เจรจาต่อรองให้สำเร็จ ประโยชน์ของการต่อรอง เสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ดี (ที่ทำท่าว่าจะแย่) เพื่อเกิดความยุติธรรม (ของฝ่ายที่ถูกเอาเปรียบ) อาจพลิกสถานการณ์ (จากแพ้มาเป็นชนะ) อาจเสียน้อยกว่าที่คาดคิด (ดีกว่าไม่ทำอะไรเลย) Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton “The Harvard Negotiation Project

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ปรับปรุง 2 กุมภาพันธ์ 2556

2. Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton
“The Harvard Negotiation Project”

3. 
พิมพ์ครั้งแรกในปี 1981,
ครั้งที่สอง 1992.
 เป็ นหนังสือ best seller:
ขายได้กว่า 2 ล้านเล่ม
และแปลมากกว่า 20
ภาษา

4. 
เสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ดี (ที่ทาท่าว่าจะแย่)

เพื่อเกิดความยุติธรรม (ของฝ่ ายที่ถูกเอาเปรียบ)

อาจพลิกสถานการณ์ (จากแพ้มาเป็ นชนะ)

อาจเสียน้อยกว่าที่คาดคิด (ดีกว่าไม่ทาอะไรเลย)

5. 
จากเรื่องเล็กๆ เช่น จะทานข้าวเย็นที่ไหนดี ไปจนถึง การ
ต่อรองทางด้านการเมืองระหว่างประเทศ

การเจรจาต่อรองเป็ นการสื่อสารสองทาง กลับไปกลับมา

ซึ่งจนถึงจุดๆ หนึ่ง คนเราก็จะตกอยูในภาวะที่ตอง
่
้
ตัดสินใจ ว่าจะใช้การเจรจาแบบไหน แบบนุ่มนวลหรือ
รุนแรง

6. 
นักเจรจาต่อรองแบบนุ่มนวล ส่วนใหญ่จะจบลงที่ถูกเอา
เปรียบและเจ็บปวดจากการต่อรอง

ในขณะที่นักเจรจาแบบนิยมความรุนแรง มองการเจรจา
ต่อรองเป็ นการแข่งขันเพื่อชัยชนะ และมักจะจบลงที่
ได้รบการตอบโต้ในลักษณะเดียวกัน และอาจเสีย
ั
ความสัมพันธ์ที่ดีตอกันกับคู่กรณีได้
่

7. หลักการต่อรอง

โดยมีหลักพิจารณาที่คณธรรม (Merits) มากกว่าใครจะทา
ุ
หรือไม่ทาอะไร

เมื่อเน้นที่คณธรรมก็จะมีจดยืนที่แข็งแรง
ุ
ุ

และพยายามหาจุดที่เป็ นผลประโยชน์รวมกันให้มากที่สุด
่
เท่าที่จะมากได้

8. 
แนวทางการเจรจาแบบ Principled Negotiation

แน่วแน่ในคุณธรรม แต่อ่อนโยนในเรื่องที่เกี่ยวกับผูคน
้
(Hard on Merits, Soft on People)

9. - John Fitzgerald Kennedy
(1917–1963) 35th US president 1961-63, youngest pres., assassinated November 22, 1963
ถ้ากลัวอย่าต่อรอง ต่อรองก็อย่ากลัว

10. 1.
Position : อย่าต่อรองเรืองจุดยืน
่
2.
People : ให้แยกคนออกจากปั ญหา
3.
Interests : มุ่งอยูบนประโยชน์ ไม่ใช่จุดยืน
่
4.
Options : สร้างความเป็ นไปได้ที่หลากหลาย
5.
Criteria : ยืนยันที่มาตรฐาน อย่างถึงที่สุด

11. 1. Don't bargain over positions
2. Separate people from the problem
3. Focus on interests, not positions
4. Invent options for mutual gain
5. Insist on using objective criteria

12. 
การใช้จดยืนแต่ละฝ่ ายก่อเกิดความสาเร็จยาก
ุ

เกิดผลคือ แพ้ – ชนะ

อาจทาให้เกิดความบาดหมางกันได้

ยิงมีหลายฝ่ ายเกี่ยวข้องยิงสาเร็จยาก
่
่

ตัวอย่างคือ การต่อรองราคาสินค้า (ที่ตางฝ่ ายมีราคาในใจ
่
ไว้แล้ว)

13. 
จากข้อเท็จจริงที่ว่า คนย่อมไม่ใช่เครื่องจักร คนมี
ความรูสึก รูรอนรูหนาว ย่อมมีความเห็นที่แตกต่างกันได้
้ ้้ ้

ความสลับซับซ้อน ในการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

ด้วยเหตุน้ ี จึงมีความจาเป็ นต้องแยกคนออกจากปั ญหา
เสียก่อน

และทางานร่วมกันเพื่อแก้ไขปั ญหา

14. ปั ญหาเกี่ยวกับผูที่เจรจาด้วยมี 3 ประการคือ
้
▪ การรับรู ้ (Perception)
▪ อารมณ์ (Emotion)
▪ การสื่อสาร (Communication)

15.  เอาใจเขามาใส่ใจเรา
 อย่ากลัวจนเกินการ
 ตัวเขาไม่ใช่ปัญหาของเรา
 หาโอกาสเรียนรูเรื่องของแต่ละฝ่ าย ว่าการรับรูของเขาเป็ น
้
้
เช่นไร
 ให้โอกาสเขามีส่วนร่วมในการเจรจาด้วย
 รักษาหน้าด้วยข้อเสนอที่เป็ นประโยชน์แก่เขาบ้าง

16.  ก่อนอื่น ให้เข้าใจความรูสึกของเขาและของเรา
้
 สามารถแสดงความรูสึกออกมาได้
้
 ให้ฝ่ายตรงข้ามได้แสดงออกของอารมณ์บาง
้
 อย่าแสดงอารมณ์จนเกินงาม
 ใช้สญญลักษณ์และท่าทาง
ั

17. ้
 ฟั งอย่างตังใจ รูว่าเขาพูดถึงอะไรอยู่
้
 พูดให้เขาเข้าใจ
 พูดแต่ในส่วนของตน
 พูดอย่างมีจดหมาย
ุ

18. 
การมุ่งเน้นบนจุดยืน เปาหมายหลักคือการเอาชนะ ซึ่ง
้
ย่อมทาให้เกิดความแตกแยก

จุดยืนที่แตกต่างจะไปทาให้เกิดความพร่ามัวในสิ่งที่เรา
ต้องการ คือความสนใจร่วมกัน

ดังนั้นจึงจาเป็ นที่จะต้องมุ่งเน้นที่ประโยชน์ที่จะเกิดก่อนที่
้ ้
จะตังปอม” ว่าใครยืนอยูตรงไหน
่

19. 
ให้ถามตนเองว่าเพราะเหตุใด เขาจึงสนใจเรื่องนี้
 แต่ละฝ่ ายมีจดสนใจหลายอย่าง พยายามหาจุดที่มี
ุ
ผลประโยชน์รวม
่
 จุดสนใจที่มนุษย์ตองการ (basic human needs):
้
▪ ความมั ่นคงทางเศรษฐกิจ Security (economic well being),
▪ ความเป็ นเจ้าของ Guidance (a sense of belonging),
▪ การเป็ นที่ยอมรับ Wisdom (recognition),
▪ การมีอานาจ Power (control over one's life)

20. 
เสนอจุดสนใจของเรา

จุดสนใจของเขาเป็ นส่วนหนึ่งของปั ญหา

พูดถึงปั ญหาแล้วจึงมีคาตอบในเรืองนั้น ๆ
่

ก้าวไปข้างหน้า อย่าย้อนกลับ

เข้มแข็งแต่พร้อมปรับตัว

ยืนหยัดเรื่องปั ญหา อ่อนตัวเรื่องบุคคล

21. 
ก่อนตัดสินใจทาอะไรลงไป ให้สร้างความเป็ นไปได้ที่
หลากหลาย ทั้งนี้เพื่อประโยชน์รวมกัน (Mutual Benefits)
่

หลักการนี้มีมุ่งหมายในข้อเท็จจริงที่ว่า ในโลกแห่งความ
เป็ นจริง มันเป็ นการยากที่จะหาทางแก้ไขที่เหมาะสม

22. 
เมื่ออยูภายใต้แรงกดดัน ความพยายามที่จะตัดสินใจในภาวะที่
่
มีความคิดเห็นตรงข้าม ย่อมจะทาให้วิสยทัศน์คบแคบ ใน
ั
ั
ขณะเดียวกันการที่มีเดิมพันสูง จะบดบังความคิดสร้างสรรค์

ดังนั้น ก่อนที่จะพยายามตกลงในการใดๆ ให้หาทางเลือก
หลายๆ ทางที่มุ่งสู่ผลประโยชน์รวมกัน
่
 Best Alternative To Negotiated Agreement (BATNA)

23. 
มีมากกว่าหนึ่งคาตอบได้ ช่วยกันคิดโดยการระดมสมอง

หาความเห็นจากผูเชี่ยวชาญ
้

เปิ ดใจ และหาจุดสนใจร่วมกัน

ถามความเห็นชอบที่ช่วยให้เขาตัดสินใจได้ง่าย

24. 
มุ่งเน้นที่จะเจรจาบนสิ่งที่เป็ นมาตรฐาน, บรรทัดฐาน,
ความเห็นของคนกลาง, ธรรมเนียมประเพณี, มูลค่าตลาด

สิ่งเหล่านี้ทาให้ไม่มีผูแพ้ ที่ยอมอีกฝ่ ายหนึ่ง (แต่ยอมเพราะ
้
จานนในสิ่งที่เป็ นมาตรฐาน)

ไม่ใช่ยอมให้อีกฝ่ ายหนึ่งเพียงเพื่อตัดความราคาญ หรือยอม
เพื่อยอม เพราะผลที่ได้ยอมทาให้อีกฝ่ ายรูสึกไม่ดี/ไม่ได้รบ
่
้
ั
ความเป็ นธรรม

25. 
การเจรจาที่มีหลักการ ก่อให้เกิดประสิทธิภาพและ
ข้อตกลงที่เป็ นธรรม

เลือกใช้มาตรฐานและกระบวนการที่เป็ นธรรมทั้งสองฝ่ าย

อย่ายอมแพ้แรงกดดัน

ใช้บุคคลที่สามเป็ นตัวอ้างอิง

ใช้ตาราเล่มเดียว

26. 
ไม่ใช่การเจรจาในแบบ Hard หรือ Soft

แต่เป็ นทั้ง Hard และ Soft

ดังได้กล่าวแล้วข้างต้น คือ Hard on Merits, Soft on People.

27. 
Develop your “Best Alternative To Negotiated Agreement"
(BATNA)

The "what if" the negotiation fails.

Very often if a win-win cannot be achieved, going for a no deal
could be the best answer.

28. - John Fitzgerald Kennedy
(1917–1963) 35th US president 1961-63, youngest pres., assassinated November 22, 1963

29. 1.
วิเคราะห์สถานการณ์ของปั ญหา การรับรูและความ
้
ต้องการคู่เจรจา และตัวเลือกที่มีอยู่
2.
วางแผนรับมือสถานการณ์และการตอบสนองคู่เจรจา
3.
หาทางออกที่ค่เจรจายอมรับ
ู

30. 1.
ตัดสินใจเร็วเกินไป (ยังไม่ได้ศึกษาทางเลือกอื่น ๆ)
2.
คิดว่ามีทางออกอยูหนทางเดียว
่
3.
คิดแบบ แพ้ – ชนะ
4.
ปล่อยให้ค่เจรจาคิดแก้ปัญหาฝ่ ายเดียว
ู

31. 
การคิดว่าสิ่งที่แย่ที่สุดจะเกิดขึ้นกับฝ่ ายเรา ทาให้ไม่เห็น
หนทางออก

พยายามหาทางเลือกอื่น ๆ ที่ดีที่สุดให้มากๆ (Best
Alternative To Negotiated Agreement – BATNA)

ฝ่ ายที่มี BATNA มากกว่า จะเป็ นฝ่ ายที่ได้เปรียบ หรือ
สามารถเจรจาให้สถานการณ์ไม่เป็ นรองมากนัก

32. 1.
ให้ใช้หลักการเจรจาต่อไป
2.
ใช้หลักการต่อสูของ ยิวยิตสู คือ ไม่สนองต่อข้อเสนอ แต่
้
พยายามดึงกลับมาที่ปัญหา (นั ่นคือใช้ความเงียบ หรือใช้คาถาม
ตอบคาถาม)
3.
การใช้บุคคลที่สามมาช่วยเจรจา (โดยการถามแต่ละฝ่ ายเป็ น
การส่วนตัว ดึงจุดร่วมมาเสนอ จนกว่าจะไม่เกิดความก้าวหน้า)

33. เช่น การใช้เทคนิค ตารวจดีตารวจเลว การปล่อยข่าว จัดที่
นั ่งไม่สบาย สงครามจิตวิทยา การขู่เข็ญ ฯลฯ

ให้แสดงออกว่าเรารับรูกลเม็ดชนิดนี้ในวงเจรจาต่อรอง
้

การรับมือข่าว ให้ยนยันข่าวเป็ นลายลักษณ์อกษร
ื
ั

การใช้จตวิทยา ให้ทาเป็ นไม่สนใจ
ิ

ที่นั ่งไม่สบาย ขอให้เปลี่ยนที่นั ่งใหม่

34. 
การขู่เข็ญ ให้บอกว่าเรารูว่าคุณคือใคร มีกาพืดอย่างไร
้

การมีลกเล่นตุกติก ให้เราบอกว่าเรารูทน
ู
้ ั

ให้ถามว่ายังต้องการจะเจรจาต่อหรือไม่

ยืนยันว่าขอให้พิจารณาข้อเสนอด้วยความมีคณธรรม อย่า
ุ
ใช้ลกเล่นสกปรก
ู

35. 1.
2.
3.
4.
5.
ใช้หลักการเจรจา (คู่กรณีช่วยแก้ปัญหาไม่ใช่ศตรู ทางออกที่ดไม่ใช่
ั
ี
การแพ้หรือชนะ)
แยกคนออกจากปั ญหา (อ่อนโยนเรื่องคน เข้มแข็งเรืองปั ญหา
่
ดาเนินการต่อไม่ว่าจะชอบคู่กรณีหรือไม่)
หาจุดสนใจ ไม่ใช่จดยืน (หาจุดสนใจร่วมทั้งสองฝ่ าย พยายามเลี่ยง
ุ
จุดสุดท้าย)
ทางเลือกที่เป็ นประโยชน์รวม (ระดมสมอง ไม่ปิดกั้นความคิดผูอื่น
่
้
เลือกสิ่งที่ดีที่สุดในตอนท้าย)
การใช้มาตรฐาน (ที่เป็ นสากล และ ใช้หลักการและเหตุผล)

36. 
Albert Einstein
(1879–1955) German-Swiss-American mathematical physicist, famous for his theories of relativity.