หัวใจของการเปลี่ยนแปลง ถ้าคุณเคยพยายามเปลี่ยนแปลงอะไร คุณก็รู้ว่ามันยากแค่ไหน Kotter และ Dan ยืนยันว่า การเปลี่ยนแปลงล้มเหลวเนื่องจากทีมพึ่งพาข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลมากเกินไป แทนที่จะใช้วิธีการสร้างสรรค์ ในการกระตุ้นการกระทำที่เป็นประโยชน์ พวกเขานำเสนอการเปลี่ยนแปลงแบบ เห็น-รู้สึก–เปลี่ยนแปลง (see-feel-change) เพื่อขับเคลื่อนให้ผู้คนเข้าสู่การดำเนินการที่จำเป็น สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง The Heart of Change by John Kotter and Dan Cohen delves into the subject of transformational change and gets at the heart of how highly successful change actually happens.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
17 มีนาคม 2561

2. Dr. John P. Kotter and Dan S. Cohen
The Heart of Change by John Kotter and Dan Cohen delves into the
subject of transformational change and gets at the heart of how highly
successful change actually happens.

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 ถ้าคุณเคยพยายามเปลี่ยนแปลงอะไร คุณก็รู้ว่ามันยากแค่ไหน
 Kotter และ Dan ยืนยันว่า การเปลี่ยนแปลงล้มเหลวเนื่องจากทีม
พึ่งพาข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลมาก
เกินไป แทนที่จะใช้วิธีการสร้างสรรค์ ในการกระตุ้นการกระทาที่
เป็นประโยชน์
 พวกเขานาเสนอการเปลี่ยนแปลงแบบ เห็น-รู้สึก–เปลี่ยนแปลง
(see-feel-change) เพื่อขับเคลื่อนให้ผู้คนเข้าสู่การดาเนินการที่
จาเป็น สาหรับการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง

4. ผู้นาการเปลี่ยนแปลง
 Kotter (ผู้ประพันธ์หนังสือ Leading Change ที่ขายดีที่สุด และ
รูปแบบการเปลี่ยนแปลงแบบ 8 ขั้นตอน) ได้แนะนาเรื่องราวที่
น่าสนใจในชีวิตจริง จากผู้นาธุรกิจทุกประเภท
 ทาให้เราได้เรียนรู้ว่า การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสาเร็จ
เกิดขึ้นเมื่อเราเปลี่ยนพฤติกรรมของคน
 Kotter และ Cohen แนะนาแนวทางการขับเคลื่อนผู้คน ซึ่งจะช่วย
ให้ผู้คน มองเห็น (see) เหตุผลในการเปลี่ยนแปลง

5. เกริ่นนา
 ใน The Heart of Change ผู้ประพันธ์ได้เลือกสรรบทสัมภาษณ์จาก
บริษัทต่างๆ จานวน 34 แห่งที่ให้คาปรึกษา ที่ประสบผลมาก
ที่สุดในการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่
 Kotter เป็นผู้ทรงคุณวุฒิด้านการเปลี่ยนแปลง เปรียบเทียบ
เรื่องราวความสาเร็จกับล้มเหลว จากการใช้รูปแบบเปรียบเทียบ
จากการสนทนาว่า สิ่งใดควรทา สิ่งใดไม่ควรทา (how-to/how-
not-to) ในแปดขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง

6. แนวทางดั้งเดิมเพื่อการเปลี่ยนแปลง
 การวิเคราะห์ (Analysis) มีการรวบรวมและวิเคราะห์สารสนเทศ
การเขียนรายงาน และการนาเสนอเกี่ยวกับแง่มุมต่างๆ ของ
โครงการการเปลี่ยนแปลง อาจรวมถึงการแก้ปัญหาที่ผ่านมา
การทางานเป็นทีม และการสื่อสารโครงการ
 การคิด (Think) ใช้สารสนเทศและการวิเคราะห์ เปลี่ยน
ความคิดของผู้คน และมีการเปลี่ยนแปลงหรือลดองค์ประกอบที่
ขัดแย้ง แต่กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอาจเกิดขึ้นช้า
 การเปลี่ยนแปลง (Change) ความคิดใหม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรม
หรือใช้เสริมสร้างพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป

7. การขับเคลื่อนด้วยผู้คน
 ในทางตรงกันข้าม Kotter และ Cohen แนะนา วิธีการในการ
ขับเคลื่อนด้วยผู้คน (people-driven approach) ที่ช่วยให้พวกเขา
สามารถเห็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงได้
 โดยให้เหตุผลว่า คนเปลี่ยนไปเมื่อพวกเขาเห็นความจริง (people
change when they are shown the truth) เพราะสิ่งนี้ มีอิทธิพลต่อ
ความรู้สึกของพวกเขา
 นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงองค์กรจะประสบความสาเร็จน้อย
เมื่อผู้คนได้รับเพียงสารสนเทศเพื่อเปลี่ยนความคิดและเปลี่ยน
พฤติกรรม การตอบสนองที่พบบ่อยคือ การต่อต้าน

8. ความรู้สึกของผู้คน
 John Kotter ได้ทางานร่วมกับ Dan Cohen เพื่อดูปัญหาหลักที่ผู้คน
เผชิญ เมื่อต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลง
 พวกเขาสรุปว่า ประเด็นสาคัญ คือการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน
และการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสาเร็จ เกิดขึ้ นได้เมื่อพูดถึง
ความรู้สึกของผู้คน (speaking to people’s feelings)

9. อารมณ์ เป็นหัวใจของการเปลี่ยนแปลง (Emotion is at the heart of
change)
 การเห็น (See) การสร้างสถานการณ์ที่น่าสนใจและสะดุดตา เพื่อ
ช่วยให้ผู้คนได้เห็นถึงปัญหา และวิธีแก้ไขปัญหาเหล่านี้
 ความรู้สึก (Feel) การแสดงภาพความคิด กระตุ้นการตอบสนอง
ทางอารมณ์ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งกระตุ้นให้ผู้คนปฏิบัติ
 การเปลี่ยนแปลง (Change) ความรู้สึกใหม่ที่เปลี่ยนไป หรือ
เสริมสร้างพฤติกรรมที่ทาให้คนทางานหนักขึ้น เพื่อสร้าง
วิสัยทัศน์ที่ดีขึ้น

10. รูปแบบการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน
 สามข้อแรกเกี่ยวกับ การสร้างบรรยากาศสาหรับการ
เปลี่ยนแปลง (climate for change) สามข้อถัดไปเกี่ยวกับ การมี
ส่วนร่วมและการใช้ในองค์กร (enabling the organization) และ
สองข้อสุดท้ายเกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน (sustaining
change)

12. Step Action New Behavior
1.Increase urgency People start telling each other, “Let’s go, we need to change things!”
2. Build the guiding team A group powerful enough to guide a big change is formed and they start
together well.
3. Get the vision right The guiding team develops the right vision and strategy for the change effort.
4. Communicating for buy-in People begin to buy into the change, and this shows in their behavior.
5. Empower action More people feel able to act, and do act, on the vision.
6. Generating Short-term
Wins
Momentum builds as people try to fulfil the vision, while fewer and fewer
resist change.
7. Don’t let up People make wave after wave of changes until the vision is fulfilled.
8. Make change stick New and winning behavior continues despite the pull of tradition, turnover of
change leaders etc.

13. การบริหารการเปลี่ยนแปลงให้สาเร็จ
 บรรยากาศสาหรับการเปลี่ยนแปลง (Climate for change)
 1. เพิ่มความเร่งด่วน (Increase urgency)
 2. สร้างทีมแนะแนว (Build the guiding team)
 3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (Get the right vision)
 การใช้งานในองค์กร (Enabling the organization)
 4. สื่อสารเพื่อชักชวนให้เข้าร่วม (Communicating for buy-in)
 5. ให้อานาจดาเนินการ (Empower action)
 6. สร้างชัยชนะระยะสั้น (Create Short-term Wins)
 การเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน (Sustaining change)
 7. อย่าปล่อยมือ (Don’t let up)
 8. ธารงการเปลี่ยนแปลงไว้ (Make change stick)

14. 1. เพิ่มความเร่งด่วน (Increasing Urgency)
 จากสมมติฐานเดิม ๆ คือ การมีสารสนเทศและการวิเคราะห์
ตามด้วยการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงนั้น เพียงพอที่จะ
เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
 มันไม่ใช่! มันอาจจาเป็นตามขั้นตอนขององค์กร แต่พวกเขาไม่
ต้องการในขณะนี้ ... ตอนนี้
 การได้รับการอนุมัติจากเจ้านาย แล้วมานาเสนอแนวคิดใหม่ ๆ
ต่อหน่วยธุรกิจที่ไม่สนใจ จะส่งผลทาให้เกิดการต่อต้าน

15. 1. เพิ่มความเร่งด่วน (ต่อ)
 เราจาเป็นต้อง ตัดขาดจากธรรมเนียม (break from tradition)
และเริ่มใช้สถานการณ์ที่สะดุดตา เพื่อเห็นปัญหาและแนว
ทางแก้ไข
 ข้อเท็จจริงและหลักฐานอันไม่น่าพึงพอใจเช่น คาให้การของ
ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่แสดงให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลง
เป็นสิ่งที่จาเป็น
 การได้เห็นบางสิ่งบางอย่างใหม่ ๆ จะกระทบอารมณ์เบื้องลึก
โดยไม่ตอบสนองเชิงลบและต่อต้าน

16. ความเร่งด่วน สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
 ผู้นาด้านการเปลี่ยนแปลงต้องสร้าง ความรู้สึกเร่งด่วน (sense of
urgency) เกี่ยวกับงานที่ทาอยู่ และสร้างทีมที่เหมาะสมเข้า
ด้วยกัน เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
 การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเนื่องจากมีวิกฤติที่เกิดขึ้ นเช่น ลูกค้าไม่มี
ความสุข ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น งบประมาณถูกตัดลดลง และคู่แข่ง
มีข้อได้เปรียบ ฯลฯ

17. 2. สร้างทีมแนะแนว (Building the Guiding Team)
 การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน ทาให้เกิด คนที่ใช่ มาร่วมด้วย
ช่วยกัน (to bring the right people together) ทาให้ทีมงานมีความ
มุ่งมั่น และไว้วางใจกันในการทางาน
 หมายถึง พฤติกรรมที่ซื่อสัตย์และเปิดกว้าง พูดในสิ่งที่พูดไม่ได้
เชื่อมต่อกับความรู้สึกของผู้อื่น และการกระทาเช่นนั้นได้โดยไม่
ต้องกลัวการถูกลงโทษ

18. 2. สร้างทีมแนะแนว (ต่อ)
 ผู้บริหารระดับสูงมักจะอนุมัติโครงการการเปลี่ยนแปลง และ
มอบความรับผิดชอบให้กับผู้จัดการอาวุโส ซึ่งจะสร้างทีมงาน
โครงการหรือกลุ่มงานหลอก เพื่อการจัดการ
 ผู้คนไม่ค่อยพูดในสิ่งที่พวกเขาคิด พูดแต่ปัญหาพื้นผิว และไม่ให้
โทษ! ดังนั้นสมาชิกของทีมแนะนา ต้องเรียนรู้ว่า จะไว้ใจและมี
ความตรงไปตรงมา กับคนอื่นๆ ได้อย่างไร

19. 3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (Getting the Right Vision)
 วิสัยทัศน์สาหรับอนาคตของเราคืออะไร? ต้องเปลี่ยนแปลง
อะไรบ้าง? เราต้องทาอย่างไรเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์นั้น? คาตอบ
ที่ดีสาหรับคาถามดังกล่าว จะช่วยให้องค์กรสามารถ สร้าง
อนาคตที่ต้องการที่มีความเป็นไปได้มากขึ้น (make the future
they want more probable)
 แต่คนจานวนมากไม่สร้างวิสัยทัศน์หรือทิศทางสาหรับการ
เปลี่ยนแปลง เรามักกลับมาที่แผนธุรกิจ ด้วยแผนงานและ
งบประมาณ ที่ไม่ค่อย แสดง (show) ให้เห็นอนาคต

20. 3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (ต่อ)
 การสร้างวิสัยทัศน์ที่สามารถถ่ายทอดได้ในไม่กี่นาที จะช่วยให้ผู้คน
ดาเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น มากกว่าการวิเคราะห์อย่าง
ละเอียด
 แนวทางการจัดเตรียม ประการแรก เตรียมวิสัยทัศน์ (prepare a
vision) ที่นาพาไปสู่สถานะสุดท้าย ประการที่สอง กลยุทธ์เพื่อแสดง
ให้เห็น (a strategy to show you) ถึงวิธีการบรรลุวิสัยทัศน์ ขั้นตอน
ต่อไปคือ แผนปฏิบัติการแต่ละขั้น (step-by-step plans) ตามกลยุทธ์
และสุดท้ายคือ การจัด งบประมาณ (budgets) เพื่อให้แน่ใจว่า
สามารถดาเนินการตามแผนการได้

21. 4. สื่อสารเพื่อชักชวนให้เข้าร่วม (Communicate for Buy-in)
 เราจาเป็นต้องให้การสื่อสารเป็นเรื่องง่ายและตรงประเด็น และ
เหนือสิ่งอื่นใด เข้าใจในอารมณ์ก่อนที่จะสื่อข้อความ โดยระบุถึง
ความวิตกกังวล ความไม่ไว้วางใจ หรือความโกรธของผู้คน
 และในที่สุด เราต้องตระเตรียมช่องทางการสื่อสาร เพื่อให้
ข้อความที่สาคัญ สามารถมองเห็นและเข้าใจได้ดี

22. สิ่งที่ทาแล้วไม่ได้ผล:
 การสื่อสารน้อยเกินไป (Under-communicating) เป้ าหมายของการ
เปลี่ยนแปลงองค์กรคือ การทาให้ผู้คนจานวนมากเข้าร่วมมากขึ้น
ข้อมูลต้องมีความเกี่ยวข้อง และเปิดโอกาสให้ถามคาถาม
 การใช้วิธีผลักดันสารสนเทศ (Pushing information) การสื่อสารที่ดี
ไม่ใช่เพียงแค่การถ่ายโอนข้อมูลเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงมักนาไปสู่
ความขัดแย้งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นบทสนทนาที่เปิดกว้างและ
ซื่อสัตย์จึงเป็นสิ่งสาคัญ
 การไม่เข้าหาและพูดคุย (Not walking the talk) Kotter กล่าวว่า "การ
กระทาดังกว่าคาพูด (Deeds speak volumes)" เมื่อเกิดช่องว่าง
ระหว่างคาพูดและการกระทา จะเป็นการทาลายล้างของความ
น่าเชื่อถือ ถูกถากถางว่าไม่จริงใจ ดังนั้นพฤติกรรมของเราต้อง
สอดคล้องกับวิสัยทัศน์

23. 5. ให้อานาจดาเนินการ (Empower Action)
 หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้จัดการที่ไม่
ยอมให้อานาจ
 คนที่ได้รับข้อความเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง และต้องการทา
อะไรบางอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่พวกเขาไม่สามารถทาอะไรได้
เนื่องจากเจ้านายของเขาเป็นอุปสรรค ทาให้ไม่สามารถทาได้
 อีกสาเหตุหนึ่งของการมอบอานาจนี้ เกี่ยวข้องกับองค์กร ที่เป็น
โครงสร้าง นโยบาย และกระบวนการต่างๆ
 สิ่งเหล่านี้ เป็นการมัดมือของผู้ที่ต้องการทาให้วิสัยทัศน์เป็นจริง

24. 5. ให้อานาจดาเนินการ (ต่อ)
 คนที่ไม่ยอมมอบอานาจ คิดว่าตนรู้ในสิ่งที่สามารถทาได้และไม่
สามารถทาได้ เมื่อพวกเขามีความเชื่อว่าไม่สามารถเปลี่ยนแปลง
ได้ ความรู้สึกนี้ ทาให้พวกเขาไม่ยอมมอบอานาจ
 ดังนั้นเราต้องจัดการกับอุปสรรคเหล่านี้ คาตอบคือ การแสดง
(showing) ให้คนเหล่านั้นเห็นว่า เหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงเป็น
สิ่งจาเป็น ผู้บังคับบัญชาที่ไม่ยอมมอบอานาจ ควรมองหางาน
หรือหน้าที่ใหม่

25. 6. สร้างชัยชนะระยะสั้น (Create Short-term Wins)
 การเปลี่ยนแปลงองค์กรในขนาดใหญ่ ต้องการแรงผลักดัน
ความรู้สึกของความสาเร็จ และการมองโลกในแง่ดี ดังนั้นจึงเป็น
สิ่งสาคัญที่ต้องมี ผลลัพธ์ที่ได้ผลอย่างรวดเร็ว (results are
achieved quickly)
 เราต้องหลีกเลี่ยงการเริ่มต้นโครงการมากเกินไปในครั้งเดียว
เนื่องจากจะนาไปสู่ความสับสนวุ่นวาย และไม่ชนะในช่วงต้น ให้
มองหา การบรรลุผลที่ง่าย (low hanging fruit) คือ ชัยชนะใน
ระยะสั้นที่สามารถทาได้อย่างถูกและง่ายดาย แล้วทาสิ่งเหล่านี้
ให้มองเห็นได้มากที่สุด

26. ชัยชนะระยะสั้น มีจุดประสงค์สาคัญ 4 ประการคือ
 1. ให้ข้อมูลสะท้อนกลับ เกี่ยวกับความถูกต้องของวิสัยทัศน์และ
กลยุทธ์
 2. ให้กาลังใจและยกย่องชมเชย กับคนที่ทางานอย่างหนักเพื่อ
บรรลุวิสัยทัศน์
 3. สร้างความเชื่อมั่นกับโครงการการเปลี่ยนแปลง เพื่อดึงดูดผู้ที่
ไม่เกี่ยวข้อง
 4. ลดการเย้ยหยัน

27. 7. อย่าปล่อยมือ (Don’t Let Up)
 แนวคิดคือ การดาเนินการอย่างต่อเนื่องแบบ กระแสคลื่นซัดซ้า
(wave after wave) ของการเปลี่ยนแปลง และไม่ควรหยุดจนกว่า
วิสัยทัศน์จะเป็นความจริง
 การ ไม่ปล่อยมือ (don’t let up) คือ การสร้างโครงสร้างและ
สถานการณ์ ที่ช่วยให้ผู้คนรับมือกับความเสี่ยงและจัดการกับ
ปัญหา โดยไม่ต้องกลัวการลงโทษ
 การกาจัดอุปสรรคด้านโครงสร้างเป็นเรื่องสาคัญ เช่น การให้
อานาจและมีอิสระในการสร้างนวัตกรรม และการแก้ปัญหาที่
ยากลาบาก ซึ่งมักพบได้ในองค์กรขนาดใหญ่

28. 7. อย่าปล่อยมือ (ต่อ)
 โดยปกติ คนที่ได้รับมอบหมายให้ทาโครงการการเปลี่ยนแปลง
ต้องทางานประจาต่อไป นี่ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด ควรมอบหมายให้คน
อื่นทางานแทนไปก่อน
 การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ Kotter คือ แสดง แสดง แสดง
(show 'em!, show' em, show 'em!)
 การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสาเร็จ เนื่องจากผู้คนเชื่อมต่อ
กับวิสัยทัศน์ได้ เพราะพวกเขา เห็น (see) ว่า การเปลี่ยนแปลง
เป็นการแก้ปัญหา

29. 8. ธารงการเปลี่ยนแปลงไว้ (Make it Stick)
 ในการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมมาทีหลังไม่ใช่มาก่อน (In a
change effort, culture comes last, not first.)
 การเปลี่ยนแปลงจะหยุดไม่ได้ วิธีการใหม่ในการทางานจะต้อง
ประสบความสาเร็จไปเรื่อย ๆ ก่อนที่วัฒนธรรมจะเปลี่ยนแปลง
อย่างแท้จริง และวัฒนธรรมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ จนกว่า
จะมีการใช้วิธีการใหม่ๆ เหล่านี้ ไปเรื่อย ๆ

30. การธารงรักษาไว้ เป็นเรื่องเกี่ยวกับ:
 การบรรลุผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้อย่างรวดเร็ว และมั่นใจว่าการ
เปลี่ยนแปลงจะถูกฝังอยู่ในองค์กร
 การผูกผลลัพธ์กับพฤติกรรมใหม่ๆ เพื่อแสดงให้รู้ว่าองค์กรใส่ใจ
เรื่องอะไร
 การเสริมสร้างวัฒนธรรมใหม่ผ่านการฝึกอบรมและการฝึกซ้อม
บอกเล่าเรื่องราวที่สดใสเกี่ยวกับองค์กรว่า ทาไมจึงประสบ
ความสาเร็จ
 การยกย่องคนที่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานใหม่ๆ
 การไม่ยอมแพ้ จนกว่าจะเห็นพฤติกรรมที่จาเป็นรวมถึงผลลัพธ์

31. เราเห็น เรารู้สึก เราเปลี่ยนไป
 บทความนี้ เกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ Kotter ที่มี
ประโยชน์
 เป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม โดยการทาให้ผู้คน รู้สึก (feel) ที่
แตกต่างออกไป เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
 ขอแนะนาหนังสือเล่มนี้ กับผู้ที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง ด้วยการ
สร้างแรงจูงใจ และเอาชนะอุปสรรค เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม
 โปรดจาไว้ว่า เราเห็น เรารู้สึก เราเปลี่ยนไป (we see, we feel, we
change)

32. สรุป
 การเปลี่ยนแปลงมักจะล้มเหลว เนื่องจากผู้นาต้องพึ่งพาข้อมูล
และการวิเคราะห์ที่มากเกินไป แทนการดึงดูดใจผู้คน และสร้าง
แรงบันดาลใจ ให้พวกเขาก้าวเข้าสู่การปฏิบัติ
 John Kotter และ Dan Cohen มุ่งเน้นในการเชื่อมต่อกับอารมณ์
ของผู้คน ว่าเป็นสิ่งที่จะทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
และการกระทาที่นาไปสู่ความสาเร็จ
 พวกเขาเรียกสิ่งนี้ ว่า เห็น-รู้สึก–เปลี่ยน (see-feel-change) เป็น
ปัจจัยความสาเร็จ ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่แท้จริง

33. บทเรียนสาคัญ จาก "หัวใจการเปลี่ยนแปลง"
1. การใช้วิสัยทัศน์ที่สมบูรณ์แบบ (Adopt a perfect vision)
2. สร้างทีมงานที่มีประสิทธิผล (Build a productive team)
3. เกือบจะไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ (Almost nothing is impossible)

34. 1. การใช้วิสัยทัศน์ที่สมบูรณ์แบบ (Adopt the perfect vision)
 เมื่อคุณสามารถโน้มน้าวสมาชิกในองค์กรว่า การเปลี่ยนแปลง
เป็นสิ่งจาเป็น ทีมงานจะเปลี่ยนจากตัวเองไปเป็น "เรา (we)"
 วิธีนี้ จะทาให้ผู้นามีบทบาทใหม่ในการดึงพลังงานออกมา
 การมีวิสัยทัศน์ที่ดี ดียิ่งกว่ากลยุทธ์ หรือแผนระยะยาวอย่างมาก
เพราะเกี่ยวข้องกับบริษัททั้งหมด

35. 2. สร้างทีมงานที่มีประสิทธิผล (Build a productive team)
 หลังจากวิสัยทัศน์ใหม่ได้รับการยอมรับแล้ว เพื่อนร่วมงานอาจ
รู้สึกถึงแรงกระตุ้นที่เกิดขึ้น มีความกระตือรือร้นในการรับรู้ และ
พยายามถ่ายทอดวิธีการเดียวกันนี้ ให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ
 เป็นการสร้างทีมแข่งขัน ที่พร้อมจะฝ่าฟันอุปสรรคเพื่อบริษัท

36. 3. เกือบจะไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ (Almost nothing is impossible)
 คาว่า "ไม่สามารถทาได้ (it can’t be done)" เป็นเพียงข้อแก้ตัว
สาหรับผู้ไร้ความสามารถ
 แม้ว่างานบางอย่างดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ แต่ผู้จัดการที่ยืนหยัด
ยังคงยินดีต้อนรับแนวคิดใหม่ ๆ และจะพยายามอีกหลายครั้ง
ก่อนที่จะ "ปฏิเสธ (No)"

37. JOHN KOTTER
 John Kotter is internationally known
and widely regarded as the foremost
expert on the topic of transformational
leadership. His international
bestseller Leading Change — which
outlines an actionable 8-step change
model for implementing successful
transformations — has become the
bible for leaders around the world who
want to achieve great results.
DAN S. COHEN
 Dan S. Cohen is a Principal with Deloitte
Consulting LLP, where he focuses his
consulting activities on large-scale
organizational transformation. Cohen led
the development of the firm’s Global
Change Leadership Methodology, as well
as Deloitte Consulting’s Human Capital
Energy practice. He has provided
consulting support across industries to
Fortune 100 companies worldwide.

38. THE HEART OF CHANGE
Dr. John Kotter and Dan S. Cohen