ระบบการนำอย่างมีกลยุทธ์ ภาคที่ 2 Strategic Leadership Systems Adapted from: A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence (LTPE Framework) By John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฎเกล้า
12 สิงหาคม 2556

2. Adapted from:
A Framework for Leading the Transformation to Performance Excellence
(LTPE Framework)
By
John R. Latham, University of Northern Colorado, 2013

4. ทบทวนจากความตอนทีแล้ว
่
 กรอบการนาองค์กร (LTPE Framework) ประกอบด้วย 35 ปั จจัย
จัดได้เป็ น 5 กลุม
่
 ได้กล่าวถึงรายละเอียดใน 2 กลุมแรกแล้ว ที่เป็ นมุมมองด้าน
่
วิทยาศาสตร์ คือ
1.แรงผลักดันและผูประสานงานในการเปลี่ยนแปลง (5 Forces and
้
facilitators of change)
2.แนวทางการนาองค์กร (9 Leadership approaches)

7. มีอีก 3 กลุมที่จะกล่าวถึงต่อไป เป็ นมุมมองด้านศิลปะ ในการนา
่
องค์กร คือ
3.พฤติกรรมของผูนา (9 Leadership behaviors)
้
4.ลักษณะเฉพาะของผูนา (5 Individual leader characteristics)
้
5.วัฒนธรรมองค์กร (7 Organizational culture)

9. 

กว่า 20 ปี มาแล้ว ที่ 1,000 กว่าองค์กร สมัครเข้ารับรางวัล
Baldrige ซึ่งมีเพียงร้อยละ 10 เท่านั้นที่ประสบผลสาเร็จ
จุดประสงค์ของการศึกษาครั้งนี้ เพื่อหาแนวทางที่ผนาสูงสุด 14
ู้
องค์กรที่ได้รบรางวัล ว่ามีวิธีการอย่างไร ในการปรับเปลี่ยน
ั
องค์กรไปสู่ องค์กรแห่งความเป็ นเลิศ

10. พฤติกรรมของผูนำ
้
 เป็ นแบบอย่ำงที่ดี (b1—Role model)
 กำรเคำรพกันและกัน (b2—Respect)
 ควำมร่วมมือ (b3—Collaborative)
 กำรติดต่อสื่อสำร (b4—Communication)
 ควำมพยำยำม (b5—Persistent)
 ควำมรับผิดชอบ (b6—Accountable)
 คิดอย่ำงเป็ นระบบ (b7—Systems thinking)
 กำรเข้ำไปเกี่ยวข้อง (b8—Personal involvement)
 รักกำรเรียนรู ้ (b9—Personal learning)

12. เป็ นแบบอย่ำงที่ดี (Role model)
 การเป็ นตัวอย่างที่ดี (setting the example) คือภาวะผูนา ที่คานธี
้
(Gandhi) กล่าวว่า ถ้าผูนาต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลง ให้เริ่มที่
้
ตนเอง
 วิธีที่จะวัดการเป็ นแบบอย่างที่ดของผูนาคือ ดูว่าเขาใช้เวลา
ี
้
อย่างไร (a6)
 ที่ผนาสูงสุดคนหนึ่งกล่าวว่า การเป็ นแบบอย่างที่ดี เป็ นส่วนหนึ่ง
ู้
ของระบบการวัดภาวะผูนา โดยใช้ leadership scorecard
้

13. กำรเคำรพกันและกัน (Respect)
 วัฒนธรรมองค์กรที่ผคนเคารพศักดิ์ศรีของกันและกัน ไม่ว่าจะอยูใน
ู้
่
ตาแหน่งใด คือ การดูแลเอาใจใส่ ให้ความยุตธรรม และให้เกียรติกน
ิ
ั
 ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) เป็ นกุญแจสาคัญของผูนา ที่แสดงถึง
้
ความมีวุฒิภาวะทางอารมณ์
 ประโยชน์ของการเคารพกันและกันคือ เพิมความไว้วางใจ (c7)
่
สร้างความร่วมมือ (b3) ลดการต่อต้าน (f2) เพิ่มการทางานเป็ นทีม
(c3) ทั ่วทั้งองค์กร
 ผูนาทีอ่อนน้อมถ่อมตน (i2) มักมีการเคารพกันและกัน ทาให้เพิ่ม
้ ่
ความผูกพันของบุคลากร (a4)

14. ควำมร่วมมือ (Collaborative)
 ความร่วมมือมีประโยชน์ 2 ประการคือ เป็ นการยกระดับความเก่ง
และความหลากหลายของทีมในการแก้ปัญหา และหลีกเลี่ยง
ข้อผิดพลาดของความโอหัง (i2)
 การสร้างความร่วมมือและการมีทีมที่มีความหลากหลาย และมีผนา
ู้
ในการเปลี่ยนแปลง ทาให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ที่ทาทายต่อ
้
ความคิดว่า ของเดิมก็ดอยูแล้ว (status quo)
ี ่
 ทักษะการสร้างความร่วมมือคือ การฟั ง (listening) ผูนาแบบผูรบใช้
้
้ั
นอกจากเป็ นผูฟังทีดีแล้ว ยังเป็ นผูทขอความร่วมมือจากผูอื่นด้วย
้ ่
้ ี่
้
 ประสิทธิผลของความร่วมมือ คือทาให้มีการติดต่อสองทิศทางอย่าง
ตรงไปตรงมา (frank two-way communication - b4)

15. การติดต่อสื่อสาร (Communication)
 ผูนาสูงสุดชี้ว่า ประเภทของการสื่อสารในองค์กรที่สาคัญมี 2 ประการ
้
คือ การชี้นาเรื่องทิศทางและเรืองกลยุทธ์ และการสื่อสาร 2 ทิศทาง
่
อย่างตรงไปตรงมาในทุกระดับขององค์กร
 การติดต่อสื่อสารเป็ นปั ญหาที่สาคัญ ของการนาและการบริหาร
องค์กรที่มีความซับซ้อน ดังนั้นการติดต่อสื่อสารที่ควรทาอย่าง
สมาเสมอและมุ่งมั ่น คือ การชี้นาทิศทางองค์กร (a2) และเรืองความ
่
่
เร่งด่วนและจุดเน้นของกลยุทธ์ (a3)
 การสื่อสารวิสยทัศน์ เป็ นหลักสาคัญของผูนาการเปลี่ยนแปลงและ
ั
้
ผูนาแบบผูรบใช้ (transformational leadership and servant leadership)
้
้ั
สื่อสารถึงบุคลากร รวมถึงสื่อสารไปยังผูมีสวนได้ส่วนเสีย (a1)
้ ่

16. ความพยายาม (Persistent)
 การเปลี่ยนแปลงระบบขององค์กร พฤติกรรมของมนุษย์ และ
วัฒนธรรม ต้องอาศัยเวลาและความพยายาม
 จะเปลี่ยนแปลงได้สาเร็จต้องอาศัย การชี้ทิศทาง (a2) กลยุทธ์
(a3) การปฏิบติ (a5) ที่สอดคล้องกัน (f3) เพื่อให้บุคลากรเห็น
ั
ความมุ่งมั ่นเอาจริงเอาจังของผูนา ในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้
้
 ความพยายามอย่างเดียวไม่พอ ผูนาต้องทาให้บุคลากรเกิดความ
้
รับผิดชอบ ต่อความจาเป็ นของการเปลี่ยนแปลง (b6)

17. ความรับผิดชอบ (Accountable)
 ผูนาต้องทาให้บุคลากร มีความรับผิดชอบด้วย จึงจะทาให้การ
้
เปลี่ยนแปลงเกิดความยั ่งยืน
 ผูถูกสัมภาษณ์ส่วนมาก มักทาการจาหน่าย (ไล่ออก) บุคคลที่ไม่
้
เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง (a8)
 นอกจากความรับผิดชอบ จะวิกฤตต่อการเปลี่ยนแปลงแล้ว ยัง
โยงกับความซื่อสัตย์ (integrity - i3) ที่เป็ นปั จจัยทาให้เกิดความ
ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั ่งยืนขององค์กร

18. คิดอย่างเป็ นระบบ (Systems thinking )
 ผูนาควรมีความเข้าใจกระบวนการทางานต่าง ๆ ขององค์กร
้
อย่างเป็ นระบบ
 การมองอย่างเป็ นระบบ ทาให้ผนามีการจัดสรรทรัพยากรจาก
ู้
ระบบเกมกินรวบ (zero sum game) มาเป็ นการออกแบบระบบ
ใหม่ ที่สร้างคุณค่าให้กบผูมีส่วนได้ส่วนเสีย (a1)
ั ้
 Kaplan and Norton (1996) เสนอให้ใช้ comprehensive
scorecard (a6) จะช่วยให้ผนามีความเข้าใจระบบขององค์กร ทีมี
ู้
่
กิจกรรมเกี่ยวเนื่องซึ่งกันและกัน

19. กำรเข้ำไปเกี่ยวข้อง (Personal involvement)
 ผูนาในการศึกษานี้ ใช้เวลาด้วยตนเองกับผูมีสวนได้สวนเสีย รวมถึง
้
้ ่
่
บุคลากร ผูสงมอบและพันธมิตร ฯลฯ
้่
 ผูนาองค์กรที่มีความเป็ นเลิศ มักทาหน้าที่เป็ นผูประสานงานการ
้
้
ประชุม เรืองการพัฒนาแผนงานและการประเมินตนเอง ส่วนผูนา
่
้
องค์กรที่มีผลประกอบการไม่ดี มักมอบให้หวหน้าศูนย์คุณภาพ (chief
ั
quality officer - CQO) หรือที่ปรึกษา (f5) เป็ นผูรบผิดชอบ
้ั
 โดยย่อ ภาวะผูนาคือ การมีอิทธิพลเหนือผูตดตามและผูมีสวนได้สวน
้
้ ิ
้ ่
่
เสียอื่น ๆ
 การพัฒนาภาวะผูนาคือ การเรียนรูทจะเรียนรู ้ (learn to learn - b9)
้
้ ี่

20. รักการเรียนรู ้ (Personal learning)
 ผูนามีการเรียนรูได้หลายรูปแบบ ไม่ว่าจากประสบการณ์ การ
้
้
เรียนรูและฝึ กอบรมอย่างเป็ นทางการ ตารา พี่เลี้ยง หรือกิจกรรม
้
การแบ่งปั นความรูขององค์กร (a9)
้
 การเรียนรูของผูนา ทาให้เกิดความน่าเชื่อถือ และลดแรงต้าน
้
้
การเปลี่ยนแปลง (f2)
 ผูนาแบบผูรบใช้ มุ่งมั ่นกับการพัฒนาและการเรียนรู ้ โดยมี
้
้ั
แนวคิดว่า ผูนาคือผูเ้ รียนรู ้ (leader as learner) ในขณะที่ผนาการ
้
ู้
เปลี่ยนแปลง จะนาโดยการทาตนเป็ นแบบอย่างในการเรียนรู ้
(b1) เพื่อกระตุนให้ผอื่นปฏิบตตาม
้
ู้
ั ิ

22. ลักษณะเฉพำะของผูนำ
้
 มีจุดมุ่งหมำยและควำมหมำย (i1—Purpose and meaning)
 มีควำมนอบน้อมและเชื่ อมั่น (i2—Humble and confident)
 มีควำมซื่อสัตย์ (i3—Integrity)
 มีมุมมองเป็ นระบบ (i4—Systems perspective)
 มีทศนคติและแรงจูงใจ (i5—Attitudes and motivations)
ั

23. มีจุดมุ่งหมำยและควำมหมำย (Purpose and meaning )
 ต่อคาถามที่ว่า อะไรคือความภูมิใจที่ได้เป็ นผูนาสูงสุดขององค์กร
้
ที่มีความเป็ นเลิศ ทุกคนจะบอกถึงความภูมิใจลึก ๆ ที่ได้ช่วยทา
ให้ชีวิตของผูอื่นดีข้ ึน มากกว่าได้รบรางวัล หรือผลตอบแทนที่
้
ั
เป็ นตัวเงิน
 การช่วยเหลือให้ผตดตาม ค้นพบความหมายของชีวิตและการ
ู้ ิ
ทางาน เป็ นคุณลักษณะของผูนาการเปลี่ยนแปลง และผูนาแบบ
้
้
จิตวิญญาณ
 ถึงแม้เขาเหล่านั้นจะเป็ นผูนาที่ประสบความสาเร็จ เขายังคง
้
ความอ่อนน้อมแต่มีความมั ่นใจ

24. มีควำมนอบน้อมและเชื่อมั่น (Humble and confident )
 ความนอบน้อมของผูนาทีแสดงให้เห็นว่า ไม่ได้รูคาตอบไปทุกเรือง
้ ่
้
่
ทาให้เกิดความร่วมมือ (b3) และมีการสอบถาม ในขณะเดียวกัน
ความมั ่นใจ ทาให้เขาได้รบการสนับสนุน ในเรืองความคิดต่าง ๆ
ั
่
 ความสมดุลของการได้รบการสนับสนุนและการสอบถาม ทาให้เกิด
ั
ความร่วมมือ (b3) และการเรียนรู ้ (b9 และ a9)
 ความนอบน้อมทาให้เกิดการเรียนรู ้ (b9) ดังคากล่าวที่ว่า ถ้าคิดว่า
ตนเองรูแล้ว จะไม่เกิดการเรียนรูได้อีก (It is difficult to learn when
้
้
you think you know everything.)
 ผูนาการเปลี่ยนแปลงมีความมั ่นใจจึงมอบอานาจ ผูนาแบบผูรบใช้
้
้
้ั
แบ่งปั นอานาจและการควบคุม

25. มีควำมซื่อสัตย์ (Integrity)
 การทาในสิ่งทีถูกต้องต่อผูมีสวนได้ส่วนเสีย (a1) ร่วมกับความ
่
้ ่
สอดคล้องกันของคาพูด พฤติกรรม และการกระทาอย่างสมาเสมอ
่
เป็ นสิ่งจาเป็ นของความน่าเชื่อถือ และทาให้มีอิทธิพลต่อผูอื่น
้
 ความซื่อสัตย์ มีสวนสาคัญต่อการเป็ นแบบอย่างที่ดี (b1) ทาให้เป็ น
่
คนน่าไว้วางใจ (c7) ทาให้เกิดการทางานเป็ นทีม (c3) และเอาชนะ
แรงต้านได้ (f2)
 ความซื่อสัตย์และความไว้วางใจ เป็ นกุญแจสาคัญของผูนาแบบผูรบ
้
้ั
ใช้ และผูนาการเปลี่ยนแปลง
้
 การเดินสายพบปะผูคน (walk the talk) เป็ นสิ่งจาเป็ นที่ผนาต้อง
้
ู้
แสดงออก เพือให้ผคนรับทราบเรืองราวจากปากผูนาโดยตรง
่
ู้
่
้

26. มีมุมมองเป็ นระบบ (Systems perspective)
 ผูนาแทบทุกคนในการศึกษานี้ มององค์กรเป็ นพลวัตรแบบเปิ ด
้
คือสามารถสร้างหรือสร้างใหม่ ในการพัฒนาผลงานให้ดีข้ ึนเพื่อผู ้
มีส่วนได้ส่วนเสีย ต่างจากระบบปิ ดหรือระบบเกมกินรวบ
 มุมมองนี้จะมีการปรับเปลี่ยน เมื่อผูนาเกิดการเรียนรูระหว่างการ
้
้
เดินทาง (b9 และ a9)
 แม้ว่าการนาของผูนาการเปลี่ยนแปลง ผูนาแบบผูรบใช้ หรือผูนา
้
้
้ั
้
แบบจิตวิญญาณ จะไม่ได้ระบุเรือง การมีมุมมองอย่างเป็ นระบบ
่
แต่ก็ไม่มีอะไรขัดกัน ของการคิดอย่างเป็ นระบบ (b7) และการมี
มุมมองอย่างเป็ นระบบ (i4)

27. มีทศนคติและแรงจูงใจ (Attitudes and motivations)
ั
 แนวคิดหลายอย่างของกรอบการนาองค์กร LTPE มาจากทัศนคติ
และแรงจูงใจของผูนาสูงสุด
้
 ผูนาแบบ Baldrige ต่างจากผูนาระบอบอื่น 6 ประการ ซึ่ง
้
้
องค์ประกอบเหล่านั้น ล้วนมีอยูในองค์ประกอบของ LTPE
่
 นอกจากลักษณะเฉพาะของผูนาแล้ว วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพล
้
ต่อพฤติกรรมของผูนา และพฤติกรรมของผูนาก็มีอิทธิพลต่อ
้
้
วัฒนธรรมองค์กร

28. วัฒนธรรมองค์กร
 กำรเปลี่ ยนวัฒนธรรม (c1—Culture change)
 กำรขับเคลื่ อนด้วยค่ำนิยม (c2—Values driven)
 กำรทำงำนเป็ นทีม (c3—Teamwork)
 ควำมเป็ นเลิ ศ (c4—Excellence)
 กำรให้คุณค่ำบุคลำกร (c5—Valued employees)
 กำรมุ่งเน้นลูกค้ำ (c6—Customer focus)
 ควำมไว้วำงใจ (c7—Trust)

29. วัฒนธรรมองค์กร
 Schein (1992, 12) รูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานที่ใช้รวมกัน
่
ของกลุม ที่ได้เรียนรูในการแก้ปัญหาจากการปรับตัวภายนอก
่
้
และบูรณาการภายใน ที่มีการทางานดีพอและได้รบการพิจารณา
ั
ว่าถูกต้อง แล้วจึงสอนให้กบสมาชิกใหม่ว่า เป็ นวิธีที่ถูกต้องใน
ั
การแก้ปัญหาเหล่านั้น
 Vera and Crossan (2004) วิธีที่ผคนทีนี่ทากัน
ู้ ่

31. กำรเปลี่ยนวัฒนธรรม (Culture change )
 การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรคือประเด็นสาคัญที่สุดในการ
เปลี่ยนแปลงขององค์กร
 องค์กรเปลี่ยนไปแล้วอาจเปลี่ยนกลับมาเป็ นอย่างเดิมอีกก็ได้ ถ้า
ไม่ได้ปฏิบตอย่างต่อเนื่อง จนกระทั ่งกลายเป็ นนิสย
ั ิ
ั
 แต่ไม่ได้หมายความว่าเมื่อเปลี่ยนไปแล้ว จะเปลี่ยนแปลงอีกไม่ได้
เพราะองค์กรที่มีความเป็ นเลิศ สามารถปรับเปลี่ยนได้ตาม
สถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
 การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จึงการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญที่สุด
(Culture change is possibly the most important type of change in
achieving a high level of performance excellence.)

32. กำรขับเคลื่อนด้วยค่ำนิยม (Values driven )
 ค่านิยมองค์กร คือ องค์ประกอบสาคัญ ของการนาการเปลี่ยนแปลง
และการนาแบบจิตวิญาณ
 เป็ นเรืองสาคัญที่ค่านิยมที่ถูกต้อง ฝังตัวในวัฒนธรรมองค์กร
่
 ค่านิยมสู่ความเป็ นเลิศประกอบด้วย ความผูกพันของบุคลากร (c5)
ความไว้วางใจกันและกัน (c7) ทางานกันเป็ นทีม (c3) ในการสร้าง
ผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็ นเลิศ (c4) เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดี
ให้กบลูกค้า (c6)
ั
 ค่านิยมเพียง 5 ข้อ ก็พอเพียงสาหรับกรอบการนาองค์กร LTPE ได้แก่
การทางานเป็ นทีม ความเป็ นเลิศ ให้คุณค่าบุคลากร การมุ่งเน้นลูกค้า
และความไว้วางใจ (teamwork, excellence, valued employees,
customer focus, and trust)

33. กำรทำงำนเป็ นทีม (Teamwork)
 การทางานเป็ นทีมแบบสหสาขา (Cross-functional teamwork)
และการแบ่งปั นความรู ้ เป็ นลักษณะที่สาคัญของทุกองค์กรที่มี
ความเป็ นเลิศ
 ความร่วมมือ (b3) และการทางานเป็ นทีม เป็ นส่วนสาคัญในการ
สร้างความสัมพันธ์ท้งภายในและภายนอก รวมถึงการออกแบบ
ั
กระบวนการใหม่ และการปรับปรุงพัฒนา
 องค์กรที่ศึกษา มีการแบ่งปั นความรูอย่างมากมาย และมีจดเน้น
้
ุ
ในการทางานเป็ นทีม

34. ควำมเป็ นเลิศ (Excellence)
 ทุกองค์กรกล่าวว่า คุณภาพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็ น
ส่วนสาคัญของวัฒนธรรม ขององค์กรที่มีสมรรถนะสูง
 การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมประการหนี่ง ที่มีความสาคัญ คือการ
มุ่งเน้นลูกค้า (c6)
 วัฒนธรรรมเผ่า (clan cultures) มีกระทบด้านบวกต่อคุณภาพ
ของผลิตภัณฑ์ มากกว่าวัฒนธรรมการตลาด (market cultures)

35. กำรให้คุณค่ำบุคลำกร (Valued employees )
 วัฒนธรรมองค์กรเรื่องการให้คณค่ากับบุคลากร เป็ นเรื่องสาคัญที่ทุก
ุ
องค์กรกล่าวถึง
 วัฒนธรรมเผ่า (clan cultures) ประสบผลสาเร็จได้เพราะเป็ นสิ่งที่
ดึงดูด พัฒนา และธารงไว้ ซึ่งคนเก่ง (talented workforce)
 วัฒนธรรมเผ่า ทาให้เกิด ความร่วมมือ (b3) การแบ่งปั นความรู ้
(c3) การพัฒนาของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (a9) นอกจากนี้การ
ให้คณค่าบุคลากร ยังทาให้เกิดความไว้วางใจของบุคลากร (c7) ก่อ
ุ
เกิดการทางานเป็ นทีม (c3)
 การให้คณค่ากับบุคลากร ทาให้บุคลากรเกิดความพึงพอใจ และ
ุ
ส่งผลให้การดูแลลูกค้า เกิดความพึงพอใจเช่นเดียวกัน

36. การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer focus )
 ผูนาสูงสุดหลายคนกล่าวว่า การอาศัยลูกค้าเป็ นตัวผลักดัน
้
(customer driven) เป็ นวัฒนธรรมองค์กรที่สาคัญ ซึ่งในเกณฑ์ได้
มีการมุ่งเน้น โดยมีหมวดที่กล่าวเฉพาะถึงการมุ่งเน้นลูกค้า ที่มา
จากค่านิยมและแนวคิดหลักของเกณฑ์คือ ความเป็ นเลิศที่
มุ่งเน้นลูกค้า (customer-driven excellence)
 การมุ่งเน้นลูกค้า (c6) มีความเชื่อมโยงกับการให้คณค่าบุคลากร
ุ
(c5) ดังที่ได้กล่าวก่อนหน้านี้ และวัฒนธรรมการตลาด (market
cultures - c6) ที่มีความสัมพันธ์กบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (c4)
ั

37. 


วัฒนธรรมเผ่า (clan culture) สะท้อนได้โดย การให้คณค่า
ุ
บุคลากร (c5) ความไว้วางใจ (c7) และการทางานเป็ นทีม (c3)
วัฒนธรรมการตลาด (market culture) สะท้อนโดยการมุ่งเน้น
ลูกค้า (c6) และความเป็ นเลิศ (c4)
Cameron and Quinn (1999) ให้กรอบเรืองค่านิยมของการ
่
แข่งขัน (competing values framework - CVF) เพื่อความเข้าใจ
เรืองวัฒนธรรมที่มี 2 มิติคือ : ความยืดหยุนกับความมั ่นคง
่
่
(flexibility vs. stability) และ การมุ่งเน้นภายในกับมุ่งเน้น
ภายนอก (internal vs. external focus)

39. ความไว้วางใจ (Trust)
 ความไว้วางใจกันของบุคลากรและผูนา เป็ นวัฒนธรรมที่สาคัญของ
้
องค์กร
 ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ก่อเกิดพันธะสัญญาระหว่างกัน ซึ่งเป็ น
ลักษณะสาคัญของการนาทุกระบบ
 มีการเชื่อมโยงกันของ ความไว้วางใจ (c7) การเป็ นแบบอย่างทีดี
่
(b1) และความซื่อสัตย์ (i3) ที่ยงคงใช้ยนยันอีกครั้งว่า การกระทาดัง
ั
ื
กว่าคาพูด (actions speak louder than words)
 บุคลากรที่มีความผูกพันและมีแรงจูงใจ (c5) ประกอบกับมีความ
ไว้วางใจสูงซึ่งกันและกัน (c7) คือกุญแจสาคัญของการทางานเป็ นทีม
(c3)

41. ผลกระทบทางทฤษฎี
 ภาคแรก เป็ นการบอกรายละเอียดเรื่องแรงผลักดันและบทบาทผู ้
ประสานงาน ต่อการเปลี่ยนแปลง ของระบบการนาอย่างมีกลยุทธ์ ใน
มุมมองของผูนาสูงสุด
้
 ภาคที่สอง ประกอบด้วยพฤติกรรมผูนา 9 ข้อ ลักษณะเฉพาะผูนา 5
้
้
ข้อ และ วัฒนธรรมองค์กร 7 ข้อ ที่เกี่ยวข้องกับกรอบการนาองค์กร
LTPE
 กรอบการนาองค์กร LTPE framework เป็ นการเปลี่ยนแปลงองค์กร
เพื่อความเป็ นเลิศ
 ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเพือความเป็ นเลิศ จึงเป็ นกระบวนการการนา
่
องค์กรอย่างมีกลยุทธ์

42. 
การเดินทางสู่ความเป็ นเลิศแบบ Baldrige
เป็ นการปรับปรุงกระบวนการภายใน เพื่อ
รองรับกลยุทธ์ขององค์กร
 ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็ นเลิศ
จึงเป็ นปรากฏการณ์ ในการบูรณาการการ
จัดการ โดยใช้กลยุทธ์ร่วมกับการนาอย่างมี
กลยุทธ์ เพื่อความเป็ นเลิศตามเกณฑ์ของ
Baldrige
 การเปลี่ยนแปลงเพื่อความเป็ นเลิศ จึงเป็ น
กระบวนการการนาองค์กรอย่างมีกลยุทธ์

43. ผลกระทบต่อการนาไปปฏิบติ
ั
 ความเข้าใจเรื่องแรงผลักดันและผูประสานงานต่อการเปลี่ยนแปลง
้
ช่วยผูนาได้ เช่น ถ้าความตึงเครียดน้อยไป (f1) ผูนาก็เพิ่มระดับการ
้
้
วัดผลงาน (a6) และใช้การเทียบเคียงกับองค์กรที่เป็ นเลิศ เพือชี้
่
ทิศทาง (a2) ในการดึงองค์กร
 ถ้าการเปลี่ยนแปลงช้าหรือแทบจะไม่เกิดขึ้น ให้เพิ่มความสอดคล้อง
ของกลยุทธ์ กิจกรรม และผลลัพธ์ (f3) บวกกับการใช้เกณฑ์และการ
ใช้ที่ปรึกษา (f4 + f5) เป็ นตัวเร่ง
 คาอธิบายเรื่องแนวทางการนา (a1 – a9) ช่วยออกแบบการนา
องค์กรและปั จจัยประกอบการนาได้

44. ข้อจากัด
 การศึกษานี้จาเพาะผูนาสูงสุดเท่านั้น
้
 ไม่มีเพศหญิง
 ศึกษากับกลุมธุรกิจ การศึกษา และการดูแลรักษาพยาบาล แต่
่
ไม่มีหน่วยงานราชการหรือองค์กรไม่แสวงหากาไร
 มีการศึกษาเพียง 14 องค์กร
 ทุกองค์กรล้วนมีสานักงานใหญ่ในอเมริกา

45. สรุป
 ไม่มีสูตรสาเร็จดอกจะบอกให้ (There are no silver bullets.)
 การศึกษานี้เป็ นการเริมต้น เพื่อความเข้าใจการเปลียนแปลง
่
่
องค์กรโดยผูนาระดับสูงสุด กรอบการนาองค์กร LTPE นี้ มีความ
้
ครอบคลุมมากขึ้นกว่าการศึกษาก่อนหน้านี้ เพราะไม่ได้เน้นถึง
ความแตกต่าง แต่เป็ นกรอบที่มีความครอบคลุมส่วนประกอบที่
สาคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในมุมมองของผูนาสูงสุด
้
ถ้ามีคนเคยทาแล้ว แสดงว่ามันเป็ นไปได้
(If it has been done, it must be possible.)

48. Nelson Mandela