การเร่ง การจะประสบความสำเร็จ ในยุคที่เศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โครงสร้างองค์กรอาจเป็นตัวเหนี่ยวรั้ง ที่ทำให้องค์กรปรับตัวไม่ทันกระแส John P. Kotter กล่าวว่า สิ่งที่องค์กรต้องการคือ ระบบปฏิบัติการแบบคู่ (dual-operating system) ระบบหนึ่งใช้กับการปฏิบัติงานประจำวัน อีกระบบหนึ่งจะมุ่งเน้นที่โอกาสและความต้องการในอนาคต เมื่อ 15 ปีมาแล้ว Kotter ได้ประพันธ์หนังสือ Leading Change ที่มีแนวทางการปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร 8 ขั้น ในคราวนี้ Kotter ได้วางหลักการ 5 ข้อ และแนวทางปฏิบัติ 8 ขั้น ไว้ในหนังสือ  Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World ซึ่งในระบบปฏิบัติการแบบคู่นี้ เป็นสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้โดย ใช้ระบบลำดับชั้น (hierarchical) ในการปฏิบัติงานประจำวัน และใช้ระบบเครือข่าย (network) ในงานที่เป็นการเปลี่ยนแปลง ต้องการความรวดเร็ว การสร้างนวัตกรรม และความคล่องตัว ระบบใหม่ที่ Dr. Kotter เรียกว่า dual operating system จะมีการสร้างเครือข่ายภายในองค์กร ที่ทำงานร่วมกันกับระบบลำดับชั้น ระบบนี้ทำให้องค์กรสามารถก้าวสู่ภายนอก ในขณะเดียวกัน ก็เป็นการฉวยโอกาสทางการตลาด และหลีกเลี่ยงการคุกคามทางธุรกิจ By John Kotter Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World To succeed both in today’s world and into the future, we need to think – and act – differently.

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
15 กรกฎาคม 2557

2. By
John Kotter
To succeed both in today’s world and into the future, we need to
think – and act – differently.

3.  John Kotter is the Konosuke
Matsushita Professor of
Leadership, Emeritus, at Harvard
Business School.
 He wrote a fantastic
book, Leading Change which
covers the sequential change
process for organizational
change.

4.  การจะประสบความสาเร็จ ในยุคที่เศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว โครงสร้างองค์กรอาจเป็นตัวเหนี่ยวรั้ง ที่ทาให้
องค์กรปรับตัวไม่ทันกระแส
 John P. Kotter กล่าวว่า สิ่งที่องค์กรต้องการคือ ระบบปฏิบัติการ
แบบคู่ (dual-operating system) ระบบหนึ่งใช้กับการปฏิบัติงาน
ประจาวัน อีกระบบหนึ่งจะมุ่งเน้นที่โอกาสและความต้องการใน
อนาคต

5.  เมื่อ 15 ปีมาแล้ว Kotter ได้ประพันธ์หนังสือ Leading Change ที่
มีแนวทางการปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร 8 ขั้น
 ในคราวนี้ Kotter ได้วางหลักการ 5 ข้อ และแนวทางปฏิบัติ 8
ขั้น ไว้ในหนังสือ Accelerate: Building Strategic Agility for a
Faster-Moving World
 ซึ่งในระบบปฏิบัติการแบบคู่นี้ เป็นสิ่งที่องค์กรสามารถทาได้โดย
ใช้ระบบลาดับชั้น (hierarchical) ในการปฏิบัติงานประจาวัน
และใช้ระบบเครือข่าย (network) ในงานที่เป็นการเปลี่ยนแปลง
ต้องการความรวดเร็ว การสร้างนวัตกรรม และความคล่องตัว

6.  ในองค์กรทั่วไป ระบบปฏิบัติการตามลาดับชั้นบังคับบัญชา
(hierarchical operational structure) มีเพื่อใช้รายงาน และเพื่อให้
มีความรับผิดชอบตามลาดับชั้น
 เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่มีความเสี่ยงน้อย โดยจัดบุคลากรให้อยู่
ตามกรอบที่วางไว้ มีการมอบหมายงานให้หน่วยงานต่าง ๆ
 แต่ปัญหาคือ ผู้จัดการทางานตามหน้าที่ ไม่ได้รับการพิจารณา
การเลื่อนชั้นจากผลงานที่เสี่ยง หรือการสร้างนวัตกรรม

7.  ในขณะที่องค์กรที่มีความเป็นเลิศ มีการสร้างนวัตกรรม ต้อง
อาศัยเครือข่ายทางยุทธศาตร์ (strategic network) ที่ไม่เป็นไป
ตามสายงาน เพื่อความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสถานการณ์
 เป็นสิ่งที่ Dr. Kotter ได้กล่าวถึงระบบปฏิบัติการแบบคู่ (dual-
operating system) ซึ่งทาให้องค์กรมีความคล่องตัว มีความ
รวดเร็ว มีความสร้างสรรค์ และประสบความสาเร็จ ในโลกที่มี
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

8.  โครงสร้างองค์กรที่ใช้กันมาเป็นร้อยปี ไม่เหมาะกับการ
เปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว เมื่อมีโอกาสหรือการคุกคามทางกลยุทธ์
องค์กรจะตอบสนองโดยจัดทาโครงการ และให้คนเก่งที่สุด
รับผิดชอบ เพื่อรับมือการเปลี่ยนแปลง
 ในโครงสร้างแบบเดิม การตอบสนองอาจไม่ทันกาล ทาให้เสีย
โอกาสได้ เพราะโครงสร้างองค์กรที่จัดทาไว้เพื่อสาหรับการ
ปฏิบัติการประจาวัน ไม่ได้เตรียมความพร้อมสาหรับอนาคต
 องค์กรต้องอาศัยการจัดตั้งเครือข่าย เพื่อการรับมือให้ทันท่วงที

9.  ระบบใหม่ที่ Dr. Kotter เรียกว่า dual operating system จะมีการ
สร้างเครือข่ายภายในองค์กร ที่ทางานร่วมกันกับระบบลาดับชั้น
 ระบบนี้ ทาให้องค์กรสามารถก้าวสู่ภายนอก ในขณะเดียวกัน ก็
เป็นการฉวยโอกาสทางการตลาด และหลีกเลี่ยงการคุกคามทาง
ธุรกิจ

10.  ในตอนเริ่มต้น ทุกองค์กรมีลักษณะเป็น network-like structure

11.  วงจรชีวิตทางธุรกิจ เริ่มต้นคล้าย ๆ กัน คือ มีการจัดตั้งเป็น
เครือข่าย (a network-like structure) เหมือนระบบสุริยะจักรวาล
ที่มีผู้ก่อตั้งอยู่ที่จุดศูนย์กลาง
 ทุกคนในองค์กรมีส่วนในโอกาสและความเสี่ยง และทุกคนมี
วิสัยทัศน์ร่วมกัน
 ทาให้แต่ละคนมีความกระตือรือร้น และมีความคล่องตัวสูง

12.  ต่อมาพัฒนาเป็น ลาดับชั้น (Hierarchy Structure)

13.  เมื่อเวลาผ่านไป องค์กรมีการจัดการเป็นแบบมีลาดับชั้น เพื่อการ
บริหารจัดการกระบวนการต่าง ๆ เช่น การวางแผน การจัด
งบประมาณ การจัดทาหน้าที่การงาน การจัดการบุคคล การ
วัดผล และการแก้ปัญหา
 การมีโครงสร้างลาดับชั้น และมีการจัดการกระบวนการทางาน
ทาให้องค์กรสามารถพยากรณ์ผลลัพธ์ได้

14.  ต่อมา แปรเป็นโครงสร้างเป็นแบบแข็งที่อ

15.  ข้อจากัดของการทางานแบบแยกส่วนคือ มีแรงกดดันจากการทา
ตัวเลขแต่ละไตรมาส ขาดความร่วมมือกัน ต่อต้านการ
เปลี่ยนแปลง ทาให้ก้าวไม่ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
 ปัญหาเรื่องการติดต่อสื่อสารข้ามหน่วย ทาให้โครงการล่าช้า
วิกฤตระยะสั้นเบี่ยงเบนเป้าหมายระยะยาว ความคิดใหม่ ๆ ถูก
มองว่าเป็นความเสี่ยง และอาจกระทบกับความก้าวหน้าในหน้าที่
การงาน
 ทุกสิ่งที่กล่าวมาทาให้เกิดความหน่วง

16.  องค์กรควรมีการปรับตัว มีการเร่ง โดยใช้ระบบปฏิบัติการแบบคู่

17.  สิ่งที่ต้องการในปัจจุบันคือ การเตรียมพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง
ที่รวดเร็ว
 วิธีการรับมือโดยใช้ระบบเครือข่าย ทาให้เกิดความคล่องตัว และ
มีความรวดเร็ว ต่อการสนองตอบเหตุการณ์ภายนอก
 ทาให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ที่เปลี่ยนแปลง
โดยใช้ทั้งสองระบบควบคู่กันไปในองค์กร (A dual operating
system)

19. แนวคิดหลัก 5 ประการ
 Principle 1: “you need a radical increase in the number of people
involved in creating or executing strategic initiatives”
 Principle 2: “it’s all about volunteers”
 Principle 4: “action that is head and heart driven”
 Principle 4: “leadership, leadership, leadership”
 Principle 5: “although two systems are required for acceleration,
they must act as one organization”

20. 1. การเร่ง ต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคลากรจานวนมาก ให้มี
ส่วนร่วมจัดทาและปฏิบัติตามกลยุทธ์
 องค์กรต้องอาศัยบุคลากรจานวนมากในการร่วมมือกัน ช่วยกัน
มอง ช่วยกันคิด ช่วยกันทา จึงจะเกิดการเร่งขึ้นมาได้ ใน
โครงสร้างแบบลาดับชั้น ผู้นามีบุคคลจานวนน้อยที่จะมีเวลา
ให้กับเรื่องของกลยุทธ์ใหม่ ๆ
 นี่เป็นโอกาสสาคัญที่สุดของผู้นา ที่ทาให้การเร่งนี้ เกิดขึ้นใน
องค์กร

21. 2. การเร่ง เกิดจากอาสาสมัคร
 เป็นการที่บุคคลอาสามาทางานส่วนกลางให้กับองค์กร ไม่ใช่ถูก
บังคับให้ทา
 การที่บุคลากรได้ทางานร่วมกับผู้นาระดับสูงขององค์กร ซึ่งถือว่า
เป็นเกียรติกับบุคลากร ในการอาสาสมัครเข้าร่วมพัฒนาองค์กร
 การบังคับให้ทา ทาให้ไม่ได้ใจ ขาดแรงกระตุ้นผลักดันเพื่อให้
บรรลุเป้าประสงค์

22. 3. การเร่ง ต้องใช้ตัวและหัวใจ
 ไม่ใช่มีแต่บุคคลมาทางานแต่ไม่ได้เอาใจมาด้วย
 บุคคลส่วนมาก ไม่อยากช่วย ถ้ามีแต่การอ้างตัวเลขที่ต้องบรรลุ
 ต้องทาให้เขารู้สึกถึงความสาคัญของเขา ที่มีต่อผลสาเร็จของ
องค์กร

23. 4. การเร่ง เกิดจากการนาองค์กร ต้องศัยการนามากกว่าการจัดการ
(Much more leadership, not just more management)
 แนวคิดและพฤติกรรมเรื่องการนาองค์กรในที่นี้ หมายถึงการนา
องค์กรในทุกระดับ ที่ไม่ต้องรอให้ผู้มีอานาจเหนือกว่าเป็นคน
บอกว่าต้องทาอย่างไร
 บุคลากรได้รับมอบหมายอานาจในระดับหนึ่งในการตัดสินใจจาก
ผู้นา โดยไม่ยึดติดกับลาดับชั้นการบังคับบัญชา
 ทาให้บุคลากรมีความกระตือรือร้น และกล้าตัดสินใจที่เป็นความ
สร้างสรรค์ สามารถก้าวข้ามอุปสรรคต่าง ๆ จนกว่างานจะ
สาเร็จ นี่คือพฤติกรรมแบบผู้นา

24. 5. การเร่ง แบบสองระบบในหนึ่งเดียว
 ทั้งระบบลาดับชั้นและระบบเครือข่าย ที่ใช้ในองค์กรควบคู่กันไป
 ระบบคู่นี้ ใช้ได้ผล เพราะในเครือข่าย มีบุคลากรอาสาสมัครที่อยู่
ในระบบของลาดับชั้น มาผสมผสานด้วย
 ทั้งสองระบบต้องทางานไปด้วยกัน และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

26. วิธีการเร่ง 8 ขั้นตอน
 1. Create a sense of urgency around a Big Opportunity.
 2. Build and evolve a guiding coalition.
 3. Form a change vision and strategic initiatives.
 4. Enlist a volunteer army.
 5. Enable action by removing barriers.
 6. Generate (and celebrate) short-term wins.
 7. Sustain acceleration.
 8. Institute change.

27.  1. สร้างความตระหนัก เป็นการสร้างความรู้สึกถึงความจาเป็น
เร่งด่วน ต่อโอกาสใหญ่ที่รออยู่ข้างหน้า
 การสร้างระบบปฏิบัติการแบบคู่เริ่มต้นที่ตรงนี้
 ความเร่งด่วน (Urgency) ทาให้บุคคลมีความคิดว่า เขาจะมีส่วน
ช่วยองค์กรได้อย่างไร

28.  2. ได้ใจสร้างทีม เป็นกลุ่มบุคคลที่มีความหลากหลายและมี
หลายระดับมาทางานร่วมกัน เนื่องจากรู้ถึงความจาเป็นเร่งด่วน
ขององค์กร ในการตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ การ
แข่งขันที่มีสูง และเพื่อไขว่คว้าโอกาสในอนาคต
 พวกเขามีแรงผลักดัน มีสติปัญญา มีอารมณ์ร่วมกัน มีการติดต่อ
เชื่อมโยง มีทักษะ และมีข้อมูลสารสนเทศ ในการทางานให้เกิด
ประสิทธิผล

29.  3. สร้างเป้าหมายร่วม เป็นการ
กาหนดวิสัยทัศน์และการ
กาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
ของกลุ่มเครือข่ายที่มีร่วมกัน
 การทางานของเครือข่ายนี้ เป็น
สิ่งที่ระบบลาดับชั้นไม่สามารถ
ทาได้ เนื่องจากขาดความ
รวดเร็วในการทางาน

30.  4. สร้างเป็นกองทัพอาสาสมัคร เป็นการที่มีกลุ่มคนจานวนมาก
ต้องการช่วยเหลือ เนื่องจากมีการสื่อสารวิสัยทัศน์ใหม่และ
เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ ไปสู่บุคลากรในองค์กร ส่งผลให้เกิด
ความร่วมมือมากขึ้น
 เมื่อขั้นตอนนี้ ทาได้ดี จะเกิดเป็นแรงดึงดูดให้เกิดเป็นระบบ
เครือข่ายใหม่ ๆ ขึ้นมา

31.  5. กาจัดอุปสรรค กลุ่มบุคคลต้องมีการทางานที่คล่องตัว มีขวัญ
และกาลังใจ ดังนั้นอุปสรรคใด ๆ ที่ขวางกั้น ทาให้ช้าหรือทาให้
กิจกรรมชะงักงัน ต้องถูกกาจัดออกไป

32.  6. ฉลองชัยชนะ
 ทุกคนเป็นผู้ขนะ ความสาเร็จไม่ว่าน้อยหรือมาก ควรมีการฉลอง
เพราะจะทาให้เกิดขวัญและกาลังใจที่ดี รวมถึงเกิดความร่วมมือ

33.  7. สร้างการเร่งอย่างยั่งยืน ด้วยการมุ่งเน้นการก้าวไปข้างหน้า
อย่างไม่หยุดยั้ง

34.  8. ทาให้การเปลี่ยนแปลงนี้ อยู่ในสายเลือด การประสบชัยชนะ
ทาให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร
 เมื่อกาลเวลาผ่านไป ระบบปฏิบัติการแบบคู่นี้ (dual operating
system) จะฝังลึกเข้าไปอยู่ในพันธุกรรมขององค์กร

35. สรุป
 แนวคิดของ Kotter คือระบบปฏิบัติการแบบคู่ (dual operating
system) ที่ใช้บริหารแบบลาดับชั้นอย่างเป็นทางการ
(management practices and hierarchy) ในการปฏิบัติงาน
ประจาวัน และใช้ระบบเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ (informal
networks) ในการสร้างนวัตกรรม การปรับตัว ความเร็ว ความ
คล่องตัวทางกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลง
 แนวคิดหลักของหนังสือเล่มนี้ คือ พลังของเครือข่าย (the power
of networks)

36.  วิพากษ์ ในที่สุด การนาต้องอาศัยเครือข่ายด้วยจึงจะสาเร็จ
(Finally the long-standing traditional leadership guru embraces
networks!)
 Kotter ประพันธ์หนังสือ Accelerate โดยใช้ประโยชน์จาก
เครือข่ายในการสร้างการเร่ง แต่ยังไม่ละวาง 8 ขั้นตอนของการ
เปลี่ยนแปลง (8-step model of change)
 แต่อย่างน้อย เขาได้กล่าวถึงความคล่องตัวและความเร็วของ
เครือข่าย ที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและยั่งยืน

37. By Dr. John Kotter
 Step 1: Establishing a Sense of Urgency
 Step 2: Creating the Guiding Coalition
 Step 3: Developing a Change Vision
 Step 4: Communicating the Vision for Buy-in
 Step 5: Empowering Broad-based Action
 Step 6: Generating Short-term Wins
 Step 7: Never Letting Up
 Step 8: Incorporating Changes into the Culture

38. Napoleon Hill