Managing Change, Creativity, and Innovation by Constantine Andriopoulos & Patrick Dawson SAGE Publications Ltd. , 2009

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
3 ธันวาคม 2553

2. 

Constantine Andriopoulos &
Patrick Dawson
จัดพิมพ์โดยสานักพิมพ์
SAGE Publications Ltd. ในปี
ค.ศ. 2009

3. 


ประพันธ์โดย Constantine Andriopoulos และ Patrick Dawson
Constantine Andriopoulos เป็ นผูบรรยายเรืองการตลาดที่ Brunel
้
่
Business School
Patrick Dawson เป็ นศาสตราจารย์ที่ University of Aberdeen
Business School และ School of Management and Marketing at
University of Wollongong

4. 


การเปลี่ยนแปลง คือการจัดระเบียบและการทางานในรูปแบบใหม่
มีปัจจัยภายนอกหลายอย่างที่ทาให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง
เช่น ระเบียบหรือกฎหมายที่ออกมาใหม่ การตลาดระหว่าง
ประเทศ ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี การขยายตัวของบริษท
ั
และวงจรธุรกิจที่เปลี่ยนไป เป็ นต้น
ตัวกระตุนทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากภายในองค์กร เช่น
้
เทคโนโลยี เป้ าหมายที่สาคัญของธุรกิจ บุคลากร และ โครงสร้าง
การบริหารงาน

5. 

ความคิดสร้างสรรค์ คือคุณสมบัตพิเศษทีมีของมนุษย์ททาให้ตางจาก
ิ
่
ี่
่
สัตว์ชนิดอื่นในการแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ ๆ และเกิดประโยชน์
แบ่งได้ 4 ขั้นตอนง่าย ๆ คือ
ขั้นเตรียมการ (Preparation) คือการตั้งเป้ าหมายในการแก้ปัญหาที่เผชิญอยู่
2. ขั้นบ่มตัว (Incubation) คือการครุนคิดหาแนวทางต่าง ๆ
่
3. ขั้นคิดออก (Illumination) คือคิดหาทางออกได้ที่ไม่ซ้ าแบบเดิม ที่ทาให้อาคี
เมดิสเปล่งเสียงว่า ยูเรก้า (Eureka!)
4. ขั้นสุดท้ายคือ ขั้นยืนยัน (Verification) คือการแปลงความคิดสูการปฎิบตจริง
่
ั ิ
1.

6. 

นวัตกรรม คือกระบวนการแปลงแนวคิดไปสูการเกิดและใช้
่
ประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการบริการใหม่
แบ่งได้เป็ น นวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ (Product innovation)
นวัตกรรมด้านการบริการ (Service innovation)นวัตกรรมด้าน
กระบวนการ (Process Innovation) นวัตกรรมด้านการบริหาร
จัดการ (Management innovation) นวัตกรรมด้านตาแหน่งหรือ
การตลาด (Market or Position innovation) และนวัตกรรมด้าน
กระบวนทัศน์ (Paradigm innovation)

7. 
ระดับของนวัตกรรมแบ่งออกได้เป็ น 3 ระดับคือ
1. นวัตกรรมแบบค่อยเป็ นค่อยไป (Incremental innovations) คือ
เปลี่ยนแปลงทีละน้อย ค่อย ๆ พัฒนา เช่น ระบบเสียงจากโมโน
เป็ นระบบสเตอริโอ
2. นวัตกรรมแบบมีนยสาคัญ (Modular innovations) คือปรับเปลี่ยน
ั
ปานกลาง เช่น จากทีวีขาวดาเป็ นทีวีสี
3. นวัตกรรมแบบพลิกโฉม (Radical innovation) คือการเกิดเป็ น
ความรูใหม่ เช่น เครืองเล่น ดีวีดี
้
่

8. 


มีทฤษฎีดานการบริหารจัดการพอลาดับตามเวลาโดยสังเขปได้
้
ดังนี้
Taylor ในปี ค.ศ. 1911 ได้ประพันธ์เรือง Principles of Scientific
่
Management ในการบริหารงานให้ออกมาดีที่สุด โดยศึกษาจาก
พนักงานที่มีวิธีการทางานได้ดีที่สุดจานวนหนึ่ง มาเขียนเป็ น
ขั้นตอนการทางานที่เป็ นมาตรฐาน
Henry Ford ในปี ค.ศ. 1913 ได้ใช้การทางานแบบต่อเนื่องโดยใช้
สายพานลาเลียงในการทางานจานวนมากเพื่อเกิดประสิทธิภาพ
ให้มากที่สุดในการผลิตรถยนต์ฟอร์ดรุน T model
่

9. 

ในปี ค.ศ. 1982 หนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งชื่อ In Search of
Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies แต่ง
โดย Peters และ Waterman
และนักคิดอีกมากมายที่ได้รบการยกย่องว่าเป็ น management
ั
gurus เช่น Handy, Kanter, Kotter, Peters, Crosby, Deming and
Juran (Quality Management), Shonberger (Just-In-Time),
McKinsey (Seven S – strategy, structure, systems, staff, style,
shared values, and skills)

10. 

1.การมีคติในการแก้ปัญหาโดยใช้นวัตกรรมและเป็ นเชิงรุก
(Organizations should have a bias for action through encouraging
innovation and through active response to problem situations.)
2.การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกบลูกค้า (Organization should
ั
develop closer relationships with their customers.)

11. 

3.การสร้างความรูสึกการเป็ นเจ้าของและการมอบอานาจให้
้
บุคลากร (Organizations should foster and support the
entrepreneurial spirit among their staff and aim to increase the
level of responsible autonomy among their employees.)
4.การเคารพสิทธิและศักดิ์ศรีบุคลากร (Employees should be
treated with respect and dignity in order to ensure productivity
through people.)

12. 

5.การผลักดันบุคลากรโดยใช้คานิยมองค์กร (All employees
่
should be driven by the values of the organization.)
6.องค์กรควรทาในสิ่งที่ทาได้ดีที่สุด (Companies should do what
they know best and should restrict diversification.)

13. 

7.การมีโครงสร้างในแนวราบเพื่อความคล่องตัวและการสื่อสารที่
ดี (Flat organization structures and slimmed-down bureaucracies
enable greater flexibility and provide for more rapid
communication.)
8. ความอ่อนตัวที่ข้ ึนกับการควบคุมระดับสูงของตนเองและ
วัฒนธรรมขององค์กร (Simultaneous loose-tight properties
should be established through high levels of self-supervision and
the development of a common cohesive organizational culture.)

14. 

ต่อมาในทศวรรษที่ 90 มีเทคนิคในการบริหารใหม่ ๆ เกิดขึ้น
เช่น World Class Manufacturing, TQM, Best Practice
Management etc.
มีการพูดถึงบทบาทผูนาต่อการเปลี่ยนแปลงว่า องค์กรที่ปรับตัว
้
ไม่ทนต่อการเปลี่ยนแปลงอาจประสบความยากลาบากในการ
ั
ดาเนินธุรกิจ โดยเฉพาะองค์กรที่มีระดับในการบริหารหลายชั้น
หลายระดับ มีการกล่าวถึงโครงสร้างองค์กรในแนวราบ เพื่อ
ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วได้อย่าง
ทันท่วงที เป็ นการปรับตัวเพื่อไม่ตกเป็ นเหยือของการ
่
เปลี่ยนแปลง

15. 
John Kotter ในปี ค.ศ. 1995 ได้เสนอแนวทาง 8 ประการ เป็ น
หน้าที่ของผูนาองค์กรในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ที่เป็ น
้
การมองไปข้างหน้า มากกว่าดูความสาเร็จในอดีต

16. 

1.สร้างความตระหนัก (Establishing a sense of Urgency) เป็ นการ
ประเมินสถานะขององค์กร โดยดูตาแหน่งในตลาด สภาพการแข่งขัน
ปั ญหาในปั จจุบน โอกาสและภัยคุกคาม มีการสื่อสารให้บุคลากรใน
ั
องค์กรเกิดความตื่นตัว ออกจากเขตของความสุขสบาย ร่วมมือกัน
วิเคราะห์ และสร้างแนวทางการเปลี่ยนแปลง
2.สร้างทีมงานที่แข็งแรง (Forming a powerful coalition) เป็ นการรวม
ทีมงานของผูที่มีอานาจเพียงพอในการก่อเกิดความเปลี่ยนแปลงและ
้
สร้างความยั ่งยืนหลังการปรับเปลี่ยน ในทีมประกอบด้วยผูบริหาร
้
ระดับอาวุโส โดยมีจานวนสมาชิกขึ้นกับขนาดขององค์กรตามความ
เหมาะสม มีพนธกิจร่วมกันคือสร้างการปรับเปลี่ยนให้เกิดขึ้นใน
ั
องค์กร

17. 

3.สร้างวิสยทัศน์ (Creating a vision) มีการกาหนดวิสยทัศน์และ
ั
ั
สร้างยุทธศาสตร์ในการบรรลุวิสยทัศน์ วิสยทัศน์ที่กาหนดไว้
ั
ั
ดังกล่าวเป็ นตัวกาหนดการเปลี่ยนแปลง ส่งสัญญาน บอก
แนวทาง และภาพในอนาคต เพื่อใช้ในการสื่อสารให้บุคลากรใน
องค์กรและผูมีส่วนได้ส่วนเสียได้รบทราบ
้
ั
4.สื่อสารวิสยทัศน์ (Communicating the vision) การสื่อสารเป็ น
ั
ปั จจัยสาคัญในองค์กรที่มีการปฏิบตเป็ นเลิศ เป็ นปั จจัยที่สาคัญที่
ั ิ
มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ควรมองข้าม

18. 

5.เสริมพลังให้ผปฏิบติ (Empowering others to act on the vision)
ู้ ั
การให้บุคลากรรับทราบวิสยทัศน์ขององค์กรยังไม่เป็ นการพอเพียง
ั
ควรส่งเสริมให้บุคลากรเกิดความมั ่นใจในการคิดหาแนวทางใหม่ ๆ
ในการปฏิบตงาน โดยการช่วยขจัดอุปสรรคที่ขดขวางการ
ั ิ
ั
เปลี่ยนแปลง และอาจต้องออกแบบระบบหรือโครงสร้างใหม่ เพือ
่
รองรับการเปลี่ยนแปลง
6.วางแผนเพือความสาเร็จในระยะสั้น (Planning for and creating
่
short-term wins) การเปลี่ยนแปลงอาจใช้เวลานานกว่าจะสาเร็จ
ดังนั้นควรแบ่งแผนระยะยาวออกเป็ นแผนการระยะสั้น เพื่อให้เห็น
ผลงานการปรับปรุงพัฒนาอย่างเป็ นรูปธรรม และมีการให้รางวัลเป็ น
ระยะ ๆ เป็ นการสร้างขวัญและกาลังใจให้กบบุคลากร
ั

19. 

7.ประกันความสาเร็จและพร้อมปรับเปลี่ยน (Consolidating
improvements and producing still more change) เมื่อมีการพัฒนางาน
ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงแล้ว โครงสร้างและระบบอาจมีการ
ปรับเปลี่ยน บุคลากรที่ผลักดันการปรับเปลี่ยนอาจได้รบการเลื่อน
ั
ตาแหน่งขึ้น องค์กรจึงควรมีการสรรหาบุคลากรรุนใหม่มาทดแทน
่
เพื่อให้แรงส่งในการเปลี่ยนแปลงยังคงดาเนินการต่อไปได้
8.หาแนวทางใหม่ ๆ (Institutionalizing new approaches) การหา
แนวทางใหม่ ๆ ในการทางานควรปลูกฝั งให้เป็ นวัฒนธรรมของ
องค์กร ควรมีแนวทางการสืบทอดตาแหน่ง ที่ผทมาบริหารใหม่ ไม่ทา
ู ้ ี่
การล้มล้างหรือขัดขวางการเปลี่ยนแปลงที่ใช้ระยะเวลายาวนาน และ
ใช้ความพยายามมากมายในการผลักดันให้เกิดขึ้น

20. 
ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม มีส่วนช่วยในความสามารถ
ด้านการแข่งขันของประเทศ เนื่องจากปั จจัยต่าง ๆ คือ
เทคโนโลยี ความต้องการที่คาดเดาไม่ได้ของลูกค้า การแข่งขัน
ในเวทีโลก ความรู ้ การเปลี่ยนแปลง ความคาดหวังของบุคลากร
ที่เพิ่มขึ้น และการออกแบบผลิตภัณฑ์ ที่ทุกอย่างมีจงหวะหรือมี
ั
วงจรที่เร็วขึ้น

21. 
ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมส่งผลกระทบต่อมูลค่าทาง
ธุรกิจระดับประเทศมาก ดังเช่น ธุรกิจโฆษณา ด้านสถาปนิก
ศิลปะและวัตถุโบราณ การฝี มือ การออกแบบ วงการแฟชั ่น
อุตสาหกรรมภาพยนตร์ อุตสาหกรรมดนตรี ศิลปการแสดง สื่อ
พิมพ์ตาง ๆ การวิจยและพัฒนา อุตสาหกรรมซอฟท์แวร์
่
ั
ของเด็กเล่นและเกมส์ ทีวีและวิทยุ รวมถึงวิดีโอเกมส์ ที่ยงมี
ั
ศักยภาพในการขยายตัวได้อีกมากในอนาคต

22. 
1.ไม่มีวิธีการที่ดีที่สุดหรือวิธีที่เรียบง่ายในการบริหารการ
เปลี่ยนแปลง ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม ให้ประสบ
ความสาเร็จได้ เพราะจากการศึกษาพบว่าร้อยละ 70 ของ
โครงการหรือแผนงานบริหารการเปลียนแปลงมักจะล้มเหลว
่
องค์กรจึงควรตระหนักและศึกษาแนวคิดที่จะนามาใช้อย่าง
ระมัดระวัง เพราะสิ่งที่องค์กรหนึ่งทาแล้วสาเร็จ ไม่จาเป็ นว่า
องค์กรอื่นทาตามแล้วจะสาเร็จเหมือนกัน

23. 

2.ยุทธศาสตร์ในการเปลี่ยนแปลงต้องคานึงถึงปั จจัยรอบด้าน เช่น
ด้านสิ่งแวดล้อมของสังคมและวัฒนธรรม บริบทขององค์กร ความ
คาดหวังและการตอบสนองของบุคลากรที่เปลี่ยนไป และผูที่บทบาท
้
ทางการเมืองที่สาคัญในองค์กร ที่มีบทบาทในการกาหนดทิศทางของ
องค์กร
3.การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา ไม่สามารถกาหนดให้รวดเร็วตามใจ
ปรารถนาได้ การเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรมของบุคลากร เพื่อการ
ยอมรับและการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ทาให้เกิดความคิด
สร้างสรรค์และนวัตกรรม เป็ นเป้ าหมายระยะยาว ที่ตองการการ
้
วางแผนอย่างรอบคอบ และมีความพร้อมปรับเปลี่ยนแผนงานที่ไม่
เป็ นไปตามเป้ าหมายที่วางไว้

24. 

4.ประสบการณ์ของแต่ละบุคคลและของกลุ่มมีความแตกต่างกัน
ออกไป ขึ้นกับบริบทและระยะเวลาที่ผ่านไป ไม่มีสูตรสาเร็จในการลด
แรงเสียดทานในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จึงเป็ นความท้าทาย
ขององค์กรที่ตองมีการจัดการในการสะท้อนกลับของผลที่เกิดขึ้น
้
อย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้ในการแก้ปัญหาให้กบบุคลากร
ั
5.สิ่งสาคัญคือการเรียนรูจากบทเรียน ความล้มเหลวทาให้เกิดการ
้
เรียนรูมากกว่าการทาแล้วสาเร็จ การทบทวนบทเรียนเป็ นสิ่งจาเป็ น
้
ต่อการเรียนรูและการแลกเปลี่ยนเรียนรู ้ การแลกเปลี่ยน
้
ประสบการณ์ของบุคคลต่างระดับและมุมมองที่ตางกันออกไปภายใน
่
องค์กร ทาให้เกิดความรูและความเข้าใจมากขึ้นในกระบวนการเรื่อง
้
การเปลี่ยนแปลง ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม

25. 


6.บุคลากรควรได้รบการอบรมในเทคนิคและกระบวนการใหม่
ั
ๆ เมื่อมีความจาเป็ นและเป็ นสิ่งที่ตองรู ้ และแผนงานการอบรม
้
เพื่อเพิ่มพูนทักษะการทางานควรสอดคล้องกับความต้องการของ
องค์กร
7.การสื่อสารคือหัวใจในการบริหารการเปลี่ยนแปลง และต้องให้
ถูกกับบริบทด้วย การสื่อสารกับบุคลากรควรมีความต่อเนื่องและ
สมาเสมอ
่
8.แผนงานทีดง่าย ๆ ตรงไปตรงมาสูความสาเร็จไม่มีจริง ถ้าคิด
่ ู
่
ว่ามีแผนงานที่เป็ นสูตรสาเร็จรูป สามารถปฏิบตได้จริงทาแล้ว
ั ิ
ได้ผลนั้น เป็ นการเข้าใจผิด

26. 

9.การบริหารการเปลี่ยนแปลง ความคิดสร้างสรรค์ และ
นวัตกรรม เป็ นเรืองของกระบวนการการเมืองภายในองค์กร ใน
่
การดึงทรัพยากร อานาจ และผลลัพธ์ เพื่อมุ่งไปสูวตถุประสงค์ที่
่ั
กาหนดไว้
10.การบริหารการเปลี่ยนแปลง ความคิดสร้างสรรค์ และ
นวัตกรรม ต้องใช้ทกษะและความสามารถ ในการปรับตัวเข้ากับ
ั
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็ นสถานการณ์ที่
สลับซับซ้อน เป็ นสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดเวลาไม่หยุดนิ่ง การ
เปลี่ยนแปลงในอดีตส่งผลกับปั จจุบน และการเปลี่ยนแปลงใน
ั
ปั จจุบนจะส่งผลต่ออนาคต
ั

27. 
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร ทาให้เกิดการทางานในรูปแบบ
ใหม่แทนการทางานในกรอบของโครงสร้างองค์กรในรูปแบบเดิม ๆ
การมีสิ่งแวดล้อมขององค์กรที่ส่งเสริมให้พนักงานเกิดแนวความคิด
สร้างสรรค์ที่ส่งผลให้เกิดนวัตกรรม เป็ นการสร้างสมรรถนะให้กบ
ั
องค์กรในการสร้างสินค้าใหม่หรือการให้บริการรูปแบบใหม่ เป็ น
ปั จจัยสาคัญของกระบวนการทางานขององค์กรในยุคศตวรรษที่ 21
ที่ข้ ึนกับกระบวนการและการปฏิบตภายในขององค์กร ในการส่งเสริม
ั ิ
ให้บุคลากรเกิดความคิดสร้างสรรค์ และเป็ นการสร้างวัฒนธรรม
องค์กร ในเรื่องการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม เพื่อความสาเร็จใน
ระยะยาวและความยั ่งยืนขององค์กร

28. 
Long-term success is based on the companies’ ability to create
and sustain such internal practices and processes that enable
employees to perpetually generate new ideas and to create
cultures of change and innovation.

29. 



Managers should hire individuals who are able to generate
alternatives and engage in divergent thinking.
Managers should encourage employees to try new things.
Managers should set some creativity goals. (that are related to
creative activities and/or outcomes)
Managers must allow their employee to initiate their own
projects. (whilst related to their own interests, are also aligned
to organizational goals)

30. 




Risk-taking
Self-confidence
Tolerance to ambiguity
Need for achievement
Autonomy and non-conformity

31. 



1. Capturing good ideas
2. Keeping ideas alive
3. Imagining new uses for old ideas
4. Putting promising concepts to the test

32. 



1. Security
2. Self-esteem
3. Power
4. Goal achievement

33. 




Forming
Storming
Norming
Performing
Adjourning

34. 





Hidden agenda
Lack of understanding
Lack of leadership
Wrong mix of team members
Unhealthy team environment
Treating a team like a group

35. 



Power
Understanding of people
Ability to inspire
A specific style

36. 





Drive
The desire to lead
Honesty and integrity
Self-confidence
Intelligent
Job-relevant knowledge

37. 



Directive leadership
Supportive leadership
Participative leadership
Achievement-oriented leadership

38. 


Ability to explain vision to subordinates
Walk the talk
Ability to extend or apply the vision to different contexts

39. 







Expertise and technical skills
Creating and articulating a vision
Setting the direction
Powers of persuasion
Communication and information exchange
Intellectual stimulation
Involvement
Autonomy

40. 





A focus on ideas generation
Supporting a continuous learning culture
Risk taking
Tolerance of mistakes
Supporting change
Conflict handling

41. 



Teamwork and effective group functioning
Speed and urgency
Flexibility and adaptability
A sense of autonomy

42. 




1. Overemphasizing individual accountability
2. Overemphasizing quantitative goals and budgets
3. Punishing mistakes
4. Promoting internal competition
5. Striving to be the same

43. 



1. Start with a collaborative approach to management
2. Create a “no fear” climate
3. Encourage stretching beyond the comfort zone
4. Celebrate individuality and encourage uncertainty

44. 




Substantive change in job (change in skill requirement)
Reduction in economic security or job displacement (threat to
employment)
Psychological threats (whether perceived or actual)
Disruption of social arrangements (new work arrangement)
Lowering of status (redefinition of authority relationships)

45. 




To customize the message to ensure that it is set at an
appropriate level to be understood by the intended audience
To set the tone of the message so it does not offend or seen
patronizing
To recognize that communication is a two-way process and that
feedback is essential
To do as you say (to practice what you preach)
To use the appropriate medium to ensure penetration, so that
the message reaches those it is intended to reach in the time
required

46. 


1. Communication is limited to only a few memos.
2. The head of the company makes many speeches but
everybody else remain silent.
3. There is effort in communicating the vision but the behavior of
some highly visible individuals conflicts with the message
communicated, and employee cynicism results.