OKRs: วัดสิ่งที่สำคัญ วัดสิ่งที่สำคัญ (Measure What Matters) เป็นหนังสือเกี่ยวกับการใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (Objectives and Key Results: OKRs) ซึ่งเป็นวิธีการปฏิวัติในการกำหนดเป้าหมาย เพื่อสร้างทางเลือกในธุรกิจ ในปี ค.ศ. 1999 นักลงทุนร่วมทุนระดับตำนานอย่าง John Doerr ได้ลงทุนเกือบ 12 ล้านดอลลาร์ในสตาร์ทอัพที่มีเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง พลังงานของผู้ประกอบการ และความทะเยอทะยานสูงเสียดฟ้า แต่ไม่มีแผนธุรกิจที่แท้จริง Doerr แนะนำผู้ก่อตั้งให้รู้จัก OKRs และร่วมกับพวกเขาวางรากฐานของการจัดการ การเริ่มต้นเติบโตจากพนักงานสี่สิบคนเป็นมากกว่า 70,000 คน โดยมีมูลค่าตลาดมากกว่า 600,000 ล้านดอลลาร์ การเริ่มต้นนั้นคือ Google ตั้งแต่นั้นมา Doerr ก็แนะนำ OKRs ให้กับบริษัทมากกว่า 50 แห่ง ช่วยยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีและองค์กรการกุศลได้เกินความคาดหมายทั้งหมด ใน OKR model วัตถุประสงค์คือการกำหนดสิ่งที่เราพยายามที่จะบรรลุผล และผลลัพธ์ที่สำคัญคือวิธีการบรรลุเป้าหมายที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านั้น OKRs เน้นที่ความพยายาม ส่งเสริมการประสานงาน และเพิ่มความพึงพอใจในที่ทำงาน OKRs เป็นการนำเสนองานที่สำคัญที่สุดขององค์กร จากเป้าหมายของทุกคนตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ไปจนถึง CEO นั้นให้โปร่งใสทั้งสถาบัน Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs - John E. Doerr - Publisher ‏ : ‎ Portfolio; Illustrated edition (April 24, 2018) Measure What Matters teaches you how to implement tracking systems into your company and life that will help you record your progress, stay accountable, and make reaching your goals almost inevitable.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
9 กรกฎาคม 2566

2. - John E. Doerr
- Publisher : Portfolio; Illustrated edition (April 24, 2018)
Measure What Matters teaches you how to implement tracking systems into your company and life that
will help you record your progress, stay accountable, and make reaching your goals almost inevitable.

3. เกี่ยวกับผู้ประพันธ์
 John Doerr เป็นวิศวกร ผู้ร่วมลงทุนที่มีชื่อเสียง และเป็นประธานของ Kleiner
Perkins
 เป็นเวลา 37 ปีแล้ว ที่ John ให้บริการแก่ผู้ประกอบการด้วยความเฉลียวฉลาด
และการมองโลกในแง่ดี ช่วยสร้างบริษัทแห่งการเปลี่ยนแปลงและทีมงานที่กล้า
ได้กล้าเสีย เขาเป็นนักลงทุนดั้งเดิมและเป็นสมาชิกคณะกรรมการของ Google
และ Amazon ซึ่งช่วยสร้างงานมากกว่าครึ่งล้านตาแหน่ง และเป็นบริษัทที่มี
มูลค่ามากเป็นอันดับสองและสามของโลก เขามีความกระตือรือร้นในการ
กระตุ้นให้ผู้นาคิดใหม่เกี่ยวกับอนาคต ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงการดูแลสุขภาพ
ไปจนถึงการประยุกต์ใช้เครื่องจักรเรียนรู้ที่ล้าหน้า
 เขาทางานร่วมกับผู้ประกอบการทางสังคมเพื่อเปลี่ยนแปลงการศึกษาสาธารณะ
วิกฤตสภาพอากาศ และความยากจนทั่วโลก John ดารงตาแหน่งคณะกรรมการ
มูลนิธิโอบามาและ ONE.org

4. เกริ่นนา
 วัดสิ่งที่สาคัญ (Measure What Matters) เป็นหนังสือเกี่ยวกับการใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก
(Objectives and Key Results: OKRs) ซึ่งเป็นวิธีการปฏิวัติในการกาหนดเป้าหมาย เพื่อสร้างทางเลือก
ในธุรกิจ
 ในปี ค.ศ. 1999 นักลงทุนร่วมทุนระดับตานานอย่าง John Doerr ได้ลงทุนเกือบ 12 ล้านดอลลาร์ใน
สตาร์ทอัพที่มีเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง พลังงานของผู้ประกอบการ และความทะเยอทะยานสูงเสียดฟ้า แต่
ไม่มีแผนธุรกิจที่แท้จริง
 Doerr แนะนาผู้ก่อตั้งให้รู้จัก OKRs และร่วมกับพวกเขาวางรากฐานของการจัดการ การเริ่มต้นเติบโต
จากพนักงานสี่สิบคนเป็นมากกว่า 70,000 คน โดยมีมูลค่าตลาดมากกว่า 600,000 ล้านดอลลาร์
 การเริ่มต้นนั้นคือ Google

5.  ตั้งแต่นั้นมา Doerr ก็แนะนา OKRs ให้กับบริษัทมากกว่า 50 แห่ง ช่วยยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีและ
องค์กรการกุศลได้เกินความคาดหมายทั้งหมด
 ใน OKR model วัตถุประสงค์คือการกาหนดสิ่งที่เราพยายามที่จะบรรลุผล และผลลัพธ์ที่สาคัญคือ
วิธีการบรรลุเป้าหมายที่มีลาดับความสาคัญสูงสุดเหล่านั้น
 OKRs เน้นที่ความพยายาม ส่งเสริมการประสานงาน และเพิ่มความพึงพอใจในที่ทางาน
 OKRs เป็ นการนาเสนองานที่สาคัญที่สุดขององค์กร จากเป้าหมายของทุกคนตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ไป
จนถึง CEO นั้นให้โปร่งใสทั้งสถาบัน

6. OKR คืออะไร
 ระบบ OKR คือระบบการจัดการเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ เชื่อมโยงเป้าหมายกับภารกิจที่กว้างขึ้ น
ของทีม เคารพเป้าหมายและกาหนดเวลา ในขณะที่ปรับให้เข้ากับสถานการณ์ ส่งเสริมความคิดเห็น
และฉลองชัยชนะทั้งเล็กและใหญ่ สิ่งสาคัญที่สุดคือขยายขีดจากัดของเรา และกระตุ้นเราให้พยายาม
เพื่อสิ่งที่อาจดูเหมือนไกลเกินเอื้ อม
 Doer นิยาม OKRs ว่า เป็นวิธีการจัดการที่ช่วยให้มั่นใจว่า บริษัทมุ่งเน้นความพยายามในประเด็น
สาคัญเดียวกันทั่วทั้งองค์กร ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ตัวย่อ OKRs ย่อมาจาก Objectives และ Key
Results วัตถุประสงค์คือสิ่งที่ต้องทาให้สาเร็จ และผลลัพธ์หลักคือ สิ่งที่ต้องทาเพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ (วัตถุประสงค์คือ "แรงบันดาลใจ" ในขณะที่ผลลัพธ์หลักเกี่ยวข้องกับตัวเลขเช่น รายได้
ผู้ใช้ที่ใช้งานอยู่ ส่วนแบ่งการตลาด และอื่นๆ)

7.  สิ่งที่สาคัญคือ ผลลัพธ์หลักต้องอธิบายผลกระทบที่ได้ไม่ใช่กิจกรรม คาต่างๆ เช่น "ปรึกษา" และ
"ช่วยเหลือ" ที่อธิบายถึงกิจกรรม ไม่ใช่ผลกระทบของผู้ใช้ปลายทาง นี่คือเหตุผลที่แทนที่จะพูดว่า
"ประเมิน" ให้แทนที่ว่า "เผยแพร่การวัดผลภายในวันที่ [วันที่]"
 ตัวอย่างของ OKR:
 วัตถุประสงค์: สนับสนุนการว่าจ้างของบริษัท
 ผลลัพธ์ที่สาคัญ:
▪ จ้างผู้อานวยการฝ่ ายการเงิน 1 คน (พูดคุยกับผู้สมัครอย่างน้อย 3 คน)
▪ ผู้จัดการฝ่ ายการตลาดผลิตภัณฑ์ (พบกับผู้สมัคร 5 คนในไตรมาสนี้ )
▪ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ (พบกับผู้สมัคร 5 คนในไตรมาสนี้ )

8.  ระบบ OKR เปิดโอกาสให้พนักงานกาหนดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักของตนเองอย่างน้อยบางส่วน
ที่ถักทอเป็นภาพหลักของเป้าหมายบริษัท ซึ่งได้รับการอนุมัติในการประชุมทีมที่ปรึกษา
 ผู้คนจะมีความทะเยอทะยานและประสบความสาเร็จมากขึ้ น
 นอกจากนี้ พนักงานแนวหน้ายังได้รับโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อกระบวนการทางานทั้งหมด
 โดย Doerr กล่าวว่า องค์กรที่มีสุขภาพดี จะสนับสนุนให้เกิดเป้าหมายบางอย่างขึ้ นมาจากล่างขึ้ นบน

9.  ระบบ OKR สามารถนาไปใช้ในองค์กร ณ จุดต่าง ๆ ของการพัฒนา
▪ สาหรับสตาร์ทอัพขนาดเล็ก เครื่องมือนี้ เป็ นเครื่องมือเพื่อความอยู่รอด โดยวางโครงสร้าง
เป้าหมายและช่วยพัฒนาวิสัยทัศน์
▪ ในบริษัทขนาดกลาง OKRs ชี้ แจงความคาดหวัง ทาให้พนักงานมีแนวทางตรงกันทั้งแนวตั้งและ
แนวนอน
▪ ในองค์กรขนาดใหญ่ OKRs ให้อิสระและช่วยค้นหาแนวทางแก้ปัญหาใหม่ๆ
 สุดท้ายนี้ OKRs ใช้ได้กับองค์กรไม่แสวงผลกาไร เช่น มูลนิธิ Bill & Melinda Gates Foundation

10. บิดาแห่ง OKRs
 คาว่า OKRs นั้นตั้งขึ้ นโดย Doerr แต่แนวคิดนี้ เป็ นของ Andy Grove ซึ่งเป็น CEO ของ Intel
Corporation (ที่ Doerr ทางานในช่วงเริ่มต้นอาชีพของเขา) ซึ่งเป็นผู้สร้างระบบการจัดการนี้
 สมมติฐานหลักของ Grove คือ ไม่ว่าคุณจะรู้อะไร สิ่งที่สาคัญคือทาสิ่งที่คุณทาด้วยความรู้ของคุณ

11.  ระบบนี้ อิงตาม MBO (management by objectives) ของ Peter Drucker ซึ่งเป็นการจัดการตาม
วัตถุประสงค์
 Drucker เป็นนักคิดด้านการจัดการธุรกิจคนแรกที่นาเสนอแนวคิด "สมัยใหม่" ตรงข้ามกับทฤษฎีการ
จัดการแบบลาดับขั้น ที่นามาใช้โดยนักธุรกิจรุ่นเก่าเช่น Henry Ford และ Frederick Winslow Taylor
(ซึ่งสันนิษฐานว่า มีผู้ออกคาสั่งและผู้ดาเนินการตามโดยไม่มีคาถาม)

12.  Drucker เป็นศาสตราจารย์และนักหนังสือพิมพ์ ที่ได้สร้างอุดมคติใหม่ เขาเชื่อมั่นว่า รูปแบบการ
จัดการที่สมบูรณ์แบบนั้น มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์แต่เห็นอกเห็นใจผู้อื่น และสร้างขึ้นจากความไว้วางใจ
ผู้ใต้บังคับบัญชาควรตระหนักถึงเป้าหมายของบริษัท และแม้แต่วิธีการเลือกแนวทางปฏิบัติ
 บางบริษัทนาระบบนี้ ไปใช้ และผลลัพธ์ก็น่าประทับใจ แต่มีบางอย่างที่ขาดหายไปคือ เป้าหมายยังคง
มีการวางแผนจากส่วนกลาง และมีปัญหาในการอัปเดต

13.  Grove ปรับปรุงแนวทางของ Drucker โดยเรียกระบบของเขาว่า IMBO (Intel Management by
Objectives) เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสน Doerr เรียกแนวทางใหม่ของ Grove ว่า OKRs ทั้งสองระบบนี้
(MBO กับ IMBO/OKRs) มีความแตกต่างกันมากโดยธรรมชาติคือ
 1. MBOs มุ่งเน้นไปที่ อะไร ในขณะที่ OKRs มุ่งเน้นไปที่ อะไร และ อย่างไร
 2. MBOs มีการจัดการทุกปี ในขณะที่ OKRs เป็นรายไตรมาสหรือรายเดือน
 3. MBOs เป็นแบบส่วนตัว และ OKRs เป็นแบบสาธารณะและโปร่งใส
 4. MBOs กระจายจากบนลงล่าง ขณะที่ OKRs กระจายจากล่างขึ้ นบนหรือด้านข้าง
 5. MBOs เชื่อมโยงกับค่าตอบแทน และ OKRs ไม่เกี่ยวข้อง
 6. MBOs ไม่ชอบความเสี่ยง ในขณะที่ OKRs สร้างแรงบันดาลใจ

14. สุขอนามัย OKR ขั้นพื้นฐานของ Dr. Groves
 ในการทางานที่ Intel ซึ่งมีการนา OKRs มาใช้ในชีวิตประจาวัน Doerr ได้เรียนรู้บทเรียนบางอย่างที่
อธิบายแนวทางนี้ ได้ดีที่สุดคือ
 1. น้อยคือมาก วัตถุประสงค์แต่ละข้อควรเชื่อมโยงกับผลลัพธ์หลักไม่เกินห้ารายการ
 2. ตั้งเป้าหมายจากล่างขึ้ นบน เมื่อทีมและบุคคลกาหนด OKRs ของตนเอง พวกเขามักจะมีแรงจูงใจ
มากขึ้ น
 3. ไม่มีการเขียนตามคาบอก เพราะ OKRs เป็น สัญญาความร่วมมือทางสังคม ดังนั้นจึงควรมีพื้นที่
สาหรับการโต้วาทีและการเจรจาเสมอ

15.  4. มีความยืดหยุ่นอยู่เสมอ ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว วัตถุประสงค์อาจไม่มี
ความเกี่ยวข้องอีกต่อไป ดังนั้น การปรับเปลี่ยนพร้อมกับผลลัพธ์หลักจึงควรเป็ นเรื่องง่ายเสมอ
 5. กล้าที่จะล้มเหลว มี OKRs บางอย่างที่ไม่สบายใจหรือไม่สามารถที่จะบรรลุได้ ซึ่งหมายความว่า
คุณต้องพร้อมที่จะล้มเหลว
 6. เครื่องมือ ไม่ใช่อาวุธ เพราะ OKRs ไม่ใช่เอกสารทางกฎหมายที่คุณคาดว่าจะใช้วัดผลงานของคุณ
 7. อดทน แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเข้าใจกลไกของระบบอย่างถ่องแท้ในหนึ่งรอบ คุณอาจต้องใช้
ถึงห้ารอบต่อไตรมาสเพื่อดูว่ามันใช้งานได้จริงอย่างไร

16. ตอนที่หนึ่งของหนังสือ: OKRs ในการดาเนินการ
 เราสามารถตั้งค่า OKRs แบบแบ่งเป็ นลาดับชั้น โดยที่ผลลัพธ์หลักจาก OKRs ขององค์กรจะกลายเป็น
วัตถุประสงค์สาหรับแผนก เป็นต้น
 ไม่ควรใช้ OKRs สาหรับความรับผิดชอบทางธุรกิจตามปกติ มีไว้สาหรับสิ่งที่ต้องเน้นเป็นพิเศษ

17. พลังอานาจทั้งสี่ของ OKRs (The four superpowers of OKRs)
 1. มุ่งเน้นและมุ่งมั่นกับลาดับความสาคัญ (Focus and Commit to Priorities) OKRs เป็นเครื่องมือ
สื่อสารที่มีความแม่นยา ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถกลับไปทางานที่สาคัญที่สุดได้
 2. จัดตาแหน่งและเชื่อมต่อสาหรับการทางานเป็นทีม (Align and Connect for Teamwork) OKRs ที่
แบ่งปันอย่างเปิดเผย จะเชื่อมโยงเป้าหมายแต่ละอย่างกับแผนของบริษัท และระบุการพึ่งพาข้ามทีม
ที่ต้องมีการทางานร่วมกัน
 3. ติดตามความรับผิดชอบ (Track for Accountability) OKRs ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและการเคลื่อนไหว
โดยการเช็คอินเป็นระยะพร้อมการให้คะแนนตามวัตถุประสงค์ ทาด้วยจิตวิญญาณของความ
รับผิดชอบที่ไม่มีการตัดสิน
 4. ขยับเป้าหมายเพื่อความน่าทึ่ง (Stretch for Amazing) OKRs กระตุ้นให้เราทามากกว่าที่เราคิดว่า
เป็นไปได้ โดยการทดสอบขีดจากัดของเรา และให้อิสระที่จะล้มเหลว

19. พลังอานาจ #1: มุ่งเน้นและมุ่งมั่นกับลาดับความสาคัญ
 วัดสิ่งที่สาคัญที่สุดในอีกสาม หก หรือ 12 เดือนข้างหน้า
 OKRs ต้องการความมุ่งมั่นของผู้นาอย่างเปิดเผยในคาพูดและการกระทา
 สื่อสารด้วยความชัดเจน ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการมักไม่ทราบลาดับความสาคัญสูงสุดของบริษัท
พวกเขาควรรู้ลาดับความสาคัญ และ "ทาไม" ที่อยู่เบื้ องหลัง
 วัตถุประสงค์ควรเป็นแรงบันดาลใจ ผลลัพธ์หลักควรเป็นตัวเลขที่ชัดเจน
 3-5 KRs ควรเพียงพอที่จะแสดงให้เห็นการบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางกรอบไว้อย่างดี
 OKRs สามารถทาได้ในจังหวะใดก็ได้ แต่ที่พบบ่อยที่สุดคือรายปีหรือรายไตรมาส หรือผสมกับ OKRs
สาหรับ KRs ตลอดทั้งปีและรายไตรมาส หรือ OKRs เต็มรูปแบบเพื่อการสนับสนุน

20.  OKRs นั้นอยู่ในระหว่างดาเนินการเสมอ ไม่เคยหยุดนิ่ง และอย่าพยายามทาให้มันสมบูรณ์แบบ
 กฎพื้นฐานของการตั้งเป้าหมายคือ
▪ ผลลัพธ์ที่สาคัญควรมีความเฉพาะเจาะจง รวบรัด และสามารถวัดผลได้
▪ แนะนาให้ใช้สิ่งนาเข้าและผลลัพธ์ผสมกัน
▪ หากได้ตาม KRs ทั้งหมด จะต้องส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์
 จานวน OKRs ในอุดมคติที่จะมี ณ เวลาใดเวลาหนึ่งขององค์กรคือสามถึงห้า (พูดว่า "ใช่" กับสิ่ง
เล็กน้อยและ "ไม่" กับสิ่งอื่นๆ มากมาย)
• Put more wood behind fewer arrows – Larry Page

21. พลังอานาจ #2: จัดตาแหน่งและเชื่อมต่อเพื่อการทางานเป็นทีม
 เป้าหมายที่ตั้งไว้มีแนวโน้มที่จะบรรลุ และสามารถขจัดความพยายามซ้าซ้อนที่ไม่ได้ตั้งใจ
 การวางเป้าหมายทั้งหมดจากบนลงล่างนั้นลาบาก ใช้เวลานาน และจะไม่กระตุ้นการมีส่วนร่วม
(ข้อยกเว้นคือหากบริษัทอยู่ในช่วงเวลาวิกฤตซึ่งทิศทางจากบนลงล่างที่ชัดเจนอาจมีความจาเป็น)
 เป้าหมายบางอย่างควรเกิดขึ้ นจากล่างขึ้ นบน ทีมที่มีการทางานได้ดีจะประสบความสาเร็จจากความ
ตึงเครียดที่สร้างสรรค์ระหว่างการตั้งเป้าหมายจากบนลงล่างและจากล่างขึ้ นบน ด้วยการผสมผสาน
ของ OKRs ที่สอดคล้องและไม่สอดคล้องกัน
 การผสมผสานระหว่าง OKRs ที่สอดคล้องและไม่สอดคล้องกันแบบ 50/50 น่าจะเหมาะสาหรับกลุ่ม
และพนักงานส่วนใหญ่

22.  เป้าหมายจากล่างขึ้ นบนยังช่วยให้เกิดนวัตกรรมเพิ่มเติมจากส่วนชายขอบขององค์กร ซึ่งพนักงาน
มักจะติดต่อกับตลาดและลูกค้ามากกว่าผู้นาระดับสูง
 การประสานงานข้ามสายงานที่ไม่ได้รับการยอมรับ เป็นสาเหตุอันดับ 1 ของการเลื่อนหลุดของ
โครงการ และ OKRs ที่โปร่งใสส่งเสริมการประสานงานในแนวนอนและไม่มีค่าการจัดการ
 การรับรู้ถึงการได้มาของ OKRs ที่มองเห็นได้และการนับจานวนผู้ที่เข้ามาชม ทาหน้าที่เป็ นตัวบ่งชี้ ที่
ชัดเจนของการมีส่วนร่วมของพนักงานแนวหน้า

23. พลังอานาจ #3: ติดตามความรับผิดชอบ
 OKRs เป็นเสมือนสิ่งมีชีวิต มีวงจรชีวิต 3 ระยะ (ตั้งค่า, ติดตามช่วงกลางชีวิต, สรุป)
1. การตั้งค่า (The Setup) OKRs เป็นเครื่องมือที่ไม่ดีถ้าใช้เหมือนกันทั่วทั้งบริษัท หากไม่มีการอัปเดต
บ่อยๆ ก็จะกลายเป็น OKRs ซอมบี้
 ซอฟต์แวร์การจัดการ OKR โดยเฉพาะ ช่วยให้มองเห็น OKRs ได้อย่างต่อเนื่องและเชื่อมต่อทั่วทั้ง
บริษัท และทาให้การอัปเดตสถานะเป็นประจาเป็นเรื่องง่าย
 เพื่อให้ OKRs ทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทีมที่รับเอา OKRs จะต้องยอมรับทั้งหมด ไม่มีการ
ปฏิเสธ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการมีบุคลากรตั้งแต่หนึ่งคนขึ้ นไป ที่อุทิศตนเพื่อติดตามการปฏิบัติ
ตามข้อกาหนดและสุขอนามัยของ OKR (มีผู้รับผิดชอบ)

24. 2. การติดตามช่วงกึ่งกลางชีวิต (Midlife Tracking)
 ความก้าวหน้าในการทางาน เป็นแรงกระตุ้นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของพนักงาน
 การอัปเดตเป็นประจาสาหรับ OKRs ที่เปิดเผยและเห็นได้ จะสร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับพนักงาน
 การเช็คอินรายสัปดาห์เป็นการสมควร
 OKRs คือราวกั้นที่ปรับเปลี่ยนได้ ไม่ใช่โซ่หรือม่านบังตา

25.  ความประหลาดใจที่เกิดขึ้ นภายหลังมีโอกาสน้อยลง เมื่อ OKRs มีการแสดงผล และมีการติดตาม
และอัปเดตเป็นประจา
 ทาการตกลงที่จะละทิ้ง KRs หรือแม้แต่วัตถุประสงค์เมื่อจาเป็น แต่อย่าลืมแจ้งให้ทุกคนทราบและ
ไตร่ตรองเพื่อเรียนรู้สาหรับการตั้งค่า OKRs ในอนาคต
 ทาการเช็คอินให้บ่อยขึ้ นกับสมาชิกในทีมที่แยกย้ายกันทางานยังสถานที่ต่าง ๆ

26. 3. สรุป: ล้างและทาซ้า (Wrap-up: Rinse and Repeat)
 เมื่อเสร็จสิ้นการทางาน มีการสรุปสามส่วนคือ การให้คะแนนตามวัตถุประสงค์ (objective scoring)
การประเมินตนเองเชิงอัตวิสัย (subjective self-assessment) และการสะท้อนกลับ (reflection)
 3.1 การให้คะแนน (Scoring)
▪ ให้คะแนนความสมบูรณ์ของ KR แต่ละรายการตามวัตถุประสงค์
▪ ในบางแพลตฟอร์ม Objective สามารถทาคะแนนได้โดยอัตโนมัติเมื่อ KRs ได้รับคะแนนแล้ว
▪ วิธีที่ง่ายที่สุดในการให้คะแนนคือใช้คะแนนเฉลี่ยของ KR แต่ละตัว
▪ Google ใช้คะแนนระบบ 0 ถึง 1.0: 0.7 ถึง 1.0 เป็นสีเขียว 0.4 ถึง 0.6 เป็นสีเหลือง 0.0 ถึง 0.3
เป็นสีแดง

27. 3.2 การประเมินตนเอง (Self-Assessment)
 เพิ่มแง่คิดเชิงคุณภาพให้กับคะแนน OKR
 พิจารณาเหตุสุดวิสัยและคุณภาพของผลลัพธ์ที่นอกเหนือจากการวัดค่า KRs
 รายการ OKRs ที่เสร็จสมบูรณ์คือ บัญชีของสิ่งที่ส่งมอบนอกเหนือจากธุรกิจตามปกติ และเชื่อมโยง
กับเป้าหมายโดยรวมของบริษัท
 หัวหน้าทีมหรือผู้อานวยความสะดวกที่ดี จะช่วยปรับเทียบความแปรปรวนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในแนว
ทางการให้คะแนน
 คะแนน OKR วัดว่าอะไรถูกหรือผิดในการทางาน การประเมินตนเองช่วยปรับปรุงกระบวนการ
กาหนดเป้าหมาย

28. 3.3 การสะท้อน (Reflection)
 ชีวิตการทางานที่ขับเคลื่อนด้วย OKR อาจเป็นเรื่องที่เหน็ดเหนื่อย
 การสะท้อนกลับก่อนที่จะวนซ้าเป็ นกุญแจสาคัญ ( เราไม่ได้เรียนรู้จากประสบการณ์… เราเรียนรู้จาก
การสะท้อนประสบการณ์ -John Dewey)
 การสรุปเป็นการสะท้อนและมองไปข้างหน้าในเวลาเดียวกัน
 มั่นใจและดื่มด่ากับความก้าวหน้า และเฉลิมฉลองกับทีมของคุณ

29. พลังอานาจ #4: ยืดเป้าหมายเพื่อความน่าทึ่ง
 เพื่อให้บริษัทดารงอยู่ได้ จาเป็ นต้องยืดเป้าหมายให้สูงขึ้ นไปอีกขั้น
 เป้าหมายที่ยืดคือพลังสู่ความเป็นเลิศในการดาเนินงาน
 การศึกษาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า เป้าหมายที่ยากขึ้ นทาให้ประสิทธิภาพการทางานสูงขึ้ น
พนักงานมีแรงจูงใจและมีส่วนร่วมมากขึ้ น

30.  Google แบ่ง OKRs ออกเป็นสองประเภทคือ ความมุ่งมั่น และความทะเยอทะยาน (Committed and
Aspirational)
▪ เป้าหมายที่มุ่งมั่น จะต้องทาให้สาเร็จ 100 เปอร์เซ็นต์และเชื่อมโยงกับเมตริกที่สาคัญของบริษัท
▪ เป้าหมายที่ทะเยอทะยาน คือเป้าหมายที่มีความเสี่ยงสูงและเป็ นภาพรวมที่ใหญ่ขึ้ น ล้มเหลวถ้าได้
40 เปอร์เซ็นต์ และถือว่าสาเร็จแล้วถ้าได้ 70 เปอร์เซ็นต์
 เป้าหมายที่ยืดนี้ ไม่สามารถกาหนดจากบนลงล่างโดยไม่คานึงถึงความเป็ นจริง
 เพื่อให้ได้ความมุ่งมั่นของพนักงานซึ่งเป็ นสิ่งสาคัญ ผู้นาต้องถ่ายทอดทั้งความสาคัญของผลลัพธ์และ
ความเชื่อที่ว่าสิ่งนั้นจะบรรลุผลได้

31.  ไม่มีสูตรตายตัวว่าต้องยืดเท่าไหร่
▪ Google มีชื่อเสียงในด้านความพยายามในการปรับปรุง 10 เท่า พวกเขาถือว่าการปรับปรุงร้อยละ
10 โดยพื้นฐานของการทาสิ่งเดียวกัน
▪ MyFitnessPal ชอบเป้าหมายที่ท้าทายแต่สามารถบรรลุได้อย่างเต็มที่
▪ วัฒนธรรมและสถานการณ์บางอย่างของบริษัทมีความเสี่ยงน้อยกว่าที่อื่น
▪ ผู้นาควรผลักดันให้พนักงานยืดเป้าหมายให้ได้มากที่สุด โดยไม่ทาให้เป้าหมายดูเหมือนเป็นไป
ไม่ได้

32. ส่วนที่สองของหนังสือ: โลกใหม่ของการทางาน
 การจัดการประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Performance Management): OKRs และ CFRs
 การประเมินประสิทธิภาพประจาปีใช้เวลาโดยเฉลี่ย 7.5 ชั่วโมงต่อการรายงานโดยตรง แต่ส่วนใหญ่
มักไม่ได้ผล

33. การสนทนา คาติชม การยกย่อง (CFRs: Conversation, Feedback, Recognition)
 การประยุกต์ใช้ OKRs มีความหมายสาหรับการจัดการผลการปฏิบัติงาน (ศาสตร์ด้านแข็ง) สิ่งนี้
ได้รับการแก้ไขโดย CFRs ซึ่งเป็น ลูกพี่ลูกน้องที่อายุน้อยกว่า ของ OKRs
 CFRs เป็นกรอบสาหรับการจัดการผลงานอย่างต่อเนื่อง

34.  CFRs เป็นเครื่องมือสาหรับการบริหารผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง (CPM: Continuous
Performance Management) ประกอบด้วย
▪ การสนทนา (Conversations) การแลกเปลี่ยนระหว่างพนักงานและผู้จัดการอย่างสม่าเสมอและ
เข้มข้น
▪ การป้อนกลับ (Feedback) ประเมินความคืบหน้าและเป็นแนวทางในการทางานในอนาคต
▪ การยอมรับ (Recognition) การแสดงออกถึงความชื่นชมต่อบุคคลที่สมควรได้รับ
 CFRs และ OKRs เสริมกาลังซึ่งกันและกัน
▪ วัตถุประสงค์กาหนดบริบทสาหรับ CFRs
▪ CFRs ทาให้ OKRs เป็นเสียงของมนุษย์

35. พลิกโฉมวงการ HR
 การตรวจสอบประสิทธิภาพประจาปีลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ในบริษัท Fortune 500
 บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งกาลังใช้โมเดลแบบไฮบริด โดยมีการจัดการประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง
เสริมด้วยการตรวจสอบประจาปี
 วิสัยทัศน์ของ CPM เต็มรูปแบบคือ การให้คะแนนและการจัดอันดับ ด้วยเกณฑ์การทบทวนหลายมิติ
ที่โปร่งใส พัฒนาร่วมกันมากขึ้ น

36. การหย่าร้างที่เป็นมิตร
 ให้แยก OKRs ออกจากค่าตอบแทน
 บทสรุปของความสาเร็จที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล สามารถป้อนเข้าสู่การอภิปราย CFR/การทบทวน
ประจาปี
 แต่ไม่ควรผูกมัดโดยตรงกับค่าตอบแทน มิฉะนั้นผู้คนแต่งตัวเลขในวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มรายได้
 แม้ว่าจะมีการใช้ผลของ OKR ในการทบทวน แต่ก็ต้องเสริมด้วยบริบทและการตัดสินจากผู้นา ไม่
เกี่ยวข้องโดยตรงกับเงินเดือนหรือโบนัส

37. การสนทนา
 ควรมีการประชุม 1-1 กับผู้จัดการเป็นประจา
 จากการศึกษาของ Gallup การประชุม 1-1 บ่อยขึ้ น เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานถึงสามเท่า
 ผู้ใต้บังคับบัญชาควรขับเคลื่อนวาระการประชุมและการอภิปรายเป็นส่วนใหญ่ โดยผู้นาจะมุ่งเน้นไป
ที่การฝึกสอน และวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชาได้

38. ห้าประเด็นสาคัญของการสนทนาระหว่างผู้จัดการและผู้ร่วมให้ข้อมูล
 1. การตั้งเป้าหมายและการสะท้อน แผน OKR ของพนักงานกาหนดไว้สาหรับรอบถัดไป
 2. การอัปเดตความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง การขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าและปัญหา
 3. การฝึกสอนแบบสองทาง ปรับปรุงประสิทธิภาพสาหรับผู้จัดการและพนักงาน
 4. การเติบโตในสายอาชีพ ระบุโอกาสในการเติบโต พัฒนาทักษะ และวางแผนสาหรับอนาคต
 5. การทบทวนผลงานแบบเบา ๆ สรุปความสาเร็จของพนักงานตั้งแต่การทบทวนครั้งล่าสุด โดยแยก
จากการอภิปรายเรื่องค่าตอบแทน

39. การป้อนกลับ
 คาติชมคือความคิดเห็น ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการสังเกตและประสบการณ์ ซึ่งช่วยให้เรารู้ว่า เรา
ประทับใจอย่างไรกับผู้อื่น
 เพื่อให้สร้างสรรค์ คาติชมต้องเฉพาะเจาะจง
 รูปแบบที่ดีกว่าสาหรับการป้อนกลับคือ ทาแบบเฉพาะกิจ แบบเรียลไทม์ และแบบหลายทิศทาง
ระหว่างผู้คนในองค์กร
 คาติชมจากเพื่อน มีค่าอย่างยิ่งสาหรับความคิดริเริ่มข้ามสายงาน
 OKRs รวมกับข้อเสนอแนะ 360 องศา ทลายไซโลในองค์กร

40. การยอมรับ
 การรับรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน เป็นหนทางหนึ่งในการระดมมวลชนให้มีคุณธรรม
 บริษัทที่มีการใช้การยอมรับในระดับสูง มีการออกจากงานโดยสมัครใจน้อยลง 31 เปอร์เซ็นต์
 OKRs กาหนดพื้นที่ในการยอมรับที่มีค่ามากที่สุด

41. วิธีการใช้การรับรู้อย่างต่อเนื่อง
 1. ระบบการรับรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน
 2. กาหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสาหรับรางวัล เช่น ผลงานที่สาเร็จของเดือน
 3. ประชาสัมพันธ์ข่าวดี ให้มีการรับรู้ในจดหมายข่าว บล็อก ฯลฯ
 4. สร้างการยอมรับให้บ่อยและบรรลุผลได้ โดยยอมรับความสาเร็จเล็กๆ น้อยๆ
 5. ผูกการรับรู้กับเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัท/ลาดับความสาคัญ

42. วัฒนธรรม
 วัฒนธรรมคือ การแสดงออกถึงค่านิยมและความเชื่อที่ยึดถือปฏิบัติของบริษัท
 วัฒนธรรมที่ดีและการกาหนดเป้าหมายที่มีโครงสร้างนั้น พึ่งพาซึ่งกันและกัน
 วัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก ยังช่วยให้ตัดสินใจได้รวดเร็วและเชื่อถือได้มากขึ้ น
 OKRs สามารถนาความร่วมมือและความรับผิดชอบมาสู่วัฒนธรรมได้
 การสารวจอย่างรวดเร็ว กาลังกลายเป็นกลไกป้อนกลับอย่างต่อเนื่องที่ใช้กันทั่วไป เพื่อวัดสถานะของ
บริษัทแบบเรียลไทม์

44. กับดัก #1: ไม่สามารถแยกความแตกต่างระหว่าง OKRs ที่มีความมุ่งมั่นและแรงบันดาลใจ (Failing to
differentiate between committed and aspirational OKRs)
 การแปลง OKR ที่มีความมุ่งมั่น (committed) ให้เป็นแรงบันดาลใจ (aspirational) จะเพิ่มโอกาสของ
ความล้มเหลว ทีมงานอาจไม่ดาเนินการอย่างจริงจัง และอาจไม่เปลี่ยนลาดับความสาคัญอื่น ๆ เพื่อ
มุ่งเน้นไปที่การส่งมอบ OKR (ที่มุ่งมั่น)
 ในทางกลับกัน การแปลง OKR แรงบันดาลใจให้เป็นความมุ่งมั่น จะทาให้ทีมไม่สามารถหาวิธีส่งมอบ
OKR ได้สาเร็จ เนื่องจากจะแปรเปลี่ยนพนักงานให้มุ่งเน้นไปที่ OKR แรงบันดาลใจ (สร้างความสับสน
และไม่สาเร็จ)

45. กับดัก #2: OKRs แบบธุรกิจตามปกติ (Business-as-usual OKRs)
 OKRs มักจะเขียนขึ้ นโดยอิงจากสิ่งที่ทีมเชื่อว่าสามารถทาได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงสิ่งที่พวกเขา
กาลังทาอยู่ ซึ่งตรงข้ามกับสิ่งที่ทีมหรือลูกค้าต้องการจริงๆ

46. กับดัก #3: OKRs แบบเหนียมอาย (Timid aspirational OKRs)
 OKRs ที่สร้างแรงบันดาลใจมักเริ่มต้นจากสถานะปัจจุบันและถามอย่างมีประสิทธิภาพว่า "เราจะทา
อย่างไรถ้าเรามีพนักงานเพิ่มและโชคดีสักหน่อย" แนวทางอื่นที่ดีกว่าคือ การเริ่มต้นด้วย "โลกของฉัน
[หรือลูกค้าของฉัน] จะเป็นอย่างไรในอีกหลายปีข้างหน้า หากเราหลุดพ้นจากข้อจากัดส่วนใหญ่"
 ตามคานิยาม คุณจะไม่ทราบวิธีการบรรลุสถานะนี้ เมื่อ OKR ถูกกาหนดขึ้ นเป็ นครั้งแรก นั่นคือเหตุผล
ว่าทาไมมันถึงเป็น OKR แรงบันดาลใจ แต่หากไม่มีความเข้าใจและระบุสถานะสุดท้ายที่ต้องการ
รับประกันได้ว่าคุณจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้
 การทดสอบ: หากคุณถามลูกค้าว่าต้องการอะไรจริงๆ เป้าหมายตามความปรารถนาของคุณ บรรลุ
หรือเกินคาขอของพวกเขาหรือไม่?

47. กับดัก #4: การหมกเม็ด (Sandbagging)
 OKRs ที่มุ่งมั่นของทีม ควรใช้ทรัพยากรส่วนใหญ่อย่างน่าเชื่อถือ แต่ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีอยู่
 OKRs ที่มีความมุ่งมั่น + OKRs แรงบันดาลใจ ควรใช้ทรัพยากรมากกว่าที่มีอยู่อย่างน่าเชื่อถือ (หรือ
พวกเขามุ่งมั่นทาอย่างมีประสิทธิภาพ)
 ทีมที่สามารถปฏิบัติตาม OKRs ทั้งหมดได้โดยไม่ต้องใช้จานวนพนักงาน/เงินทุนทั้งหมดของทีม ...
ให้สันนิษฐานว่ามีการกักตุนทรัพยากรหรือไม่มีการผลักดันโดยทีม หรือทั้งสองอย่าง
 นี่เป็นสัญญาณสาหรับผู้บริหารระดับสูงในการกาหนดจานวนพนักงานและทรัพยากรอื่นๆ ให้กับกลุ่ม
ที่จะใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้ น

48. กับดัก #5: วัตถุประสงค์ที่มีมูลค่าต่า (Low Value Objectives หรือที่เรียกว่า "Who cares?" OKR)
 OKRs จะต้องให้คามั่นสัญญาถึงคุณค่าทางธุรกิจที่ชัดเจน มิฉะนั้น ก็ไม่มีเหตุผลที่จะใช้จ่ายทรัพยากร
เพื่อดาเนินการดังกล่าว
 วัตถุประสงค์ที่มีมูลค่าต่า (LVO) คือวัตถุประสงค์ที่แม้ว่าวัตถุประสงค์จะเสร็จสมบูรณ์ด้วย 1.0 ก็จะ
ไม่มีใครสังเกตเห็นหรือสนใจ
 ตัวอย่าง LVO แบบคลาสสิก (และเย้ายวนใจ) เช่น "เพิ่มการใช้งาน CPU 3 เปอร์เซ็นต์"
 อย่างไรก็ตาม เป้าหมาย (น่าจะเกี่ยวข้องกัน) คือ ลดปริมาณแกนที่ต้องใช้ในการให้บริการการสืบค้น
สูงสุด 3 เปอร์เซ็นต์โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ/เวลาแฝง/ . . และส่งคืนคอร์ส่วนเกินไปยัง
free pool ซึ่งมีมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ชัดเจน (นั่นเป็นเป้าหมายที่เหนือกว่า)

49.  การทดสอบ: OKR ที่ได้รับ 1.0 ภายใต้สถานการณ์ที่สมเหตุสมผล โดยผู้ใช้ปลายทางโดยตรงหรือ
ประโยชน์ทางเศรษฐกิจ ว่ามีผลตามนั้นจริงหรือไม่?
 ถ้าเป็ นเช่นนั้น ให้เปลี่ยนคาว่า OKR ใหม่เพื่อมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ที่จับต้องได้ ตัวอย่างเช่น:
"เปิดตัว X" โดยไม่มีเกณฑ์สาหรับความสาเร็จ หรือที่ดีกว่านั้นคือ: ทาให้ Y กว้างสองเท่าโดยเปิดตัว
X ถึง 90+ เปอร์เซ็นต์ของ borg cells

50. กับดัก #6: KRs ไม่เพียงพอสาหรับวัตถุประสงค์ที่มุ่งมั่น (Insufficient KRs for committed Os)
 OKRs แบ่งออกเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการ (วัตถุประสงค์) และขั้นตอนที่สามารถวัดผลได้ที่จาเป็นเพื่อให้
บรรลุผลลัพธ์นั้น (ผลลัพธ์หลัก) จาเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเขียน KRs เพื่อให้คะแนน 1.0 จากผลลัพธ์
หลักทั้งหมด ที่สร้างคะแนน 1.0 สาหรับวัตถุประสงค์
 ข้อผิดพลาดทั่วไปคือ การเขียนผลลัพธ์หลักที่จาเป็น แต่ไม่เพียงพอต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน
ข้อผิดพลาดนั้นน่าดึงดูดใจ เพราะช่วยให้ทีมสามารถหลีกเลี่ยงภาระผูกพัน (ทรัพยากร/ลาดับ
ความสาคัญ/ความเสี่ยง) ที่ยากซึ่งจาเป็นในการส่งมอบผลลัพธ์หลักที่ ยาก

51.  กับดักนี้ เป็ นอันตรายอย่างยิ่ง เพราะจะทาให้ทั้งการค้นพบความต้องการทรัพยากรสาหรับ
วัตถุประสงค์ล่าช้า และค้นพบว่าวัตถุประสงค์จะไม่เสร็จสิ้นตามกาหนดเวลา
 การทดสอบ: เป็นไปได้หรือไม่ที่จะได้คะแนน 1.0 จากผลลัพธ์หลักทั้งหมด แต่ยังไม่บรรลุ
จุดประสงค์ของวัตถุประสงค์ ถ้าใช่ ให้เพิ่มหรือทาผลลัพธ์หลักใหม่จนกว่าจะรับประกันว่า
วัตถุประสงค์ก็สาเร็จเช่นกัน

52. 3 บทเรียนที่ได้เรียนรู้จากหนังสือ
 1. ใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKRs) เพื่อให้คุณดาเนินไปในทิศทางที่ถูกต้องเพื่อบรรลุ
เป้าหมาย (Use objectives and key results (OKRs) to keep you going in the right direction toward
achieving your goals.)
 2. คานึงถึงความพยายามของคุณโดยใช้มาตรการติดตามที่สม่าเสมอ เพื่อช่วยให้คุณอยู่ในเส้นทาง
(Account for your efforts by implementing consistent tracking measures to help you stay on course.)
 3. เพื่อให้บรรลุความสาเร็จที่ยิ่งใหญ่ ยืดเป้าหมายโดยตั้งเป้าหมายให้สูงเข้าไว้ (To achieve great
success, stretch yourself by setting your sights high.)

53. บทเรียนที่ 1: หากคุณต้องการอยู่บนเส้นทางสู่เป้าหมาย คุณต้องใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก
(OKRs)
 ก่อนอื่น เรามาทาความเข้าใจว่า หนังสือเล่มนี้ สอนทักษะเหล่านี้ ให้กับธุรกิจเป็ นหลัก แต่อย่าปล่อยให้
สิ่งนั้นหยุดคุณจากการหาวิธีนาบทเรียนนี้ไปใช้ในชีวิตส่วนตัวของคุณ!
 เราต้องการให้แน่ใจว่า ได้เข้าใจว่า OKRs คืออะไร อันดับแรก คุณต้องตั้งวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย
ระยะยาวของคุณ ในกรณีของ Intel พวกเขามีเป้าหมายที่จะเป็นผู้ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมของตน
อย่างที่คุณเห็น ส่วนนี้ ค่อนข้างคลุมเครือเล็กน้อย คุณสามารถคิดว่า มันเหมือนกับวิสัยทัศน์ของคุณว่า
คุณต้องการจะจบลงที่ใด

54.  ส่วนที่สองของ OKR คือผลลัพธ์หลักหรือ KRs หนึ่งใน KRs ของ Intel เช่น หนึ่งในโปรเซสเซอร์ของ
พวกเขาถูกใช้ในผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่นถึงสิบเท่า นี่เป็ นการสรุปขั้นตอนต่อไปที่เป็ นรูปธรรมมากขึ้ น
ของ OKRs ได้อย่างสมบูรณ์แบบ อีกวิธีหนึ่งในการมอง ก็เหมือนกับการวางแผนว่าคุณจะบรรลุ
วัตถุประสงค์ได้อย่างไร
 เราเห็นระบบที่คล้ายกันในระบบ ปี 12 สัปดาห์ (The 12-Week Year) ในที่นี้ ผู้ประพันธ์อ้างถึง
ตัวชี้ วัดนาซึ่งเป็ นสิ่งที่คุณติดตาม และตัวชี้ วัดตามซึ่งเป็ นเป้าหมายสุดท้ายของคุณ กล่าวอีกนัยหนึ่ง
วัตถุประสงค์คือตัวชี้ วัดตาม และผลลัพธ์หลักคือตัวชี้ วัดนา

55.  ในการใช้ระบบนี้ ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ให้บันทึกความคืบหน้าของคุณเกี่ยวกับ KRs บ่อยๆ จากนั้น
ทบทวนเป็ นครั้งคราวว่า สิ่งเหล่านี้ ช่วยให้คุณเข้าใกล้การบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างไร
 ด้วยวิธีนี้ คุณจะมีข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการดาเนินการของคุณอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันก็รักษา
ความสามารถในการปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์ระยะยาวของคุณ

56. บทเรียนที่ 2: ติดตามการทางานของคุณอย่างสม่าเสมอเพื่อปรับเปลี่ยนตัวเองเมื่อคุณออกนอกลู่นอกทาง
 ใช้ระบบติดตามส่วนตัวเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายรายไตรมาสและผลลัพธ์หลักในแต่ละวัน บางครั้ง
พบว่ากลางไตรมาสต้องทาการปรับเปลี่ยนบางอย่าง สิ่งนี้ ทาได้ง่ายเนื่องจากวิธีที่ใช้ตั้งค่า ซึ่งเป็ น
ประโยชน์หลักของ OKRs เช่นกัน
 ให้ตรวจสอบความคืบหน้า KRs ของคุณทุกวัน แต่ถ้าคุณบริหารองค์กร คุณอาจทาแตกต่างออกไป
เล็กน้อย ตัวอย่างเช่น Google ประชุมกับพนักงานทุกเดือนเพื่อทบทวนความคืบหน้าตามเป้าหมายราย
ไตรมาส ในเซสชันเหล่านี้ พวกเขาสามารถตรวจสอบความคืบหน้า ระบุอุปสรรค และทาการอัปเดต

57.  มีสี่วิธีที่คุณสามารถเปลี่ยน OKRs ของคุณ หากคุณพบว่าจาเป็นต้องแก้ไข:
▪ ดาเนินการต่อ (Continue)
▪ อัปเดต (Update)
▪ เริ่ม (Start)
▪ หยุด (Stop)
 ดาเนินการต่อ คือผลลัพธ์ที่พบบ่อยที่สุดของการตรวจสอบ ตัวเลือกนี้ เหมาะสมเมื่อเป้าหมายของคุณ
ดาเนินไปอย่างราบรื่น และคุณยังรู้สึกว่าต้องการจบลงที่เป้าหมาย

58.  แต่บางครั้งปัจจัยภายนอกก็ทาให้บรรลุวัตถุประสงค์อันสูงส่งได้ยาก เช่นการระบาดของ COVID-19
ที่สร้างความเสียหายให้กับประสิทธิภาพการทางาน หมายความว่า ในระหว่างการตรวจสอบราย
สัปดาห์ อาจจะต้องปรับปรุงมาตรฐาน โดยลดมาตรฐานลงเล็กน้อย
 ในบางกรณี คุณอาจทาเป้าหมายหนึ่งที่ทาสาเร็จและต้องการเริ่มอีกเป้าหมายหนึ่ง ซึ่งถือว่าดีมาก!
 และถ้าคุณพบว่าแผนของคุณไม่ได้ผลและไม่มีทางเป็นไปได้ อย่ากลัวที่จะหยุด OKR ของคุณทั้งหมด

59. บทเรียนที่ 3: ตั้งเป้าให้ใหญ่และผลักดันตัวเองให้เกินขีดจากัด หากคุณต้องการประสบความสาเร็จ
 การลงจอดบนดวงจันทร์ในปี ค.ศ. 1969 ดูเหมือนจะเป็ นประวัติศาสตร์ที่ห่างไกลในตอนนี้ แต่คุณรู้
หรือไม่ว่า นี่คือเป้าหมายอันทะเยอทะยานที่ผลักดันให้ NASA ไปถึงขีดจากัด ลองคิดดูสิว่าจะเกิดอะไร
ขึ้ น หากพวกเขาไม่ได้ทาภารกิจที่ดูน่าหวาดหวั่นเช่นนี้!
 สิ่งนี้ แสดงให้เห็นถึงพลังที่ขยายเป้าหมายที่สามารถมีให้กับคุณเป็ นรายบุคคล หรือสาหรับองค์กร
 การวิจัยยังบ่งชี้ ว่า พนักงานที่มีเป้าหมายสูงจะมีแรงจูงใจ การมีส่วนร่วม และประสิทธิภาพการ
ทางานที่ดีกว่า

60.  การเล็งไปที่ดวงจันทร์อาจดูน่ากลัวในตอนแรก แต่ด้วยระบบ OKR ของคุณทางานได้อย่างราบรื่น คุณ
น่าจะทาสาเร็จ!
 อีกหนึ่งเคล็ดลับ ก่อนที่คุณจะเร่งเต็มความเร็วไปข้างหน้า ผลลัพธ์บางอย่างจาเป็นต้องรักษาไว้เพื่อให้
คุณหรือบริษัทของคุณแข็งแกร่ง อย่าลืมมุ่งมั่นกับสิ่งเหล่านี้ และให้เวลากับความฝันที่ทะเยอทะยาน
ของคุณ ตัวอย่างเช่น Google แบ่งเป้าหมายออกเป็นสองประเภท
 พวกเขาใช้วัตถุประสงค์ที่มุ่งมั่น (committed objectives) สาหรับงานที่ต้องเสร็จสิ้น 100% เพื่อให้การ
ดาเนินงานของบริษัทเป็ นไปอย่างราบรื่น สิ่งเหล่านี้ เป็ นกิจวัตรประจาวัน เช่น การจ้างงานหรือการ
ขาย

61.  ในทางกลับกัน วัตถุประสงค์ที่ยืดออก (Stretch objectives) นั้น มีไว้สาหรับวัตถุประสงค์ภาพใหญ่
 โครงการที่มีความทะเยอทะยานมักจะล้มเหลวประมาณ 40%
 แต่เป้าหมายที่มุ่งมั่นทาให้ Google ทางานต่อไปได้อย่างราบรื่น แม้ว่าจะไปไม่ถึงดวงจันทร์ก็ตาม

62. สิ่งที่น่าจดจา
• วัตถุประสงค์ = สิ่งที่ต้องทาให้สาเร็จ
• ผลลัพธ์หลัก = เกณฑ์มาตรฐานที่จะทาให้แน่ใจว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ (วัดได้ & ตรวจสอบได้)
• เป้าหมายที่ยาก จะขับเคลื่อนประสิทธิภาพได้ดีกว่าเป้าหมายที่ง่าย
• วัตถุประสงค์ควรจากัดไว้ที่ 3-5 อย่างมากที่สุด โดยมีผลลัพธ์หลักแต่ละข้อน้อยกว่า 5 รายการ
• เรียนรู้ด้วยตนเองว่า ถ้าคุณมั่นใจว่าจะทาสาเร็จ แสดงว่าคุณยังพยายามไม่มากพอ
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมีกรอบเวลาที่ชัดเจน (เช่น กาหนดเวลา)
• จับคู่ KRs เพื่อรักษาคุณภาพ

63. • ผลลัพธ์ที่สาคัญควรกระชับ เจาะจง และสามารถวัดผลได้ การผสมผสานระหว่างสิ่งนาเข้าและผลลัพธ์
จะเป็นประโยชน์ และการทา KRs ทั้งหมดให้สาเร็จ ต้องส่งผลให้บรรลุวัตถุประสงค์
• OKRs ควรถูกกาหนดโดยการผสมผสานระหว่างบุคลากรจากบนลงล่างและจากล่างขึ้ นบน
• มีวัตถุประสงค์ที่มุ่งมั่น (committed objectives) ซึ่งจาเป็นต้องบรรลุอย่างครบถ้วน และวัตถุประสงค์ที่
เป็นแรงบันดาลใจ (aspirational objectives) ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ยืด ซึ่งอาจจะล้มเหลวอย่างสม่าเสมอ
• แยกการสะท้อนกลับและ OKRs ออกจากการชดเชยให้มากที่สุด ไม่งั้นผู้คนจะแต่งตัวเลข
• ควรมีการสนทนาเป็นประจาระหว่างผู้นาและผู้มีส่วนร่วม เพื่อทบทวนความคืบหน้าของ OKR และให้
การสะท้อนกลับ

64. สรุป
 หนังสือเรื่อง วัดสิ่งที่สาคัญ: วิธีที่ Google, Bono และมูลนิธิ Gates เขย่าโลกด้วย OKRs (Measure What
Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs) โดย John E.
Doerr สอนองค์กรและบุคคลถึงวิธีการใช้กระบวนการที่พวกเขาเรียกว่า วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก
(objectives and key results) หรือเรียกสั้นๆ ว่า OKRs
 ระบบอันทรงพลังนี้ กาลังจะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งที่คุณรู้เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทางาน

65. Key Takeaways
• Ideas are easy; execution is everything.
• An Objective is simply WHAT is to be achieved. Key Results monitor HOW we get to the Objective.
• An effective OKR system links goals to a team’s broader mission, alignment, and clarity to the entire
organization.
• OKRs have 4 superpowers: 1. focus & commit to priorities, 2. align & connect for teamwork, 3. track
for accountability, and 4. stretch for amazing.
• Continuous performance management is implemented with CFR: Conversations, Feedback, Recognition.
• Goals cannot be attained without a medium: an organization's culture.

66. - John Doerr