหากมีปัญหาเกิดขึ้น
- 86. 82 2.2 การฝึกอบรมนอกงาน (off-the-job training) ผู้รับการฝึกอบรมประเภทนี้จะเรียนรู้สิ่ง ต่าง ๆ ใสสถานที่ฝึกอบรมโดยเฉพาะ และต้องหยุดพักการปฏิบัติงานภายในองค์การไว้เป็นเวลาชั่วคราว จนกว่าการฝึกอบรมจะเสร็จสิ้น 3. ทักษะที่ต้องการฝึก หมายถึง สิ่งที่การฝึกอบรมต้องการเพิ่มพูนหรือสร้างขึ้นในตัวผู้รับการอบรม 3.1 การฝึกอบรมทักษะด้านเทคนิค (technical skills training) คือ การฝึกอบรมที่มุ่งเน้น การพัฒนาทักษะที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานด้านเทคนิค เช่น การบารุงรักษาเครื่องจักร การวิเคราะห์ สินเชื่อ การซ่อมแซมรถยนต์ เป็นต้น 3.2 การฝึกอบรมทักษะด้านการจัดการ (managerial skills training) คือ การ ฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนความรู้ และทักษะด้านการจัดการและบริหารงานโดยส่วนใหญ่แล้ว ผู้รับการฝึกอบรม มักจะมีตาแหน่งเป็นผู้จัดการหรือหัวหน้างานขององค์การ 3.3 การฝึกอบรมทักษะด้านการติดต่อสัมพันธ์ (interpersonal skills training) การ ฝึกอบรมประเภทนี้มุ่งเน้นให้ผู้รับการฝึกอบรม มีการพัฒนาทักษะในด้านการทางานร่วมกับผู้อื่น รวมทั้ง การมีสัมพันธภาพที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน 4. ระดับชั้นของพนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรม หมายถึง ระดับความรับผิดชอบในงานของผู้เข้ารับ การอบรม 4.1 การฝึกอบรมระดับพนักงาน ปฏิบัติการ (employee training) คือ การฝึกอบรมที่จัด ให้แก่พนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งทาหน้าที่ผลิตสินค้าหรือให้บริการแก่ลูกค้าโดยตรง โดยมักจะเป็นการ ฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับลักษณะและขั้นตอนของการปฏิบัติงาน เช่น การซ่อมแซมและการบารุงรักษา เครื่องจักร การโต้ตอบทางโทรศัพท์ หรือ เทคนิคการขาย เป็นต้น 4.2 การฝึกอบรมระดับหัวหน้างาน (supervisory training) คือ การฝึกอบรมที่มุ่งเน้นกลุ่ม พนักงานที่ดารงตาแหน่งเป็นผู้บริหารระดับต้นขององค์การโดยส่วนใหญ่แล้ว การฝึกอบรมประเภทนี้มักจะ มีหลักสูตรที่ให้ความรู้ความเข้าใจเบื้องต้นเกี่ยวกับการบริหารงาน 4.3 การฝึกอบรมระดับผู้จัดการ (managerial training) กลุ่มเป้ าหมายของการฝึกอบรม ประเภทนี้คือ กลุ่มพนักงานระดับผู้จัดการฝ่ายหรือผู้จัดการระดับกลางขององค์การ เนื้อหาของการ ฝึกอบรมแบบนี้ก็จะมุ่งเน้นให้ผู้รับการฝึกอบรม มีความรู้ความเข้าใจในหลักการจัดการและบริหารงานที่ ลึกซึ้งมากขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้สามารถบริหารงานและจัดการคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- 87. 83 4.4 การฝึกอบรมระดับผู้บริหารชั้นสูง (executivetraining) การฝึกอบรมประเภทนี้มุ่งเน้น ให้ผู้รับการอบรมซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์การ ผู้อานวยการฝ่าย กรรมการบริหาร ประธานและรอง ประธานบริษัท มีความรู้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับการบริหารองค์การ เช่น การวางแผนและการ ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (strategic planning and decision-making) หรือ การพัฒนาองค์การ (organizational development) ความสัมพันธ์ระหว่างการฝึกอบรมและระบบต่างๆ ขององค์การ การฝึกอบรมบุคลากรเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นและดารงอยู่ภายในองค์การ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่ขัดแย้งกับ ความเป็นจริง หากจะคิดว่าการฝึกอบรมดารงอยู่อย่างเลื่อนลอยในห้วงสุญญากาศ โดยไม่มีความสัมพันธ์ ใด ๆ กับระบบอื่น ๆ ขององค์การ นักจัดการฝึกอบรมหลาย ๆ คนจึงต้องประสบความผิดหวังต่อผลลัพธ์ที่ ได้รับจากการฝึกอบรมที่ได้จัดขึ้น ทั้งนี้เพราะพวกเขาคิดเอาเองว่า การดาเนินโครงการฝึกอบรมที่ได้รับการ วางแผนมาเป็นอย่างดี ย่อมจะนาไปสู่ความสาเร็จเสมอ ความคิดเช่นนี้เป็นการมองข้ามความสาพันธ์ ระหว่างการฝึกอบรมและระบบอื่น ๆ ขององค์การ ตัวอย่างเช่น โครงการฝึกอบรมบางโครงการประสบ ความล้มเหลว เนื่องจากผู้ผ่านการฝึกอบรมไม่ได้รับอนุญาตหรือความเห็นชอบจากผู้บังคับบัญชาให้นา ความรู้ความสามารถ หรือทักษะที่ได้รับจากการฝึกอบรมมาใช้ในงาน สาหรับบางโครงการความล้มเหลว เกิดขึ้น เพราะการฝึกอบรมมิได้เป็นหนทางของการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ ดังนั้น การทาความเข้าใจ เกี่ยวกับความสาพันธ์ระหว่างการฝึกอบรมและระบบอื่น ๆ ขององค์การ จึงเป็นสิ่งที่สาคัญสาหรับนัก จัดการฝึกอบรมทุกคน หากจะเปรียบองค์การหนึ่ง ๆ เสมือนหนึ่งว่าคือมนุษย์คนหนึ่ง องค์การนั้นก็จะประกอบด้วยอวัยวะ และระบบการทางานต่าง ๆ มากมาย สาหรับมนุษย์แล้วระบบต่าง ๆ ที่ทางานร่วมกันมีอยู่ด้วยกันหลาย ระบบ อาทิ ระบบการหายใจ ระบบการย่อยอาหาร ระบบการสูบฉีดโลหิต หรือระบบการขับถ่าย เป็นต้น ในทานองเดียวกัน องค์การหนึ่ง ๆ ก็จะประกอบไปด้วยระบบต่าง ๆ หลายชนิด เช่น ระบบการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ ระบบการติดต่อสื่อสาร ระบบการบังคับบัญชา หรือระบบการเงิน เป็นต้น ระบบต่าง ๆ เหล่านี้มิได้ดารงอยู่อย่างโดดเดี่ยว เป็นเอกเทศ หากแต่ต้องเกี่ยวข้องสัมพันธ์และมีอิทธิพลต่อกันและกัน อย่างแนบแน่น ตัวอย่างเช่น องค์การที่เน้นการบังคับบัญชาแบบอัตตาธิปไตยหรือยึดถือตัวผู้นาเป็นใหญ่ (autocratic leadership) ก็ย่อมจะใช้ระบบการติดต่อสื่อสารแบบทางเดียว (one-way communication) หรือแบบบนสู่ล่าง (top-down system) เป็นหลัก เป็นต้น
- 88. 84 สาหรับการฝึกอบรมบุคลากรนั้น อาจถือได้ว่าเป็นระบบย่อย (sub-system)ระบบหนึ่งของ องค์กร โดยเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (human resource management system) ซึ่งเป็นระบบของการวิเคราะห์และจัดการเกี่ยวกับความต้องการด้านบุคลากรขององค์การเพื่อ ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ในเบื้องต้นเสียก่อนว่า ต้องการกาลังคนจานวนเท่าไร และคนเหล่านั้นจะต้องมี คุณภาพหรือคุณสมบัติอยู่ในระดับใด จากนั้นจึงเปรียบเทียบกาลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบันกับวัตถุประสงค์ที่ กาหนดไว้ ซึ่งจะทาให้ทราบต่อไปว่าองค์การจะต้องทาเช่นไรเพื่อให้ก้าวไปถึงจุดนั้น องค์การบางแห่งอาจ มุ่งที่จะดึงดูด สรรหา ว่าจ้างพัฒนา และรักษาผู้ที่มีลักษณะพิเศษบางประเภท เพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ เป็นเอกลักษณ์ของตน ตัวอย่างเช่น เปปซี่โค (PepsiCo) บริษัทผลิตน้าอัดลมยักษ์ใหญ่ของโลก ยึดถือ คติประจาบริษัทที่ว่า “เรารับนกอินทรี และสอนให้พวกเขารู้จักการบินเป็นหมู่อย่างพร้อมเพรียง” นกอินทรี ในที่นี้คือ พนักงานระดับผู้จัดการซึ่งจะต้องมีความเป็นนักธุรกิจเต็มตัว เช่น การกล้าเสี่ยง ทางานสัปดาห์ ละหกสิบชั่วโมง เป็นต้น อย่างไรก็ตามเมื่อทีมตัดสินใจอย่างไรลงไปแล้ว ทุกคนจะต้องปฏิบัติตามอย่าง พร้อมเพรียงกัน (Dumaine,1989) ดังนั้น จึงกล่าวได้ว่าการฝึกอบรมเป็นระบบที่องค์การใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนากาลังของตน เพื่อให้มีคุณลักษณะตามที่ได้กาหนดไว้ อย่างไรก็ตามระบบการฝึกอบรมของแต่ละองค์การจะแตกต่างกัน ไปตามเป้ าหมาย และนโยบายขององค์การ องค์การที่มุ่งแต่การซื้อคนที่มีคุณภาพจากองค์การอื่น ๆ โดย ไม่เน้นการสร้างคนของตนเอง บทบาทและประโยชน์ของการฝึกอบรม การฝึกอบรมบุคลากรเป็นเครื่องมือของการบริหารชนิดหนึ่ง ซึ่งได้รับการจัดขึ้นเพื่อเสริมสร้าง ประสิทธิภาพการดาเนินงานขององค์การ ดังนั้น การฝึกอบรมบุคลากรจึงควรจะตอบสนองต่อเป้ าหมาย ขององค์การ หากการฝึกอบรมไม่สามารถจะสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้ าหมายใดๆแล้วก็ไม่มีประโยชน์ อันใดที่จะจัดการฝึกอบรมขึ้นมา กล่าวโดยทั่วไปแล้ว การฝึกอบรมมีบทบาทในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ขององค์การได้ในหลายๆทางด้วยกัน ดังต่อไปนี้(Johnson, 1976; McGehee & Thayer, 1961) 1. ช่วยพัฒนาความรู้ ทักษะ ความสามารถ และเจตคติของพนักงาน การฝึกอบรมจะช่วย ปรับปรุงให้ พนักงานมีคุณสมบัติที่จาเป็นต่อการทางานดีขึ้นกว่าเดิม อันจะส่งให้ผลผลิตสูงขึ้นทั้งในด้าน ปริมาณและคุณภาพ
- 89. 85 2. ช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านค่าจ้างแรงงาน โดยการลดปริมาณเวลาที่ใช้ในการผลิตสินค้าหรือ บริการแต่ยังได้สินค้าหรือบริการที่มีปริมาณและคุณภาพคงเดิม นอกจากนั้น ยังลดเวลาที่ใช้ในการ พัฒนาพนักงานที่ขาดประสบการณ์ เพื่อให้มีผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับที่น่าพึงพอใจ 3. ช่วยลดต้นทุนการผลิต โดยการลดปริมาณสินค้าที่ผลิตอย่างไม่ได้มาตรฐาน 4. ช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านการบริหารบุคคล โดยการลดอัตราการลาออกจากงาน การขาดงาน การมาทางานสาย อุบัติเหตุ การร้องทุกข์ และสิ่งอื่นๆที่บั่นทอนประสิทธิภาพในการทางาน 5. ช่วยลดค่าใช้จ่ายในการให้บริการแก่ลูกค้า โดยการช่วยปรับปรุงระบบการให้บริการหรือส่ง สินค้าให้แก่ลูกค้า 6. ช่วยพัฒนาพนักงานเพื่อให้เป็นกาลังทดแทนในอนาคต การ ฝึกอบรมบุคคลากรจะช่วยให้ องค์การมีกาลังทดแทนได้ทันท่วงที หากมีพนักงานบางส่วนเกษียณ หรือลาออกจาการทางาน 7. ช่วยตระเตรียมพนักงานก่อนการก้าวขึ้นไปสู่ตาแหน่งหน้าที่ที่สูงขึ้นการฝึกอบรมจะช่วยให้ พนักงานที่ได้รับการเลื่อนตาแหน่งใหม่ มีความพร้อมและสามารถปรับตัวให้เข้ากับตาแหน่งหน้าที่ใหม่ได้ อย่างเหมาะสม 8. ช่วยขจัดความล้าหลังด้านทักษะ เทคโนโลยี วิธีการทางาน และการผลิต การฝึกอบรมจะ ช่วยให้พนักงานขององค์การมีความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ทันกับความเปลี่ยนแปลงของโลก และ ช่วยให้องค์การสามารถแข่งขันกับผู้อื่นได้ 9. ช่วยให้การประกาศใช้นโยบายหรือข้อบังคับขององค์การ ซึ่งได้รับการไขหรือร่างขึ้นมาใหม่ เป็นไปอย่างราบรื่น 10.ช่วยปรับปรุงและพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในองค์การรวมทั้งช่วยเพิ่มพูนขวัญ และกาลังใจในการปฏิบัติงานของพนักงานด้วย หน้าที่ของผู้จัดการฝึกอบรม 1. ให้คาแนะนาและเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับการฝึกอบรม 2. วางแผนงานโครงการฝึกอบรม 3. ดาเนินโครงการฝึกอบรม 4. จัดหาอุปกรณ์การฝึกอบรม 5. วิเคราะห์และประเมินผลการฝึกอบรม
- 90. 86 กระบวนการของการจัดการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ ขั้นตอนที่ 1: วิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรม การวิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรม( Needs assessment) เป็นขั้นตอนแรก ของการจัดการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์ดังกล่าววจะช่วยให้ทราบข้อมูลที่จาเป็นสาหรับการ ออกแบบและพัฒนาโครงการฝึกอบรม เพื่อให้การฝึกอบรมสอดคล้องกับความต้องการขององค์การ และ เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง นักจัดการฝึกอบรมบางส่วนมุ่งสนใจแต่จะจัดการ ฝึกอบรมโดยละเลยการวิเคราะห์ความต้องการขององค์การ ดังนั้นการฝึกอบรมหลาย ๆ โครงการจึงมิได้ สร้างสรรค์ประโยชน์ให้เกิดขึ้นแก่องค์การแต่ประการใด การละเลยดังกล่าวมีสาเหตุหลาย ๆ ประการ ด้วยกัน ประการแรกคือ การเห่อตามแฟชั่นหรือความนิยมซึ่งเกิดขึ้นในขณะนั้น เป็นต้นว่า ขณะนั้นใน วงการการบริหารธุรกิจและจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจจะมีความสนใจเกี่ยวกับกลุ่มควบคุมคุณภาพ( Quality Control Circle ) เป็นอย่างมาก ทาให้มีการจัดการฝึกอบรมเช่นนั้นขึ้นมาบ้าง โดยมิได้คานึงว่า องค์การมีความต้องการเช่นนั้น และจะนาวิธีการทางานแบบนั้นมาใช้จริงหรือไม่ ประการที่สอง นัก จัดการการฝึกอบรมคิดว่าการวิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรม เป็นสิ่งที่ไม่จาเป็น และเสียเวลาทา ไปโดยใช่เหตุ ทั้งนี้เพราะคิดว่าตนเองมีข้อมูลทุกอย่างอยู่หัวของตนอยู่แล้ว ประการที่สาม การจัดการ ฝึกอบรมขององค์การบางแห่ง มีลักษณะของการกระทาไปตามประเพณี หรือดาเนินไปตามระเบียบแบบ แผนที่เคยเป็นมา การวิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรมประกอบด้วยการวิเคราะห์ 3 ประการคือ การวิเคราะห์ องค์การ การวิเคราะห์ภารกิจและคุณสมบัติ และการวิเคราะห์บุคคล 1. การวิเคราะห์องค์การ (organizational analysis) เป็นการวิเคราะห์ที่เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบ เป้ าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาวขององค์การ รวมทั้งแนวโน้มต่าง ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อเป้ าหมาย เหล่านี้ ข้อมูลเกี่ยวกับเป้ าหมายขององค์การจะเป็นสิ่งกาหนดทิศทางและการวางแผนการอบรม การ วิเคราะห์องค์การยังเป็นการตรวจสอบบรรยากาศการทางานภายในองค์การ (organizational climate ) การฝึกอบรมไม่อาจจะก่อให้เกิดประโยชน์ใด ๆ ได้ หากผู้บังคับบัญชาไม่สนับสนุนให้ผู้รับการอบรมนาสิ่งที่ เรียนรู้มาใช้ในการทางานจริง นอกจากนี้การวิเคราะห์องค์การยังเป็นการสารวจทรัพยากรที่มีอยู่ภายใน องค์การซึ่งจาเป็นต่อการจัดโครงการฝึกอบรมให้บรรลุผลสาเร็จ 2. การวิเคราะห์ภารกิจและคุณสมบัติ ( Task and knowledge, skill, and ability analysis) ขั้นตอนที่สองของการวิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรมคือการวิเคราะห์ภารกิจซึ่งผู้รับการฝึกอบรม
- 91. 87 จะต้องปฏิบัติภายหลังการฝึกอบรม การวิเคราะห์นี้จะบ่งบอกว่าผู้ปฏิบัติงานจะต้องทาอะไร อย่างไรและ เพราะเหตุใด นอกจากนั้นยังบ่งบอกอีกด้วยว่าผู้ปฏิบัติงานนั้น ๆ จะต้องมีความรู้ ทักษะ และความสามารถ อะไรบ้างสาหรับการปฏิบัติงานนั้น ๆ ข้อมูลจากการวิเคราะห์นี้จะช่วยให้นักจัดการฝึกอบรมทราบว่า หลักสูตรและเนื้อหาของการฝึกอบรมควรจะประกอบด้วยสิ่งใดบ้าง 3. การวิเคราะห์บุคคล ( Person analysis) การวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้จะช่วยให้ทราบว่า ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จาเป็นสาหรับการทางานอยู่ในระดับใด การ วิเคราะห์บุคคลจึงมีความสาคัญเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น แต่การวิเคราะห์บุคคลจะ มุ่งเน้นไปที่ระดับความดีเลวของการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน เพื่อพิจารณาว่าพนักงานคนนั้น ๆ จาเป็นที่จะต้องได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือไม่ ขั้นตอนที่ 2: กาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้จากการวิเคราะห์ความ ต้องการในขั้นตอนแรก จะเป็นสิ่งที่จะนามาใช้ในการกาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม ซึ่งเป็นเสมือน เข็มทิศสาหรับการออกแบบและพัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรมต่อไป และยังเป็นสิ่งที่กาหนดแนวทางการ ประเมินผลโครงการฝึกอบรมอีกด้วย วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมที่ดีนั้น ควรจะเป็นแบบที่เรียกว่า วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม ( Behavioral objectives) ซึ่งจะได้กล่าวถึงอย่างละเอียดในบทต่อ ๆ ไป ขั้นตอนที่ 3: คัดเลือกและออกแบบการฝึกอบรม เมื่อทราบแล้วว่าวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรม คืออะไร ขั้นตอนที่สามนี้ก็จะเป็นการคัดเลือกและออกแบบโครงการฝึกอบรม ซึ่งจะนาไปสู่เป้ าหมายที่ กาหนดไว้ กระบวนการในขั้นตอนนี้นับได้ว่ามีความละเอียดอ่อน และต้องอาศัยการพิจารณาไตร่ตรอง อย่างรอบคอบเป็นอย่างมาก นักจัดการฝึกอบรมจะต้องมีความรู้ทั้งในด้านหลักการเรียนรู้ และการ เลือกสรรสื่อการสอนที่เหมาะสมกับผู้รับการอบรม เพื่อให้พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเป็นในด้าน ความรู้ ทักษะ หรือความสามารถตามที่ได้มุ่งหวังไว้ ดังนั้น จึงมีความสาคัญอย่างยิ่งที่นักจัดการการ ฝึกอบรมจะต้องรู้ว่า ภารกิจและความรู้ ทักษะ และความสามารถสาหรับภารกิจนั้นคืออะไร และการ ฝึกอบรมแบบใดที่จะช่วยให้ผู้รับการฝึกอบรมมีความรู้ และพัฒนาตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ การ ออกแบบและพัฒนาโครงการฝึกอบรมจึงจาเป็นต้องคานึงถึงปัจจัยต่าง ๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นหัวข้อวิชา เนื้อหา รูปแบบและวิธีการอบรม สื่อการสอน วิทยากร และเวลาสาหรับการฝึกอบรม เป็นต้น ขั้นตอนที่ 4: สร้างเกณฑ์สาหรับการประเมินผล การสร้างเกณฑ์ ( Criteria) สาหรับการ ประเมินผล ควรที่จะได้กระทาควบคู่ไปกับการคัดเลือกและออกแบบโครงการฝึกอบรมโดยเกณฑ์ที่สร้างขึ้น
- 92. 88 จะต้องอิงหรือสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมที่ได้กาหนดไว้ เนื่องจากเกณฑ์สาหรับการ ประเมินผลคือมาตรฐานที่ใช้วัดพฤติกรรม ดังนั้นเกณฑ์จึงควรจะระบุว่าพฤติกรรมอะไรที่ผู้รับการอบรม จะต้องมีการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นความรู้ หรือทักษะ หรือความสามารถ ระดับต่าสุดของพฤติกรรมที่จัดว่า ผ่านเกณฑ์อยู่ที่ตรงไหน และพฤติกรรมนั้นแสดงออกมาภายใต้สภาวการณ์อย่างไร สาหรับประเภทของ เกณฑ์ที่ใช้สาหรับการประเมินผลจะได้กล่าวถึงในบทต่อ ๆ ไป ขั้นตอนที่ 5: จัดการฝึกอบรม หลังจากการวางแผนและเตรียมการฝึกอบรมเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อมาก็คือ การดาเนินการฝึกอบรมตามแผนที่ได้กาหนดไว้ นักจัดการการฝึกอบรมจะต้อง ดาเนินการเกี่ยวกับสถานที่ของการฝึกอบรมฝึกอบรมให้เรียบร้อย ไม่ว่าจะเป็นในด้านของโต๊ะ เก้าอี้ อุปกรณ์และสื่อการสอนต่าง ๆ แสงสว่าง อุณหภูมิ อาหารหรือที่พักสาหรับผู้รับการอบรม นอกจากนั้นยัง ต้องคอยดูแลและประสานงานกับวิทยากรของการฝึกอบรมด้วย ในระหว่างการฝึก นักจัดการการฝึกอบรม อาจจะต้องประสบกับปัญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเฉพาะหน้า ดังนั้นจึงควรที่จะได้มีการตระเตรียม การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าไว้ด้วยเช่นกัน ขั้นตอนที่ 6: ประเมินผลการฝึกอบรม กระบวนการของการประเมินผลการฝึกอบรม ประกอบด้วยกระบวนการสองชนิดด้วยกันคือ การสร้างเกณฑ์สาหรับการประเมินผล ( ขั้นตอนที่ 4) และ การวัดผลโดยใช้วิธีการทดลอง (experimental) หรือวิธีการที่ไม่ใช่การทดลอง (non-experimental) เพื่อ ตรวจสอบว่ามีความเปลี่ยนแปลงใด ๆ เกิดขึ้นหรือไม่ภายหลังการฝึกอบรม การประเมินจะบ่งชี้ว่าผลที่ ได้รับจากการฝึกอบรมนั้นมีความตรง ( Validity) มากน้อยเพียงไร กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ ผลที่ได้รับนั้นตรง กับความต้องการและวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมหรือไม่ การฝึกอบรมที่จัดว่าประสบความสาเร็จนั้น จะต้องให้ประโยชน์และคุณค่าตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ หากผลที่ได้รับไม่ตรงและต่ากว่าความ คาดหวังขององค์การ นักจัดการฝึกอบรมจะต้องนาข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้รับจากการประเมินผล ไปใช้ ประกอบการวิเคราะห์และการวางแผนการฝึกอบรมในอนาคตต่อไป ผลของการประเมินจึงเป็นเสมือน ข้อมูลย้อนกลับ ( Feedback) ซึ่งจะไปปรับเปลี่ยนการลงทุนเพื่อการฝึกอบรม (inputs) ให้มีความ เหมาะสมมากยิ่งขึ้น
- 93. 89 การประเมินผลการฝึกอบรม (Techniques ForTraining Evaluation) ในการดาเนินกิจกรรมใด ๆ ก็ตามมักจะต้องมีเป้ าหมายหรือวัตถุประสงค์ไว้ก่อนว่าเราทากิจกรรม นั้น ๆ เพื่ออะไร และการที่จะรับรู้ว่ากิจกรรมดังกล่าวประสพผลสาเร็จหรือไม่ คงต้องอาศัยการประเมินผล (Evaluation) มาใช้เป็นเครื่องมือที่สาคัญ เช่นเดียวกับการฝึกอบรม (Training) คงต้องมีการประเมินผลการ ฝึกอบรม (Training Evaluation) เพื่อทราบถึงความสาเร็จในการจัดการฝึกอบรมแต่ละครั้งว่าสามารถทา ให้พนักงานมีความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และปรับทัศนคติ (Attitude) ได้ตามเป้ าหมายหรือ วัตถุประสงค์ที่ต้องการหรือไม่ นักฝึกอบรมในหน่วยงานต่าง ๆ มักมีการประเมินผลการฝึกอบรมกันเป็น ประจาอาจจะเป็นทั้งระหว่างการฝึกอบรม เมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรมและอาจมีการติดตามไปประเมินในการ ทางานจริงว่าผู้รับการฝึกอบรมสามารถนาเอาสิ่งที่ได้เรียนไปใช้ในการทางานได้จริงหรือไม่ ดังนั้นแนวคิด รูปแบบ หรือวิธีการประเมินผลการฝึกอบรมที่ใช้อยู่กันในปัจจุบันนั้นมีพื้นฐานแนวคิด เทคนิควิธีการอย่างไร บ้างเป็นสิ่งที่จะนาเสนอดังต่อไปนี้ ในปี 2493 Donald Kirkpatrick ได้เสนอบทความเกี่ยวกับการ ประเมินผลการฝึกอบรมเป็นครั้งแรก และถือว่าเป็นรากฐานสาคัญในการประเมินผลการฝึกอบรมจนถึง ปัจจุบัน โดยแนวคิดของเขาได้กาหนดให้การประเมินผลการฝึกอบรมมีด้วยกัน 4 ขั้นตอน กล่าวคือ 1. การ ประเมินปฏิกิริยา (Reaction) 2. การประเมินการเรียนรู้ (Learning) 3. การประเมินพฤติกรรม (Behaviour) และ 4. การประเมินผลลัพธ์ (Results) ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีรายละเอียดดังนี้ 1. การประเมินปฏิกิริยา (Reaction) การประเมินปฏิกิริยา (Reaction) คือการประเมินเพื่อรับรู้ว่า ผู้รับการอบรมมีทัศนคติอย่างไรต่อการจัดฝึกอบรมในหลักสูตรนั้นๆ กล่าวคือ เป็นการวัดความรู้สึกพึงพอใจ ชอบหรือไม่ชอบต่อการจัดฝึกอบรมนั่นเอง ซึ่งถือว่าเป็นการประเมินที่ง่ายที่สุดในบรรดา 4 ขั้นตอน ในทาง ปฏิบัติมักทาการประเมินหลังสิ้นสุดการฝึกอบรมซึ่งนิยมใช้แบบสอบถาม (Questionnaire) เป็นเครื่องมือ หลักโดยมักแจกให้ผู้เข้ารับการอบรมประเมินโดยมีประเด็นต่างๆ เช่น การสอนของวิทยากร การดูแล อานวยความสะดวกของเจ้าหน้าที่จัดฝึกอบรม อาหารเครื่องดื่ม ถ้ามีการเดินทางไปต่างจังหวัดก็อาจมีเรื่อง ที่พัก การเดินทาง ซึ่งการประเมินขั้นตอนนี้ถือเป็นธรรมเนียมปฏิบัติสาหรับการจัดฝึกอบรมโดยทั่วไป แต่ อย่างไรก็ดีสิ่งที่นักฝึกอบรมคงต้องตระหนักว่าการประเมินปฏิกิริยาไม่ควรจะรอให้การฝึกอบรมสิ้นสุด เท่านั้น เพราะเหตุว่าถ้าผลออกมาว่ามีระดับความพึงพอใจน้อยก็ไม่สามารถแก้ไขอะไรได้แล้ว ดังนั้น สิ่งที่ ควรทาคือการประเมินระหว่างการดาเนินการฝึกอบรมควบคู่กันไปด้วย เพื่อรับรู้ว่ามีอะไรที่บ่งบอกอาการ ความไม่ราบรื่นของการฝึกอบรม จะได้ดาเนินการแก้ไขได้ทันก่อนปัญหาจะเกิด ซึ่งวิธีการก็คือการ สังเกตการณ์ (Observation) การสัมภาษณ์ (Interview) หรือสอบถามผู้เข้าอบรมในช่วงพักอย่างไม่เป็น ทางการ เป็นต้น 2. การประเมินการเรียนรู้ (Learning) การประเมินการเรียนรู้คือการวัดว่าผู้รับการอบรมได้มีการ เพิ่มพูนความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill)หรือมีทัศนคติ (Attitude) อันพึงประสงค์หรือไม่ การประเมิน ขั้นตอนนี้ถือว่ามีความสาคัญมากเพราะเหตุว่าเป็นการตอบโจทย์หรือวัตถุประสงค์ของการจัดฝึกอบรม ใน
- 94. 90 ส่วนของการเรียนรู้ซึ่งถ้ามีการจัดฝึกอบรมเกิดขึ้นแล้ว แต่ไม่มีการเรียนรู้เกิดขึ้นหรือการเรียนรู้ไม่อยู่ในระดับ ที่ยอมรับได้ ถือว่าการฝึกอบรมที่สูญเปล่าเช่น การจัดฝึกอบรมการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์โดยเมื่อสิ้นสุด การจัดอบรมแล้วมีบางคนยังใช้โปรแกรมไม่ได้ หรือการฝึกอบรมด้านการทางานเป็นทีม ผู้รับการอบรมยัง ไม่มีทัศนคติที่ดีต่อการทางานเป็นทีม เป็นต้น ซึ่งในการประเมินส่วนนี้ในปัจจุบันบางแห่งมักใช้ แบบสอบถามโดยมีการให้ผู้เข้าอบรมตอบว่าหลังการฝึกอบรมแล้ว ท่านมีความรู้เพิ่มขึ้นหรือไม่ โดยอาจมี ช่องเปรียบเทียบก่อนและหลังว่ามีคะแนนต่างกันหรือไม่ อย่างไรก็ดีถือว่าเป็นวิธีหนึ่งที่ง่ายและสะดวก ผู้เขียนเห็นว่าการวัดการเรียนรู้คงต้องมีเทคนิควิธีที่เหมาะสมกับประเด็นหรือประเภทการเรียนรู้ที่เราจะวัด เช่น วัดความรู้ (Knowledge) คงต้องมีการทดสอบ (Test) การวัดทักษะ (Skill) คงต้องให้ทดลองปฏิบัติจริง แต่ที่ยากที่สุดคือทัศนคติ (Attitude) ซึ่งอาจใช้การสังเกตพฤติกรรมและสัมภาษณ์ประกอบ 3. การประเมินพฤติกรรม (Behaviour) การประเมินพฤติกรรมหรือนักวิชาการบางท่านเรียกว่า “Job behavior” เกี่ยวข้องกับการนาความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง ซึ่งถือว่า เป็นกระบวนการประเมินที่จะทราบว่าการฝึกอบรมที่จัดขึ้นสามารถทาให้พนักงานทางานได้ดีขึ้นหรือลด ความบกพร่องในงานได้หรือไม่ บางครั้งมักเรียกการประเมินขั้นตอนนี้ว่าการติดตามผลการฝึกอบรมซึ่งนัก ฝึกอบรมคงต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้า เพื่อระบุให้ชัดว่าการฝึกอบรมหลักสูตรไหนควรมีการติดตามผล เนื่องจากในบางองค์กรมีการจัดโครงการฝึกอบรมจานวนมากในแต่ละปี ทาให้การติดตามผลการฝึกอบรม ทุกโครงการเป็นไปได้ยาก แต่อย่างไรก็ดีการติดตามผลการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพคงต้องอาศัยความ ร่วมมือจากหน่วยงานต้นสังกัดของผู้รับการฝึกอบรมในการให้ข้อมูลผลการปฏิบัติการในงานที่ใช้ ความสามารถอันเนื่องมาจากการฝึกอบรม หรือบางครั้งอาจต้องมีการขอข้อมูลหรือความเห็นจาก หน่วยงานหรือบุคคลภายนอกที่เกี่ยวข้องกับงานของผู้เข้าอบรม เช่น ในหลักสูตรด้านการบริการ อาจมีการ สอบถามลูกค้าว่าพฤติกรรมการบริการของพนักงานเป็นเช่นไร เป็นต้น 4. การประเมินผลลัพธ์ (Results) ตามแนวคิดของ Kirkpatrick เห็นว่าการประเมินที่ยากที่สุดและ เป็นการประเมินที่ทาให้ทราบว่าการอบรมแต่ละครั้งส่งผลดีอย่างไรต่อองค์กรบ้าง คือ การประเมินผลลัพธ์ (Results) ซึ่งหมายถึงผลลัพธ์แก่องค์กรจากการฝึกอบรมนั่นเอง การประเมินในขั้นตอนนี้ เช่น อาจมีการ วัดผลผลิตที่เพิ่มขึ้น (Productivity) เช่น จานวนสินค้าที่ผลิตได้เพิ่มขึ้นจานวนของเสียที่ลดลง ยอดขายที่ เพิ่มขึ้น หรือความพึงพอใจของลูกค้าต่อการบริการที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น แต่อย่างไรก็ตามการที่จะระบุให้ชี้ชัด ลงไปว่า ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นนั้นเป็นผลมาจากการอบรมหลักสูตรใดบ้างนั้น เป็นเรื่องที่ค่อนข้างยากในการ ตัดสินเนื่องจากอาจมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ร่วมอยู่ด้วย ดังนั้นการประเมินขั้นตอนนี้ยังคงยากต่อการนามาใช้ ปฏิบัติจริงโดยในปัจจุบันได้มีการนาแนวคิดการประเมินผลที่เรียกว่าการประเมินความคุ้มค่าในการลงทุน (Return on Investment) หรือเรียกย่อว่า ROI ซึ่งเป็นแนวความคิดของ Jack J.Phillips มาใช้ ซึ่งได้รับ ความสนใจกันอยู่ในขณะนี้การประเมินผลการฝึกอบรม (Training Evaluation) ถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายใน วงจรการฝึกอบรม(Training Cycle) ซึ่งเริ่มจากการวิเคราะห์ความจาเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs
- 95. 91 Assessment) การกาหนดวัตถุประสงค์ (Objective)การออกแบบหลักสูตร (Course Design) และการ ดาเนินการฝึกอบรม (Training Conduct) ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยย้อนกลับที่สาคัญและเป็นการวัดความสาเร็จ ในการฝึกอบรมทรัพยากรบุคคลในองค์กร แต่อย่างไรก็ดีนักฝึกอบรมคงต้องมีความเข้าใจว่าการประเมินที่ ทาอยู่เป็นขั้นตอนใด และควรเลือกใช้เครื่องมือหรือวิธีใดในการประเมินจึงจะเหมาะสม ทั้งนี้ในปัจจุบันมี การนาแนวคิดอื่นมาประยุกต์ใช้กับการประเมินผลการฝึกอบรมมากขึ้น เช่น นาแนวคิดBalanced Scorecard มาใช้ในการประเมินเรียกว่า Training Scorecard ซึ่งมีการใช้มุมมองทั้งสี่คือ ด้านการเงิน (Financia)ด้านลูกค้า (Customer) ด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) และด้านการเรียนรู้และ พัฒนา (Learning and Growth) มาใช้ในการวัดความสาเร็จในการฝึกอบรม และที่กาลังอยู่ในความสนใจ ล่าสุดคือแนวคิดการประเมินความคุ้มค่าในการฝึกอบรม (ROI in Training)
- 96. 92 บทที่ 9 การสื่อสารและการมีส่วนร่วมในการทางาน แนวคิดเกี่ยวกับการสื่อสารในองค์กร การติดต่อสื่อสาร คือการแลกเปลี่ยนคาพูด ข้อเท็จจริง ข่าวสาร สัญลักษณ์เพื่อที่จะให้สมาชิกใน องค์การใดองค์การหนึ่ง ได้เข้าใจความหมายและสามารถเข้าใจฝ่ายอื่นได้ ดังนั้น การที่จะทราบว่าการ ติดต่อสื่อสารนั้นประสบความสาเร็จมากน้อยเพียงใด ผู้ส่งอาจพิจารณาได้จากการแสดงออกของฝ่ายผู้รับ ถ้าหากฝ่ายผู้รับแสดงพฤติกรรมเป็นไปตามความมุ่งหมายของผู้ส่ง ก็ย่อมแสดงว่าการติดต่อสื่อสารนั้น ได้ผล ในทางตรงกันข้าม หากพฤติกรรมของฝ่ายผู้รับแสดงออกผิดไปจากความมุ่งหมายของผู้ส่ง ก็ย่อม แสดงว่าการติดต่อสื่อสารนั้นไม่ได้ผล(Miscommunication) หรือ หากฝ่ายผู้รับไม่ได้แสดงพฤติกรรมแต่ อย่างใด ก็ถือว่ามิได้มีการติดต่อสื่อสารเกิดขึ้น (Noncommunication) (พูนฤดี สุวรรณพันธุ์, 2554) องค์ประกอบของการติดต่อสื่อสาร องค์ประกอบที่สาคัญของการติดต่อสื่อสารในทางการบริหารมี 4 ประการคือ 1. ผู้ติดต่อสื่อสาร (Communicator) ได้แก่ ผู้พูด (Speaker) ผู้ส่ง (Sender) และผู้ออกคาสั่ง (Issuer) 2. กระบวนการส่งผ่าน (Transmits) ด้วยการพูด สนทนา หรือออกคาสั่งโดยอาศัย ข่าวสาร (Message) ได้แก่ คาสั่ง (Order) รายงาน (Report) หรือข้อเสนอแนะ (Suggestions) 3. ผู้รับการติดต่อสื่อสาร (Communicatee) ได้แก่ ผู้รับ (Receiver) ผู้ตอบ (Respondent) 4. ช่องทางการติดต่อสื่อสาร (Communication channel) เป็นการส่งข่าวสารผ่านช่องทางต่างๆ เช่น มองเห็นข่าวสาร ได้ยินข่าวสาร ด้วยการพูด การฟังวิทยุ ดูโทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร วิดีโอ การ ประชุม การออกเสียงตามสาย ทั้งนี้เพื่อเป็นการชักจูงหรือมีอิทธิพลเหนือ พฤติกรรมของผู้รับการติดต่อสื่อสาร อันจะเห็นได้จากการแสดงกิริยาอาการ ความเข้าใจ ซึ่งจะแสดง ออกมาในรูปของการกระทา (Action) การหยุดกระทา (Inaction) หรือการเปลี่ยนแปลง ทัศนคติ ซึ่งจะมีผลกระทบต่อการปฏิบัติต่อไปด้วย การติดต่อสื่อสารที่สมบูรณ์แบบนั้นจะต้องสามารถถ่ายทอด (Transmit) ความคิดจากฝ่ายหนึ่งไป ยังอีกฝ่ายหนึ่งได้อย่างถูกต้องที่สุด แต่บ่อยครั้งทีเดียว การถ่ายทอดความนึกคิดดังกล่าวมักกระทาได้ไม่ สมบูรณ์ ทั้งนี้เพราะสาเหตุที่ว่าในระหว่างกระบวนการ ฝ่ายที่ส่งจะต้องแปลความหมายออกมาในรูปของ คาพูดหรือลายลักษณ์อักษร และเมื่อไปถึงฝ่ายผู้รับ ผู้รับจะต้องแปลงคาพูดหรือลายลักษณ์อักษรดังกล่าว ออกมาเป็นความนึกคิดอีกครั้งหนึ่ง ในระหว่างกระบวนการดังกล่าว บางกรณีอาจกระทาได้อย่างถูกต้อง
- 97. 93 สมบูรณ์ แต่ก็มักปรากฏอยู่เสมอว่าความไม่สมบูรณ์มักเกิดขึ้นได้อยู่เนืองๆ ทั้งนี้เพราะมักจะเป็นการฝากที่ ฝ่ายผู้รับจะสามารถแปลงข่าวสารข้อมูลกลับมาเป็นแนวความคิดที่ถูกต้องตรงกับที่ผู้ส่งประสงค์จะให้เป็น ความไม่สมบูรณ์ดังกล่าวมักเกิดขึ้นได้เสมอในระหว่างทางของช่องทางการติดต่อสื่อสารซึ่งอาจจะ มีข้อผิดพลาด หรือตกหล่นเกิดขึ้นได้ หรืออาจถูกดัดแปลงได้โดยไม่ตั้งใจ นอกจากนี้ยังอาจเกิดขึ้นได้จาก สาเหตุของการใช้ภาษาอีกด้วย ประเภทของการติดต่อสื่อสาร สามารถจาแนกประเภทของการติดต่อสื่อสาร (Type of communication) ได้เป็น 2 ประเภท ด้วยกันคือ 1. การติดต่อสื่อสารที่เป็นทางการ (Formal communication) หมายถึง การติดต่อสื่อสารที่มี ระเบียบแบบแผน มีการจัดวางข้อกาหนดไว้โดยชัดแจ้ง ดังเช่นตัวอย่างของการติดต่อสื่อสารที่ต้องการให้ กระทาเป็นลายลักษณ์อักษร เป็นต้น ลักษณะสาคัญบางประการของการติดต่อสื่อสารที่เป็นทางการ ได้แก่ - การนานโยบายการวินิจฉัยสั่งการ หรือ คาแนะนาผ่านไปตามสายการบังคับบัญชา (Line of authority) ซึ่งบางทีเรียกว่า Flow of command - การนาข้อมูลต่างๆ กลับมายังผู้บังคับบัญชา หรือ หัวหน้าหน่วยงาน เช่น ข้อเสนอแนะ รายงาน และการสนองตอบของผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะอื่นๆ - การแจ้งนโยบายทั่วไปขององค์การให้แก่พนักงานทราบ 2. การติดต่อสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ (Informal communication) หมายถึง การติดต่อ สื่อสารที่มิได้ดาเนินไปตามระเบียบแบบแผนที่กาหนดไว้ ส่วนใหญ่คานึงถึงความรู้จักชอบพอ คุ้นเคยเป็นการส่วนตัวในรูปของบุคคลต่อบุคคล การติดต่อสื่อสารที่ไม่เป็นทางการนี้เป็นวิธีการหนึ่งที่ใช้ใน การศึกษาองค์การแบบไม่เป็นทางการ (Informal organization) และมีความสาคัญ ไม่น้อย เพราะสามารถแทรกเข้าไปได้ไกลและกว้างขวางภายในองค์การ เนื่องจากข้อมูลข่าวสารจะถูกส่ง ต่อไปเรื่อยๆ ข้อดีประการสาคัญของการติดต่อสื่อสารที่ไม่เป็นทางการนี้ก็คือ ความรวดเร็ว แต่ข้อเสียก็คือ ข่าวสารข้อมูลต่างๆ อาจผิดไปจากความเป็นจริงได้มาก จุดประสงค์ของการติดต่อสื่อสาร การติดต่อสื่อสารมีจุดประสงค์ที่สาคัญดังนี้ 1. เพื่อเป็นเครื่องช่วยในการแก้ไขปัญหา เนื่องจากจะมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่จาเป็นในการแก้ไข ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์การ
- 98. 94 2. เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและทัศนคติ เนื่องจากโดยธรรมชาติของคนเราต้องการการ รวมกลุ่มอยู่แล้วดังนั้น การที่ได้เข้ารวมอยู่ในกลุ่มก็มีจะมีการสนทนาเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและ ทัศนคติไปโดยปริยาย 3. เพื่อเป็นการให้ข้อมูล การได้รับข้อมูลที่ถูกต้อง ตรงเวลา และมีความครบถ้วน จะเป็นการช่วยให้ สารนี้เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายและสามารถใช้ประกอบการตัดสินใจได้เป็นอย่างดี 4. เพื่อเป็นการโน้มน้าวเกลี้ยกล่อม ซึ่งในบางโอกาสที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะแสดงการต่อต้านหรือไม่ เห็นด้วยกับนโยบาย หรือวิธีการปฏิบัติงานต่างๆ รวมถึงการดาเนินงานในบางเรื่อง การติดต่อสื่อสารจะ ช่วยให้เขาเปลี่ยนแนวคิดใหม่ให้ตรงกับเรา ด้วยการพูดคุยหรือมีเทคนิคอย่างอื่นๆ เข้าช่วยเพื่อให้เกิด ภาพพจน์ที่ดีต่อองค์การ 5. เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติม เนื่องจากในการทางานนั้น ผู้ที่ได้รับข่าวสารเร็วกว่าย่อมมีโอกาสที่ดี มากกว่า ดังนั้นการค้นหาข่าวสารเพิ่มเติมที่เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานจึงจะช่วยให้สามารถดาเนินงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 6. เพื่อสอนให้ผู้อื่นเข้าใจงาน เนื่องจากการสอนงานนั้น จาเป็นต้องใช้การติดต่อสื่อสารเป็น แนวทางในการชี้นา แนะนาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถปฏิบัติงานได้อย่างถูกต้อง การสื่อสารในองค์กรโดยทั่วไปมักใช้วิธีการสื่อสารหลักๆคือ การพูด การเขียน การพูดและ การเขียน และการสื่อสารด้วยภาพการสื่อสารในองค์กรนั้นประกอบด้วยบุคคลหลายระดับ ซึ่งในแต่ละ องค์กรก็จะมีพฤติกรรมการสื่อสารที่ต่างกันออกไป ตามวัฒนธรรมขององค์กรนั้น แต่องค์ประกอบที่มีความ เกี่ยวข้องก็คือ ผู้บังคับบัญชา ในองค์กรของไทยเราส่วนใหญ่ควรใช้การสื่อสารสองทางระหว่าง ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะช่วยให้เกิดความเข้าอกเข้าใจกันในการทางาน ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชาในสังคมไทยจึงควรมีลักษณะของการมีทั้งพระเดช และพระคุณ คือมุ่งความสัมพันธ์ ในงานที่ผู้บังคับบัญชาจะต้องแสดงความสามารถให้เป็นที่ยอมรับ และมุ่งในความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ ผู้บังคับบัญชาพึงเอื้ออาทรต่อทุกข์สุขต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา การสื่อสารจากผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผู้บังคับบัญชา จะช่วยให้ ผู้บังคับบัญชาได้ทราบข้อมูลในการทางาน และสามารถนาไปใช้ในการตัดสินใจและกาหนดนโยบายของ หน่วยงานได้อย่างเหมาะสม ผู้ใต้บังคับบัญชาควรต้องกล้าแสดงความคิดเห็น ท้วงติงให้ข้อเสนอแนะเมื่อ ผู้บังคับบัญชาตัดสินใจผิดพลาด รู้จักเสนอแนะความคิดเห็นใหม่ๆที่เป็นประโยชน์ต่อการทางาน ผู้ร่วมงานในระดับเดียวกัน การสื่อสารของผู้ร่วมงานในระดับเดียวกันนับว่ามี ความสาคัญมาก เพราะเป็นกลไกในการผลักดันให้เกิดผลงานหรือจุดมุ่งหมายขององค์กรให้ประสบ
- 99. 95 ความสาเร็จตามความคาดหวัง ดังนั้นการสื่อสารระหว่างเพื่อนร่วมงานจะต้องรับฟังปัญหาและให้ คาแนะนารวมถึงการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน การสื่อสารในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารที่เกิดขึ้นในองค์กรจะมีประสิทธิภาพได้นั้นประกอบด้วยปัจจัยหลายอย่างแต่ที่สาคัญก็ คือเรื่องของคุณธรรม ทั้งผู้บังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้ร่วมงานต่างจะต้องมีคุณธรรมประจาใจอัน ได้แก่ ความจริงใจ การแสดงความจริงใจสามารถแสดงออกมาได้ทั้งการพูดและการเขียนแต่ต้องเป็นจาก ใจที่มีอยู่จริง แต่ก็ไม่จาเป็นต้องแสดงออกมาทั้งหมดเหมือนที่คิด แสดงออกมาเท่าที่จาเป็นและคิดว่า เหมาะสม เช่นการชม การวิจารณ์ และการออกความเห็น ความปรารถนาดี การแสดงความปรารถนาดีก็สามารถแสดงออกมาได้ทั้งการพูดและการเขียน ได้เช่นกัน เช่น การให้คาปรึกษา การเสนอแนะ การทัดทานและการตักเตือน ความมีน้าใจ การแสดงความมีน้าใจเป็นศิลปะของการอยู่ร่วมกัน การรู้จักการให้และรู้จักการรับ เป็นการแสดงถึงความมีน้าใจ เช่นการให้ความช่วยเหลือ การขอความเห็น การปรับปรุงการสื่อสารในองค์กร การสื่อสารในองค์กรจะเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่ดีได้ นั้น จะต้องมีการพัฒนาบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารในหลายๆด้านได้แก่ การเป็นผู้ฟังที่ดี ผู้ฟังทีดีนั้นจะต้องสามารถจับประเด็นของข่าวสาร จับความรู้สึกของผู้ให้ข่าวสาร สังเกตปฏิกิริยา มีการตอบสนองและแสดงความรู้สึกในการสื่อสารกลับ การเป็นผู้ตอบสนองที่ดี ผู้ตอบสนองที่ดีจะต้องให้ข้อมูลย้อนกลับบอกคู่สนทนาว่าตนเองรู้สึก อย่างไรและเข้าใจข่าวสารหรือไม่ การให้ข้อมูลย้อนกลับนั้นเป็นศิลปะถ้าปฏิบัติไม่ถูกต้อง หรือไม่เหมาะสม อาจก่อให้เกิดความไม่พึงพอใจและการไม่ยอมรับได้ การพัฒนาทักษะที่ดี ในการพัฒนาทักษะการสื่อสารที่ดี มีหลักสาคัญอยู่ 10 ประการ ซึ่งจะ สามารถช่วยปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ก็คือ - สร้างความคิดให้ชัดเจนก่อนทาการสื่อสาร - กาหนดเป้ าหมายในการสื่อสารทุกครั้ง - พิจารณาสภาพแวดล้อมของการสื่อสาร - ขอคาแนะนาผู้เชี่ยวชาญในการวางแผนการสื่อสาร - ควรระวังการสื่อสารทางสีหน้า ท่าทาง และน้าเสียง - พยายามทาการสื่อสารกับผู้ร่วมงานในทุกครั้งที่มีโอกาส - คอยติดตามผลการสื่อสารอยู่เสมอ - วางแผนการติดต่อสื่อสารทั้งเรื่องที่จะทาทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
- 100. 96 - ควรปฏิบัติตามสิ่งที่ได้พูดไว้ - ควรเป็นผู้ฟังที่ดี การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพจะช่วยให้องค์กรดาเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และส่งผลต่อ ภาพลักษณ์ขององค์กร ช่วยให้องค์กรสามารถดาเนินงานได้บรรลุเป้ าหมายที่ตั้งไว้ แนวคิดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วม การมีส่วนร่วม หมายถึง ความร่วมมือ ร่วมใจแบบสมัครใจ ของปัจเจกบุคคลหรือกลุ่มคนในการเข้า ร่วมกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรตั้งแต่การคิดริเริ่ม การวางแผน การตัดสินใจ การปฏิบัติ การแก้ไขปัญหา การติดตามผล การแบ่งปันประโยชน์และรับผิดชอบร่วมกัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดขึ้น หรือเพื่อ ประโยชน์ของปัจเจกบุคคล ของกลุ่มหรือองค์การ ส่วน ความสาคัญของการมีส่วนร่วม ในการ ดาเนินงานพัฒนาต่าง ๆ หากเปิดโอกาสให้ประชาชนได้เข้ามามีส่วนร่วมในการคิดริเริ่ม การพิจารณา ตัดสินใจ การร่วมปฏิบัติ และร่วมรับผิดชอบในเรื่องต่าง ๆ จะทาให้ประชาชนยอมรับโครงการมากขึ้น มี ความรู้สึกผูกพัน รู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ และได้รับประโยชน์จากโครงการ จึงพร้อมที่จะให้ความร่วมมือ และช่วยพัฒนาขีดความสามารถของประชาชนมากขึ้น แนวทางการสร้างและสนับสนุนการมีส่วนร่วม สบพันธ์ ชิตานนท์ (2549) กล่าวว่า ในการบริหารงานขององค์กรใด ๆ นั้น มีรูปแบบอยู่หลาย สถานะ สิ่งที่จะส่งผลต่อการเกิดบรรยากาศเพื่อทุกคนและยังไปสู่ความสาเร็จของเป้ าหมายที่ต้องการนั้น มีความจาเป็นในทิศทางของการสร้างและสนับสนุน คือ การพัฒนาความรู้ สึกรับผิดชอบ การริเริ่ม ลักษณะแห่งพฤติกรรมบุคคล การเปิดโอกาสเพื่อการแลกเปลี่ยนสถานการณ์เพื่อการบริหารหรือจัดการ การมองหาความคิดเฉพาะในส่วนที่ดีจูงใจให้เกิดการสร้างกระบวนการความคิดให้เกิดในทุกกลุ่มงาน นอกจากนี้ สบพันธ์ ชิตานนท์ (2549) ยังได้กล่าวถึงขั้นของความสาเร็จที่ส่งผลให้เกิดการมีส่วนร่วมและ บุคคลยอมรับ ได้แก่ การเรียนรู้ในกิจกรรมของตนหรือหน้าที่ของตนเองอย่างต่อเนื่อง เป็นผลต่อ ความรู้สึกในการอยากรู้ อยากเข้าใจ และอยากเข้าไปมีส่วนร่วม ลักษณะการทางานของแต่ละบุคคล เป็นโอกาสของการเลือกเพื่อให้ตนเองก้าวต่อไปหรือได้รับการสนับสนุน ความมีอารมณ์ที่มั่นคง การยอมรับ จุดอ่อนของตนเอง รู้ตนเอง มีความคิดเห็นในเชิงทะเยอทะยาน สร้างข่ายงานได้โดยมีการพึ่งพาต่อกัน ทั้งเพื่อน ผู้บังคับบัญชา หรือผู้ใต้บังคับบัญชา
- 101. 97 ปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดการมีส่วนร่วมของบุคคลในองค์กร ได้แก่ สิ่งที่มีผลต่อการก่อให้เกิดการมีส่วน ร่วมที่สาคัญที่สุดคือ แรงจูงใจ และภาวะความเป็นผู้นาของบุคคล (กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2553) แรงจูงใจ คือ สิ่งที่เป็นตัวกระตุ้น เพื่อก่อให้เกิดการกระทาของพลังในบุคคลส่งผลต่อ การแสดง ซึ่งพฤติกรรมและวิธีการในการทางานเพื่อบรรลุเป้ าหมายหลักที่ต้องการ เพราะแรงจูงใจมีผลต่อ กระบวนการทางานของคนในทิศทางแห่งประสิทธิภาพและสัมฤทธิ์ตามเป้ าหมายที่ต้องการ ลักษณะของแรงจูงใจจะแสดงออกได้โดยลักษณะพฤติกรรมซึ่งมีหลายทิศทางขึ้นอยู่กับบุคคล และขึ้นกับธรรมชาติแห่งความต้องการของบุคคลด้วย ทั้งนี้ มีการเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาโดยเป็นไป ตามความปรารถนา ความคาดหวัง และจุดมุ่งหมายต่างๆของตนเอง ความสาคัญของแรงจูงใจต่อกระบวนการมีส่วนร่วม ได้แก่ การร่วมมือร่วมใจเพื่องาน ความ จงรักภักดีและซื่อสัตย์ต่อองค์กร เกื้อหนุนให้เกิดระเบียบ ข้อบังคับ เพื่อผลในการกากับควบคุมคนใน องค์กร การเกิดความสามัคคีในองค์กรหรือกลุ่ม เข้าใจต่อนโยบายและวัตถุประสงค์ร่วมกันของบุคคลใน องค์กร สร้างความคิดใหม่เพื่อองค์กร มีศรัทธาความเชื่อมั่นต่อตนเองและกลุ่ม ดังนั้นสามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นา มีผลต่อการมีส่วนร่วมขององค์กรหรือบุคคลในองค์กร ในทิศทางของกระบวนการตัดสินใจ เพราะการมีแรงจูงใจให้ปฏิบัติหรือการมีส่วนร่วมให้ปฏิบัติใดๆ หากกระบวนการตัดสินใจไม่เป็นผลแล้วยัง ส่งผลต่อการที่ไม่บรรลุความสาเร็จได้ การตัดสินใจในระดับผู้นาขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญ คือ การ ยอมรับและให้ความร่วมมือ และความดึงดูดใจ คือเหตุผลทางอารมณ์และอิทธิพลที่เกิดขึ้นเฉพาะตัว รูปแบบและขั้นตอนของการมีส่วนร่วม จากที่ได้กล่าวข้างต้นว่า การมีส่วนร่วมนั้นมีความหมายที่แตกต่างกันตามลักษณะพื้นฐานและ แนวคิด ดังนั้นรูปแบบและขั้นตอนของการมีส่วนร่วมย่อมแตกต่างกันไป ดังนี้ สุชาดา จักรพิสุทธิ์ (2548 อ้างจาก กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2553) ได้สรุปหลักการและขั้นตอน ของการมีส่วนร่วม ไว้ดังนี้ 1. การระดมความคิด คือ การคิดค้นและวิเคราะห์ปัญหาร่วมกัน ในลักษณะของการร่วมคิด มิใช่จากฝ่ายหนึ่งฝ่ายเดียว พื้นฐานความศรัทธาว่าทุกคนที่เข้ามามีส่วนร่วมนั้นมีศักยภาพ
- 102. 98 2. การวางแผน คือนาสิ่งที่ร่วมกันคิดมากาหนดเป็นแผนปฏิบัติการร่วมกัน ด้วยการระดม ทรัพยากรจากทุกฝ่าย เช่น คน สิ่งของ งบประมาณ เวลา เป็นต้น 3. การลงมือทา คือ การลงมือนาแผนงานที่ได้ร่วมกันทาหรือแบ่งงานกันรับผิดชอบให้ตาม แผนหรือเป้ าหมายที่วางไว้ 4. การติดตามประเมินผล คือ ร่วมกันติดตามผลงานที่ทา และแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่าง การทางาน ร่วมกันคิดพัฒนาปรับปรุงให้งานดีขึ้น 5. การรับประโยชน์ร่วมกัน มีทั้งผลประโยชน์ทางรูปธรรมที่ต้องการให้เกิดตามกิจกรรมที่ทา นั้น และผลประโยชน์โดยอ้อม แต่มีความสาคัญมาก คือ การเรียนรู้จากการร่วมคิดร่วมทา และ ความสัมพันธ์ระหว่างภาคีที่พัฒนาไปสู่การมีส่วนร่วมที่สมานฉันท์ เสมอภาค และเอื้ออาทรกันมากขึ้นเป็น ลาดับ Cohen and Uphoff (1981 อ้างจาก กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2553) ได้แบ่งการมีส่วนร่วม ออกเป็น 4 แบบ คือ 1) การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (Decision Making) ประกอบด้วย 3 ขั้นตอนคือ ความคิดริเริ่มตัดสินใจ ดาเนินการตัดสินใจ และตัดสินใจปฏิบัติการ 2) การมีส่วนร่วมในการปฏิบัติการ (Implementation) ประกอบด้วยการสนับสนุน ด้านทรัพยากร การบริหาร และการประสานความร่วมมือ 3) การมีส่วนร่วมในผลประโยชน์(Benefits) ไม่ว่าจะเป็นผลประโยชน์ทางด้านวัตถุ ผลประโยชน์ทางสังคม หรือผลประโยชน์ส่วนบุคคล 4) การมีส่วนร่วมในการประเมินผล (Evaluation) เป็นการควบคุม หรือตรวจสอบ การดาเนินกิจกรรมทั้งหมด และเป็นการแสดงถึงการปรับตัวในการมีส่วนร่วมต่อไป ซึ่งสามารถสรุปรูปแบบการมีส่วนร่วมของประชาชนที่ Cohen and Uphoff เสนอไว้โดยได้แสดงให้ เห็นถึงความสาคัญของการมีส่วนร่วมของประชาชนในขั้นการตัดสินใจว่ามีความสาคัญมาก การตัดสินใจ
- 103. 99 จะมีผลต่อการปฏิบัติการจะมีผลต่อไปยังการรับผลประโยชน์และ การประเมินผลในขณะเดียวกัน การ ตัดสินใจจะมีผลโดยตรงต่อการรับผลประโยชน์และการประเมินผลด้วย World Health Organization (กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2553) ได้เสนอว่ารูปแบบของการมีส่วน ร่วมที่แท้จริงนั้นจะต้องประกอบไปด้วยกระบวนการ 4 ขั้นตอน คือ 1) การวางแผน (Planning) ประชาชนต้องมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ปัญหา จัดลาดับความสาคัญตั้งเป้ าหมายกาหนดการใช้ทรัพยากรกาหนดวิธีการติดตามและประเมินผลและ 2) การดาเนินกิจกรรม (Implementation) ประชาชนต้องมีส่วนร่วมในการจัดการ และ การบริหารการใช้ทรัพยากร มีความรับผิดชอบในการจัดสรร ความคุมการเงินและการบริหาร 3) การใช้ประโยชน์ (Utilization) ประชาชนต้องมีความสามารถในการนากิจกรรม มาใช้ให้เกิดประโยชน์ ซึ่งเป็นการเพิ่มระดับของการพึ่งตนเองและการควบคุมทางสังคม 4) การได้รับผลประโยชน์ (Obtaining Benefits) ประชาชนต้องได้รับการแจกจ่าย ผลประโยชน์จากชุมชนในพื้นฐานที่เท่ากันซึ่งอาจจะเป็นการเพิ่มระดับของการพึ่งตนเองและ การควบคุม ทางสังคม บัญชร แก้วส่อง (อ้างจาก กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล, 2553) ได้จาแนกลักษณะการมีส่วนร่วม ออกเป็น 10 ลักษณะคือ 1. การจาแนกตามขั้นตอนของการมีส่วนร่วม โดยแบ่งเป็น 5 ขั้นตอน ขั้นที่ 1 ขั้นริเริ่มโครงการ ขั้นที่ 2 ขั้นวางแผนโครงการ ขั้นที่ 3 ขั้นดาเนินโครงการ ขั้นที่ 4 ขั้นรับผลที่เกิดจากโครงการ ขั้นที่ 5 ขั้นประเมินผลโครงการ 2. การจาแนกตามระดับความเข้มข้นของการมีส่วนร่วม
- 104. 100 ระดับที่ 1 ระดับการมีส่วนร่วมเทียมหรือการมีส่วนร่วมแบบถูกกระทา คือไม่มีอานาจ ตัดสินใจ แต่ กระทาตามการตัดสินใจของบุคคลอื่นเท่านั้น ระดับที่ 2 ระดับการมีส่วนร่วมบางส่วน คือ มีส่วนร่วมในการเสนอความคิดเห็น แต่อานาจตัดสินใจ เป็นของบุคคลอื่น ระดับที่ 3 ระดับการมีส่วนร่วมที่แท้จริง คือ ความคิดเห็นของบุคคลที่เข้าร่วมได้รับการรับฟังและ ยอมรับเป็นส่วนใหญ่ นั่นคือ อานาจตัดสินใจอยู่ที่ผู้เข้าร่วมนั่นเอง 3. การจาแนกตามประสิทธิผลของการมีส่วนร่วม หมายถึง การที่ผู้มีส่วนร่วมเข้าใจวัตถุประสงค์ ของโครงการชัดเจนทุกข้อหรือเกือบทุกข้อ และสภาพกานดาเนินงานที่ได้ผลตามวัตถุประสงค์ โดย พิจารณาประสิทธิผลของการมีส่วนร่วมจากความพยายาม (Efforts) ที่บุคคลทุ่มเทให้กับการทางาน โดยวัด จากลักษณะของการกระทาที่บุคคลกระทา เพื่อให้บรรลุความสาเร็จตามเป้ าหมายโครงการ ซึ่งการวัดนี้ อาจวัดจากการรับรู้ของบุคคลอื่นในสังคมมิติ (Sociometry) ว่า การดาเนินงานมีบุคคลใดบ้าง ที่ทุ่มเท ความพยายามจนการดาเนินงานประสบความสาเร็จ 1. การจาแนกระดับความสมัครใจในการเข้าร่วม ระดับที่ 1 การมีส่วนร่วมโดยการสมัครใจ ระดับที่ 2 การมีส่วนร่วมโดยการถูกชักนา ระดับที่ 3 การมีส่วนร่วมโดยการบังคับ 2. การจาแนกตามระดับองค์การ ระดับที่ 1 ระดับล่าง หมายถึง เกี่ยวข้องกับงาน คือ มีส่วนร่วมโดยตรง ระดับที่ 2 ระดับกลาง ทาหน้าที่ประสานงาน ระดับที่ 3 ระดับสูง หมายถึง คณะกรรมการ คือ กาหนดนโยบาย 3. การจาแนกตามประเภทของผู้มีส่วนร่วม เช่น บุคคลในท้องถิ่น ผู้นาท้องถิ่น เจ้าหน้าที่ ของ รัฐ เจ้าหน้าที่ต่างชาติ
- 105. 101 4. การจาแนกตามลักษณะของการวางแผน ระดับที่ 1การวางแผนระดับบนลงล่าง ระดับที่ 2 การวางแผนระดับล่างขึ้นบน 5. การจาแนกตามรูปแบบของการมีส่วนร่วมการมีส่วนร่วมโดยตรง (Direct Participation) โดย ผ่านองค์กรจัดตั้งของประชาชน เช่นการรวมกลุ่มของเยาวชนต่าง ๆ การมีส่วนร่วมโดยอ้อม (Indirect Participation) โดยผ่านองค์กรผู้แทนของประชาชน เช่น กรรมการของกลุ่ม หรือชุมชน การมีส่วนร่วมโดยการเปิดโอกาสให้ (Open Participation) โดยผ่านองค์กรที่ไม่ใช่ตัวแทน ประชาชน เช่น สถาบันหรือหน่วยงานที่เชิญชวนหรือเปิดโอกาสให้ประชาชนเข้ามีส่วนร่วมได้ทุกเวลา จากแนวคิดเรื่องรูปแบบและขั้นตอนของการมีส่วนร่วมตามทรรศนะของนักวิชาการหลายท่าน ดังกล่าวผู้ศึกษาได้นาแนวคิดของ Cohen and Uphoff มาใช้เป็นกรอบแนวคิดในการศึกษาปัจจัยที่มีผล ต่อการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการดาเนินงานของมหาวิทยาลัยเอกชน เขตกรุงเทพมหานคร ทั้ง 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ด้านการมีส่วนร่วมในการดาเนินกิจกรรม ด้านการมีส่วนร่วมใน การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน และด้านการติดตามประเมินผล Cohen and Uphoff (1980) ได้เสนอถึงบริบทของการมีส่วนร่วมว่าในการพิจารณาการมีส่วนร่วม จะต้องคานึงถึงปัจจัยสภาพแวดล้อม ซึ่งมีความซับซ้อนอย่างมากด้วย ได้แก่ ปัจจัยทางกายภาพและ ชีวภาพ ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ปัจจัยทางการเมือง ปัจจัยทางด้านวัฒนธรรม และปัจจัยทางประวัติศาสตร์ นอกจากนี้ยังได้เสนอว่า สาหรับการมีส่วนร่วมของบุคคลนั้น ยังมีปัจจัยหลายอย่างที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการ มีส่วนร่วม ได้แก่ อายุ และเพศ สถานภาพในครอบครัว ระดับการศึกษา สถานภาพทางสังคม อาชีพ รายได้ และทรัพย์สิน ระยะเวลาที่อยู่ในองค์กร ระยะเวลาที่อยู่ในโครงการ และสถานภาพการทางาน ส่วนด้านการมีส่วนร่วม ในด้านการมีส่วนของบุคลากรในองค์กรนั้น Juliette Summers and Jeff Hyman (2005) ได้ทาการศึกษาเรื่อง การมีส่วนร่วมของพนักงานในบริษัทที่มีประสิทธิภาพ พบว่า ผลกระทบของการมีส่วนร่วมแตกต่างกันตามสภาพแวดล้อมในการทางาน การกาหนดมาตรการในการ ทางานไม่สามารถเปลี่ยนแปลงทัศนคติของพนักงานได้ นอกจากนี้ ยังพบว่า การให้พนักงานเข้ามามีส่วน ร่วมในการดาเนินงานของบริษัทนั้น ทาให้ลดอุปสรรคในการทางานมากขึ้นและงานมีประสิทธิภาพมาก
- 106. 102 ยิ่งขึ้น ในขณะที่แนวคิดของ KimS Cameron & Robert E. Quinn (2006) กล่าวว่าการมีส่วนร่วมในการ ทางานนั้นจัดว่าเป็นวัฒนธรรมที่เน้นความร่วมมือ (Clan Culture) ซึ่งมีลักษณะเด่น คือ มีการทางาน ร่วมกันเป็นทีม พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการทางานหรือการทากิจกรรมต่าง ๆขององค์กร มีการ ยอมรับความคิดเห็นของพนักงาน ผู้นาในองค์กรเป็นแบบอย่าง ในการให้คาปรึกษา ช่วยเหลือ ส่งเสริม และเอื้ออานวยความสะดวกซึ่งกันและกัน จากการศึกษาข้างต้น สามารถสรุปการมีส่วนร่วมได้ว่าเป็นพฤติกรรมที่เข้าไปมีส่วนร่วมทากิจกรรม ใดกิจกรรมหนึ่งอาจเป็นการเข้าร่วมแบบทางตรง หรือทางอ้อมก็ได้ และยังเป็นวิธีการที่ผู้นาสามารถนามา ปรับใช้ในการจูงใจและสร้างขวัญกาลังใจให้แก่บุคลากรทางการศึกษา เป็นกลยุทธ์ที่จะช่วยให้มีแรงจูงใจ ในการทางานมากขึ้น การเข้าไปมีส่วนร่วมยังทาให้อาจารย์เกิดทัศนะต่อการทางานที่ดีขึ้น ส่งผลให้อาจารย์ เกิดความพอใจในการทางาน เกิดความผูกพันต่อหน่วยงานและภารกิจที่ตนเองมีส่วนร่วมมีแรงใจที่จะมุ่งสู่ ความสาเร็จในชีวิตการทางาน
- 107. 103 บทที่ 10 การพัฒนาภาวะผู้นาทางการศึกษา แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาภาวะผู้นาทางการศึกษา การพัฒนาผู้บริหารและบุคคลากรทางการศึกษาเป็นภาระหน้าที่ของสถาบันการศึกษาที่จะพัฒนา คณาจารย์ของตนอย่างต่อเนื่อง แต่แนวทางปฏิบัติในการพัฒนาคณาจารย์ที่เป็นอยู่นั้นกาลังอยู่ในสภาพที่ ต้องมีการศึกษาค้นคว้าอย่างจริงจัง การพัฒนาผู้บริหารและอาจารย์มีความต้องการพัฒนาในแต่ละด้าน แตกต่างกัน โดยเริ่มตั้งแต่การตั้งปรัชญา ตลอดจนการกาหนดจุดยืนหรือทิศทางของสถาบันว่าจะเน้น จุดเด่นด้านใด ได้แก่ เน้นด้านการสอน เน้นด้านการวิจัย เน้นด้านการเป็นอาจารย์ที่ปรึกษา เน้นด้านการ เขียนตาราและบทความทางวิชาการหรือเน้นด้านการให้บริการวิชาการ ผู้บริหารต้องมีการปรับเปลี่ยน บทบาทของตนเอง ให้ความสาคัญกับการพัฒนาโดยกาหนดแนวทางปฏิบัติการพัฒนาอาจารย์ สนับสนุน และส่งเสริมความแข็งแกร่งในสมรรถภาพของความเป็นอาจารย์ จัดรูปแบบการพัฒนาให้สอดคล้องกับ ความต้องการและความสนใจในวิชาชีพ และสามารถนาไปปฏิบัติได้จริง โดยพบว่าในแต่มหาวิทยาลัยมี ลักษณะโครงสร้างการบริหารที่แตกต่างกัน ดังนั้นการที่จะนารูปแบบการพัฒนาอาจารย์ไปใช้ในแต่ละ สถาบันอาจต้องมีการปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสมให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละสถาบัน เช่น รูปแบบการพัฒนาอาจารย์ด้านการเรียนการสอน การนาไปใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดนั้นต้องคานึงถึง คุณภาพของนักศึกษาเป็นหลัก รูปแบบการพัฒนาด้านการเรียนการสอนที่นาเสนออาจต้องมีการ ปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสมของแต่ละสถาบัน แต่การปรับเปลี่ยนนี้ต้องคานึงถึงมาตรฐานของ นักศึกษาเป็นหลัก โดยอาจมีวิธีการที่แตกต่างกันออกไป แต่คุณภาพของนักศึกษาต้องสอดคล้องหลักการ ประกันคุณภาพการศึกษา การพัฒนาอาจารย์ด้านการวิจัยที่ได้นาเสนอนั้นเป็นรูปแบบที่สนับสนุนการทา วิจัยและเผยแพร่ผลงานของอาจารย์ในสถาบันเป็นหลัก แต่หากมีการปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์หรือปรัชญาของ สถาบันให้เป็นสถาบันแห่งการวิจัย รูปแบบการพัฒนาด้านนี้ต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ของ อาจารย์ใหม่เพื่อให้อาจารย์ได้มีเวลาที่จะทาวิจัยมากยิ่งขึ้น การพัฒนาอาจารย์ด้านการเขียนตาราและ บทความวิชาการเป็ นเหมือนการวิเคราะห์สังเคราะห์องค์ความรู้ขึ้นมาเพื่อต่อยอดองค์ความรู้เดิม เนื่องจากในแต่ละสถาบันนั้นมีความแตกต่างกัน รูปแบบการพัฒนาด้านการบริการวิชาการจึงเป็นการ พัฒนาวิธีการที่จะถ่ายทอดความรู้แก่ชุมชนและการนารูปแบบการพัฒนาอาจารย์ด้านการบริการวิชาการ
- 108. 104 ไปใช้ ต้องคานึงถึงบริบทด้านต่างๆ โดยเฉพาะความต้องการของชุมชนต้องสามารถตอบสนองความ ต้องการของชุมชนได้(กัญญนันทน์ ยุกต์แผน (2010) ลักษณะของการพัฒนาภาวะผู้นาทางการศึกษา การพัฒนาภาวะผู้นาของต่างประเทศที่ได้ทาการศึกษา พบว่า มีกรณีศึกษาที่น่าสนใจ ได้แก่ ประเทศสหรัฐอเมริกา แคนาดา ออสเตรเลีย และสหราชอาณาจักร แต่ละประเทศต่างมุ่งความเป็น นานาชาติมีการสรรหาผู้บริหารระดับสูงและคณาจารย์ที่มีความสามารถสูงจากทั้งในประเทศและ ต่างประเทศซึ่งถือเป็นเรื่องสาคัญรัฐบาลบางประเทศสร้างความเข้มแข็งของอุดมศึกษาโดยการให้ ทุนการศึกษาแก่นักศึกษาที่มีความสามารถสูงจากทั่วโลกเพื่อให้เข้าศึกษาและเป็นทีมวิจัยของคณาจารย์ ในสถาบันอุดมศึกษาสถาบันอุดมศึกษามีการรวมกลุ่มเพื่อจัดฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงร่วมกันรวมทั้ง ร่วมมือกับสถาบันอุดมศึกษาและสมาคมสถาบันอุดมศึกษาในต่างประเทศเพื่อเรียนรู้วัฒนธรรมการทางาน และความต้องการในการพัฒนาบุคลากรของแต่ละฝ่ายใช้การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ระดับชาติในการ ปฏิรูปสถาบันอุดมศึกษาให้เป็นแหล่งสร้างองค์ความรู้เพื่ออนาคตของประเทศในการแข่งขันระดับสากล มี การจัดสรรงบประมาณสนับสนุนการดาเนินงานปรับปรุงคุณภาพการเรียนการสอนการวิจัยมีการ ประเมินผล การปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดาเนินงาน ส่งเสริม องค์การเรียนรู้มีการจัดตั้งสถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษาแห่งชาติการรวมตัวกันของผู้บริหาร สถาบันอุดมศึกษา ในการดาเนินงานในรูปสภาการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่เป็นองค์การอิสระ โดยรัฐบาลมี นโยบายการลงทุนในทรัพยากรบุคคลเพื่ออนาคตดังนั้นการที่จะพัฒนาผู้นาให้มีการบริหารจัดการที่มี ประสิทธิภาพ ควรเน้นความสาคัญขององค์การเรียนรู้ เช่น การสร้างกระบวนการเรียนรู้ข้ามมหาวิทยาลัย การสร้างองค์ความรู้ใหม่อย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารต้องดาเนินการให้สังคมของมหาวิทยาลัย รับรู้ถึงนโยบายและภารกิจของมหาวิทยาลัยตลอดเวลา ทาให้มหาวิทยาลัยเป็นที่รู้จักในระดับสากล สร้าง ความสัมพันธ์และการมีส่วนร่วมระหว่างมหาวิทยาลัยรวมทั้งพัฒนาทางด้านเทคโนโลยีใหม่ให้เข้ากับ มหาวิทยาลัย (มานิต บุญประเสริฐ, 2549:167) นอกจากนั้นยังพบว่า กระบวนการพัฒนาภาวะผู้นาในระหว่างการดารงตาแหน่งมีหลายวิธี ทั้งการ ฝึ กอบรมภายในสถาบัน การศึกษาดูงาน การเข้าร่วมรับตาแหน่งในสมาคมต่างๆ เครือข่าย สถาบันอุดมศึกษา การทางานร่วมกับบุคคลข้ามสถาบันในประเทศและระหว่างประเทศ เช่น การเป็น ทีมงานระดับรองอธิการบดีหรือคณบดีมาก่อน ในระดับชาติ ได้มีการกาหนดแผนยุทธศาสตร์โครงการ
- 109. 105 เครือข่ายเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาบุคลากรอาจารย์ในสถาบันอุดมศึกษาสู่การเพิ่มขีดความสามารถใน การแข่งขันของประเทศ (Wisdom Thailand,2015) ซึ่งเป็นแผนพัฒนาอาจารย์ระดับอุดมศึกษาระยะยาว เพื่อสังคมฐานความรู้ ที่จาเป็นต้องอาศัยสถาบันอุดมศึกษาเป็นกลไกขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ มีหลักสูตร “ พัฒนานักบริหารระดับสูงมหาวิทยาลัย ” ซึ่งจัดโดยสานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา (สกอ. หรือ ทบวงมหาวิทยาลัย (เดิม)) ต่อเนื่องกันมาตั้งแต่ปี 2542 เพื่อเตรียมการและพัฒนาผู้ที่ดารงตาแหน่งเป็น ผู้บริหารมหาวิทยาลัย จากการศึกษายังพบว่า ในสถานศึกษาต่างๆมีการพัฒนาผู้นาการเปลี่ยนแปลงเพื่อ รองรับการกระจายอานาจสาหรับผู้บริหารการศึกษาและผู้บริหารสถานศึกษาตามแนวคิดของ Michael Fullan (2006) โดยแสดงเป็นโมดูล 6 โมดูล คือ กระบวนการเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นาเพื่อการ เปลี่ยนแปลง ชุมชนแห่งการเรียนรู้ในระดับท้องถิ่น บทบาทของเขตพื้นที่การศึกษา และ กรณีศึกษาและ เน้นการปฏิรูปที่ยั่งยืน ซึ่งแนวคิดนี้มีปัจจัยขับเคลื่อนให้เกิดความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง เช่น การสร้าง เป้ าหมายทางคุณธรรม การสร้างศักยภาพ ความเข้าใจกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง สาหรับปัจจัยขับ เคลื่อนที่ทาให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ เช่น การพัฒนาวัฒนธรรมการเรียนรู้ การพัฒนาวัฒนธรรมการ ประเมินผล การเน้นความผู้นาเพื่อการเปลี่ยนแปลงการสนับสนุนสร้างความชัดเจน และเสริมสร้างการ พัฒนา Tri-Level ให้ความสาคัญกับการเน้นความเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นาที่มี ประสิทธิภาพจะต้องกระจายไปทั่วทั้งองค์กร แนวคิดการพัฒนาผู้นาของ Fullan (2003, 2006) คือ ความ ยั่งยืนโดยเน้นการปรับปรุงที่สามารถพัฒนาไปได้อย่างต่อเนื่องด้วยความมุ่งมั่น เช่น การมีเป้ าหมายที่มี คุณธรรม สื่อสารด้วยภาพรวมโดยให้โอกาสการมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบอันชาญฉลาด การจูงใจให้เกิด ความร่วมมือและเสริมสร้างความสามารถ มีอิทธิพลความเป็นผู้นาระยะยาว และพัฒนาตัวบุคคลและ เปลี่ยนแปลงระบบได้ สาหรับ Collins (2001) พบว่า ผู้นาที่โดดเด่นไม่สัมพันธ์กับความยั่งยืน ผู้นาที่ได้ชื่อว่า ยอดเยี่ยม ขององค์กรจะมีลักษณะถ่อมตัวอย่างมาก และมีความตั้งใจสูง Collins กล่าวถึงความสาคัญของภาวะผู้นา ว่าควรจะสร้างความยิ่งใหญ่ได้อย่างยาวนานให้กับองค์กรมากกว่าหวังผลแค่ระยะสั้น โดยมีลาดับขั้นความ เป็นผู้นา 5 ขั้น โดยขั้นที่ 1 เป็นบุคคลที่มีความสามารถสูง สามารถสร้างสรรค์ความสาเร็จได้ ขั้นที่ 2 เป็น กาลังสาคัญของเพื่อนร่วมงาน สามารถใช้ความสามารถของตนช่วยเหลือทีมให้บรรลุจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้ ขั้นที่ 3 ผู้บริหารที่มีศักยภาพ สามารถจัดการทรัพยากรบุคคลให้ไปสู่จุดมุ่งหมายได้ ขั้นที่ 4 ผู้นาที่มี ประสิทธิภาพ สามารถเปลี่ยนความสาเร็จของงานให้กลายเป็นวิสัยทัศน์และความเป็นมาตรฐาน และขั้นที่ 5 ผู้นาระดับสูง สามารถสร้างความสาเร็จให้ยืนยาว จากแนวคิดของ Fullan (2006) และ Collins (2001)
- 110. 106 แสดงไว้อย่างชัดเจนถึงการพัฒนาผู้นายังคงเป็นสิ่งจาเป็นที่ต้องเกิดขึ้นและดาเนินการอย่างเป็นระยะซึ่ง สถานศึกษาในประเทศไทยหลายแห่งมีการนาแนวคิดนี้มาใช้ในการพัฒนาผู้นาและสถานศึกษาเช่นกันซึ่ง สอดคล้องกับแนวทางการศึกษาการพัฒนาภาวะผู้นาในระดับอุดมศึกษาทั้งในประเทศและต่างประเทศ พบว่า ควรพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นกระบวนการต่อเนื่อง เนื่องจากสถาบันอุดมศึกษาจาเป็นต้องมี บุคลากรอาจารย์นักวิจัยที่มีคุณภาพจึงจะดาเนินการไปได้ โดยเฉพาะรัฐบาลขยายสถาบันอุดมศึกษามาก ขึ้นเท่าไร สถาบันอุดมศึกษาก็ต้องมีอาจารย์และผู้บริหารที่มีความสามารถมากขึ้นเท่านั้น รัฐจึงควรทบทวน โครงการทุนการศึกษาต่อระดับสูง ทุนสร้างนักวิจัยรุ่นเยาว์ เพื่อการเตรียมทรัพยากรบุคคล สาหรับป้ อนเข้า สู่ระบบอุดมศึกษา เพราะถ้าสถาบันอุดมศึกษาขาดแคลนทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถแทนบุคลากร อาวุโส ก็จะมีผลต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและศักยภาพในการแข่งขันกับนานาชาติในระยะยาว นอกจากนี้ ควรมีการจัดตั้งสถาบันพัฒนาผู้นาอุดมศึกษาของไทยเพื่อจัดหลักสูตรฝึกอบรมเตรียมพัฒนาผู้บริหาร สถาบันอุดมศึกษาให้สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงตามความคาดหวังของสังคม เป็นแหล่งข้อมูล และ ทรัพยากรบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านการวิจัย การสอน และการบริหารอุดมศึกษา เพื่อการส่งเสริม ความเข้มแข็งและความเป็นเลิศของสถาบันอุดมศึกษาแต่ละกลุ่ม กาหนดลักษณะ และบทบาทภาวะผู้นา ของสถาบันอุดมศึกษาของรัฐและเอกชนให้ชัดเจน จากการวิเคราะห์เปรียบเทียบการพัฒนาภาวะผู้นาระดับอุดมศึกษาระหว่างต่างประเทศและ ประเทศไทย พบว่า สถาบันอุดมศึกษาทั้งในประเทศและต่างประเทศควรจะมีหน่วยงานภายในองค์การที่ รับผิดชอบในการจัดฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรระดับต่างๆลักษณะการดาเนินงานและรูปแบบการพัฒนา บุคลากรแตกต่างกันไปตามปรัชญาการบริหารมหาวิทยาลัยแต่ละแห่งโดยเฉพาะสถาบันอุดมศึกษาเอกชน จาเป็นต้องสร้างความแตกต่างด้านการจัดหลักสูตรตั้งแต่การรับเข้าจนถึงการประเมินคุณภาพในการ บริหารต่อไป การพัฒนาบุคลากร เป็นเรื่องสาคัญอย่างยิ่งในองค์การที่จะทาให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของ คนเพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์ของหน่วยงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การพัฒนาภาวะผู้นาของ ผู้บริหารจึงถือว่าเป็นรูปแบบหนึ่งที่ให้ความสาคัญกับผู้บริหารในฐานะผู้นาขององค์การซึ่งในที่นี้จะนาเสนอ แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นาในสถาบันอุดมศึกษาซึ่งจะเห็นได้ว่าสถาบันอุดมศึกษาได้เล็งเห็นถึง ความสาคัญของการพัฒนาภาวะผู้นาในสาขาต่างๆของสถาบันอุดมศึกษาเพื่อให้ผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ กว้างไกลมีความรู้และทักษะความชานาญด้านการบริหารจัดการรวมทั้งมีคุณธรรมจริยธรรมและ ความสัมพันธ์ที่ดีกับสถาบันอื่นๆทั้งในและต่างประเทศการพัฒนาภาวะผู้นาจะมีรูปแบบต่างๆ โดยพัฒนา
- 111. 107 หลักสูตรและกิจกรรมการพัฒนาให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เพื่อการรับกับ การเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูปการศึกษา (ไพฑูรย์สินสารัตน์, 2546) การพัฒนาภาวะผู้นามีความจาเป็นต่อองค์การอย่างยิ่งด้วยเหตุผลในด้านการเปลี่ยนแปลงจึง จาเป็นต้องปรับแนวทางการบริหารให้สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงด้วยความต้องการพัฒนาภาวะ ผู้นาให้เป็นมืออาชีพในการบริหารและยกระดับความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการซึ่งจะเป็นการเพิ่ม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงานในปัจจุบัน (Wills, 1993: 9) ในการศึกษารูปแบบการ พัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการของผู้บริหารระดับคณะวิชาของสถาบันอุดมศึกษาเอกชน เป็นสิ่งสาคัญที่จะ ทาให้ได้รูปแบบที่เหมาะสมเพื่อนามาเป็นแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการต่อไปซึ่งการพัฒนา ผู้บริหารมีวัตถุประสงค์สาคัญ คือ ต้องการที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนขึ้นในตัวผู้บริหาร เช่นเดียวกับการ พัฒนาภาวะผู้นา ต้องเป็นกระบวนการ ดาเนินอย่างต่อเนื่อง และมีแบบแผน (วิชัย อุตสาหจิต, 2546) การ เป็นผู้นาที่ดีนั้นจะต้องพัฒนาตัวเองให้นาหน้าบุคคลอื่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ใต้บังคับบัญชาของตัวเอง และ ต้องพัฒนาตัวเองให้ทันสมัยทันเหตุการณ์อยู่เสมอ การพัฒนาภาวะผู้นาอาจทาได้หลายรูปแบบ เช่น เรียน จากงานที่ทา เรียนจากผู้อื่น ผู้นาต้องพร้อมที่จะเรียน พร้อมที่จะเป็นพี่เลี้ยงที่ดี การเรียนจากบทบาท แบบอย่าง (Roles) จะทาให้ผู้นาพัฒนาภาวะผู้นามากยิ่งขึ้น การฝึกอบรมและปฏิบัติการ เป็นสิ่งที่ผู้นาจะ พัฒนาภาวะผู้นาของตัวเองได้ การพัฒนาการวิธีการจัดการ การฝึกอบรมจะเน้นทักษะในการทางาน เน้น ความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง เพิ่มพูนภาวะผู้นา หรือความเป็นผู้นา ฝึกสิ่งสาคัญของภาวะผู้นา หรือความ เป็นผู้นา แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นาสาหรับผู้บริหารการศึกษา แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นาสาหรับผู้บริหารการศึกษามีหลายแนวทาง เช่น การพัฒนาวิสัยทัศน์ ของผู้บริหาร การพัฒนาบุคลิกภาพของผู้บริหารการศึกษา การพัฒนาทักษะในการสร้างมนุษย์สัมพันธ์ของ ผู้บริหารการศึกษา การสร้างคุณลักษณะที่ดีทางมนุษย์สัมพันธ์ การพัฒนาทักษะการตัดสินใจของผู้บริหาร การศึกษา จะต้องอาศัยการเสริมประสบการณ์เกี่ยวกับความรู้ ทฤษฎี หลักการตัดสินใจ เรียนรู้เกี่ยวกับกฎ ระเบียบหรือแบบแผนการพัฒนาทักษะในการบริหารการพัฒนาทักษะในการสร้างทีมงานเป็นความ รับผิดชอบของผู้บริหารทุกระดับ หากผู้บริหารการศึกษามีความรู้ความเข้าใจและมีประสบการณ์ที่มีคุณค่า จริง ผู้บริหารสามารถนาผลการวิจัย หลักการบริหารทีมงานมาสร้างบรรยากาศในองค์การได้ การพัฒนา สมรรถภาพในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง และ การพัฒนาทักษะในการพัฒนาคุณภาพงานของผู้บริหาร
- 112. 108 จาเป็นต้องกระทาควบคู่กันไปทั้งตัวผู้บริหาร และบุคลากร กล่าวได้ว่าการพัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการมี ความจาเป็นอย่างยิ่งต่อผู้บริหารระดับคณะวิชา วิธีการจัดกิจกรรมเพื่อการพัฒนา จากแนวคิดของ Yulk (2006 :388) ได้กล่าวว่า ศักยภาพของภาวะผู้นาสามารถพัฒนาได้หลาย ทาง เช่น การฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ(Formal Training) การจัดกิจกรรมในที่ทางาน (Develomental Activities) และการจัดกิจกรรมด้วยตนเอง(Self-Activities) ซึ่งมีลักษณะที่สัมพันธ์กับแนวคิดของ Fulmer และ Vicere (1996) และ Dessler (2002:145-156) และ TRUELOVE (1992 : 168-169) เสนอวิธีการ พัฒนาไว้ 3 วิธี คือ การเรียนรู้ด้วยตนเอง การเรียนรู้ตัวต่อตัว และการเรียนรู้แบบกลุ่ม ซึ่งในที่นี้ผู้วิจัยขอ เสนอวิธีการพัฒนาภาวะผู้นา ออกเป็น 4 ประเด็น คือ การฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ การจัดกิจกรรม พัฒนาระหว่างการทางาน การเรียนรู้ด้วยตนเอง และโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นา ดังจะกล่าว รายละเอียดดังนี้ 1. การฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ (Formal Training) การฝึกอบรมอย่างเป็นทางการเป็นการฝึกอบรมในช่วงระยะเวลาที่กาหนด เช่น การจัด Workshop การจัดรายวิชาสั้นๆในศูนย์ฝึกอบรมของมหาวิทยาลัยหรือสถานบันต่างๆ ซึ่งต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน มี การกาหนดเนื้อหาตามลาดับมีการจัดฝึกอบรมด้วยเทคนิควิธีที่หลากหลายและมีการออกแบบและ ดาเนินการให้สอดคล้องกับกระบวนการเรียนรู้และเทคนิคการฝึกอบรมในการใช้เทคนิคสาหรับพัฒนา ทักษะทางเทคนิค ได้แก่ การบรรยาย การสาธิต การทาตามคู่มือ การใช้วีดิทัศน์ การใช้สถานการณ์จาลอง การฝึกด้วยคอมพิวเตอร์สาหรับเทคนิคการพัฒนาทักษะด้านความคิดและการบริหารส่วนใหญ่ใช้ กรณีศึกษา การทาแบบฝึกหัด การเล่นเกม การใช้สถานการณ์จาลอง และการใช้วีดิทัศน์ นอกจากนี้การ ใช้เทคนิคสาหรับพัฒนาทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มีการใช้การบรรยาย การอภิปราย กรณีศึกษา การใช้วีดิทัศน์ การใช้บทบาทสมมติ และการทาแบบฝึกหัดเป็นกลุ่ม อย่างไรก็ตามมีการใช้เทคนิคพิเศษใน การอบรม เช่น การเลียนแบบบทบาททางพฤติกรรม การอภิปรายกรณีศึกษา และการใช้สถานการณ์ จาลองเต็มรูป เป็นต้น ซึ่งมีความสอดคล้องกับแนวคิดของ Vicere (1996:67-80) ได้เสนอแนวทางของ การพัฒนาภาวะผู้นาให้มีประสิทธิภาพไว้หลายด้าน เช่น การพัฒนาภาวะผู้นาเป็นกระบวนการพัฒนาที่ ผสมผสานจากประสบการณ์ การฝึกอบรม การศึกษาและรูปแบบต่างๆของการพัฒนา โดยไม่อาศัยแต่การ เรียนในห้องเท่านั้นมุ่งให้ประโยชน์ไม่เพียงแต่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเท่านั้นแต่ต้องเอื้อต่อทีมงานและ
- 113. 109 องค์การ กระตุ้นให้เกิดความสนใจใฝ่เรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างองค์ความรู้ ทั้งในส่วนของบุคคลและ องค์การส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาศักยภาพของการเป็นผู้นาที่มีความสามารถ และองค์ความรู้โดยรวมของ องค์การในรูปทีมและเครือข่ายการเรียนรู้ ซึ่งจะก่อให้เกิดการพัฒนาทีมผู้นาในทุกระดับชั้นขององค์การ จากแนวทางข้างต้นนี้เป็นกลยุทธ์ที่จาเป็นต่อการพัฒนาบุคลากรด้านภาวะผู้นาได้การฝึกอบรมมี ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ เนื่องจาก การฝึกอบรมเป็นกระบวนการหนึ่งซึ่งมุ่งก่อให้เกิดการ เรียนรู้ (Yukl, 2006:389-391; Mondy, Noe, Premeaux, 2002: 215) และสอดคล้องกับ นนทวัฒน์ สุขผล (2543) ที่ให้ความหมาย การฝึกอบรมว่าเป็นการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ให้มีความรู้ ความเข้าใจ เกิด ทักษะและทัศนคติ สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพอันจะนาไปสู่การสร้างประสิทธิผลในองค์การ และทาให้บุคลากรมีความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานรวมทั้งมีความรับผิดชอบต่างๆที่บุคคลมีต่อ องค์การ (จงกลนี ชุติมาเทวินทร์, 2542) สาหรับ Dessler (2002) ยังกล่าวถึงวิธีการพัฒนาอื่นๆ เช่นการ ฝึกอบรมนอกการปฏิบัติ (off- the job-management development techniques) วิธีการใช้กรณีศึกษา (The case study method) เกมการบริหาร (Management games) การสัมมนาภายนอก (Outside seminars)โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัย (University related programs) การใช้บทบาทสมมติ (Role playing) การใช้โมเดลพฤติกรรม (Behavior modeling) การสร้างศูนย์การพัฒนาบุคลากรภายใน บริษัท (Inhouse development) และการพัฒนาองค์การ(Organizational development) ซึ่งการพัฒนา ภาวะผู้นาข้างต้นนี้เป็นวิธีการวางเป้ าหมายในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ค่านิยม ความเชื่อ ให้สามารถ ปรับปรุงองค์การด้วยการสร้างเทคนิคการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและทักษะการปฏิบัติงานทั้งสิ้น จากการศึกษาแนวคิดด้านการพัฒนาภาวะผู้นาข้างต้น จะพบว่า การฝึกอบรมเป็นวิธีการพัฒนาที่ ใช้กันอย่างแพร่หลายเป็นวิธีการออกแบบเพื่อให้ผู้เรียนได้มีความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะความชานาญ ความสามารถและทัศนคติในทางที่ถูกที่ควรในปัจจุบันการฝึกอบรมจะเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมอันสืบเนื่องมาจากเรียนรู้ เพื่อให้บุคคลมีความรู้ ความเข้าใจ มีความสามารถที่จาเป็น และมี ทัศนคติที่ดีสาหรับการปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งของหน่วยงานหรือองค์การนั้นเพื่อช่วยให้การ ปฏิบัติงานและภาระหน้าที่ต่างๆ ในปัจจุบันและอนาคตเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และไม่ว่าการ ฝึกอบรม จะมีขึ้นที่ใดก็ตามวัตถุประสงค์ คือ เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน หรือเพิ่มขีด ความสามารถในการจัดรูปขององค์การทั้งสิ้น (Mondy, Noe, Premeaux, 2002:216) 2. การจัดกิจกรรมในที่ทางาน (Developmental Activities)
- 114. 110 การจัดกิจกรรมในที่ทางานเป็นการจัดกิจกรรมเพื่อส่งเสริมและพัฒนาภาวะผู้นาในระหว่าง ปฏิบัติงานในหน่วยงาน โดยการใช้แหล่งประเมินผลย้อยกลับ แบบ360 องศา จากการประเมินโดย เจ้านาย เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และบุคคลภายนอก เช่น ลูกค้า หรือผู้เกี่ยวข้องภายนอกหน่วยงาน นอกจากนี้อาจเป็นการตั้งศูนย์ฝึกประเมินหรือทดสอบการปฏิบัติงานโดยตรงการมอบหมายงานการพัฒนา ที่มีลักษณะพิเศษการใช้วิธีการสับเปลี่ยนงานการเรียนรู้จากการปฏิบัติจริงการเป็นพี่เลี้ยงหรือการให้ คาปรึกษาให้กับผู้มีตาแหน่งต่ากว่า การสอนงานบริหาร การจัดกิจกรรมนอกห้องทางาน และการจัด กิจกรรมโครงการพัฒนาตน เพื่อฝึกให้รู้จักตนเองในด้านอารมณ์ ความรู้สึกซึ่งต้องอาศัยนักจิตวิทยามาช่วย ซึ่งแนวคิดนี้มีสอดคล้องกับ Dessler (2002:145-156) กล่าวถึงการพัฒนาผู้บริหารที่มุ่งเน้นการสร้าง ประสบการณ์การทางานอันประกอบด้วย การฝึกอบรมฝ่ายบริหารขณะปฏิบัติงาน (Managerial on-the– job-training) สามารถใช้ในเรื่อง เทคนิคการหมุนเวียนงาน การสอนงาน หรือวิธีการศึกษา และ เทคนิค การพัฒนาฝ่ายบริหารด้วย 3. การจัดกิจกรรมด้วยตนเอง (Self-help Activities) การจัดกิจกรรมด้วยตนเอง เป็นการจัดกิจกรรมพัฒนาตนเองของผู้นา ซึ่งหาศึกษาได้จากเอกสาร วีดิทัศน์ และโปรแกรมคอมพิวเตอร์ต่างๆ เช่น การพัฒนาวิสัยทัศน์ต่ออาชีพตนเอง การแสวงหาพี่เลี้ยงที่ดี และเหมาะสม การหางานใหม่ที่ท้าทาย การปรับปรุงตนเอง การประเมินผลย้อนกลับ การเรียนรู้ด้วยตนเอง ต่อสถานการณ์ต่างๆ โดยการพัฒนาภาวะผู้นาจากการจัดกิจกรรมด้วยตนเองนี้จะใช้การรับรู้ด้วยตนเอง และการสร้างวินัยในตนเอง (Development Through Self-Awareness and Self-Discipline) การพัฒนา ภาวะผู้นาลักษณะนี้มีจุดเด่นที่การใช้การรับรู้หรือความเข้าใจด้วยการให้การศึกษา (Education) การ ฝึกอบรม (Training) การสร้างประสบการณ์ในงาน (Job Experience) และการสอนงาน (Coaching) ตลอดจนผู้นาจะต้องช่วยพัฒนาตนเองทางทักษะด้านการสื่อสาร การพัฒนาความสามารถพิเศษ และการ สร้างโมเดลผู้นาที่มีประสิทธิผล (Yukl, 2006) มีการสร้างการรับรู้ด้วยตนเอง (Self-Awareness) ซึ่งถือเป็น กลไกสาคัญที่ควรเน้นหรือจดจาในการพัฒนาตนเอง (Self-Development) และการสร้างวินัยในตนเอง (Leadership Development Through Self-Discipline) เป็นการปฏิบัติตนด้วยการควบคุมตนเองให้ สามารถปฏิบัติตามระเบียบหรือกฎเกณฑ์เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายที่ตั้งไว้ ถือเป็นการพัฒนาตนเองวิธีหนึ่งใน การพัฒนาภาวะผู้นา
- 115. 111 นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาภาวะผู้นาด้วยการให้การศึกษา ประสบการณ์ และการให้คาแนะนาจาก ผู้ที่มีอาวุโสกว่า(Development through Education Experience and Mentoring) ซึ่งเป็นการพัฒนา ภาวะผู้นาที่เกิดขึ้นจากปัจจัยอื่นๆ มากกว่าการรับรู้ด้วยตนเอง หรือด้วยการสร้างวินัยให้เกิดขึ้นด้วยตนเอง นอกจากนี้กระบวนการความเข้าใจและรับรู้กิจกรรมซึ่งสามารถช่วยให้บุคคลเตรียมตัวสาหรับบทบาทภาวะ ผู้นาแล้วยังมีปัจจัยสาคัญอื่นๆที่จะช่วยในการพัฒนาผู้นา เช่น การศึกษา (Education) ผู้นาที่อยู่ใน ระดับสูงส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้ที่มีสติปัญญาระดับสูง มีความรู้ดี และการศึกษาด้วยตนเองจะช่วยให้บุคคล เหล่านี้สามารถแก้ปัญหาต่างๆ ด้วยการใช้ข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้นได้ นอกจากนี้ประสบการณ์การทางาน ในอดีตยังคงบทบาทสาคัญในการตัดสินใจผู้นาที่มีประสบการณ์โดยทั่วไปเชื่อว่าสิ่งต่างๆจะสามารถ บรรลุผลสาเร็จและขจัดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้ถือว่าเป็นข้อแนะนาที่ดีสาหรับผู้นาในอนาคตที่มาจาก ประสบการณ์ นอกจากนี้ยังพบว่าการได้รับคาแนะนาจากบุคคลที่อาวุโสกว่า (Mentoring) เป็นการที่ผู้ที่มี อาวุโสมากกว่ามีประสบการณ์มากกว่าจะช่วยเหลือพนักงานที่มีอาวุโสน้อยกว่าให้มีความก้าวหน้าสูงขึ้น โดยการให้คาแนะนาการช่วยเหลือและการกระตุ้นต่างๆพื้นฐานประสบการณ์อีกประการหนึ่งในการพัฒนา ขีดความสามารถของภาวะผู้นา คือ การสอนงานโดยผู้นาหรือเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์และมีความรู้ (Yukl, 2006:406) 4. โปรแกรมการพัฒนาตนเอง(Leadership Development Programs) โปรแกรมการพัฒนาตนเอง เป็นโปรแกรมที่มุ่งพัฒนาผู้นาใหม่และการฝึกหัดผู้นาโดยการเข้าร่วม โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นา ซึ่งจะมุ่งพัฒนาในด้านต่างๆ เช่น ความก้าวหน้าส่วนตัว รูปแบบภาวะผู้นา กลยุทธ์ อิทธิพล การจูงใจ และการสื่อสารแบบชักจูงโน้มน้าวใจ (Persuasive communication) และ โปรแกรมการพัฒนาฝ่ายบริหารมีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาภาวะผู้นา แต่จะมีความแตกต่างก็คือ โปรแกรม พัฒนาการบริหารจะมีการจัดการอบรมในหัวข้อต่างๆ เช่น การวางแผน การจัดองค์การ การควบคุม และ การชักนา (DuBrin,1998) ผู้บริหารระดับสูงควรวางโปรแกรมและวัตถุประสงค์ตลอดจนเป็นผู้ให้การ สนับสนุนเพื่อให้เกิดศักยภาพในการพัฒนาได้สูงสุด มีการเปลี่ยนเป้ าหมายอาชีพ (Target Career Transitions) หัวหน้าในระดับต่างๆ ควรได้รับการฝึกอบรมภาวะผู้นาชนิดต่างๆ ที่แตกต่างกันออกไป มี กาหนดความต้องการขององค์การปัจจุบันและอนาคต (Address Current and Future Organizational Needs) นอกจากนี้โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นาจะรวมถึงการประเมินตนเองด้วยเครื่องมือการประเมิน ในแบบฟอร์มการประเมินตนเองอาจให้บุคคลอื่นซึ่งมีส่วนร่วมในการประเมินด้วย รวมทั้งมีเนื้อหาที่ปฏิบัติ
- 116. 112 ได้และตรงประเด็น (Ensure Practicaland relevant Content) โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นาจะนาเสนอ ผู้เข้าร่วมอบรมด้วยปัญหาที่สัมพันธ์กันและเป็นปัญหาที่พบในขณะปฏิบัติงาน เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกได้ เรียนรู้สิ่งที่ใกล้เคียงกับงานมากที่สุด รวมทั้งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับทีมงาน (Emphasize Interpersonal Relationships and Teamwork) โปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นาจะเน้นการสร้างทีม และการ ฝึกอบรมภายนอก เพราะว่าผู้นาทุกระดับจะต้องมีการติดต่อสื่อสารระหว่างกันที่ดีและมีทักษะในการสร้าง ทีมที่ดี และการลงความเห็นกับแผนปฏิบัติการของแต่ละบุคคล (Conclude with Individual Action Plans) เพื่อให้โปรแกรมภาวะผู้นามีคุณภาพสูงผู้เข้าร่วมอบรมควรต้องพัฒนาแผนปฏิบัติการของตนเอง เพื่อให้เกิดการปรับปรุงหรือพัฒนาที่ดีขึ้น (รังสรรค์ ประเสริฐศรี, 2544) สาหรับลักษณะสาคัญของ โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นา(Key characteristics of a leadership development program) จะต้อง ออกแบบอย่างรอบคอบ และต้องพัฒนาผู้นาให้มีความรู้สึกไวและเตรียมสร้างขอบเขตการนาและการท้า ทายในอนาคต นอกจากนี้ยังพบว่า Fulmer (1997:59-72) และ DuBrin (1998:398) ได้กล่าวถึงลักษณะ สาคัญของโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นาที่เน้นความสาคัญในการออกแบบโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นา ที่ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบจึงจะได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารและทาแบบมืออาชีพ ชนิดของโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นา (Type of Leadership Development Programs) โดย DuBrin (1998 : 400) พบว่า มี 4 ส่วน คือ 1) ความก้าวหน้าส่วนบุคคล (Personal Growth) เป็นโปรแกรม การพัฒนาภาวะผู้นาที่มุ่งความก้าวหน้าส่วนบุคคล เป็นโปรแกรมที่นิยมกันอย่างแพร่หลาย ผู้นาเหล่านี้ จะต้องพยายามสร้างความก้าวหน้าให้กับตนเอง 2)การป้ อนกลับด้านคุณลักษณะและรูปแบบ (Feedback on Traits and Style) เป็นโปรแกรมในการพัฒนาอย่างเป็นระบบ โดยใช้การทดสอบรูปแบบภาวะผู้นา ผู้บริหารอาจใช้คาถามเพื่อค้นหาว่าปัญหาส่วนหนึ่งอาจเกิดจากภาษากาย (Body Language) ที่ไม่ สอดคล้องกับความคิดและการกระทาของผู้นา ทาให้ผู้บริหารสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้อื่นได้ 3) ความรู้ด้านความคิด (Conceptual Knowledge) เป็นเครื่องมือให้เกิดความเข้าใจ แนวคิดภาวะผู้นาส่วน ใหญ่จะเป็นแนวคิดที่เพิ่มเติมโดยกิจกรรมที่มีประสบการณ์ เช่น การแสดงบทบาทสมมติ และการวิเคราะห์ กรณีศึกษา 4) การสร้างสถานการณ์จาลองของภาวะผู้นาและปัญหาการบริหาร (Simulations of Leadership and Management Problems) เป็นการสร้างสถานการณ์ภาวะผู้นาที่เป็นจริงขึ้น เพื่อ พัฒนาการตัดสินใจและการบริหารภายใต้สภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
- 117. 113 จากการศึกษาการพัฒนาภาวะผู้นา พบว่า วิธีการพัฒนาภาวะผู้นามีความหลากหลายแตกต่าง กันวิธีการแต่ละวิธีการย่อมมีกิจกรรมการปฏิบัติที่แตกต่างกัน การเลือกวิธีการพัฒนาภาวะผู้นาที่เหมาะสม อาจต้องพิจารณาปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องนอกเหนือจากหลักการ แนวคิดทฤษฏีและประสบการณ์ที่ เกี่ยวข้องแล้ว จาเป็นต้องคานึงถึงความต้องการผู้เข้ารับการพัฒนาด้วย ลักษณะของวิธีการพัฒนาภาวะ ผู้นาที่ดีและเหมาะสมจะก่อให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องในผู้รับการพัฒนาจนทาให้เกิดการพัฒนา คุณลักษณะภาวะผู้นาที่สอดคล้องกับความสามารถและพฤติกรรมภาวะผู้นาตามบทบาทของผู้นาใน ตาแหน่งนั้นๆ ด้วย จากการสารวจแนวคิด หลักการและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับวิธีการพัฒนาภาวะผู้นาจาก นักวิชาการต่าง ๆ สามารถสรุปวิธีการพัฒนาได้ เป็น 4 กลุ่มใหญ่ ดังที่กล่าวแล้วข้างต้น ซึ่งในแต่ละวิธีอาจ ดาเนินการพัฒนาเป็นรายบุคคล หรือเป็นการพัฒนากลุ่ม หน่วยงาน บางวิธีเป็นวิธีการพัฒนาในขณะที่ ผู้นาปฏิบัติงานอยู่ในตาแหน่งซึ่งเป็นวิธีการพัฒนาฝ่ายบริหารที่ใช้กันมากที่สุดสาหรับวิธีการพัฒนา นอกเหนือการปฏิบัติงานซึ่งเป็นวิธีการที่ดาเนินการนอกสถานการณ์จริง เช่น ในห้องฝึกอบรม ซึ่งมีผล หลากหลายรูปแบบและบางวิธีสามารถปรับใช้ในขณะปฏิบัติงานได้ด้วย จากการศึกษาแนวคิดโดยทั่วไปของการพัฒนาภาวะผู้นา พบว่าสามารถนามาเป็นแนวทางในการ สร้างกิจกรรมต่างๆเพื่อการพัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการซึ่งจาเป็นต้องอาศัยหลักการ แนวคิดและทฤษฎี ต่างๆมาประกอบกันเพื่อให้เห็นรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการที่มีต่อประสิทธิผลการบริหาร วิชาการของผู้บริหารคณะวิชา ซึ่งมีความแตกต่างจากลักษณะภาวะผู้นาอื่นๆ เนื่องจากผู้บริหารระดับคณะ วิชานี้จะต้องมีบทบาททั้งเป็นผู้บริหารและนักวิชาการในบุคคลเดียวกัน ดังนั้น จึงต้องมีคุณลักษณะที่ สาคัญในด้านความสามารถในการเรียนรู้ มีความยืดหยุ่นในการปรับตัว มีศักยภาพในการสร้างสรรค์ และมี จิตวิญญาณของความเป็นนักวิชาการ ซึ่งต้องบริหารงานตามสถานการณ์ที่ต้องมีความสามารถหลายด้าน ดังนั้น การพัฒนาภาวะผู้นาจึงมีความจาเป็นต่อทุกองค์การ เพื่อการเตรียมบุคลากรที่มีคุณภาพและพร้อม รับต่อการเปลี่ยนแปลง รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาในสถาบันอุดมศึกษา จากการศึกษาด้านรูปแบบภาวะผู้นา พบว่า มีนักวิชาการต่างประเทศได้เสนอรูปแบบของภาวะ ผู้นาไว้น่าสนใจหลายรูปแบบ ดังนี้ ศูนย์ภาวะผู้นา (The Leadership Center, 2000.Online) ได้นาเสนอ รูปแบบของภาวะผู้นาที่ เรียกว่า รูปแบบที่มีสมรรถภาพ (The Competency Model) ซึ่งมีองค์ประกอบหลัก 3 ด้าน คือ ด้านความรู้
- 118. 114 (Knowledge) ด้านทักษะ (Skills)และด้านพฤติกรรม (Behaviors) ซึ่งการที่จะพัฒนาผู้นาที่มี ความสามารถนั้นต้องมีองค์ประกอบเหล่านี้อยู่เป็นหลัก นอกจากนี้Koestenbaum, 2000.อ้างจาก ประทีป บินชัย,2546:48) ได้เสนอรูปแบบของภาวะผู้นาที่เรียกว่า “Leadership Diamond Model” ซึ่งประกอบด้วย 4 ด้าน คือ ด้านจริยธรรม (Ethics) ด้านวิสัยทัศน์(Visions) ด้านความกล้าหาญ(Courage) และด้านความ เป็นจริง(Greatness) Kouzes and Posner (2001) จากสมาคมภาวะผู้นาสากล (International Leadership Associates) ได้พัฒนารูปแบบภาวะผู้นาที่ใช้ได้อย่างกว้างขวาง ผู้นาสามารถนาไปพัฒนาตัวเองได้ วันต่อวัน ปีต่อปี ทั้งภายในองค์การและภายนอกองค์การ การพัฒนาภาวะผู้นานั้นต้องฝึกฝนให้เกิด คุณสมบัติกับตนเอง ได้แก่ 1. การท้าทายกระบวนการ ( Challenging the Process) ได้แก่ ค้นหาโอกาสใหม่ๆ ที่ท้าทาย สู่การเปลี่ยนแปลงพัฒนาและคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ มีการทดลอง บริหารความเสี่ยง และเรียนรู้จากความ ผิดพลาด 2. ดลบันดาลใจให้เกิดวิสัยร่วม (Inspiring a Share Vision) ได้แก่ ตระหนักถึงความ เจริญก้าวหน้าขององค์การในอนาคต สร้างวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกับค่านิยม ความคาดหวัง ความสนใจ และความใฝ่ฝันของผู้ตาม 3. สนับสนุนให้เกิดการปฏิบัติ (Enabling Others to Act) ได้แก่ ส่งเสริมความเข้มแข็งของผู้ ตามโดยร่วมรับรู้ข้อมูลข่าวสาร สร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมของผู้ตาม ส่งเสริมความร่วมมือมุ่งสู่เป้ าหมาย และสร้างความไว้วางใจ 4. สร้างวิถีทางต้นแบบ (Modeling the Way) ได้แก่ ทาให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในงานที่ง่าย เพื่อ สร้างให้เกิดความมุ่งมั่นผูกพัน สร้างตัวอย่างสาหรับผู้ตามเพื่อใช้เป็นแนวทางมุ่งสู่ความสาเร็จ 5. ส่งเสริมกาลังใจ (Encouraging the Heart) ได้แก่ การที่ผู้นาเห็นว่าผู้ตามแต่ละคนนั้นมี ความเสียสละเพื่อความสาเร็จของทุกโครงการ และมีการยินดีเมื่องานประสบความสาเร็จ
- 119. 115 Augsburg College (2000)ได้นาเสนอ รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นา (Augsburg Leadership Development Model) ซึ่งให้ความสาคัญต่อเป้ าหมายของการพัฒนาภาวะผู้นาโดยเน้น 3 ประการ คือ ดล บันดาลใจให้เกิดความร่วมมือในกลุ่มผู้ร่วมงานในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ส่งเสริมผลผลิตทั้งภายในและภายนอกองค์การ และปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าทั้งตัวบุคคล และองค์การ ซึ่งการจะพัฒนาไปสู่เป้ าหมายได้จะต้องพัฒนาคุณลักษณะ 3 ประการให้เกิดขึ้นในตัวของ ผู้นา คือ 1) สานึกของวิสัยทัศน์ (Sense of Vision) 2) การกาหนดทิศทางสู่การปฏิบัติ (Orientation towoward Action) ได้แก่ 3)ความสามารถในการชักชวน สาหรับรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นามี องค์ประกอบ 3 ส่วน ที่เชื่อมโยงกัน เพื่อสร้างและพัฒนาภาวะผู้นาอย่างมีพลัง รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาในส่วนการพัฒนาประสบการณ์ของภาวะความเป็นผู้นาประกอบด้วย 3 ส่วน คือ การประเมิน (Assessment) ความท้าทาย (Challenge) และการสนับสนุน (Support) มีส่วน ช่วยให้ประสบการณ์ในการพัฒนามีประสิทธิภาพ เนื่องจาก การประเมิน (Assessment) จะทาให้บุคคล เข้าใจสภาพที่ตนเป็นอยู่ ด้วยข้อมูลจากการประเมินที่ทาให้เห็นจุดอ่อนจุดแข็งของตน ช่วยให้เกิดความ ตระหนักในตัวบุคคลว่าต้องมีการเรียนรู้ปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงอย่างไรสาหรับความท้าทาย (Challenge) จะเป็นแรงผลักดันให้บุคคลแสวงหาทักษะ ช่วยให้บุคคลพัฒนาความคิดและการปฏิบัติ ซึ่ง บุคคลจะต้องเรียนรู้บทเรียนต่างๆ จากประสบการณ์ที่ต่างกัน และการสนับสนุน (Support) จะทาให้บุคคล รับรู้ว่าการเรียนรู้และการเติบโตของบุคคลมีคุณค่าอีกทั้งช่วยให้บุคคลสามารถอยู่กับการต่อสู้ดิ้นรนและ อดทนต่อความเจ็บปวดที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง ส่วนรูปแบบของกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นา ประกอบด้วยขั้นตอนที่ชี้ให้เห็นถึง ความเชื่อมโยง ระหว่างความหลากหลายของการพัฒนาประสบการณ์ภาวะความเป็นผู้นา และความสามารถในการเรียนรู้ ที่จะนาไปสู่การพัฒนาภาวะผู้นา รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาในด้านกระบวนการของการพัฒนา มีองค์ประกอบสาคัญ คือ ความ หลากหลายของประสบการณ์ในการพัฒนาและความสามารถในการเรียนรู้มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ประสบการณ์ในการพัฒนาจะช่วยให้บุคคลขยายการเรียนรู้เพิ่มมากขึ้น และในทานองเดียวกันเมื่อมีการ ขยายการเรียนรู้ประสบการณ์ในการพัฒนาก็จะมีมากขึ้น ในขณะเดียวกันภายใต้บริบทที่แวดล้อมองค์การ ย่อมมีอิทธิพลต่อกระบวนการพัฒนาด้วยไม่ว่าจะเป็นยุทธศาสตร์ขององค์การ วัฒนธรรม ระบบหรือ กระบวนการต่างๆ ย่อมมีส่วนในการกาหนดการพัฒนาภาวะผู้นา ดังที่ James F. Bolt (1996) ได้นาเสนอ
- 120. 116 รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นา 3 มิติโดยมีกรอบแนวคิดในการพัฒนาภาวะผู้นาในลักษณะองค์รวม ประกอบด้วยการพัฒนาบุคคลในด้านงาน ด้านภาวะผู้นา และด้วนส่วนตัว ในประเทศไทยได้มีการนาแนวคิดของ Bertalanffy (อ้างในประทีป บินชัย และ นิพนธ์ กินาวงศ์, 2004) ที่เกี่ยวกับแนวคิดเชิงระบบมาใช้พัฒนาภาวะผู้นา โดยกล่าวถึงองค์ประกอบของระบบที่สาคัญ คือ ตัวป้ อน (Input) กระบวนการแปรสภาพ (Process) ผลผลิต (Output) รวมทั้งผลย้อนกลับ (Feedback) และสภาพแวดล้อม (Environment) จากองค์ประกอบของรูปแบบเชิงระบบ ประทีป บินชัย (2546) ได้นามาสร้างตัวแบบการวิจัยใน เรื่อง รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาตามแนวภาวะผู้นาพิสัยสมบูรณ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในระดับ การศึกษาขั้นพื้นฐาน ซึ่งอ้างอิงหลักการทางทฤษฎีที่ว่า ภาวะผู้นาตามแนวภาวะผู้นาพิสัยสมบูรณ์เป็น ลักษณะของพฤติกรรมส่วนบุคคล จึงควรให้ผู้เข้ารับการพัฒนาได้รับรู้พิสัยภาวะผู้นาของตนเองในสภาพที่ เป็นอยู่เดิม แล้วกาหนดพฤติกรรมการนาไปสู่พิสัยการนาที่สูงขึ้นตามบริบทในการทางานของแต่ละบุคคล โดยอิงกรอบรูปแบบเชิงระบบของ Bertalanffy นักชีววิทยาชาวออสเตเลีย ได้เสนอทฤษฎีระบบทั่วไปว่า สภาพที่เป็นอยู่ของสิ่งที่ต้องการทราบเป็นอย่างไร จากการวิเคราะห์พิจารณาถึงคาถามและการตอบ คาถามตามขั้นตอนตามวัตถุประสงค์ของระบบต่างๆ เมื่อเข้าใจพฤติกรรมและปัญหาของระบบใหญ่และ ระบบย่อยแล้วจึงกาหนดการแก้ไข ดาเนินการแก้ไข ติดตามและควบคุม และประเมินผล โดยเรียงลาดับ เป็นขั้นตอนในการดาเนินการจัดกระบวนการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาภาวะผู้นาตามแนวภาวะผู้นาพิสัย สมบูรณ์ จากการศึกษารูปแบบนาเสนอแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษาของผู้บริหาร โรงเรียนสังกัดสานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน (สพฐ.) ในภาคใต้ ของ ชวลิต เกิดทิพย์ และ คณะ (2552) ได้ทาการศึกษาวิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา และเสนอรูปแบบ การพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บริหารโรงเรียน สังกัด สพฐ.ในภาคใต้ ประกอบด้วย 6 ขั้นตอน ขั้นตอนที่ 1 ร่างรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นา ทางเทคโนโลยีการศึกษา โดยนาผลที่ได้จากการ วิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา โดยมีการดาเนินการ 4ขั้นตอน ดังนี้ จัดทา โครงสร้างระบบการพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา โดยผู้วิจัยสังเคราะห์จากเอกสารและ
- 121. 117 งานวิจัยจาก 4 แนวคิดทฤษฎี ได้แก่ แนวคิด ทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงแนวคิดการสร้างรูปแบบ แนวคิด ทฤษฎี Constructionism แนวคิดทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ จากการศึกษาแนวคิด ทฤษฎีดังกล่าว ได้สรุปเป็น “โครงสร้างระบบการพัฒนาภาวะผู้นาทาง เทคโนโลยีการศึกษา” ได้ดังนี้ ขั้นที่1 รับรู้และตระหนัก (perception and realizationlevel) เป็นการสร้างความเข้าใจ การยอมรับ และเห็นคุณค่าของภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา ขั้นที่ 2 ประเมินก่อนดาเนินการ (pre-operation evaluation level) เพื่อให้ผู้เข้ารับการพัฒนารู้จัก ตนเองและพร้อมที่จะพัฒนาตนเองให้มีภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา โดยพิจารณาคุณสมบัติตาม องค์ประกอบภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา ขั้นที่ 3 ดาเนินการเปลี่ยนแปลง (change operation level) เป็นกระบวนการที่เกิดจากการ ตัดสินใจเพื่อพัฒนาพฤติกรรมของตนและเผยแพร่ไปยังสิ่งแวดล้อมรอบตัว ให้ร่วมกันทากิจกรรมตาม หลักสูตร ขั้นดาเนินการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่สาคัญ ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนย่อยดังนี้ ขั้นย่อยที่ 3.1เตรียมเป็นการสร้างความเข้าใจในภาพรวมของหลักสูตรและความพร้อม ด้านทักษะพื้นฐานของผู้เข้ารับการพัฒนาเพื่อให้สามารถเรียนรู้ด้วยตนเองและเรียนรู้ร่วมกันผู้อื่นได้ ขั้นย่อยที่ 3.2 พัฒนา เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้รับการพัฒนาสร้างความรู้ขึ้นด้วยตนเอง และเรียนรู้ตามหน่วยซึ่งบูรณาการจากองค์ประกอบภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา ขั้นย่อยที่ 3.3 ปฏิบัติ เมื่อผ่านขั้นตอนการพัฒนา ผู้รับการพัฒนาต้องบูรณาการ ประสบการณ์ที่ตนมีร่วมกับความรู้ใหม่ที่ได้รับ โดยสร้างสรรค์เป็นนวัตกรรมเพื่อแสดงความสาเร็จของการ เรียนรู้ให้เป็นรูปธรรมโดยจัดทาแผนเทคโนโลยีสถานศึกษาหรือแผนเทคโนโลยีโรงเรียน ขั้นตอนย่อยที่ 3.4 ส่งเสริมเป็นการพัฒนานวัตกรรมในข้อ 3.3 ด้วยวิธีการส่งเสริม สนับสนุนให้เกิดแนวคิดเพื่อทาให้ชิ้นงานมีความสมบูรณ์มากขึ้นและสามารถนาแผนเทคโนโลยีไปใช้ปฏิบัติ ในภาคสนามให้เกิดผลที่ต้องการ
- 122. 118 ขั้นที่4 ประเมินหลังดาเนินการ (post-operationevaluation level) เป็นการตรวจสอบ กระบวนการพัฒนาทั้งหมดเพื่อพิจารณาว่าผู้รับการพัฒนาเกิดคุณสมบัติในแต่ละองค์ประกอบภาวะผู้นา ทางเทคโนโลยีการศึกษาหรือไม่ ขั้นที่ 5 ปรับปรุง (improvement level) เป็นขั้นการนาผลการประเมินหลังพัฒนาในขั้น ที่ 4 หากไม่ผ่านให้ดาเนินการปรับปรุงแก้ไขโดยวนกลับไปดาเนินการพัฒนาในขั้นที่ 3 ต่อไป จนเป็นที่พอใจ ขั้นที่ 6 คงสภาพ (stabilization level) เป็นขั้นตอนสาหรับผู้ที่ผ่านการประเมินในขั้นที่ 4 หรือได้รับการปรับปรุงผ่านในขั้นที่ 5 แล้ว จุดประสงค์ของขั้นนี้เป็นการพัฒนารอบใหม่หรือสู่การพัฒนา ต่อเนื่องต่อไปได้อย่างเหมาะสม และยั่งยืนต่อไปจนกลายเป็นวิถีชีวิตนาข้อมูลองค์ประกอบภาวะผู้นาทาง เทคโนโลยีการศึกษาผนวกกับโครงสร้างระบบการพัฒนาภาวะผู้นา ทางเทคโนโลยีการศึกษา โดยกาหนด รายละเอียดกระบวนการสร้างหน่วยและวิธีการพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา จากการศึกษารูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาของผู้บริหารวิทยาลัยพยาบาล สังกัดกระทรวงสาธารณสุข ของ เบญจพร แก้วมีศรี (2545)ได้สร้างรูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะภาวะ ผู้นาของผู้บริหารวิทยาลัยพยาบาล ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน โดยในแต่ละขั้นพัฒนาจะกล่าวถึงแนวคิด สาระการพัฒนา วัตถุประสงค์ ระยะเวลา กิจกรรมพัฒนา และผลที่ต้องการ คือ ขั้นการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นาเป็นขั้นของการปูพื้นฐาน สร้างเจตคติทางบวกและ เตรียมความรู้เกี่ยวกับภาวะผู้นา ขั้นการกาหนดคุณลักษณะภาวะผู้นาที่ต้องพัฒนา เป็นขั้นของการประเมินคุณลักษณะ ภาวะผู้นา และความจาเป็นในการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นา ขั้นเตรียมการเพื่อการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นา เป็นขั้นของการปฐมนิเทศและเตรียม สถานการณ์การพัฒนา ขั้นการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาเป็นขั้นของการดาเนินการ เพื่อการพัฒนาความรู้ เจต คติและทักษะเพื่อให้เกิดคุณลักษณะภาวะผู้นาซึ่งประกอบด้วย การพัฒนาภาพลักษณ์ของผู้บริหาร วิทยาลัยที่ พึงประสงค์ การพัฒนาความรู้ทางการบริหาร การพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหาร และการฝึก ปฏิบัติแบบบูรณาการ
- 123. 119 ขั้นการประเมินผลการพัฒนาเป็นขั้นของการประเมินความเหมาะสมของคุณลักษณะ ภาวะผู้นาที่ได้รับการพัฒนา ขั้นการปฏิบัติซ้าเป็นขั้นของการดาเนินการปรับปรุงแก้ไขในกรณีที่พบว่าคุณลักษณะภาวะ ผู้นาที่พัฒนาแล้วไม่เหมาะสม ขั้นการประเมินผลการดาเนินการเป็นขั้นของการวิเคราะห์กระบวนการดาเนินการในแต่ละ ขั้นตอนและผลการดาเนินการทั้งหมด สาหรับ สมบูรณ์ ศิริสรรหิรัญ(2547) ได้ทาการศึกษาการพัฒนารูปแบบการพัฒนา คุณลักษณะภาวะผู้นาของคณบดี ประกอบด้วยส่วนสาคัญ คือ ส่วนที่ 1 คุณลักษณะภาวะผู้นาของคณบดี ที่ต้องพัฒนา ส่วนที่ 2 หลักการและแนวคิดกากับรูปแบบ และวัตถุประสงค์ทั่วไปของรูปแบบ ส่วนที่ 3 กระบวนการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาของคณบดี ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนเนื้อหาการพัฒนา วิธีการ และกิจกรรมการพัฒนา วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม และผลที่ต้องการ ขั้นตอนการพัฒนามี 4 ขั้นตอน คือ 1) ขั้นการประเมินซึ่งเพื่อกาหนดคุณลักษณะที่ต้องพัฒนา 2) ขั้นการเตรียมการพัฒนาคุณลักษณะภาวะ ผู้นา 3) ขั้นการดาเนินการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นา ในขั้นตอนนี้ประกอบด้วยรูปแบบย่อย 4 รูปแบบ ตามกลุ่มคุณลักษณะที่ต้องพัฒนา คือ รูปแบบที่ 1 การพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาด้านการบริหาร รูปแบบที่ 2 การพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาด้านวิชาการ รูปแบบที่ 3 การพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นา ด้านบุคลิกภาพ รูปแบบที่ 4 การพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาด้านคุณธรรมและจริยธรรม และการฝึก ปฏิบัติแบบบูรณาการ และ 4) ขั้นการประเมินผลการพัฒนาและการดาเนินการ ส่วนที่ 4 แนวทางการนา รูปแบบไปใช้ เงื่อนไขความสาเร็จและตัวชี้วัดความสาเร็จของรูปแบบ นอกเหนือจากหลักการข้างต้นของการพัฒนารูปแบบภาวะผู้นาของคณบดีดังที่ได้กล่าวมาข้างต้น การกาหนดรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาว่าประกอบด้วยองค์ประกอบอะไร มีโครงสร้างของความสัมพันธ์ อย่างไรยังขึ้นอยู่กับองค์ประกอบที่ศึกษา แนวคิด ทฤษฏี หลักการและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบ ของรูปแบบที่สร้างขึ้น ซึ่งต้องแสดงความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างระหว่างองค์ประกอบอันจะนาไปสู่การสร้าง แนวคิดใหม่ของเรื่องที่กาลังศึกษาและสามารถพยากรณ์ผลที่คาดหวังโดยการติดตามประเมินผลได้ ในการ พัฒนารูปแบบภาวะผู้นาของคณบดี ยังมีหลักการสาคัญสนับสนุนการพัฒนารูปแบบซึ่งเป็นแนวคิดรวบ ยอดที่แสดงความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ตามหลักการสาคัญ โดยหลักการที่
- 124. 120 นามาใช้ในการพัฒนารูปแบบเป็นหลักการที่เป็นกระบวนการและขั้นตอนของแนวคิด (Conceptual Models) เพื่อให้เห็นโครงสร้างทางความคิดสาหรับองค์ประกอบของรูปแบบที่สร้างขึ้น จะต้องเป็นรูปแบบ ของแนวความคิดที่แสดงความสัมพันธ์ขององค์ประกอบนั้น แนวคิดที่ประกอบขึ้นเป็นรูปแบบจะต้องอยู่ใน รูปของกระบวนการ ขั้นตอนและหมวดหมู่ที่แสดงความสัมพันธ์ขององค์ประกอบ และสามารถติดตาม ตรวจสอบประเมินผลได้ทุกองค์ประกอบแนวคิดที่นามาสร้างรูปแบบอยู่บนพื้นฐานหลักการในการบริหาร ซึ่งก่อให้เกิดการเรียนรู้และสามารถพยากรณ์ผลที่ตามมาได้ แนวคิดทฤษฏีที่นามาเป็นหลักการและ โครงสร้างของรูปแบบจะต้องสามารถนาไปปฎิบัติได้จริง รูปแบบจะต้องสามารถติดตามตรวจสอบ ประเมินผลได้ด้วยข้อมูลเชิงประจักษ์ในทุกองค์ประกอบ ทุกกระบวนการ ทุกขั้นตอน และสามารถวิเคราะห์ ผลที่เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม การวิเคราะห์และสังเคราะห์สาระการพัฒนาภาวะผู้นาของคณบดีได้ อย่างไรก็ตาม ดนัย เทียนพุฒ (2545:29-33) ได้กล่าวถึง การสร้างให้มีองค์ประกอบการเรียนรู้ที่ จะสามารถบูรณาการทั้งความรู้ ความคิด ทัศนคติและทักษะตลอดจนพฤติกรรมต่างๆที่กาหนดขึ้น เพื่อให้ เกิดประสิทธิผลในการปฏิบัติงานนั้น เรียกว่า สมรรถนะ (Competency) ส่วนกระบวนการเรียนรู้ คือ การ เปลี่ยนแปลงความรู้ ความคิด ทักษะและทัศนคติหรือพฤติกรรมในตัวบุคคลอันเป็นผลมาจากประสบการณ์ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงความรู้ ความคิด เป็นกระบวนการเรียนรู้ของคน เกิดขึ้นจากสิ่งที่เรียกว่า “มโนทัศน์” (Concept) การเรียนรู้เพื่อเพิ่มทักษะนั้นเกิดจากการเรียนรู้ในเรื่องของการนึกได้ การทาได้และทาได้ อย่างมีความชานาญ เป็นผลมาจากการเรียนรู้จากตัวอย่างเห็นขั้นตอน ลงมือฝึก จนสามารถมีทักษะใน การปฏิบัติงานได้ และจากความรู้และทักษะสู่ทัศนคตินั้น จะก่อให้เกิดผลจากการเรียนรู้ในจิตใจอัน เกี่ยวข้องกับความรู้สึกนึกคิดในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ซึ่งสอดคล้องกับ นภดล กมลวิลาสเสถียร (อ้างถึงใน สานักงาน ก.พ., 2545 : 66-67) ระบุว่า กระบวนการเรียนรู้เป็นพื้นฐานของการเรียนรู้ในยุคใหม่ คือ การ เสาะแสวงหาประสบการณ์และข้อมูลเกี่ยวกับการฝึกอบรม การสร้างและปรับกรอบความคิดความเชื่อให้ เข้ากับกระแสโลก งานที่ต้องปฏิบัติ การที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ นอกจากนี้ ในการพัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการนั้นจะต้องมีการจัดการเรียนรู้เป็นส่วนประกอบ ซึ่ง จากการศึกษาพบว่า มีองค์ประกอบ 3 ด้านที่สาคัญ คือ
- 125. 121 1. การเรียนรู้ด้านพุทธพิสัย คือความรู้ ความเข้าใจในเนื้อหาสาระ หลักการ 2. การเรียนรู้ด้านทักษะพิสัย คือ การเรียนรู้ที่มุ่งให้เกิดการปฏิบัติจริงเพื่อสร้างทักษะและ ประสบการณ์ในภาวะผู้นาทั้งปฏิบัติจริงและสถานการณ์จาลอง 3. การเรียนรู้ด้านจิตพิสัย คือ การส่งเสริมให้บุคคลเกิดความตระหนักรู้ เล็งเห็น ความสาคัญของภาวะผู้นาที่มีต่อองค์การตลอดจนแบบอย่างในด้านคุณธรรมจริยธรรมที่พึงมีในการบริหาร การพัฒนาภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษาในยุคปัจจุบันนับว่ามีความสาคัญเป็นอย่างยิ่ง เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งในบริบทสังคม ประเทศและบริบทโลก แนวทางและวิธีการใน การพัฒนาภาวะผู้นาของผู้บริหารจึงมีหลายวิธีที่แตกต่างกันไปตามความเหมาะสม การพัฒนาภาวะผู้นา จึงมุ่งในการสร้างคุณลักษณะภาวะผู้นาให้เกิดขึ้นแก่ผู้บริหารการศึกษาทั้งในเชิงทักษะบุคลิกภาพ และเชิง วิชาการและเชิงการบริหารให้เป็นผู้นาที่มีภาวะผู้นาที่มีประสิทธิภาพและสามารถบริหารการเปลี่ยนแปลง ได้อย่างทันการเพื่อสร้างความอยู่รอดและเจริญก้าวหน้าให้แก่องค์การได้ ซึ่งการกาหนดองค์ประกอบของ รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นานั้น ขึ้นอยู่กับปรากฎการณ์ที่นักวิชาการศึกษา หรือวิธีออกแบบแนวคิด และ ทฤษฎีที่ใช้เพื่อกาหนดรูปแบบนั้นๆ เป็นหลัก
- 126. 122 บทที่ 11 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยการจัดการความรู้ แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการความรู้ ความรู้ที่จะนามาใช้เพื่อให้องค์กรบรรลุตามเป้ าหมายนั้นจาเป็นจะต้องมีกระบวนการหรือขั้นตอน ในการจัดการความรู้อย่างเป็นระบบ โดยนับตั้งแต่ ปี ค.ศ. 1990 เป็นต้นมา การจัดการความรู้ ไม่ใช่ศาสตร์ ของการพัฒนาองค์กรที่มุ่งเฉพาะการใช้เทคโนโลยี และเครือข่ายแต่เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่ได้ กลายเป็นศาสตร์ใหม่ที่องค์กรชั้นนาทั่วโลก ไม่เว้นแม้แต่ในการจัดการศึกษา ที่ได้มีการนาการจัดการ ความรู้ไปใช้เพื่อการพัฒนาเพิ่มพูนศักยภาพผู้ปฏิบัติงาน เพิ่มผลผลิต และบริการขององค์กรมากขึ้นเรื่อยๆ ( Paul, 2002) ดังนั้น เพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับ การจัดการความรู้ ผู้วิจัยได้ศึกษา หลักการ แนวคิด ทฤษฎี ซึ่งมีนักวิชาการต่างๆ ได้กล่าวไว้ โดยมีสาระที่นาเสนอ ดังนี้ Nonaka and Takeuchi (2001) ได้ให้ความหมาย การจัดการความรู้ว่า คือ กระบวนการในการ สร้างความรู้ใหม่อย่างต่อเนื่อง เผยแพร่ความรู้ทั่วทั้งองค์กร และนาไปเป็นส่วนประกอบสาคัญของ ผลิตภัณฑ์ การบริหารเทคโนโลยีและระบบในองค์กร ในขณะที่ Sallis and Jones (2002) ได้ให้ ความหมายไว้ว่า การจัดการความรู้เป็นกระบวนการของการใช้ความรู้อย่างเหมาะสมและเป็นระบบ ซึ่ง ประกอบด้วย การแสวงหาความรู้ การเก็บรวบรวมความรู้ การสร้างความรู้และการแลกเปลี่ยนความรู้ ระหว่างครูกับนักเรียนระหว่างทีมงาน และการนาความรู้ไปใช้ เพื่อให้สถานศึกษามีความเข้มแข็งทาง วิชาการในฐานะผู้นาความรู้ในสังคม ภายใต้การสนับสนุนของผู้บริหารสถานศึกษา และปัจจัยสนับสนุนอื่น ที่เอื้อต่อการจัดการความรู้ในสถานศึกษา จากการศึกษาแนวคิดของนักวิชาการ สรุปสาระสาคัญได้ว่า การจัดการความรู้ หมายถึง การ แสดงออกเกี่ยวกับการจัดการความรู้ที่วัดได้จากพฤติกรรม ซึ่งมีกระบวนการของการใช้ความรู้อย่าง เหมาะสมและเป็นระบบ โดยประกอบด้วย การแสวงหาความรู้ การเก็บรวบรวมความรู้ การสร้างความรู้ และการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างทีมงาน ซึ่งมีการนาความรู้ไปใช้ ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบด้าน กระบวนการจัดการความรู้ องค์ประกอบด้านการเทคโนโลยีสารสนเทศ องค์ประกอบด้านวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบด้านบุคลากรในองค์กร และองค์ประกอบด้านภาวะผู้นาในองค์กร
- 127. 123 องค์ประกอบหลักกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management) จากการศึกษาวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบกระบวนการจัดการความรู้ของ นักวิชาการต่างๆ ดังนี้ Senge (1990) ได้เสนอแนวคิดว่า ถ้าทุกคนในองค์กรมีการจัดการความรู้ โดยมีการเรียนรู้ และมี การพัฒนาแนวความคิดตลอดจนพัฒนาความสามารถใหม่ๆของตนเอง ให้เกิดขึ้นและเคลื่อนไหวอยู่ใน องค์กรตลอดเวลา จะส่งผลดีต่อองค์กรโดยรวม ซึ่งการเรียนรู้ในองค์กรนั้น ประกอบด้วยหลักการ 5 ประการ (The Fifth Discipline) ตามแนวคิดของ Senge (1990) ที่กล่าวว่าเป็นแนวทางในการปฏิบัติเพื่อ สร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์กร มีดังนี้1) มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (System Thinking) ทุกคน ต้องมีความสามารถในการเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่างๆ ที่เป็นองค์ประกอบสาคัญของระบบ นอกจากมองภาพรวมแล้ว ต้องมองรายละเอียดของส่วนประกอบย่อยในภาพนั้นให้ออกด้วย หลักการข้อนี้ สามารถแก้ไขปัญหาที่สลับซับซ้อนต่างๆ ภายในองค์กรได้ 2) มุ่งสู่ความเป็นเลิศและรอบรู้ (Personal Mastery) โดยมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้ าหมายด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ส่วนตน (Personal Vision) เมื่อลงมือกระทา และต้องมุ่งมั่นสร้างสรรค์จึงจาเป็นต้องมีแรงมุ่งมั่นใฝ่ดี (Creative Attention) มีการใช้ ข้อมูลข้อเท็จจริงเพื่อคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ (Commitment to the Truth) ที่ทาให้มีระบบการคิด ตัดสินใจที่ดี รวมทั้งใช้การฝึกจิตใต้สานึกในการทางาน ทางานด้วย การดาเนินไปอย่างอัตโนมัติ 3) มี รูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง (Mental Model) ผลลัพธ์ที่จะเกิดจากรูปแบบแนวคิดนี้จะออกมา ในรูปของผลลัพธ์ 3 ลักษณะคือ 3.1) เจตคติ หมายถึง ท่าทีหรือความรู้สึกของบุคคลต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ หรือเรื่องราวใดๆ 3.2) ทัศนคติ หมายถึง แนวความคิดเห็น และ 3.3) กระบวนทัศน์ หมายถึง กรอบความคิด หรือแนวปฏิบัติที่ปฏิบัติตามๆ กันไป จนกระทั่งกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรในที่สุด 4) มีการ สร้างและสานวิสัยทัศน์ (Shared Vision) โดยวิสัยทัศน์ขององค์กร นับว่าเป็นความมุ่งหวังขององค์กรที่ทุก คนต้องร่วมกันบูรณการให้เกิดเป็นรูปธรรมในอนาคต ซึ่งลักษณะวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ดี คือ กลุ่มผู้นาต้อง เป็นฝ่ายเริ่มต้นนาเข้าสู่กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์อย่างจริงจัง ซึ่งวิสัยทัศน์จะต้องมีรายละเอียดชัดเจน เพียงพอที่จะนาไปเป็นแนวทางปฏิบัติได้ และวิสัยทัศน์ขององค์กรต้องเป็นภาพบวกต่อองค์กรเสมอ และ 5) มีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learn) องค์กรมุ่งเน้นให้ทุกคนในทีมมีสานึกร่วมกันว่า กาลังทาอะไร ทาอย่างไร และจะทาอะไรต่อไป ซึ่งจะช่วยเพิ่มคุณค่าของงานอย่างแท้จริงนั่นเอง ส่วน Marquardt (1996 ) ได้เสนอตัวแบบเชิงระบบของการจัดการความรู้จากแหล่งความรู้ไปสู่การใช้ความรู้ให้เป็นประโยชน์ ต่อองค์กร ประกอบไปด้วย 4 ขั้นตอน ได้แก่ 1) การแสวงหาความรู้ 2) การสร้างความรู้ 3) การจัดเก็บและ การค้นคืนความรู้ 4) การถ่ายทอดความรู้และการใช้ประโยชน์ โดย Marquardt (1996) ระบุว่า การจัดการ ความรู้ในองค์กรจะทาได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล เมื่อดาเนินการตามกระบวนการทั้ง 4 ขั้นตอนอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่จาเป็นต้องเกิดขึ้นตามลาดับก็ได้ นอกจากนี้การจัดการความรู้เป็นกระบวนการ
- 128. 124 ซึ่งเป็นการจัดระเบียบเพื่อสร้างสรรค์องค์กรและใช้ความรู้เพื่อสนับสนุนและปรับปรุงองค์กรอีกด้วย ใน ขณะเดียวกันความสาเร็จของการจัดการความรู้เกิดจากการผสมผสานการทางานระหว่างองค์ประกอบของ การจัดการความรู้ ซึ่งประกอบไปด้วยคน กระบวนการ และเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งกระบวนการของการ จัดการความรู้ ทั้ง 4 ขั้นตอน มีรายละเอียดดังนี้ 1. การแสวงหาความรู้ (Knowledge Acquisition) เป็นการแสวงหาความรู้ที่มีประโยชน์และ มี ผลกระทบ ต่อการดาเนินการขององค์กร จากแหล่งต่างๆ ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรเพื่อจะได้นา ความรู้นั้นมาใช้ให้เหมาะสมกับบริบทขององค์กรต่อไปนี้ 1.1 การแสวงหาและรวบรวมความรู้จากแหล่งภายในองค์กร (Internal Collection of Knowledge) เป็นความสามารถในการเรียนรู้ของบุคคลส่วนใหญ่ในองค์การ และเป็นปัจจัยสาคัญหลาย ประการสาหรับการเพิ่มคุณค่าให้แก่องค์กร การได้มาซึ่งความรู้ต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร สามารถทาได้ดังนี้ 1) การให้ความรู้กับพนักงาน เช่น การสอนงาน การฝึ กอบรม การสัมมนา การประชุม การแสดงผลงาน ระบบพี่เลี้ยง เป็นต้น 2) การเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงและการลงมือปฏิบัติ และ 3) การดาเนินการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการปฏิบัติงานต่างๆ 1.2 การแสวงหาและรวบรวมความรู้จากแหล่งภายนอกองค์กร (External Collection of Knowledge) องค์กรต้องมีวิสัยทัศน์กว้างไกล เพื่อการปรับปรุงงานและสร้างให้เกิดความคิดใหม่ๆ อย่างสม่าเสมอ เพราะองค์กรต้องอาศัยความคิดและการสร้างสรรค์ด้วยข้อมูลสารสนเทศจาก สภาพแวดล้อมภายนอก ด้วยวิธีการต่างๆ ดังนี้1) การใช้มาตรฐานเปรียบเทียบ (Benchmarking) กับ องค์กรอื่น 2) การจ้างที่ปรึกษา 3) การเปิดรับข่าวสารจากสื่อที่หลากหลาย อาทิ สื่อสิ่งพิมพ์ e-mail บทความ โทรทัศน์ วีดีทัศน์ และภาพยนตร์ เป็นต้น 4) การตรวจสอบแนวโน้มทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และเทคโนโลยี 5) การรวบรวมข้อมูลจากลูกค้า คู่แข่งขันและจากแหล่งอื่นๆ 6) การจ้างพนักงาน ใหม่ 7) การร่วมมือกับองค์กรอื่นๆ เพื่อสร้างพันธมิตรและการร่วมลงทุน 2. การสร้างความรู้ (Knowledge Creation) เป็นการสร้างความรู้ของบุคคลทีมงานและองค์กรที่ สร้างสรรค์ขึ้นใหม่ (Generative) เพื่อนามาปรับปรุงการปฏิบัติงาน หรือเพื่อใช้ในการพัฒนาศักยภาพของ บุคลากรในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับแรงผลักดัน การหยั่งรู้ และความเข้าใจอย่างลึกซึ้งที่เกิดขึ้นในแต่ละบุคคล การสร้างความรู้ใหม่ควรอยู่ภายใต้หน่วยงานหรือคนในองค์กรซึ่งทุกๆ คนในองค์กรสามารถเป็นผู้สร้าง ความรู้ได้ รูปแบบต่างๆ ในการสร้างความรู้ มีดังนี้ 2.1) บุคคลให้ความรู้ที่ตนมีอยู่กับผู้อื่น เช่น การถ่ายทอดความรู้จากการทางานร่วมกันอย่าง ใกล้ชิด
- 129. 125 2.2) การนาความรู้ที่องค์กรมีอยู่ ผนวกเข้ากับความรู้ของแต่ละบุคคลเพื่อให้เกิดเป็น ความรู้ใหม่และมีการแบ่งปันทั่วทั้งองค์กร 2.3)ความรู้ที่ได้จากการรวมและสังเคราะห์ความรู้ที่มีอยู่เข้าด้วยกัน รูปแบบนี้อาจจากัด ความรู้ที่มีอยู่แล้ว 2.4) ความรู้ที่เกิดขึ้นเป็นการภายใน โดยสมาชิกขององค์กรค้นพบแนวทางได้เอง และมี กิจกรรมมากมายที่องค์กรสามารถดาเนินการเพื่อสร้างความรู้ 2.5) การเรียนรู้โดยการปฏิบัติ 2.6) การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ 2.7) การทดลอง ซึ่งเป็นการสร้างแรงจูงใจและโอกาสสาหรับการเรียนรู้ 2.8) การเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านมาในอดีต 3. การจัดเก็บความรู้และการค้นคืนความรู้ (Knowledge Storage and Retrieval) เป็นการนา ความรู้ที่สร้างขึ้น หรือที่ได้มา นามาจัดเก็บเพื่อให้เกิดความสะดวกและรวดเร็วต่อการนาความรู้ไปใช้ใหม่ ในครั้งต่อๆ ไป โดยองค์กรต้องกาหนดสิ่งสาคัญที่จะเก็บไว้เป็นองค์ความรู้และต้องพิจารณาถึงวิธีการที่จะ เก็บรักษา และนามาใช้ให้เกิดประโยชน์ตามความต้องการ องค์กรต้องเก็บรักษาสิ่งที่ต้องการเรียกว่าเป็น ความรู้ไว้ให้ได้ดีที่สุดไม่ว่าจะเป็นข้อมูลสารสนเทศ ตลอดจนผลสะท้อนกลับ การวิจัยและการทดลอง การ จัดเก็บเกี่ยวข้องกับด้านเทคนิค เช่น การบันทึกเป็นฐานข้อมูล (Database) หรือ การบันทึกเป็นลาย ลักษณ์อักษรที่ชัดเจน รวมทั้งเกี่ยวข้องกับกระบวน การทางมนุษย์ด้วย เช่น การสร้างและการจดจาของ ปัจเจกบุคคล เป็นต้น ทั้งนี้การเก็บสะสมความรู้ องค์กรควรคานึงถึงสิ่งต่างๆ ดังนี้ 3.1) โครงสร้างและการจัดเก็บความรู้ ควรเป็นระบบที่สามารถค้นหา และส่งมอบได้อย่าง ถูกต้องและรวดเร็ว 3.2) จัดให้มีการจาแนกรายการต่างๆ เช่น ข้อเท็จจริง นโยบาย หรือขั้นตอนการทางานที่ อยู่บนพื้นฐานความจาเป็นในการเรียนรู้ 3.3) อาศัยการจัดการที่สามารถส่งมอบให้กับผู้ใช้ ได้อย่างชัดเจน ถูกต้อง ทันเวลา และ เหมาะสมกับความต้องการ ระบบการจัดเก็บความรู้ที่มีคุณภาพ คือ ต้องมีการจัดหมวดหมู่ตาม องค์ประกอบต่างๆ เช่น ตามความจาเป็นของการเรียนรู้ วัตถุประสงค์ของงาน ความชานาญของผู้ใช้ การ ใช้สารสนเทศ และสถานที่ตั้งที่สารสนเทศถูกเก็บไว้ ในส่วนของการค้นคืนความรู้เป็นลักษณะของการ
- 130. 126 เข้าถึงสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการ เพื่อนามาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานต่อไป องค์กรควรทาให้พนักงานทราบถึง ช่องทางหรือวิธีการสาหรับการค้นหาความรู้ต่างๆทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการ เช่น การทาสมุดจัดเก็บ รายชื่อ และทักษะของผู้เชี่ยวชาญ การทาสมุดหน้าเหลืองขององค์กร หรือในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ เช่น เครือข่ายการทางานตามระดับชั้น การประชุม การฝึกอบรม เป็นต้น สิ่งเหล่านี้จะนาไปสู่การถ่ายทอด ความรู้ในองค์กร 4. การถ่ายโอนความรู้และการใช้ประโยชน์ (Knowledge Transfer and Utilization) เป็นการใช้ ความรู้เพื่อประโยชน์ต่อองค์กรและเป็นความจาเป็นขององค์กร เนื่องจากองค์กรจะเรียนรู้ได้ดีขึ้นก็ต่อเมื่อ ความรู้มีการกระจายและการถ่ายทอดไปอย่างรวดเร็ว และเหมาะสมทั่วทั้งองค์กร การถ่ายโอนความรู้ และ การใช้ประโยชน์จากความรู้ เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับกลไกด้านอิเล็กทรอนิกส์ นอกจากนี้การเคลื่อนที่ของ สารสนเทศและความรู้ระหว่างบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่งเป็นไปได้ ทั้งที่โดยตั้งใจและโดยไม่ตั้งใจ Hasanail (2002) ได้ศึกษาปัจจัยสู่ความสาเร็จที่สาคัญของการจัดการความรู้ขึ้นอยู่กับ องค์ประกอบต่างๆ ดังนี้ 1) ภาวะผู้นา 2) วัฒนธรรม 3)โครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ และ 4) การวัด นอกจากนี้Holsapple and Johsi (2002) ได้สังเคราะห์แนวคิดการจัดการความรู้ที่ปรากฏใน วรรณกรรมตั้งแต่ปี ค.ศ.1993 – 1997 โดยนากรอบแนวคิดการจัดการความรู้ 10 แบบมาเปรียบเทียบและ วิเคราะห์องค์ประกอบต่างๆมาสังเคราะห์เป็น “Three – Fold Framework” ประกอบด้วยองค์ประกอบ หลัก 3 อย่าง คือ 1) ทรัพยากรความรู้ 2) กิจกรรมการจัดการความรู้ และ 3) อิทธิพลการจัดการความรู้ จากการศึกษางานวิจัยของ Hlupic; Pouloudi and Rzevski (2002) ที่ได้ทาการศึกษาเกี่ยวกับ ความสาเร็จขององค์กรในการจัดการความรู้ พบว่า องค์ประกอบความสาเร็จในการจัดการความรู้ได้ จะต้องมีองค์ประกอบต่างๆ ที่สาคัญ คือ 1) บรรยากาศองค์กร 2) การใช้และการลงทุนทางเทคโนโลยี สารสนเทศ 3) คน และ 4)วัฒนธรรมองค์กรโดยคนและวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่มีผลต่อ การจัดการความรู้มากที่สุด ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยของ Sallis and Jones (2002) ที่ได้ทาการศึกษา องค์ประกอบที่สาคัญ ในการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ในองค์กรพบว่า องค์ประกอบที่ สาคัญ ได้แก่ 1) วิสัยทัศน์และพันธกิจกลยุทธ์ 2) วัฒนธรรมองค์กร 3) องค์กรแห่งการเรียนรู้ 4) ภาวะผู้นา 5) ทีมงานและทีมการเรียนรู้ และ 6) กระบวนการในการแบ่งปันความรู้ การสร้างสรรค์ความรู้และความ ชานาญเป็นองค์ประกอบที่สาคัญที่ส่งเสริมให้การจัดการความรู้ในองค์กรประสบความสาเร็จ โดย องค์ประกอบด้านวิสัยทัศน์และพันธกิจ กลยุทธ์ ซึ่งองค์ประกอบด้านภาวะผู้นาและการจัดการเป็นสิ่ง สาคัญที่สุดสาหรับการกาหนดความรู้ที่สาคัญในองค์กร ส่วน Collison and Parcell (2004) ได้ ทาการศึกษาถึงผลความสาเร็จของการจัดการความรู้ พบว่า ต้องมีองค์ประกอบที่สาคัญ 3 องค์ประกอบ ซึ่งเกิดจากการผสมผสานการทางานระหว่างของคน กระบวนการ และเทคโนโลยี โดยองค์ประกอบทั้งสาม จะมีส่วนของความสาเร็จร่วมกันอย่างไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ส่วน Wheelen and Hunger
- 131. 127 (2004) ได้เสนอผลการศึกษาวิจัยเรื่อง การจัดการความรู้(Knowledge Management) ในองค์กร พบว่า องค์ประกอบหลักที่สาคัญในการจัดการความรู้ขององค์กร คือ 1) วัฒนธรรมของการใฝ่รู้ 2) ความเชื่อ ทัศนคติ 3) การทางานเป็นทีม 4) พลังร่วม 5) การไว้วางใจ 6) การเผยแพร่ขีดความสามารถ และ 7) กระบวนการจัดการความรู้โดยมีกระบวนการด้านการแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้เป็นองค์ประกอบย่อยที่ สาคัญที่สุด Debowsky (2006) ได้เสนอว่า การจัดการความรู้เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนของ การเปลี่ยนแปลง ทางสังคมและการพัฒนาระบบต้องอาศัยแนวทางของ 5 ระบบหลัก หรือ 5 Ps ของกลยุทธ์การจัดการ ประกอบด้วย 1) การวางแผน 2) คน 3) กระบวนการ 4) ผลผลิต และ 5) การดาเนินการ สาหรับ Frankin (2007) ได้กล่าวว่าความสาเร็จของการจัดการความรู้เกิดจากการผสมผสานการทางานระหว่าง องค์ประกอบของการจัดการความรู้ ซึ่งประกอบไปด้วย คน กระบวนการ เทคโนโลยี ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ 1) คน (People) กลยุทธ์หลักที่องค์กรใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันมุ่งที่ ความสามารถของคนในองค์กร ที่จะสร้างนวัตกรรมและมีความคล่องตัวที่จะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตาม สภาวการณ์ การพัฒนาคนในองค์กรจึงมีความสาคัญอันดับแรก การจัดการความรู้เป็นกลยุทธ์กระบวนการ และเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กร เพื่อแสวงหา สร้าง จัดการ แลกเปลี่ยนและทาให้ความรู้ที่ต้องการ ได้รับ ผลสาเร็จตามวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ เป็นการผสมผสานความรู้จากหลายศาสตร์เช่น การบริหารจัดการ และพฤติกรรมองค์กร 2) กระบวนการ (Process) กระบวนการของการจัดการความรู้ ประกอบด้วย แนวทางและขั้นตอน ของการจัดการความรู้โดยต้องระบุประเภทของสารสนเทศที่ต้องการ ทั้งจากแหล่งข้อมูลภายในและ ภายนอก เป็นการแยกแยะว่า ความรู้ชนิดใดที่ควรนามาใช้ในองค์กร แล้วนาความรู้นั้นมากาหนดโครงสร้าง รูปแบบและตรวจสอบความถูกต้อง ก่อนที่จะนามาผลิตและเผยแพร่ โดยการบริหารกระบวนการนั้นจะต้อง เข้าใจวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขององค์กรว่าต้องการให้บรรลุเป้ าหมายอะไร ขั้นตอนของการจัดการความรู้ ประกอบไปด้วย 3 ขั้นตอน ได้แก่ 2.1) การจัดหาความรู้จากแหล่งความรู้ต่างๆ (Knowledge Acquisition) การจัดหา ความรู้เป็นขั้นตอนของการพัฒนาและการสร้างความรู้ใหม่ เช่น การวิจัยและพัฒนา การได้มาซึ่งความรู้ จาเป็นต้องอาศัยการวิจัย จะทาให้มีความรู้อยู่เสมอ เมื่อนาผลการวิจัยไปใช้ก่อให้เกิดปัญหาใหม่ก็มีการ วิจัยใหม่ ค้นพบสิ่งใหม่ นาผลการวิจัยไปใช้ก่อให้เกิดสิ่งที่เรียกว่าวิจัยและพัฒนา (Research and Development) เป็นวงจรของการจัดการความรู้ 2.2) การแบ่งปันความรู้ (Knowledge Sharing) เป็นการใช้ความรู้ร่วมกันในองค์กรมี 4 ระดับ ได้แก่ Know What (รู้ว่าคืออะไร: เป็นความรู้ข้อเท็จจริง) Know How (รู้วิธีการ: เป็นความสามารถใน
- 132. 128 การนาความรู้ไป ประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติ) KnowWhy (รู้เหตุผล: เป็นความรู้เชิงเหตุผลระหว่างเรื่องราว หรือเหตุการณ์ต่างๆ ผลของประสบการณ์แก้ปัญหานามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับผู้อื่น) และ Care Why (ใส่ ใจกับเหตุผล: เป็นความรู้ในเชิงความคิดสร้างสรรค์ริเริ่มที่ต้องการแก้ไขปัญหาและทาให้ดีขึ้น) การแบ่งปัน ความรู้เป็นการสร้างวัฒนธรรมใหม่ในองค์กร 2.3) การใช้หรือเผยแพร่ความรู้ (Knowledge Utilization) เป็นการเผยแพร่สารสนเทศให้ คนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ในองค์กรได้เพื่อประโยชน์ ซึ่งเป็นการเผยแพร่ขีดความสามารถ ในการ ตัดสินใจและการดาเนินงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งการจัดการความรู้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นเครื่องมือเพื่อพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของความรู้ในองค์กรให้เป็นความรู้ที่เกิดประโยชน์ต่อบุคคลและ องค์กร 3) เทคโนโลยี (Technology) การจัดการความรู้มีการใช้เทคโนโลยี เป็นเครื่องมือเพื่อพัฒนา โครงสร้างพื้นฐานของความรู้ในองค์กรให้เป็นความรู้ที่เกิดประโยชน์ต่อบุคคลนั้น ในเวลาและรูปแบบที่ บุคคลนั้นต้องการ เรียกว่า ระบบบริหารความรู้ ซึ่งประกอบไปด้วย เทคโนโลยีที่ใช้ในการจัดเก็บสารสนเทศ (Repositories) เครื่องคอมพิวเตอร์ แม่ข่าย (Sever) จัดเก็บข้อมูลจากแหล่งข้อมูลต่างๆ รวมทั้งการ เผยแพร่เนื้อหาข้อมูลไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง แพลตฟอร์มที่ทาให้เกิดการทางานร่วมกัน (Collaborative Platforms) การมีระบบและฐานข้อมูลที่ใช้งานร่วมกันได้ สนับสนุนการทางานร่วมกันซึ่งเป็นการสร้าง นวัตกรรม ด้านระบบเครือข่าย (Network) เป็นโครงสร้างพื้นฐาน เช่น ระบบเครือข่ายสนับสนุนการสื่อสาร และการสนทนา และวัฒนธรรม (Culture) เช่น วัฒนธรรมองค์กรที่ช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนและใช้ข้อมูล ร่วมกัน จากการศึกษางานวิจัยของ McCall (2008) ที่ได้เสนอผลงานวิจัย เรื่องระบบการจัดการความรู้ และผลกระทบต่อการใช้ความรู้ที่ชัดแจ้ง พบว่า ระบบการจัดการความรู้ จะมุ่งเน้นการใช้ความรู้ร่วมกันโดย นาความรู้ที่ชัดแจ้งที่มีอยู่ในองค์กรที่สามารถบันทึกไว้ได้อย่างง่ายดายในคอมพิวเตอร์เพื่อนามาใช้ร่วมกัน เช่น ข้อมูลพื้นฐานรายละเอียดขั้นตอนสาหรับการปฏิบัติงาน ซึ่งสิ่งเหล่านี้สามารถเก็บบันทึกไว้ใน คอมพิวเตอร์ได้ และสามารถนามาถ่ายทอดให้คนในองค์กรได้อย่างง่ายดาย ในขณะที่ความรู้เงียบหรือ ความรู้ที่ฝังลึกอยู่ในตัวคนถูกพัฒนาขึ้นมากตามประสบการณ์ของคนๆ นั้น และก็เป็นเรื่องยากเช่นกัน ที่จะ ทาให้คนๆ นั้นถ่ายทอดความรู้ที่ฝังลึกอยู่ในตัวเขาออกมาเป็นเอกสาร แต่ระบบการจัดการความรู้นั้นจะเป็น ตัวช่วยให้องค์กรนั้นสามารถนาความรู้ที่ฝั่งอยู่ในตัวคนนั้นออกมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่ง องค์ประกอบที่สาคัญที่สุดในระบบการจัดการความรู้ คือ มนุษย์ ส่วน Renato Rocha Souza (2008) ได้เสนอผลงานวิจัย เรื่องกลยุทธ์การจัดการความรู้ใน การ ค้นหาความรู้ตามรูปแบบขององค์กร พบว่า การส่งเสริมการสร้างกิจกรรมการจัดการความรู้ในองค์กรนั้น
- 133. 129 ให้อนุมานมุมมองของกระบวนการจัดการความรู้ใหม่ โดยให้มองความรู้เป็นทรัพยากร ที่สามารถจัดการได้ ซึ่งองค์ประกอบของการจัดการความรู้จะประกอบด้วย1) โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร 2) พฤติกรรมของ คนในองค์กร และ 3) วิสัยทัศน์ของผู้นาในองค์กร ซึ่ง Adel (2010) ได้เสนอผลงานวิจัย เรื่อง “แบบจาลอง การยอมรับกระบวนการการจัดการความรู้ในองค์กรมหาชนอิหร่าน” พบว่า การยอมรับกระบวนการการ จัดการความรู้ ในองค์กรมหาชนของอิหร่าน ขึ้นอยู่กับรูปแบบของการจัดการความรู้โดยเฉพาะในองค์กร ภาครัฐ ซึ่งกระบวนการจัดการความรู้ในองค์กรจะได้รับการยอมรับต้องประกอบด้วย 1) ปัจจัยองค์กร รวมทั้งวัฒนธรรมของความรู้ ผู้นาที่มีความรู้ความคิดสร้างสรรค์ แหล่งข้อมูลของความรู้ และโครงสร้าง ของความรู้ตามกระบวนการการจัดการความรู้ 2) บุคลากรที่อยู่ในองค์กรซึ่งถือว่าเป็นสิ่งที่สาคัญที่สุด 3) ปัจจัยบริบท: รวมทั้งปัจจัยทางการเมือง ปัจจัยทางวัฒนธรรมและปัจจัยทางด้านเทคโนโลยี และ 4) มิติ ทางด้านเทคนิค และมิติทางสังคม ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยของ Peggy D. Brewer (2010) ที่ได้เสนอ ผลงานวิจัย เรื่องตัวแบบทฤษฎีการจัดการความรู้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการศึกษาที่สูงขึ้น พบว่า องค์กรใช้วิธีการต่างๆสาหรับการพัฒนากลยุทธ์การจัดการความรู้ เพื่อมุ่งสู่การจัดการทรัพยากรที่มี ประสิทธิภาพ โดยจากการศึกษาครั้งนี้พบว่า องค์ประกอบของการจัดการความรู้ประกอบด้วย 1) เทคโนโลยีสารสนเทศ 2) คนในองค์กร 3) สภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมองค์กร 4) การเผยแพร่ขีด ความสามารถ 5)การเรียนรู้ร่วมกัน และสอดคล้องกับงานวิจัยของ Norbert (2010) ที่ได้เสนอผลงานวิจัย เรื่องถ่ายโอนความรู้ในกระบวนการจัดการความรู้ร่วมกัน พบว่าการถ่ายโอนความรู้จากคนหนึ่งไปสู่อีกคน นั้น สามารถทาได้โดยอาศัยเทคโนโลยีหรือเทคนิคต่างๆ ในการเก็บข้อมูลความรู้ทั้งหมดเอาไว้ แต่ทั้งนี้การ ถ่ายโอนความรู้ลักษณะนี้จะแตกต่างกับการถ่ายโอนความรู้จากวาจา ดังนั้นในหลายองค์กรจะมีบริบทที่ หลากหลายแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรนั้นๆ โดยจากการศึกษาวิจัยครั้งนี้ยังพบว่า กระบวนการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพนั้น ควรประกอบไปด้วย 1) วัฒนธรรมองค์กร 2) สภาพแวดล้อมขององค์กร 3) การสนับสนุนด้านไอที 4) การเผยแพร่ขีดความสามารถ 5) การเรียนรู้ร่วมกัน ในขณะที่ Mansour (2011) ได้เสนอผลงานวิจัย เรื่อง โมเดลแนวคิดกระบวนการจัดการความรู้ ความสามารถและสมรรถนะ โดยใช้ SEM กรณีอุตสาหกรรมยานยนตร์อิหร่าน พบว่า ความรู้ขององค์กรจะ เกิดขึ้นโดยผ่านรูปแบบที่ไม่ซ้ากันและมีความปฏิสัมพันธ์ระหว่างเทคโนโลยีและคน ที่ไม่สามารถเลียนแบบ ได้ง่าย ดังนั้นองค์ประกอบของการจัดการความรู้จะประกอบไปด้วย 1) ความรู้ความสามารถใน กระบวนการจัดการความรู้ 2) การเปลี่ยนแปลงความรู้ 3) การประยุกต์ใช้ความรู้ 4) การคุ้มครองความรู้ 5) การสร้างนวัตกรรม และ 6) การเรียนรู้ร่วมกัน นอกจากนี้Tan Thai Soon(2011) ได้เสนอผลงานวิจัย เรื่อง กระบวนการการจัดการความรู้ขององค์กรและผลการดาเนินงาน กรณีศึกษา องค์กรรัฐวิสาหกิจใน ประเทศมาเลเซีย พบว่า การเรียนรู้ในองค์กรนั้นต้องได้รับการสนับสนุนจากองค์กรในการสร้างความรู้ที่ สอดคล้องกับหน่วยงาน ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์กรนั่นเอง นอกจากนี้ยังเน้นการ เรียนรู้เป็นศูนย์กลางในกระบวนการสร้างความรู้ โดยผลการวิจัยในครั้งนี้ให้การสนับสนุนเชิงประจักษ์
- 134. 130 สาหรับความสาคัญของการเชื่อมโยงระหว่างการเรียนรู้และกระบวนการสร้างความรู้ และจากการศึกษา งานวิจัยครั้งนี้พบว่า องค์ประกอบของการจัดการความรู้ประกอบด้วย1) การเรียนรู้ของคนในองค์กร 2) ทักษะของคนในองค์กร 3) ความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร และ 4) ประสิทธิภาพขององค์กร จากการศึกษา สรุปได้ว่า องค์ประกอบหลักของการจัดการความรู้ได้ 5 องค์ประกอบที่จะใช้เป็นกรอบแนวความคิดเพื่อ การศึกษา (Conceptual Framework) คือ กระบวนการจัดการความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศ วัฒนธรรม องค์กร บุคลากรในองค์กร และผู้นาในองค์กร จากการศึกษาแนวคิดของ Probst Raub and Romhardt (2000) ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับ องค์ประกอบของกระบวนการจัดการความรู้ ดังนี้1) การกาหนดความรู้ เพื่อให้ทราบแหล่งความรู้ และ รูปแบบของความรู้ที่มีอยู่ภายในองค์กร 2) การแสวงหาความรู้ เป็นการแสวงหาและกาหนดความรู้จาก แหล่งภายนอก ว่าสามารถนาความรู้มาจากแหล่งไหน มีวิธีการให้ได้มาซึ่งความรู้ที่จะนาไปใช้การพัฒนา จัดการความรู้อย่างไร 3) การพัฒนาความรู้ เป็นการนาเอาความรู้ที่ได้มาบริหารจัดการให้อยู่ในรูปแบบที่ สามารถนาไปใช้งานได้ตามต้องการ 4) การแบ่งปันและการกระจายความรู้ ให้กับบุคคลอื่นเพื่อให้มีการ นาเอาความรู้ไปใช้งาน และอาจทาให้เกิดความรู้เพิ่มเติมขึ้นมาใหม่กระบวนการนี้รวมถึงการถ่ายทอด ความรู้ระหว่างบุคคล กลุ่ม และองค์กรด้วย 5) การใช้ความรู้ เป็นสิ่งสาคัญที่สุดเพราะไม่ว่าองค์กรจะมี ความรู้มากเพียงใด หากไม่สามารถแบ่งปันและนาความรู้กลับมาใช้ใหม่ได้ ส่วน Srikantaiah and Koenig (2000) เสนอว่า องค์กรจะต้องมีวินัยในกระบวนการของการจัดการความรู้ จึงจะทาให้เกิด ประสิทธิภาพตามที่ต้องการประกอบด้วย 1) การยึดกุมความรู้ 2) การประเมินผล 3) การแบ่งปันความรู้ และ 4) การจัดเก็บหรือการรวบรวมความรู้ ไว้ในฐานข้อมูล เอกสารและนโยบายองค์กร ซึ่ง Tannonbaum and Alliger (2000) ได้เสนอ 4 มุมมองหลักที่จะทาให้การจัดการความรู้มีประสิทธิภาพ คือ 1) การ แลกเปลี่ยนความรู้ 2) การเข้าถึงความรู้ 3) การซึมซับความรู้ และ 4) การประยุกต์ใช้ความรู้ โดยที่ Kucza (2001) ได้นาเสนอองค์ประกอบของกระบวนการในทางปฏิบัติของการจัดการความรู้ไว้ 6 ประการ ดังนี้1) การระบุความต้องการความรู้ 2) การดึงความรู้ออกมา 3) การส่งมอบความรู้ให้กับผู้ที่ต้องการ ความรู้ 4) การสร้างความรู้ 5) การรวบรวมละการจัดเก็บความรู้ และ 6) การปรับปรุงความรู้ให้ทันสมัย ในขณะที่ Takeuchi and Nonaka (2001) เสนอว่า กระบวนการจัดการความรู้ ประกอบด้วย 6 ขั้นตอน คือ 1) การกาหนดความรู้ 2) การสร้างความรู้ 3) การแสวงหาความรู้หรือยึดกุมความรู้ 4) การกลั่นกรอง ความรู้ 5) การแลกเปลี่ยนความรู้ และ 6) การใช้ความรู้ สาหรับ Sallis and Jones (2002) ให้ความหมายไว้ว่า การจัดการความรู้เป็นกระบวนการของการ ใช้ความรู้อย่างเหมาะสมและเป็นระบบ ซึ่งประกอบด้วย 1) การแสวงหาความรู้ 2) การเก็บรวบรวมความรู้ 3) การสร้างความรู้ 4) การแลกเปลี่ยนความรู้ และ 5) การนาความรู้ไปใช้ประโยชน์ ซึ่งสอดคล้องกับ แนวคิดของ Wiig (2002) ที่ได้เสนอว่ากระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Process) มี
- 135. 131 องค์ประกอบดังนี้1) การจัดหาความรู้ 2)การจัดเก็บและค้นคืนความรู้ 3) การใช้ความรู้ 4) การ เคลื่อนย้าย การกระจายความรู้ และการแบ่งปันความรู้ และ 5) การสร้างความรู้ ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นวัฎจักรที่ ต้องทาอย่างต่อเนื่อง จากการศึกษางานวิจัยของ Jie Yang et al (2011) ได้ทาการศึกษาวิจัย เรื่อง ความสามารถของ กระบวนการการจัดการความรู้และการเติบโตขององค์กร พบว่า กระบวนการจัดการความรู้เป็นสิ่งที่ทาให้ องค์กรได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และกระบวนการจัดการความรู้นี้เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ นามาใช้ ปฏิบัติในองค์กรของตนมากขึ้น นอกจากนี้จากการวิจัยครั้งนี้ยังพบว่าทุนทางปัญญาเป็นสิ่งสาคัญที่สุด ของกระบวนการจัดการความรู้ ซึ่งสามารถสรุปองค์ประกอบของกระบวนการจัดการความรู้ได้ว่า ประกอบด้วย 1) ทุนทางปัญญา 2) การแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างบุคคล และ3) แหล่งของข้อมูลความรู้ โดยทั้งหมดนี้จะทาให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน และจากการศึกษางานวิจัยของ Radoje Cvejic and Jelena Mijailovic (2009) ที่ ได้ทาการศึกษาวิจัย เรื่อง การจัดการความรู้และการบริหารการเปลี่ยนแปลง ในห้องสมุดของมหาวิทยาลัย พบว่า กระบวนการจัดการความรู้ประกอบด้วย 1) การสร้างความรู้ 2) ฐานความรู้ 3) การแลกเปลี่ยนความรู้ และ 4) การกระจายความรู้ภายในสถาบัน โดยเฉพาะในส่วนของ ห้องสมุดที่เป็นหน่วยงานให้บริการความรู้ที่สาคัญที่สุด ควรมีการพัฒนาพนักงานให้มีประสิทธิภาพและมี ความรู้ที่หลากหลาย แม้แต่ในธุรกิจ ในตลาดโลกต่างก็หันมาสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานของตนให้สนใจ กระบวนการจัดการความรู้เพิ่มมากขึ้น Alfonso Acuna (2010) ได้เสนอแนวคิดในการพัฒนาความรู้ของชุมชนให้ยั่งยืนต้องเริ่มจากสร้าง ให้คนในชุมชนนั้นมีกระบวนการจัดการความรู้โดยเริ่มจากการแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกัน ซึ่งสามารถทา ได้โดยการแลกเปลี่ยนความรู้กันในชุมชนนั่นเอง นอกจากนี้ฐานความรู้ยังมีความสาคัญอย่างยิ่งสาหรับ หน่วยงานหรือชุมชน ซึ่งฐานความรู้นี้จะมีส่วนช่วยปรับปรุงกระบวนการจัดการความรู้ให้มีการถ่ายโอน ความรู้ไปในทิศทางเดียวกันทั่วทั้งหน่วยงานหรือชุมชนนั้น ที่เรียกว่ากลยุทธ์สถาบันฐานความรู้นั่นเอง จากการทบทวนแนวคิด หลักการ และทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการความรู้ สามารถ สรุปได้ว่ากระบวนการจัดการความรู้ หมายถึง พฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรที่แสดงออกถึงการใช้ ความรู้โดยผ่านกระบวนการจัดการความรู้ที่วัดได้จากองค์ประกอบ 1) การสร้างความรู้ 2) การแสวงหา ความรู้ 3) การแลกเปลี่ยนความรู้ และ 4) การนาความรู้ไปใช้ประโยชน์ ซึ่งมีสาระสาคัญดังนี้ ด้านการสร้างความรู้ เป็นการสร้างความรู้ผ่านความร่วมมือระหว่างองค์กรและเครือข่าย (Network ) และผสานพลังจากทุกส่วนเพื่อสร้างให้เกิดพลังความร่วมมือ (Synergy ) ระหว่างองค์กรทั้ง ภายในประเทศและระหว่างประเทศ เพื่อก่อให้เกิดการถ่ายโอนทางความรู้และนาความรู้ที่ได้รับมาต่อยอด อันจะนาไปสู่การสร้างให้เกิดความรู้ใหม่ที่มีความเหมาะสม โดยการสร้างเครือข่ายความร่วมมือจะช่วย
- 136. 132 ประหยัดทรัพยากรในด้านเวลา และบุคลากร ตลอดจนการเรียนรู้ซึ่งกันและกันได้ด้วยนอกจากนี้จาก การศึกษางานวิจัยของ Kucza (2001) พบว่า การสร้างความรู้ เป็นวัฏจักรที่ต้องทาอย่างต่อเนื่อง โดยให้มี การนาความรู้ซ่อนตัวหรือความรู้ส่วนบุคคล (Tacit Knowledge) ที่มีอยู่มาใช้ ให้เป็นประโยชน์ และการ สร้างสรรค์ ให้สามารถเกิดความรู้ใหม่ เพื่อประสิทธิภาพขององค์กร การแสวงหาความรู้ เป็นกิจกรรมหนึ่งของมหาวิทยาลัยเอกชนที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อแสวงหาความรู้ เพื่อให้ได้ความรู้ใหม่ขึ้นมา ด้วยกระบวนการและวิธีการต่างๆ โดยความรู้จะเกิดขึ้นกับบุคคลที่ปฏิบัติงาน ด้วยกันในกลุ่มซึ่งมีความสัมพันธ์กันอย่างเหนียวแน่นด้วยการสร้างความร่วมมือและการมีปฏิสัมพันธ์ ระหว่างบุคคลต่างๆ ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบการแสวงหาความรู้เป็น 4 ประเภท (Takeuchi & Nonaka, 2001) คือ 1) การสร้างปฏิสัมพันธ์ทางสังคม (Socialization) คือ การแสวงหาความรู้โดยการสร้าง ความรู้แบบไม่ชัดแจ้งให้เป็นความรู้แบบชัดแจ้ง ซึ่งสามารถทาได้โดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การ ฝึกอบรม และการแนะนา เช่น การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในการจัดทาประมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ของ หน่วยงานต่างๆ เป็นต้น 2) การปรับเปลี่ยนสู่ภายนอก (Externalization) คือ การพูดหรือบรรยายความรู้แบบไม่ ชัดแจ้งเป็นความรู้แบบชัดแจ้ง โดยการใช้อุปมาอุปมัยการเปรียบเทียบ และการใช้ตัวแบบ เช่น การนา ประสบการณ์จากการไปเห็นหน่วยงานต่างๆ ซึ่งมีคอมพิวเตอร์ในที่ทางานเป็นจานวนมากแต่การใช้ ประโยชน์ยังน้อยมาก จึงมีการเปรียบเทียบว่ามีคอมพิวเตอร์เป็นเสมือนเฟอร์นิเจอร์ที่มาประดับห้องทางาน เท่านั้น การเปรียบเทียบดังกล่าวช่วยทาให้มองเห็นภาพได้ง่ายขึ้น 3) การปรับเปลี่ยนสู่ภายใน (Internalization) คือ การแสวงหาความรู้โดยวิธีการสร้าง ความรู้แบบชัดแจ้งให้เป็นความรู้แบบไม่ชัดแจ้งโดยการเรียนรู้จากการปฏิบัติ ศึกษาจากความรู้ที่ได้เขียน ไว้ในคู่มือ เอกสาร เพื่อเพิ่มพูนทักษะให้สูงขึ้น เช่น การซื้อตาราโปรแกรมคอมพิวเตอร์เพื่อนามาฝึกฝนจน เกิดความชานาญขึ้น 4) การผสมผสาน (Combination) คือ การแสวงหาความรู้โดยการสร้างความรู้แบบไม่ ชัดแจ้งให้เป็นความรู้แบบชัดแจ้ง โดยการรวบรวมหรือบูรณาการองค์ความรู้ หรือสังเคราะห์ ความรู้ที่มีอยู่ เพื่อให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ขึ้นมา เช่น การนาองค์ความรู้ของวิชาคอมพิวเตอร์มาผสมผสานกับความรู้ด้าน องค์กรและการจัดการเกิดเป็นองค์ความรู้ในวิชาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ การแลกเปลี่ยนความรู้ เครื่องมือในการแลกเปลี่ยนความรู้ มี 2 มิติ คือมิติในด้านความรู้ที่ฝังลึก ในคน และมิติในด้านความรู้เปิดเผย หรือความรู้ที่ชัดแจ้ง และ Sahasrabudhe (2002) ได้ให้ทัศนะว่า การ
- 137. 133 แลกเปลี่ยนความรู้เป็นการให้ความรู้ซึ่งกันและกัน โดยมุ่งที่คน กลุ่มคนระหว่างบุคคลหรือกลุ่มคน โดยผ่าน กระบวนการให้ความรู้ระหว่างบุคคลกับเอกสาร (People-to-Document) หรือระหว่างบุคคลกับบุคคล (People-to-People) ในองค์กร ซึ่งจะต้องไม่ใช้เฉพาะเทคโนโลยีแต่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีการใช้คนด้วย เช่น การประชุม อบรม สัมมนา การสร้างเครือข่าย การใช้เทคโนโลยีในการแลกเปลี่ยนความรู้ เช่น การ ประชุมทางไกล การสนทนาผ่านทางเครื่องมืออิเล็กทรอนิกส์ การแลกเปลี่ยนความรู้ ไม่ใช้เป็นเรื่องของ ธรรมชาติ ต้องมีการส่งเสริมและสนับสนุนและต้องใช้เวลา ซึ่งจะช่วยในการแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ได้ดี และช่วยเพิ่มพูนความสามารถและทักษะของบุคลากรในองค์กรด้วย นอกจากนี้เราสามารถใช้วรรณกรรม เป็นกลไกในการแลกเปลี่ยนความรู้ ได้อีกด้วย โดยใช้วิธีการวิจัย เมื่อได้ผลวิจัยแล้วการใช้ประโยชน์จาก แหล่งภายนอกเช่นสิทธิบัตร (Hall et al., 2000) การนาความรู้ไปใช้ประโยชน์ McKean and Smith (2003) ได้ให้ทัศนะว่าเป็นการนาความรู้ที่ได้ จากการเก็บมาใช้ หรือนาความรู้มาใช้ใหม่ เป็นความรู้ในรูปแบบต่างๆ ที่บุคลากรในองค์กร มีการเก็บไว้ อย่างเป็นระบบ เช่น จากฐานข้อมูล วรรณกรรม เอกสาร คู่มือตารา บทความ หลักสูตร เป็นต้น เพื่อให้เกิด ประโยชน์แก่บุคคลหรืองค์กร ซึ่งรวมถึง กระบวนการในการเรียนรู้ และการจัดการระบบข้อมูลข่าวสารซึ่ง สอดคล้องกับแนวคิดของ Dale ( 2004) ที่กล่าวว่าผลที่เกิดการใช้ความรู้จะเป็นประโยชน์ในการเพิ่ม ความสามารถและทักษะของบุคลากรให้มีความรู้ ความเชี่ยวชาญมากขึ้น และมีผลเชิงป้ อนกลับ บุคลากรทางการศึกษากับการจัดการความรู้ จากการศึกษาวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับของบุคลากรในองค์กรกับการจัดการความรู้( Knowledge Management) ในที่นี้ผู้วิจัยศึกษาจากทัศนะ หรือจากผลงานวิจัยของนักวิชาการ ดังนี้ Farida Hasanali (2002) ได้เสนอแนวคิดปัจจัยสู่ความสาเร็จที่สาคัญประการหนึ่งของ การจัดการ ความรู้ คือ โครงสร้างบทบาทและความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับเรื่องการจัดทีมงาน ให้สอดคล้องกับความรู้ความสามารถของแต่ละบุคคล และมีการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ซึ่ง สอดคล้องกับงานวิจัยของ Hlupic; Pouloudi and Rzecski (2002) ที่ได้ทาการศึกษาเกี่ยวกับความสาเร็จ ขององค์กรในการจัดการความรู้ พบว่า องค์ประกอบด้านคนเป็นองค์ประกอบสาคัญที่จะทาให้องค์กรจะ ประสบความสาเร็จในการจัดการความรู้ได้ ซึ่งจะต้องมีการพัฒนาทีมงาน การพัฒนาความรู้ความสามารถ ของบุคลากร โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันของบุคลากรและสอดคล้องกับแนวคิดของ Collison and Parcell (2004) ที่กล่าวว่าผลสาเร็จของการจัดการความรู้ต้องมีองค์ประกอบที่สาคัญ 3 องค์ประกอบ คือ คน (People) กระบวนการ (Process) และเทคโนโลยี (Technology) โดยเฉพาะองค์ประกอบของคนที่ทา ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันของบุคลากรที่จะต้องมีการพัฒนาบุคลากรในองค์การ มีการสร้าง ทีมงานให้เข้มแข็ง เพื่อนามาซึ่งองค์ความรู้ต่างๆ ในองค์การ
- 138. 134 Franklin (2007) ได้กล่าวถึงความสาเร็จของการจัดการความรู้เกิดจากการผสมผสานการทางาน ระหว่างองค์ประกอบของการจัดการความรู้ ซึ่งประกอบไปด้วยคน กระบวนการ และเทคโนโลยี โดยคน (People) เป็นกลยุทธ์หลักที่องค์กรใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันมุ่งที่ความสามารถของคนใน องค์กร ที่จะสร้างนวัตกรรมและความคล่องตัวที่จะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตามสภาวการณ์ การพัฒนาบุคลาน กรในองค์กรจึงมีความสาคัญอันดับแรก การแสวงหา การสร้าง การจัดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกัน และทาให้ได้ความรู้ที่ต้องการ และได้รับผลสาเร็จตามวิสัยทัศน์ที่องค์กรต้องการ เป็นการผสมผสานความรู้ จากหลายศาสตร์ เช่น การบริหารจัดการและพฤติกรรมองค์กร และจากการศึกษางานวิจัยของ Felipe de Sequeira Rocha (2008) ที่ได้ทาการศึกษาวิจัย เรื่อง ความสาคัญของการจัดการความรู้ต่อความผูกพัน ขององค์กร ผลการวิจัย พบว่า กระบวนการจัดการความรู้ที่องค์กรได้รับนั้น ยอมรับว่าเป็นกระบวนการที่ เน้นตัวบุคคลเป็นสาคัญ โดยการจัดการความรู้ในองค์กรนั้น ต้องผ่านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มี ประสิทธิภาพ โดยต้องบริหารจัดการให้บุคลากรในองค์กรมีส่วนร่วมในการดาเนินงาน โดยบุคลากรใน องค์กรเองต้องมีวัฒนธรรมที่ต้องการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันโดยผู้บริหารต้องบริหารจัดการองค์กร ให้เป็น สังคมและวัฒนธรรมแห่งความรู้ขององค์กรและมีการทางานเป็นทีม ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะก่อตัวขึ้นผ่านการ เปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กรและการปฏิบัติงานนั่นเอง นอกจากนี้Laszlo (2002) ได้ทาการศึกษา วิจัย เรื่อง วิวัฒนาการการพัฒนาความรู้: บทบาทของการจัดการความรู้ในโลกที่เปลี่ยนแปลง ผลการวิจัย พบว่า ความรู้เป็นทรัพยากรของบุคคลหรือกลุ่มบุคคลซึ่งความรู้นั้น จะฝังตัวอยู่ในกิจวัตรประจาวัน หรือ กระบวนการทางานนั่นเองและระบุว่าความรู้ขององค์กรเป็นความรู้ ที่เป็นตัวตน โดยองค์กรมีวิธีที่จะสร้าง ความรู้ขององค์กรผ่านกระบวนการการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์โดยซึ่งต้องอาศัยบุคลากรในองค์กร นั่นเอง ซึ่งวิธีการสร้างความสามารถทาได้โดย การสร้างทีมงาน การจัดกิจกรรมการเรียนรู้ร่วมกัน การ สร้างเครือข่ายชุมชนแห่งการเรียนรู้ กระบวนการเชิงมนุษย์หรือเชิงสังคม การจัดกลุ่มบริหารตนเองเพื่อ การเรียนรู้ เป็นต้น จากการทบทวนหลักการ แนวคิด และทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง สามารถสรุปได้ว่าบุคลากรในองค์กรกับ การจัดการความรู้ หมายถึง พฤติกรรมของอาจารย์ในมหาวิทยาลัยเอกชน ที่แสดงออกถึงการใช้ความรู้โดย ผ่านบุคลากรในองค์กร ที่วัดได้จากองค์ประกอบ 1) การพัฒนาบุคลากร และ 2) การสร้างทีมงาน ซึ่ง พบว่าด้านการพัฒนาบุคลากร ในองค์กรนั้น นับว่าเป็นสิ่งที่สาคัญ เนื่องจากในปัจจุบัน สังคมมีการ เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะเมื่อก้าวเข้าสู่ยุคของข้อมูลข่าวสารหรือที่เรียกว่าเป็นยุคของโลก คลื่นที่สาม ผู้ที่ปล่อยให้กลไกการเปลี่ยนแปลงไปโดยไม่พยายามก้าวให้ทันจะกลายเป็นผู้ที่ล้าหลังและเสีย ผลประโยชน์ไปในเวลาอันรวดเร็ว จากการศึกษาแนวคิดการพัฒนาบุคลากร ของ Ulrich (2006) พบว่า การพัฒนาบุคลากรในองค์กรจะมุ่งเน้นที่การอบรมและพัฒนาบุคลากรในองค์กรโดยกระบวนการสร้างการ เรียนรู้และแรงจูงใจ โดยแรงจูงใจจะเน้นที่ดัชนีความพึงพอใจของพนักงาน แต่ปัจจุบันแนวคิดการพัฒนา บุคลากรในการบริหารองค์กรยุคใหม่ปรับเปลี่ยนมามุ่งเน้นที่การกระตุ้นให้พนักงานเกิดความรักต่อองค์กร
- 139. 135 อยากเรียนรู้และมีความผูกพันกับองค์กร และมุ่งเน้นความสาเร็จเพื่อบรรลุเป้ าหมายขององค์กรซึ่งเป็นสิ่งที่ หลาย ๆ องค์กรต้องการให้เกิดขึ้น นอกจากนี้ Werner and DeSimone (2006) ได้ให้ทัศนะเกี่ยวกับการ พัฒนาบุคลากรว่า เป็นการจัดระบบ วางแผนและออกแบบการพัฒนาบุคลากรโดยองค์กร เพื่อให้สมาชิก ขององค์กรมีโอกาสได้เรียนรู้ทักษะที่จาเป็นในการทางานทั้งที่รับผิดชอบในปัจจุบัน รวมทั้งทักษะที่องค์กร ต้องการให้สมาชิกขององค์กรมีในอนาคต โดยมุ่งเน้นให้เกิดการเรียนรู้ กิจกรรมในการพัฒนาบุคลากร เริ่มต้นตั้งแต่การรับสมาชิกเข้ามาในองค์กร การวางแผนพัฒนาสมาชิกอย่างต่อเนื่องผ่านงานที่สมาชิก รับผิดชอบ มีการวางแผนพัฒนาครอบคลุมสมาชิกขององค์กรทุกระดับ ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการถึงผู้บริหาร ระดับสูง แผนพัฒนาบุคลากรต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นรวมทั้งแผนกลยุทธ์ใน ระยะยาวขององค์กร เพื่อให้เกิดความแน่ใจว่าองค์กรมีการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างคุ้มค่า มีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผลสูงสุด มีแนวคิดภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน (transactional approach) โดย Burns (1978) และ Bass (1995) มุ่งเน้นศึกษาทักษะในการบริหารจัดการของผู้นาว่าบริหารจัดการอย่างไรถึงจะประสบความสาเร็จ ตามที่คาดหวังและอีกแนวคิดหนึ่งคือแนวคิดภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational approach) ซึ่ง Avolioและ Bass (1994, 1995) เสนอแนวคิดโดยมุ่งเน้นศึกษาถึงวิธีการนาเพื่อให้ผู้ตามปฏิบัติงาน ได้ผลเหนือกว่าความคาดหวัง และร่วมพัฒนาแนวคิดภาวะผู้นาแบบเต็มรูปแบบ (Full Rang Leadership) เป็นการแสดงพิสัยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการนาจากภาวะผู้นาที่ไม่ใช่ผู้นา ผ่านการแลกเปลี่ยน ไปสู่ ภาวะผู้นาแบบเปลี่ยนสภาพด้วยเหตุนี้การศึกษาวิจัยด้านภาวะผู้นาส่วนใหญ่จึงมุ่งเน้นศึกษาความเข้าใจ พฤติกรรมของผู้นาและประสิทธิผลของผู้นา (Bass และ Riggio, 2006; Murry, 2000) จากนั้น แนวคิดด้าน ผู้นายังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เช่น Elaine L. Wilmore (2007) ได้เสนอแนวคิดผู้นาของครู: การปรับปรุง การเรียนการสอนและการเรียนรู้จากภายในห้องเรียนโดยระบุลักษณะและภาระหน้าที่ของครูที่มีผู้นาว่า แม้ บทบาทแบบเป็นทางการของครูจะยังคงดาเนินอยู่ แต่บทบาทใหม่ของครู ที่มีความเป็นผู้นา กลับเป็นไปใน แบบไม่เป็นทางการและได้รับมาจากประสบการณ์ในระหว่างการเรียนการสอน ซึ่งบทบาทด้านนี้แสดงออก ได้เช่น 1) การแลกเปลี่ยนความรู้ที่เกิดในห้องเรียนและแลกเปลี่ยนทักษะของตนเองกับผู้อื่น 2) เป็นผู้ที่หมั่น ฝึกฝนตนเองอยู่เสมอและเป็นพี่เลี้ยงคอยให้คาปรึกษากับครูใหม่ 3) การเป็นแบบอย่างในการผสานความ ร่วมมือ 4) ดูแลเอาใจใส่นักเรียนของตน และ 5) เข้าใจความขัดแย้งอันมักจะเกิดขึ้นกับภารกิจของโรงเรียน ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ James L. Pate et al., (2005) ได้เสนอแนวคิดเรื่อง รูปแบบผู้นาของครู: ตัวเร่ง ปฏิกิริยาสาหรับการเป็นผู้นาด้านการเรียนการสอน ว่าครูเป็นแบบอย่างสาหรับนักเรียน โดยแรงจูงใจที่ครูมี ต่อนักเรียนจะทาให้นักเรียนกลับมาหาหลังจากสาเร็จการศึกษา และนอกจากครูจะมีบทบาทสาคัญต่อ นักเรียนแล้ว ในขณะเดียวกันครูยังเป็นที่ปรึกษาที่มีประสิทธิภาพของเพื่อนร่วมงาน โดยลักษณะของครูจะ มีลักษณะของผู้นาแบบแลกเปลี่ยนโดยครูจะมีการแลกเปลี่ยนความรู้กับเพื่อนครูด้วยกันตลอดเวลา ตลอดจนเป็นพี่เลี้ยงให้กับครูที่เข้าใหม่ และครูยังเป็นผู้นากิจกรรมการพัฒนาบุคลากรในโรงเรียนอีกด้วย
- 140. 136 ตัวอย่างการจัดการความรู้ (Knowledge Management)ในสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษา ในสังคมเศรษฐกิจฐานความรู้(Knowledge-base Society and Economy) ภายใต้กระแส โลกาภิวัฒน์ (Globalization) มีผลกระทบถึงการจัดการศึกษาในระดับมหาวิทยาลัยที่ต้องตอบสนองผลิต บัณฑิตให้มีคุณภาพ ได้มาตรฐานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนี้และเพื่อ รองรับการก้าวสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนในปี พ.ศ. 2558 ดังนั้นการศึกษาในปัจจุบันจะต้อง ปรับเปลี่ยนตาม โดยการพัฒนาความรู้ในมหาวิทยาลัยให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่าเสมอ โดย ต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ เพื่อนามาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน ได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว และเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของอาจารย์ในมหาวิทยาลัยเอกชนให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และมีการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ในส่วนของมหาวิทยาลัยเอกชนนั้น ผู้บริหารมหาวิทยาลัย จะต้องสนใจในด้านข้อมูลข่าวสาร ซึ่ง เป็นความรู้ที่มาจากแหล่งต่าง ๆ โดยที่ผู้ที่มีข้อมูลข่าวสารมากก็จะกลายเป็นผู้ที่มีความทันสมัย อยู่ในยุค ของสังคมฐานความรู้ (วิจารณ์ พานิช, 2546 ) คือการใช้ความรู้เป็นเครื่องมือในการตัดสินใจ และ ปฏิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ เพราะความรู้เกิดจากปัญญา การค้นหา การศึกษาค้นคว้า มีการวิเคราะห์ วิจัย เพื่อให้ได้องค์ความรู้ที่แท้จริง เชื่อถือได้ สามารถนาไปปฏิบัติได้ อาจารย์ในมหาวิทยาลัยเอกชน จึง เป็นผู้มีความรู้ และรู้จักแสวงหาความรู้จนได้เป็นผู้ชานาญการหรือเชี่ยวชาญ จึงจาเป็นอย่างยิ่งที่อาจารย์ ในมหาวิทยาลัยเอกชน จะต้องมีความสามารถและทักษะในการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ดังนั้นบทบาทในการจัดการความรู้ (Knowledge Management) ของอาจารย์ใน มหาวิทยาลัยเอกชน ในประเทศไทย จึงอาจกล่าวได้ดังนี้ 1. การจัดการความรู้(Knowledge Management) ของตนเอง เป็นการจัดการความรู้ในระดับ บุคคล ในฐานะผู้นาในการจัดการเรียน การสอนและทางานร่วมกับนักศึกษา อาจารย์ผู้อื่นในมหาวิทยาลัย ผู้บริหารมหาวิทยาลัย และชุมชน 2. การจัดการความรู้ (Knowledge Management) ในชั้นเรียน เป็นการจัดการความรู้ร่วมกับ นักศึกษา ในชั้นเรียน โดยเป็นผู้นา ผู้สนับสนุนและส่งเสริมให้เกิดกระบวนการจัดการเรียนรู้ของนักศึกษา 3. การจัดการความรู้ (Knowledge Management) ของมหาวิทยาลัยเอกชน ในประเทศไทย เป็น การจัดการความรู้ระดับองค์กร โดยร่วมมือกับผู้บริหารมหาวิทยาลัย คณะอาจารย์ และนักศึกษา เพื่อให้ มหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
- 141. 137 4. การจัดการความรู้ (KnowledgeManagement) ในชุมชน เนื่องจากมหาวิทยาลัยเป็นส่วน สาคัญของชุมชนมีบทบาทหน้าที่จัดการศึกษาเพื่อสนองความต้องการของชุมชน รวมทั้งมีบทบาทในการ สร้างความเข้มแข็งให้แก่ชุมชนอาจารย์จึงมีบทบาทร่วมกับมหาวิทยาลัยในการจัดการความรู้ในชุมชนเมื่อ อาจารย์มหาวิทยาลัยเอกชน ในประเทศไทย เป็นผู้มีบทบาทสาคัญและมีความจาเป็น ต้องพัฒนาตนเองให้ มีความสามารถและทักษะในการจัดการความรู้สูงขึ้น ซึ่งมีเทคนิคสามารถกระทาได้ ดังต่อไปนี้ (เบญจวรรณ แป้ นนอก, มปป.) 4.1 ขั้นการกาหนดความรู้ อาจารย์จะต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในการกาหนดวิสัยทัศน์ เกี่ยวกับการจัดการเรียนการสอนของมหาวิทยาลัย ศึกษาวิเคราะห์หลักสูตรแต่ละระดับ เพื่อนามากาหนด ความรู้ที่ต้องการในการจัดการเรียนการสอน รวมทั้งให้ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยและบุคคลอื่นในการ คิดวางแผน กาหนดความรู้ที่ใช้ในการจัดการเรียนการสอน 4.2 ขั้นการแสวงหาความรู้ อาจารย์จะต้องตระหนักถึงความสาคัญของการแสวงหา ความรู้ พัฒนาความรู้สามารถของตนเองให้เข้าถึงความรู้ โดยการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ การแสวงหา ความรู้จากผู้เชี่ยวชาญ ภูมิปัญญาท้องถิ่น และเพื่อนร่วมงานโดยการยอมรับในความรู้ความสามารถซึ่งกัน และกัน 43 ขั้นการสร้างความรู้ อาจารย์จะต้องเข้าร่วมกิจกรรมสร้างความรู้ นวัตกรรมของ สถานศึกษา เข้าร่วมประชุมสัมมนา ประชุมปฏิบัติการเกี่ยวกับการเรียนการสอนที่หน่วยงานต่าง ๆ จัดขึ้น เช่น การประชุมทางวิชาการเกี่ยวกับการวิจัยในชั้นเรียน เป็นต้น 4.4 ขั้นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ อาจารย์จะต้องเข้าร่วมเป็นสมาชิกเครือข่ายการพัฒนา วิชาชีพทั้งในสถานศึกษาและนอกสถานศึกษา และเข้าร่วมกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่ภาครัฐและ ภาคเอกชนจัดขึ้นอยู่เสมอ รวมทั้ง ดาเนินกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในลักษณะอื่นๆ เช่น การเขียนบทความ ทางวิชาการเผยแพร่ในวารสารวิชาการ การแสดงความคิดเห็นแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทางอินเตอร์เน็ต เป็นต้น 4.5 ขั้นการเก็บความรู้ อาจารย์จะต้องพัฒนาตนเองให้มีความรู้ความสามารถเก็บความรู้ อย่างเป็นระบบในรูปแบบต่างๆ เช่น การใช้เทคโนโลยีในการเก็บความรู้ในรูปแบบเว็บไซต์ วีดีทัศน์ แถบ บันทึกเสียง และคอมพิวเตอร์ เป็นต้น รวมทั้งอาจารย์จะต้องจัดทาแฟ้ มพัฒนางาน จัดทาเอกสาร ประกอบการสอนที่ได้จากการสร้างและการแลกเปลี่ยนความรู้ 4.6 ขั้นการนาความรู้ไปใช้ อาจารย์จะต้องเข้าร่วมกิจกรรมโดยการนาเสนอความรู้ใน โอกาสต่าง ๆ เช่น การจัดนิทรรศการ การประชุมสัมมนา หรือการประชุมเสนอผลงานเป็นการเฉพาะ รวมทั้งมีการเผยแพร่ความรู้ผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่น วารสาร เว็บไซต์ จดหมายข่าว เป็นต้น
- 142. 138 เทคนิคการจัดการความรู้ถือว่าเป็นสิ่งสาคัญและเป็นเครื่องมือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญ ถ้ากระทาอยู่เป็นประจาอย่างต่อเนื่องก็จะทาให้เกิดทักษะและความชานาญในการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เพิ่มขึ้นเป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้ (learning worker) ในที่สุด ดังนั้น การ จัดการความรู้ (Knowledge Management) จึงเป็นภารกิจของบุคลากรที่จะต้องดาเนินการให้เกิดขึ้น เพื่อให้การทาหน้าที่การจัดการเรียนการสอนมีประสิทธิภาพ และการจัดการศึกษาของสถานศึกษาบรรลุ เป้ าหมาย ซึ่งแนวทางการบริหารงาน ตลอดจนหน้าที่ของบุคลากรทางการศึกษาทุกระดับในสถานศึกษา เป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อการพัฒนาประเทศอย่างยิ่ง
- 143. 139 บรรณานุกรม กัญญามน อินหว่างและคณะ (2550).กาลังขวัญในการปฏิบัติงานของบุคลากรในสถาบันอุดมศึกษา เอกชน เขตกรุงเทพมหานคร. รายงานการวิจัย. ทุนสนับสนุนงานวิจัยของมหาวิทยาลัย เซนต์จอห์น. กัญญามน อินหว่าง (2554). รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาทางวิชาการที่มีผลต่อประสิทธิผลการบริหารงาน วิชาการ. ดุษฎีนิพนธ์. คณะศึกษาศาสตร์. มหาวิทยาลัยเซนต์จอห์น. กล้า ทองขาว (2552). การวิจัยภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา.บทความประกอบการสัมมนา วิชาการ เรื่อง วิกฤติภาวะผู้นาทางการศึกษา: แนวทางการวิจัยและพัฒนา. มหาวิทยาลัย ธุรกิจบัณฑิตย์. กมล ภู่ประเสริฐ (2544). การบริหารงานวิชาการในสถานศึกษา. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์ก.พล. กิติยา สีอ่อน (2547). โมเดลเชิงสาเหตุประสิทธิผลการกระกันคุณภาพภายในสาหรับกลุ่มสาขา วิทยาศาสตร์สุขภาพ ภาควิชาวิจัยและจิตวิทยาการศึกษา. เกียรติกาจร กุศล (2543). รูปแบบความสัมพันธ์โครงสร้างเชิงสาเหตุขององค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อภาวะ ความเป็นผู้นาของคณบดี สถาบันอุดมศึกษาของรัฐในสังกัดของมหาวิทยาลัย. วิทยานิพนธ์ ปริญญาครุศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต สาขาอุดมศึกษา ภาควิชาอุดมศึกษา คณะ ครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. จามจุรี จาเมือง (2549). รูปแบบภาวะผู้นาที่มีประสิทธิผลของผู้บริหารโรงเรียนสังกัดกรุงเทพมหานคร มหาวิทยาลัยบูรพา. จีรศักดิ์ ศรีสุมล (2549. ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลขององค์การบริหารส่วนตาบล : ศึกษา เฉพาะกรณีองค์การบริหารส่วนตาบลในจังหวัดนราธิวาส. จงกลนี ชุติมาเทวินทร์ (2542). การฝึกอบรมเชิงพัฒนา. กรุงเทพมหานคร: สถาบันการพัฒนาการ สาธารณสุขอาเซียน มหาวิทยาลัยมหิดล.
- 144. 140 จาลอง นักฟ้ อน(2548). เส้นทางสู่นักบริหารการศึกษามืออาชีพ http://www.moe.go.th/wijai/road%20map.htm (26 ตค 2548).11 จุมพล หนิมพานิช (1997), การบริหารงานบุคคลภาครัฐ ,เอกสารการสอนมหาวิทยาลัยสุโขทัย ธรรมธิราช,หน้า 73. ฉัตราภรณ์ สถาปิตานนท์ (2550). ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลในการบริหารงานวิชาการของสถานศึกษา ขั้นพื้นฐานที่ได้รับรางวัลพระราชทาน.สังกัดสานักบริหารงานคณะกรรมการ ส่งเสริม การศึกษาเอกชนในกรุงเทพมหานคร ปริญญาครุศาสตร์มหาบัณฑิต สาขาการบริหาร การศึกษา. ชวลิต เกิดทิพย์และคณะ (2552). รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษาสาหรับ ผู้บริหารโรงเรียนสังกัด สานักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐานในภาคใต้. วารสาร สงขลานครินทร์ ฉบับสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ ปีที่ 15 ฉบับที่ 1 มกราคม – กุมภาพันธ์ 2552. ชวลิต หมื่นนุช (2552). ผู้นาทางการอุดมศึกษาเอกชนไทย. บทความประกอบการสัมมนาวิชาการ เรื่อง วิกฤติภาวะผู้นาทางการศึกษา: แนวทางการวิจัยและพัฒนา. มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์. เชาวฤทธิ์ สาสาย(บาทหลวง) (2550). การพัฒนาหลักสูตรระยะสั้นสาหรับผู้เตรียมตัวบวชสาหรับเป็น พระสงฆ์คาทอลิก สู่ภาวะผู้นาแบบรับใช้ในฐานะผู้นาทางการศึกษา. ดุษฎีนิพนธ์ บัณฑิต วิทยาลัย มหาวิทยาลัยเซนต์จอห์น. ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2002),การวิเคราะห์งานและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพ สูงสุด,กรุงเทพ : ซีเอ็ดยูเคชั่น, บมจ. ดิลก ถือกล้า (2547).เปรียบเทียบแนวคิดภาวะผู้นาแบบ Principle Centered Leadership กับ Managerial .การบริหารคน. 3(24), น. 71. ธีรวิทย์ ภาชนะทิพย์ (2545). การสร้างชุดการสอนเรื่องการควบคุมเครื่องจักรกลอัตโนมัติโดยประยุกต์ ทฤษฎีการสร้างสรรค์ด้วยปัญญาและทฤษฎีโครงสร้างทางสติปัญญา. วิทยานิพนธ์ มหาบัณฑิตสาขาวิชาวิศวกรรมเครื่องกล บัณฑิตวิทยาลัยสถาบันพระจอมเกล้าเจ้าคุณ ทหารลาดกระบัง.
- 145. 141 ธนีนาฏ ณ สุนทร(2545). การพัฒนารูปแบบและกลยุทธ์การบริหารคุณภาพ สาหรับกิจการนักศึกษา มหาวิทยาลัยเอกชน. ดุษฎีนิพนธ์. คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. นีออน พิณประดิษฐ์ (2548). การพัฒนาภาวะผู้นาเพื่อส่งเสริมคุณลักษณะที่เอื้อต่อการพัฒนาการศึกษา ของบุคลากรในชุมชน. คณะศึกษาศาสตร์ .มหาวิทยาลัยขอนแก่น. นิรัตน์ สังข์จีน (2548). ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของ นายกเทศมนตรี: ศึกษาเฉพาะกรณีเทศบาลในจังหวัดปัตตานี.ภาคนิพนธ์ปริญญา มหาบัณฑิตสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. น้าผึ้ง โพธิ์ทอง (2549). ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลการปฏิบัติงานของผู้บริหาร ระดับท้องถิ่น: กรณีศึกษาองค์การบริหารส่วนตาบล อาเภอเมือง จังหวัดสุพรรณบุรี. มานิต บุญประเสริฐ และคณะ (2549). การพัฒนาภาวะผู้นาในระดับอุดมศึกษา, รายงานการวิจัย สานักงานเลขาธิการสภาการศึกษา. เบญจนาฏ สีอ่อน และคณะ (2547). รายงานผลการวิจัย ประสิทธิภาพและประสิทธิผลการดาเนินกิจกรรม การบริการวิชาการของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ประจาปีงบประมาณ 2545-2547. เบญจพร แก้วมีศรี (2545). รูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาของผู้บริหารวิทยาลัยพยาบาล สังกัด กระทรวงสาธารณสุข . วิทยานิพนธ์ (ค.ด.) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. บุญเรียง ขจรศิลป์ (2549). สถิติวิจัย II. (พิมพ์ครั้งที่ 9) กรุงเทพมหานคร: พีเอส.พริ้นท์. ประทีป บินชัย และนิพนธ์ กินาวงศ์ (2004). รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาตามแนวภาวะผู้นาพิสัยสมบูรณ์ ของผู้บริหารสถานศึกษาในระดับการศึกษาขั้นพื้นฐาน. Naresuan University Journal 2004;12(1) :63-77. ประเวศน์ มหารัตน์สกุล (2013),การจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์,กรุงเทพ : ซีเอ็ดยูเคชั่น, บมจ. ประยุทธ ปยุตโต.(พระธรรมปิฎก) (2540). ภาวะผู้นา. กรุงเทพมหานคร : ธรรมสภา.
- 146. 142 ประสิทธิ์ เขียวศรี (2544).การนาเสนอแบบจาลองการพัฒนาภาวะผู้นาของผู้บริหารโรงเรียนที่บริหารโดย ใช้โรงเรียนเป็นฐาน. วิทยานิพนธ์ปริญญาครุศาสตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการบริหาร การศึกษา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. ปรารถนา รัตนะสิทธิ์ (2549). รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นาของเซอร์ ริชาร์ด เบรนสัน. เอกสารการประชุม เสนอผลงานวิจัย มหาวิทยาลัยรังสิต. พ.ร.บ. การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ 2) พ.ศ. 2545 ราชกิจจานุเบกษา เล่ม 119 ตอนที่ 123 19 ธันวาคม 2545. พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ (2547). Leadership for Organizational Effectiveness. การบริหารคน. 3(24), น.65, 68. พิณสุดา สิริรังศรี (2552). ผู้นาการจัดการการศึกษาในเขตพื้นที่การศึกษา. บทความประกอบการสัมมนา วิชาการ เรื่อง วิกฤติภาวะผู้นาทางการศึกษา: แนวทางการวิจัยและพัฒนา. มหาวิทยาลัย ธุรกิจบัณฑิตย์. พูนฤดี สุวรรณพันธุ์ (2552).ภาวะผู้นา. เอกสารคาสอน มหาวิทยาลัยเซนต์จอห์น. พิชิต เทพวรรณ์ (2011),การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์,กรุงเทพ : ซีเอ็ดยูเคชั่น, บมจ. ไพฑูรย์ สินสารัตน์ (2546). อุดมศึกษาโลกาภิวัตน์: รายงานการดูงานและการประชุมวิชาการทางวิชาการ คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. (2552). ผู้นาเชิงวิสัยทัศน์: ความจาเป็นในยุคแห่งการแข่งขัน. บทความประกอบการ สัมมนาวิชาการ เรื่อง วิกฤติภาวะผู้นาทางการศึกษา: แนวทางการวิจัยและพัฒนา. มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์. เพ็ญศรี พิทักษฺธรรม มัชฌิมาภิโร (2549). ภาวะความเป็นผู้นาของผู้บริหารการศึกษาต่อประสิทธิผลใน กระบวนการบริหารการศึกษา: กรณีศึกษาสถาบันอุดมศึกษาของรัฐ จังหวัดสงขลา เอกสารการประชุมวิชาการรัฐศาสตร์และรัฐประศาสนศาสตร์แห่งชาติ ครั้งที่ 7 .
- 147. 143 ภูษิตา อินทรประสงค์ (2552).การวิจัยภาวะผู้นาด้วยการวิจัยเชิงอรรถาธิบายแบบตัดขวาง. บทความ ประกอบการสัมมนาวิชาการ เรื่อง วิกฤติภาวะผู้นาทางการศึกษา: แนวทางการวิจัยและ พัฒนา. มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์. มัลลิกา ต้นสอน (2544). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร : ด่านสุทธาการพิมพ์. รังสรรค์ ประเสริฐศรี (2544). ภาวะผู้นา. กรุงเทพมหานคร. บริษัทธนรัชการพิมพ์. รัตติกรณ์ จงวิศาล (2543). ผลการฝึกอบรมภาวะผู้นาของผู้นานักศึกษามหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยานิพนธ์ปริญญาวิทยาศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาการวิจัยพฤติกรรมศาสตร์ ประยุกต์ บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร. วิชัย ตันศิริ (2549). อุดมการณ์ทางการศึกษาทฤษฎีและภาคปฏิบัติ. กรุงเทพมหานคร: สานักพิมพ์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย วิชัย อุตสาหจิต (2546). การพัฒนาภาวะผู้นา. กรุงเทพฯ, สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. วินิจ เกตุขา (2546). ภาวะผู้นาของผู้บริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐานและผู้บริหารเขตพื้นที่การศึกษา. 60 ปี มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ : ประมวลบทความทางการศึกษา การจัดการศึกษาตามแนว ปฏิรูปการเรียนรู้. ภาควิชาการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์. วิภาดา คุปตานนท์ (2544).การจัดการและพฤติกรรมองค์การ.กรุงเทพมหานครสานักพิมพ์ มหาวิทยาลัยรังสิต. วิเชียร วิทยอุดม. (2549). การบริหารทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ: ธีระฟิล์มและไซเท็กซ์. วิเชียร วิทยอุดม (2552) . การบริหารทรัพยากรมนุษย์ฉบับแนวใหม่. บริษัทธนธัชการพิมพ์ จากัด ศักดิ์ไทย สุรกิจบวร (2549). ภาวะผู้นาของผู้บริหารมืออาชีพ กรณีผู้บริหารการศึกษาและผู้บริหาร สถานศึกษา. กรุงเทพฯ มหาวิทยาลัยราชภัฎสกลนคร. สิปปนนท์ เกตทัต (2543). ผู้นา . พิมพ์ครั้งที่ 5. กรุงเทพมหานคร: สานักพิมพ์มติชน.
- 148. 144 สุธิดา สมานพันธ์ (2548).ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลขององค์การบริหารส่วน ตาบล: ศึกษากรณีองค์การบริหารส่วนตาบลในจังหวัดยะลา. ภาคนิพนธ์ปริญญา มหาบัณฑิต สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์. สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2550). ภาวะผู้นา : ทฤษฎีและปฏิบัติ. วันที่ค้นข้อมูล 6 กุมภาพันธ์ 2551, เข้าถึงได้จาก http://suthep.cru.in.th/orgbehave.html (2544). ภาวะผู้นา : ทฤษฎีและปฏิบัติ. เชียงราย : สถาบันราชภัฏเชียงราย. สุภัททา ปิณฑะแพทย์ (2545). Leadership and Change in Education. http://www.supatta.haysamy.com/articles สุภางค์ จันทวานิช (2549). การวิเคราะห์ข้อมูลในการวิจัยเชิงคุณภาพ. กรุงเทพมหานคร จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย เสริมศักดิ์ วิศาสลาภรณ์ (2549). ภาวะผู้นา. ประมวลสาระชุดวิชา ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหาร การศึกษาหน่วยที่ 5-8 (พิมพ์ครั้งที่6) นนทบุรี:โรงพิมพ์มหาวิทยาสุโขทัยธรรมาธิราช. สานักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ (2545). ผู้บริหารสถานศึกษาต้นแบบ. กรุงเทพฯ. วีทีซี. คอม มิวนิเคชั่น. สมบูรณ์ ศิริสรรหิรัญ (2547). การพัฒนารูปแบบการพัฒนาคุณลักษณะภาวะผู้นาของคณบดี. ดุษฎีนิพนธ์. ครุศาสตรดุษฎีบัณฑิต. จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. เอกสารประกอบการสัมมนาเรื่อง “การจัดการกาลังคน ปี 2000 เพื่อนาไปสู่การ บริหารธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ” จัดโดย บริษัท บี.เอ็ม.เอส. จากัด กุมภาพันธ์ 2543 Adelaide Institute of TAFE, Small Business Training Center Small Business Management Series, Managing People, 1998 Allan Tucker, Robert A. Bryan (1988). The Academic Dean : American Council on Education/Macmillan Series on Higher Education;194 page.
- 149. 145 Avolio, Bruce J.(1997).“The Great Leadership Migration to a Full Range Leadership Development System.”In Kellogg Leadership Studies Project, Transformational Leadership Working Papers, The James MacGregor Burns Academy of Leadership. Baldwin, Joe R., Lt. Col. (1993). “The Leadership Imperative in a Transforming Air Force.” Aerospace Power Chronicles VII, no. 3 (Fall 1993): 35-50. Bass, Bernard M. (1960). Leadership, Psychology, and Organizational Behavior. N.Y.: Harper and Brothers,. Bass, Bernard M. (1997) “The Ethics of Transformational Leadership.” In Kellogg Leadership Studies Project, Transformational Leadership Working Papers Transformational Leadership Working Papers, The James MacGregor Burns Academy of Leadership. Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.) (1994). Improving Organizational Effectiveness throughTransformational Leadership.Calif.: Sage Publications. Bass, B.M.(1995). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press. (1998). Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. (2000). The Future of Leadership in Learning Organizations. The Journal of Leadership Studies, 7 (3), 18-40. Bass, Bernard M. and Paul Steidlmeier (1998). “Ethics, Character, and Authentic Transformational Leadership,” Center for Leadership Studies, School of Management, Binghamton University, Binghamton, NY. On-line. Internet, Den
- 150. 146 Bass, Bernard M.and Ronald E. Riggio. (2006). Transformational Leadership. (2nd ed.) Ner Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc Bennis and Nus,B. (1997). Leaders: The strategies fot taking changes. New York: Harper and Row. Bennis and Nanus, B.1984. Transformation Power and Leadership. In T.J.Sergiovanni and J.E.Corball (Eds), Leadership and Organizational Culture, Champaign: Unversity of Illinois Press Birnbaum, Robert (1992). How Academic Leadership Works: Understanding Success and Failure in the College Presidency. SanFrancisco: Jossey-Bass Inc. Blanchard, Ken. (2006). Leading at a Higher Level. California: The Ken Blanchard Company. Bottery, M. (2004). The Challenges of Educational Leadership. London: Paul Chapman. Buller, J.L. (2007) The essential academic dean. A practical guide to colledge leadership, Published by Jossey- Bass. Burns, J.M. (1998). Transactional and Transforming Leadership. In, Hickman, R. (Ed.), Leading Organizations: Perspectives for a New Era. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. Bush, Tony (2008). Leadership and Management Development in Education. London: Sage Publication. Bush, T. (2003). Theory of Educational Leadership. London: Sage Publication Trespeces, F.(2003) Instryctional Leader, SEAMEO, INNITECH, INNITECH, Dilliman,Quezon, Philippines. Caldwell, B. (2000). A Blueprint of Successful Leadership in an Era of Globalisation in Learning. Paper Presented in a Regional Seminar of Leaders in Rajabhat
- 151. 147 Institutes, Rajabhat InstituteChombung, 10 November2000. Ratchaburi : Rajabhat Institute. Chavalit Muennuch. (2009). Thai private higher education leaders. Article for an Academic Seminar on Crisis of Educational Leadership: Guidelines for Research and Development. Dhurakit Pundit University. (Thai language) Cole, Kris, Supervision : Management in Action, Prentice-Hall, Sydney, 1998 Human Resource Management : An Experiential Approach, McGraw-Hill Series in Management, 1998 Connolly, M., Connolly, U. & James, C. (2000). Leadership in Educational Change. British Journal of Management, Vol. 11, pp.61-70. Dessler (2003). Human resource management. Prentice Hall. Daft, L. (1999). Leadership: Theory and Practice, Orlando: The Dryden Press Harcourt Brace College Publishers. Dessler (2002). Human Resource Management. International Inc. Prentice- Hall. Dessler (2003). Human Resource Management. Prentice Hall. Dubrin, A. (2001). Leadership: Research Findings, Practice, and Skills. (3 rd ed). Boston: Houghton. DuBrin, A .J. (2001). “What style of leader are you or would you be ?” In Leadership : research findings, practice, and skills. Boston, MA : Houghton Mifflin Company. Duderstadt.J.J. (2001). Leading Higher Education in an Era of Rapid Change. Paper delivered at 48th Annual Meting State Higher Education Officers.Maine USA.
- 152. 148 Einstein, Walter O.and John H. Humphreys (2001). “Transforming Leadership: Matching Diagnostics to Leader Behaviors.” TheJournal of Leadership Studies 8, no. 1 (2001): 48-60. Fagin, C.M (1997). The Leadership Role of a Dean New Directions for Higher Education. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.98 (Summer 1997),95-99. Fenew , A.S. and Stanton, W.W. (2004) . Leadership through Collaboration USA: American Council on Education and Praeger Publishers. Fiedler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York : Mc Graw – Hill, Fiedler, F. (1971). Leadership. New York: General Learning Press. Fiedler, F and Garcia, J. (1987). New Approaches to Effective Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance. New York: Wiley. Flores, Frank Cortez,c Jr.(1993). Academic Leadership in Advancement Activities A Dimension of the Dean’s Role in American Higher Education. Abstracts from Dissertation Abstracts Internation: 9302727. Fullan, M. (2003). The Moral Imperative of School Leadership. Toronto: Corwin Press. (2006). Change Theory: A Force for School Improvement. Seminar Series Paper No.157, November. Gorton, R, Alston, J & Snowden, P (2007). School leadership & administration: important concepts, case studies & simulations, 7th edn, McGraw-Hill, New York. Greenleaf, R. (1995). Reflections on Leadership. New York: John Wiley & Sons. Gunter, H.M. (2001). Leaders and leadership in education. London : Paul Chapman Publishing
- 153. 149 Harre de Boer.(2009).The changing nature of the academic deanship leadership. Higher education. August.5 : 347-364. Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2001). Leadership in Organization. Handbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology: Volume 2 Organizational Psychology. London: Sage Heifetz, R .(1994). Leadership without easy answers, Belnap Press, Cambridge. Hersey, P & Blanchard, K .(1977). The management of organizational behaviour, 3rd edn, Prentice Hall, Englewood Cliffs. Hickman, Gill Robinson (1997) “Transforming Organizations to Transform Society.” In Kellogg Leadership Studies Project, Transformational Leadership Working Papers, The James MacGregor Burns Academy of Leadership. House, R .(1971).'A path-goal theory of leader effectiveness', Administrative Science Quarterly, vol. 16, pp. 321-39. Hoy, W.K. and C.G. Miskel (2005). Educational Administration : Theory, Research and Practice. 7 nd ed. New York : Random House.. Hoy, W., and Miskel, C. (1991). Educational Administration. New York: McGraw-Hill. James, C & Connolly, U. (2000). Effective Change in Schools. New York, NY : Routledge Falmer. Jung, Dong I. and Francis J. Yammarino (2001). “Perceptions of Transformational Leadership Among Asian Americans and Caucasian Americans: A Level of Analysis Perspective.” The Journal of Leadership Studies 8, no. 1 (2001): 3-21. Kanyanan Yookpan. (2010). A model for faculty development of private university in Thailand. Dissertation. Graduate School, Siam University. (Thai language)
- 154. 150 Kotter, J. (1990).A Force of Change: New Leadership Differs from Management. London: Macmillan. Kotter, John P. (1999) .John P. Kotter on What Leaders Really Do. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kouzes, J.M. and Posner,B.Z. (2000). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass. Lambert, L. (2003). Shifting Conceptions of Leadership: Toward a Redefinition od leadership for the Twenty-First Century. In B. Davies and J. West-Burnham (Eds.), Handbook of Educational Leadership and Management. London: Longman. Chapter 1. Law, S & Glover, D. (2000). Educational Leadership and Learning. Buckingham, UK : Open University Press. Leithwood, K. et al .(1999). Changing leadership for changing times. Philadephia : Open University Press. Lowe, Kevin B. (1996). “Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Review of the Multifactor Leadership Questionnaire Literature.” Leadership Quarterly 7, no. 3 (Fall 1996): n.p. Maduas, Scriven and Stufflebeam. (1983). Evaluation models:Viewpoints on educational and human services evaluation. Netherlands. Maryland State Board of Education (2005). Maryland Instructional Leadership Framework[Online] ค้นเมื่อวันที่ 24 กุมภาพันธ์ 2550. จาก www.maryland publics chools.org. McCauley, C.D. Moxley, R.S. and Velsor, E.V.(1998).The center for creative leadership. Handbook of leadership development Jossey-Bass Publishers,.p.6.
- 155. 151 Michael Harrey etal. (2006). Faculty role categoties: A dean’s management challenge. Mendeley. March/April. Mondy,Noe,Premeaux (2002). Human Resource Management, 8ed,Prentice Hall. Morris,Van Cleve.(1981). Deaning : Middle Management in Academic. Champaign : University of Illinois Press. Muchinsky, P.M.(2003). Psychology applied to work : an introduction to industrial and organizational psychology. (7th ed). North Carolina : Thomson Wadsworth Nanus, B.(1992). Visionary Leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Nethercote, R. (1998). Leadership in Australian University. Colleges and Halls of Residence: A Model for the Future. Unpublished Doctor of Education Thesis, The University of Melbourne, Parkville. Owens, R .(2007). Organizational behavior in education, 9th edn, Pearson, Boston. Pinthapataya, S. (2003). Leadership and Successful Implementation of Change in Thailand. Unpublished Doctor of Education Thesis, The University of Melbourne, Parkville Reisner, Robert A.F. (2002). “When a Turnaround Stalls.” Harvar Business Review, February 2002, 45. Ruth Ash and Maurice Persall (2000). “The School Principal as Chief Learning Officer: Seven Exemplary Schools” by In: Jack J. Phillips and Dede Bonner (editors). In Action: Leading Knowledge Management and Learning. American Society for Training and Development, 2000. pp. 205- 220. Robbins and Coulter (2002). Management 7th ed . New Jersey : Prentice Hall. Robbins and Coulter (2005). Management 8th ed . New Jersey : Prentice Hall.
- 156. 152 Sergiovanni, T.J. (1991).The Principal: A Reflective Practice Perspective.Boston: Allyn and Bacon. . .(1995a). The Principal: A Reflective Practice Perspective.Trinity University, Simon and Schuster, Allyn and Bacon.(1995b). Learning Community, Professional Community, and The School as a Centre of Inquiry. Principal Matters, April, 1995, pp.42-44. Somboon Sirisunhirun. (2005). A development of model for leadership traits development of the deans. Dissertation for Ph.D. Education, Faculty of Education, Chulalongkorn University. (Thai language) Sorcher, Melvin and James Brant (2002). “Are You Picking the Right Leaders?” Harvard Business Review, February 2002, 78. Stewart Black, Lyman W. Porter (2000). Management Meeting New Challenges. Prentice Hall. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of Leadership: a Survey of the Literature. New York: Free press. Stogdill, R.M. (1981). Traits of Leadership. New York: Free Press. Telfotd, H. (1996). Transforming Schools through Collaborative Leadership. London : Falmer Press. Tim Sensing (2003). The role of the academic dean. Restoration Quarterly. Vroom, V & Yetton, P (1973). Leadership and decision making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh. William R. Tracy (1971). Designing Training and Development System. American Management Association, Inc. 1971 pp.86-95
- 157. 153 White, P (2000).The Leadership Role of Curriculum Area Middle Managers in Selected Victorian Government Secondary Schools. Doctoral Thesis, University of Melbourne. (2001). The Leadership of Curriculum Area Middle Managers in Victorian Government Secondary Schools. Leading & Managing, 7 (2), 131-150. Wood, J., Wallace, J., and Zaffane, R. (2001). Organizational Behavior: A Global Prospective. Brisbane: Jon Wiley & Sons Australia. Yammarino, F, Spangler, W & Bass, B (1993). 'Transformational leadership and performance: a longitudinal investigation', Leadership Quarterly, vol. 4, no. 1, pp. 81-102. Yukl, G.A. (1998). Leadership in Organizations. New York: Prentice Hall. Yukl, G (2006). Leadership in organization, 6th edn, Peason Prentice Hall, New Jersey.