การบริหารธุรกิจอย่างต่อเนื่อง Business Continuity Management คือ “กระบวนการบริหารจัดการธุรกิจแบบองค์รวม โดยมีการระบุผลกระทบที่อาจเป็นภัยคุกคามต่อองค์กร และมีกรอบในการสร้างความอ่อนตัวและขีดความสามารถในการตอบสนองที่มีประสิทธิภาพ เพื่อปกป้องผลประโยชน์ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ รวมทั้งชื่อเสียง ตราสินค้า และกิจกรรมในการสร้างคุณค่าขององค์กร ขั้นตอนทั่ว ๆ ไปภาพรวมของการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCM) แบ่งได้เป็น 4 ขั้นตอนใหญ่ ๆ คือ 1. การเริ่มต้นและให้คำนิยามใหม่ (Initiation and Redefinition) 2. การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Planning for Business Continuity) 3. การนำแผนไปปฏิบัติ (Implementation) 4. การบริหารการปฏิบัติการ (Operational Management) Business Continuity Management (BCM)

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
27 มกราคม 2557

3. 

Business Continuity Management คือ “กระบวนการบริหารจัดการ
ธุรกิจแบบองค์รวม โดยมีการระบุผลกระทบที่อาจเป็ นภัยคุกคาม
ต่อองค์กร และมีกรอบในการสร้างความอ่อนตัวและขีด
ความสามารถในการตอบสนองที่มีประสิทธิภาพ เพื่อปกป้ อง
ผลประโยชน์ให้กบผูมีสวนได้สวนเสียที่สาคัญ รวมทั้งชื่อเสียง
ั ้ ่
่
ตราสินค้า และกิจกรรมในการสร้างคุณค่าขององค์กร
ส่วน ความยืดหยุนทางดิจตอล (Digital Resilience) หมายถึง
่
ิ
ความสามารถ ความทนทาน หรือการฟื้ นตัว ที่มีตอภัยคุกคามที่ทา
่
ให้ระบบดิจตอลขององค์กรเกิดความล้มเหลว
ิ
”

4. ขั้นตอนทั ่ว ๆ ไปภาพรวมของการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ
(BCM) แบ่งได้เป็ น 4 ขั้นตอนใหญ่ ๆ คือ
 1. การเริมต้นและให้คานิยามใหม่ (Initiation and Redefinition)
่
 2. การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Planning for Business
Continuity)
 3. การนาแผนไปปฏิบติ (Implementation)
ั
 4. การบริหารการปฏิบตการ (Operational Management)
ั ิ

5. 1. การเริ่มต้นและให้คานิยามใหม่
 เป็ นขั้นของการทบทวนและประเมินความต่อเนื่องทางธุรกิจ ที่
ผูนาระดับสูงมีความตระหนักถึงภัยคุกคาม โดยมีการกาหนด
้
นโยบาย ระบุโครงสร้างทีมงานต่าง ๆ การจัดสรรทรัพยากร การ
จัดทาโครงการ และมีกลไกการทบทวนตรวจสอบ
 องค์กรมีการกาหนดวัตถุประสงค์และขอบเขตของความต่อเนื่อง
ทางธุรกิจ ซึ่งเป็ นการเปลี่ยนแนวคิดของบุคลากรจากการฟื้ นฟู
สภาพ มาเป็ นการฟื้ นฟูและการป้ องกัน

6. 2. การวางแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ
 จุดสาคัญหรือหัวใจของขั้นตอนนี้คือ การวิเคราะห์ผลกระทบที่มี
ต่อธุรกิจ (Business Impact Analysis: BIA) โดยการวิเคราะห์ท้ง
ั
ปั จจัยภายนอกและปั จจัยภายใน
 ผลจากการวิเคราะห์จะนามาใช้ในการสร้างแผนการบริหารธุรกิจ
อย่างต่อเนื่องต่อไป โดยจะมีการตั้งวัตถุประสงค์ การประเมิน
ความเสี่ยง การจัดลาดับความสาคัญ การจาลองสถานการณ์ที่
อาจเกิดขึ้น และการสร้างแผนรองรับ

8. 
แผนงานที่เป็ นแนวทางปฏิบตการในการบริหารความต่อเนื่อง
ั ิ
ทางธุรกิจ มี 4 องค์ประกอบคือ
 1. แผนงานเมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤต เป็ นคู่มือหรือแนวทางปฏิบติ
ั
 2. รายการที่ตองปฏิบติ เป็ นแนวทางการรายงานตามลาดับขั้น
้
ั
 3. ระยะเวลาการฟื้ นฟู เป็ นรายการที่ตองทา โดยมีการจับเวลาตั้งแต่
้
เกิดเหตุการณ์
 4. การปฏิบตตนของแผนในระดับแผนกต่าง ๆ ตามแผนกลยุทธ์ของ
ั ิ
การฟื้ นฟู

9. 3. การนาแผนไปปฏิบติ
ั
 การทาให้แผนการหรือแนวทางการบริหารความต่อเนื่องทาง
ธุรกิจไปใช้ประโยชน์ เพื่อให้ฝังตัวอยูในเนื้อของการปฏิบตงาน
่
ั ิ
ประจา มี 2 แนวทางใหญ่ ๆ คือ
 ตามโครงสร้างองค์กร ที่มีสายการบังคับบัญชา การควบคุม
และการสื่อสารที่ชดเจน
ั
 ตามภาพแวดล้อมขององค์กรที่เอื้อต่อการปฏิบติ คือ การ
ั
สื่อสาร วัฒนธรรมองค์กร การควบคุม การให้รางวัล และการ
ฝึ กอบรม

10. 4. การบริหารการปฏิบตการ
ั ิ
 เป็ นการทดสอบ และการบริหารเหตุการณ์
 การที่จะจัดการกับเหตุการณ์ได้ดีข้ ึนกับการสื่อสารตามลาดับขั้น
ที่ลงตัวพอดี เวลาเป็ นสิ่งสาคัญ โดยเฉพาะ 24 ชั ่วโมงแรก ว่าจะ
จัดการเหตุการณ์ได้ดีเพียงไร

12. 
โครงสร้างการบังคับบัญชาในการบริการความต่อเนื่องทางธุรกิจ
ที่แนะนาแบ่งเป็ น 3 ระดับ เพื่อให้สายการบังคับบัญชาสั้น แต่
สามารถนาไปดัดแปลงใช้ได้ ซึ่งขึ้นกับขนาดขององค์กร คือ
 ระดับทอง (ด้านกลยุทธ์)
 ระดับเงิน (ด้านกลวิธี)
 ระดับทองแดง (ด้านปฏิบตการ)
ั ิ

13.  ระดับทอง (ด้านกลยุทธ์) เป็ นระดับของผูบริหารสูงสุดขององค์กร มีหน้าที่
้
ควบคุมกลยุทธ์ การให้ข่าวกับสื่อมวลชน และติดต่อสื่อสารกับผูมีส่วนได้
้
ส่วนเสีย จะไม่ลงมายุงกับรายระเอียดของการจัดการเหตุการณ์วิกฤต
่
 ระดับเงิน (ด้านกลวิธี) เป็ นศูนย์ประสานงาน มีหวหน้าศูนย์ประสานงาน
ั
เป็ นผูรบผิดชอบ เป็ นผูออกแบบกลวิธีในการรับมือกับเหตุการณ์วิกฤต
้ั
้
จัดสรรทรัพยากรให้กบทีมงานปฏิบตการต่าง ๆ และเป็ นผูออกคาสั ่งเมื่อ
ั
ั ิ
้
เกิดเหตุการณ์วิกฤต
 ระดับทองแดง (ด้านปฏิบตการ) เป็ นผูปฏิบตในด่านหน้า ที่เมื่อพบ
ั ิ
้ ั ิ
เหตุการณ์วิกฤตแล้ว จะต้องรายงานให้กบหัวหน้าศูนย์ประสานงานได้รบ
ั
ั
ทราบ และเป็ นผูลงมือปฏิบติการเมื่อเกิดเหตุการณ์ข้ ึนจริง
้
ั

15. 


การทดสอบแผนการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ
เป็ นการทาแผนให้ทนสมัยอยูเสมอ เพื่อให้มีการรับมือกับ
ั
่
เหตุการณ์วิกฤตได้ดีที่สุด เพื่อการตอบสนองที่ถูกต้องและมี
ความปลอดภัย และเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถดาเนินการต่อเนื่อง
ทางธุรกิจได้ตามแผนที่วางไว้
การฝึ กซ้อมแผนมีท้งแบบแจ้งล่วงหน้าและไม่ได้แจ้งล่วงหน้า
ั
การทดสอบโดยแจ้งล่วงหน้าสามารถทาได้บ่อยกว่า ส่วนการ
ทดสอบโดยไม่แจ้งล่วงหน้าให้ระวังการเกิดความเข้าใจผิดของผู ้
มีสวนได้สวนเสีย เพราะอาจคิดว่าเกิดเหตุการณ์ข้ ึนจริงจนกว่าจะ
่
่
ทราบว่าเป็ นแค่การซ้อม

16. รูปแบบของการทดสอบแผนที่วางไว้มีวิธีปฏิบตดงนี้ คือ
ั ิ ั
 1. การทดสอบบนโต๊ะ (desk check) เป็ นการตรวจเอกสาร เพื่อ
ตรวจความเป็ นปั จจุบนที่สุด ไม่ว่าจะเป็ นบุคคลที่มีรายชื่อในแผน
ั
เบอร์โทรศัพท์ หรือ หน่วยปฏิบตการ ว่ายังคงมีอยูจริง เป็ น
ั ิ
่
วิธีการที่นิยมใช้มากที่สุด
 2. การตรวจสถานที่ (walk-through or talk-through) ยังเป็ นการ
ตรวจเอกสาร โดยตรวจผูที่มีส่วนเกี่ยวข้องจริง ในสถานที่จริง ทุก
้
คนมาแสดงบทบาทที่ตนเองรับผิดชอบ มีการจับเวลา และ
ทดสอบระบบการรายงาน

17. 

3. การจาลองสถานการณ์ (simulation exercise) มีผที่เกี่ยวข้อง
ู้
เพิ่มขึ้นเพื่อศึกษาการบูรณาการของแผนต่าง ๆ และหน่วยงานที่
เกี่ยวข้องในการฟื้ นฟู เริมจับเวลาตั้งแต่ชั ่วโมงที่ 0 ถึงชั ่วโมงที่
่
72 หรือมากกว่า แต่ยนย่อเวลาเหลือ 1 ใน 4 โดยไม่จาเป็ นต้อง
่
ทาได้สมบูรณ์ แต่รูว่าจะต้องทาอะไร อย่างไร
้
4. การทดสอบหน้าที่หรือการปฏิบตการ (function or operational
ั ิ
testing) เป็ นทดสอบแบบจากัดวงแค่ 1 หรือ 2 แผนก โดย
สถานที่เดิมจะถูกปิ ดลง แล้วให้บุคลากรไปฟื้ นฟูในสถานที่ใหม่ที่
กาหนด เพื่อทดสอบการทาหน้าที่ของแผนกต่าง ๆ ว่าสามารถทา
ได้ตามที่กาหนดหรือไม่

18. 
5. การทดสอบเต็มรูปแบบ (full or live exercise) เป็ นการ
ทดสอบที่โดยมากจะทาปี ละครั้ง หรือปี ละ 2 ครั้งเท่านั้น เพราะ
ต้องลงทุนมากและไม่มีการแจ้งล่วงหน้า เพื่อทดสอบความ
เชื่อมโยงของแผนงานที่วางไว้ เพราะระยะเวลาการฟื้ นฟูของ
แผนกต่าง ๆ จะมีความเร่งด่วนไม่เท่ากัน

19. 
ภายหลังการทดสอบแผน จะมีการประเมิน เพื่อดูประสิทธิภาพ
ของแผน บุคลากรได้ทาตามแผนหรือแตกต่างออกไป จุดใดที่
เกิดความล่าช้า บุคลากรทาหน้าที่ได้ดีหรือไม่ มีการปฏิบตได้
ั ิ
ตามคาดหวังหรือไม่ มีอะไรต้องปรับเปลี่ยน และจะทาให้ดีข้ ึนได้
อย่างไร

20. 
เอกสารทีใช้ในการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจเป็ นสิ่งที่ไม่
่
หยุดนิ่ง ควรมีการปรับปรุงแก้ไข มิฉะนั้นจะกลายเป็ นการลงทุน
ที่สูญเปล่า ไม่ควรทาเป็ นแค่โครงการเท่านั้น แต่ควรทาเป็ นสิ่ง
ปกติขององค์กร

21. 
การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ มีวิวฒนาการจากการเตรียม
ั
ความพร้อมเพื่อความต่อเนื่องของระบบสารสนเทศ แล้วขยายตัว
สูปฏิบตการอื่น ๆ เพื่อใช้ในการเพิ่มคุณค่าให้กบองค์กร และ
่ ั ิ
ั
ต่อมาถือว่าเป็ นความสามารถขององค์กรในการได้เปรียบในการ
แข่งขัน คือ มีความสามารถในการป้ องกัน และความสามารถใน
การฟื้ นฟูจากภัยพิบติ
ั

22. Japanese Proverb