ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา สุนทรียสนทนา (Dialogue) เป็นการสื่อสารสองทิศทาง ที่เน้นการฟังไปที่บริบทของผู้พูด เพื่อให้รู้ถึงเบื้องหลังความเชื่อและค่านิยม โดยอาศัยการไม่ตัดสินใจถูกผิด ไม่วิจารณ์ และให้ข้อมูลป้อนกลับแบบตรงไปตรงมา ที่ทำให้คู่สนทนายอมรับได้อย่างกลมกลืน การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (Performance Dialogue) เป็นกระบวนการสำคัญที่หัวหน้าใช้ในการสื่อสารกับลูกน้องและทีมงาน ว่าอะไรคือสิ่งที่องค์กรคาดหวังในการทำงาน แนวทางการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ความรู้สึกของพนักงาน สิ่งที่ต้องการให้พนักงานแก้ไขปรับปรุง สิ่งที่พนักงานทำได้ดี และอะไรคือสิ่งที่อยากให้องค์กรหรือหัวหน้าสนับสนุน ทำให้หัวหน้าเข้าใจความคาดหวังของพนักงานที่มีต่อองค์กร ช่วยให้หัวหน้าเป็นผู้รับฟังที่ดี ได้ข้อมูลชัดเจนยิ่งขึ้น เข้าใจลูกน้องมากขึ้น ทำให้พนักงานรู้สึกว่า ตนเองมีคุณค่าต่อองค์กร เกิดพลังในการทำงาน ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้น และมีผลต่อความผูกพันกับองค์กร หลักการของการทบทวนด้วยสุนทรียสนทนา เข้าใจหลักจิตวิทยา การสนทนาที่ไม่ก่อเกิดความขัดแย้ง ให้ความสำคัญกับการยกย่องชมเชย และการให้คำแนะนำ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน A leader’s success is defined by the performance of others, so the most important part of the leader’s job is guiding the performance of those he or she leads. By utilizing the performance dialogue process, a leader can work closely with each employee to successfully clarify and set expectations, track and measure performance, diagnose problems, and produce joint solutions focused on reaching specific goals.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
18 มิถุนายน 2562

2. สุนทรียสนทนา (Dialogue)
 เป็นการสื่อสารสองทิศทาง ที่เน้นการฟังไปที่บริบทของผู้พูด เพื่อให้รู้ถึงเบื้องหลังความ
เชื่อและค่านิยม โดยอาศัยการไม่ตัดสินใจถูกผิด ไม่วิจารณ์ และให้ข้อมูลป้อนกลับแบบ
ตรงไปตรงมา ที่ทาให้คู่สนทนายอมรับได้อย่างกลมกลืน

3. การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (Performance Dialogue)
 เป็นกระบวนการสาคัญที่หัวหน้าใช้ในการสื่อสารกับลูกน้องและทีมงาน ว่าอะไรคือสิ่งที่
องค์กรคาดหวังในการทางาน แนวทางการทางานที่มีประสิทธิภาพ ความรู้สึกของ
พนักงาน สิ่งที่ต้องการให้พนักงานแก้ไขปรับปรุง สิ่งที่พนักงานทาได้ดี และอะไรคือสิ่งที่
อยากให้องค์กรหรือหัวหน้าสนับสนุน
 ทาให้หัวหน้าเข้าใจความคาดหวังของพนักงานที่มีต่อองค์กร ช่วยให้หัวหน้าเป็นผู้รับฟัง
ที่ดี ได้ข้อมูลชัดเจนยิ่งขึ้น เข้าใจลูกน้องมากขึ้น
 ทาให้พนักงานรู้สึกว่า ตนเองมีคุณค่าต่อองค์กร เกิดพลังในการทางาน ประสิทธิภาพใน
การทางานเพิ่มขึ้น และมีผลต่อความผูกพันกับองค์กร

4. หลักการของการทบทวนด้วยสุนทรียสนทนา
 เข้าใจหลักจิตวิทยา
 การสนทนาที่ไม่ก่อเกิดความขัดแย้ง
 ให้ความสาคัญกับการยกย่องชมเชย และ
การให้คาแนะนา เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
การทางาน

5. Performance Dialogue
By Mike Caracalas on September 25, 2012
https://www.managementexchange.com/content/performance-dialogue

6. การทบทวนผลงานแบบดั้งเดิม
 บริษัทใช้กลไกการควบคุม เพื่อควบคุมค่าตอบแทนและโบนัสเป็นหลัก รวมถึงควบคุม
วิธีการประเมินพนักงาน
 ความต้องการการควบคุมนี้ เกิดจากความกลัวของบริษัท (กลัวว่าจะถูกเอาเปรียบ กลัว
การสูญเสียการควบคุมค่าใช้จ่าย กลัวการสูญเสียการควบคุม) และส่งผลสร้างความกลัว
ให้กับพนักงาน (กลัวที่จะถูกตัดสิน กลัวว่าจะได้รับคาติชมเชิงลบ กลัวที่จะต้องแสดง
ความคิดเห็นเชิงลบ และกลัวที่จะสูญเสียงาน)
 ความกลัวทาให้ผลงานลดลง หรืออาจเรียกว่าเป็นการทาลายผลงาน

7. กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา
 ความสาเร็จของผู้นานั้น ถูกกาหนดโดยการทางานของผู้อื่น ดังนั้นส่วนหนึ่งที่สาคัญที่สุด
ของผู้นาคือ การชี้แนะการทางานให้กับลูกน้อง
 ด้วยการใช้ กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (performance dialogue
process) หัวหน้าสามารถทางานอย่างใกล้ชิดกับพนักงานแต่ละคน เพื่อชี้แจงและ
กาหนดความคาดหวัง ติดตามและวัดผลงาน วิเคราะห์ปัญหา และมุ่งเน้นการแก้ปัญหา
ที่มีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงร่วมกัน

8. กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (ต่อ)
 วิธีการทบทวนผลงานนี้ ใช้ความคิดเห็นแทนการประเมิน และใช้การสนทนาแทนการ
ประเมินผล เพื่ออธิบายและเพื่อการบรรลุผลงานที่เป็นเลิศ
 กระบวนการนี้ เริ่มต้นด้วยการพัฒนาเป้าหมายที่ SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, Timed) จากนั้นดาเนินการติดตามผลงานผ่านบันทึกรายละเอียด
และเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร ที่พนักงานและผู้จัดการต่างถือไว้คนละชุด

9. สุนทรียสนทนา
 Peter Senge นิยาม สุนทรียสนทนา ใน The Fifth Discipline ว่า เป็นความสามารถ เพื่อ
ระงับการตั้งสมมติฐาน และเพื่อการเข้าถึงความคิดที่แท้จริงด้วยกัน
 สุนทรียสนทนาในบริบทนี้ เป็นเรื่องเกี่ยวกับความเข้าใจซึ่งกันและกัน โดยไม่มีการ
ตัดสิน หรือยึดติดในตาแหน่งหน้าที่
 เป็นการเปลี่ยนจากการทบทวนผลงานแบบดั้งเดิม โดยเปลี่ยนวัฒนธรรมเป็น ความ
ไว้วางใจและความโปร่งใส (trust and transparency)

10. การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา มี 3 ขั้นตอน
 ขั้นแรก ผู้จัดการและพนักงานมีส่วนร่วมในสุนทรียสนทนา เกี่ยวกับสิ่งที่สาคัญที่ต้องการ
ให้บรรลุตามระยะเวลาที่กาหนด
 อาจเป็นรายปี เพื่อให้สอดคล้องกับวัฏจักรการวางแผนขององค์กร แต่ก็อาจแปรผันตาม
วงจรการทางานที่แตกต่างกันได้

11. การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (ต่อ)
 ขั้นที่สอง กาหนดและปรับแต่งผลลัพธ์ที่ต้องการบรรลุ
 ผู้จัดการมีหน้าที่กาหนดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม บนพื้นฐานของบทสนทนาในขั้นตอนที่ 1
 พนักงานที่ได้รับมอบหมาย ตอบสนองต่อผลลัพธ์แต่ละรายการ ด้วยการประเมินว่ามี
ความชัดเจนแค่ไหน (ต้องชัดเจนต่อพนักงาน) ท้าทายแค่ไหน (ต้องท้าทาย แต่เชื่อว่า
ทาได้) และเป็นเหตุเป็นผลอย่างไร (มีการเชื่อมโยงที่มองเห็นได้ ระหว่างผลลัพธ์และ
เป้าหมายขององค์กร)

12. การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (ต่อ)
 ขั้นที่สาม ผู้จัดการและพนักงานประเมินคุณภาพผลลัพธ์ที่เสร็จสมบูรณ์ (ไม่ใช่รายปี แต่
เมื่อผลลัพธ์เสร็จสมบูรณ์) เป็นการประเมินที่ต่างคนต่างทา ซึ่งจะต้องตอบคาถาม 3 ข้อ
คือ ความสาเร็จคืออะไร เหตุใดจึงไม่สาเร็จ ได้เรียนรู้อะไร
 ควรทาการทบทวนและเฉลิมฉลองความสาเร็จโดยรวมเป็นประจาทุกปี และสรุปการ
เรียนรู้เพื่อที่จะดาเนินการต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนการพัฒนาอาชีพ
 หากใครบางคนไม่ประสบความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง ทั้งสองฝ่ ายต้องรับผิดชอบว่า ทาไม

13. Performance Dialogue
by Dan Bruma
https://colorfulcultures.co.uk/blog/2017/07/28/performance_dialogue/

14. กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (Performance Dialogue Process: PDP)
 การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา เป็นการสื่อสารที่มีความหมายระหว่างหัวหน้า
และพนักงาน เกี่ยวกับการทางาน และการมีส่วนร่วมของพวกเขา
 ซึ่งเป็นงานที่ท้าทายที่สุดสาหรับผู้จัดการในทุกอุตสาหกรรม ในการสนทนาที่เกี่ยวข้อง
กับการทบทวนผลงานของสมาชิกในทีม
 ความจริงแสดงให้เห็นแล้วว่า การสนทนาเกี่ยวกับผลงาน มีผลกระทบสาคัญต่อความ
ผูกพันของพนักงาน ซึ่งนาไปสู่…ผลการดาเนินการทางธุรกิจ

15. 5 ขั้นตอนที่ควรกระทาในการสนทนา คือ
 1. สร้างสภาพแวดล้อม (Set up the environment)
 2. พูดคุยเกี่ยวกับผลกระทบ (Talk about the impact)
 3. ฟังความคิดเห็นสะท้อนกลับของคู่สนทนา (Get the other person’s feedback)
 4. เปิดโอกาสให้แสดงสิ่งที่เป็นจุดแข็งและข้อกังวล (Allow space for strong points and
concerns)
 5. จบด้วยมีแผนงาน (Leave with a plan)

16. 1. สร้างสภาพแวดล้อม
 การสนทนา เป็นมากกว่าการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
 เป็นการเปิดกว้างและยุติธรรมที่เกี่ยวกับจุดประสงค์ของสุนทรียสนทนา
 ช่วยให้สมาชิกในทีมได้คิดเกี่ยวกับบทบาทของพวกเขา และวิธีที่พวกเขาสนับสนุนทีมใน
ระยะยาว
 ทาให้ผู้คนมีความพร้อมมากขึ้นและเต็มใจ ที่จะมีส่วนร่วมในการสนทนาที่มีคุณภาพกับ
ผู้จัดการของพวกเขา มากกว่าเพียงแค่ได้ยินเรื่องเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา

17. 1. สร้างสภาพแวดล้อม (ต่อ)
 เรื่องสาคัญเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับปริมาณก็คือ จานวนครั้งของการเกิดขึ้น
ของกิจกรรมนี้
 ซึ่งเป็นตัวเลือกส่วนบุคคลของผู้จัดการ (นอกเหนือจากขั้นตอนขององค์กร ในการ
ประเมินพนักงาน) โดยแนะนาให้จัดขึ้นมากกว่าหนึ่งครั้งต่อรอบการปฏิบัติงาน
 และขึ้นกับลักษณะโครงการด้วย แต่ควรมีอย่างน้อยทุก ๆ 3 เดือน ซึ่งเป็นทางออกที่
ปลอดภัย

18. 2. พูดคุยเกี่ยวกับผลกระทบ
 บทสนทนาที่มีคุณภาพนั้น จะเกี่ยวกับเพราะเหตุใดมากกว่ามีอะไรบ้าง
 ไม่ใช่ว่าทุกคนจะมีทัศนวิสัยหรือประสบการณ์ที่ทาให้เข้าใจว่า พวกเขามีผลกระทบ
อย่างไรต่อองค์กร ดังนั้นอย่าคิดว่าพวกเขารู้ ให้อธิบายว่า งานของพวกเขาส่งผลกระทบ
ต่อโครงการและองค์กรโดยรวมอย่างไร ทาให้เข้าใจง่าย เน้นงานที่มีผลกระทบสูง และ
ตรวจสอบความเข้าใจอีกครั้ง
 การมีผลกระทบต่อสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรานั้น เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่ได้รับการ
พิสูจน์แล้ว ดังนั้น อย่าปล่อยให้มันผ่านไป
 สาหรับตัวผู้จัดการด้วย อะไรคือผลกระทบต่อองค์กรของคุณ?

19. 3. ฟังความคิดเห็นสะท้อนกลับของคู่สนทนา
 ให้ฟังความคิดเห็นเขา ก่อนพูดความคิดเห็นของเรา
 ทาไม? เพราะคุณอาจพบแนวทางที่ไม่คาดคิดหรือแนวคิดที่ยอดเยี่ยม และทาให้คุณ
สามารถตรวจสอบได้ว่า คุณเข้าใจในระดับของผลงานเหมือนกันกับเขาหรือไม่
 ขั้นตอนนี้ จะให้โอกาสคุณในการรับฟังสิ่งที่ถูกพูด แล้วปรับแต่งคาพูดและข้อโต้แย้งของ
คุณว่า ตรงตามความหมายที่ต้องการสื่อสารของเขาหรือไม่ โดยไม่เข้าข้างตนเอง

20. 4. เปิดโอกาสให้แสดงสิ่งที่เป็นจุดแข็งและข้อกังวล
 พฤติกรรมของเขาที่มีคุณค่าสาหรับธุรกิจและทีม ควรได้รับการพิจารณาก่อน เพราะใน
ชีวิตจริง ผู้คนมีแรงจูงใจจากสิ่งที่พวกเขาภูมิใจ (สิ่งที่ทาได้ดี)
 แน่นอนว่า ไม่ได้หมายถึงให้ซ่อนข้อกังวลของคุณเกี่ยวกับพฤติกรรมหรือผลงาน (ที่ยังทา
ได้ไม่ดี) ในทางตรงกันข้าม การมีความสมดุลในการพิจารณาทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน
มักจะเปิดทางสู่การสนทนาที่มีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากผู้คนจะป้องกันตนเอง
น้อยลง และมุ่งเน้นการพัฒนามากขึ้น

21. 5. จบด้วยมีแผนงาน
 การสนทนาด้านผลงาน เป็นมากกว่าการคุยที่ดี มีจุดมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาคนและธุรกิจ
โดยรวม
 แผนงานที่เกี่ยวกับพฤติกรรมในอนาคต แผนงานที่เสนอใหม่ต่างไปจากเดิม หรือการ
ดาเนินการแผนงานใหม่ เป็นตัวอย่างของการกระทาที่ขับเคลื่อนด้วยการสนทนา
 การมีข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ เป็นการย้ายจุดสนใจจากอดีตไปสู่อนาคต ทาให้ผู้คนไม่
เพียงแต่พูด แต่สามารถใช้ในการพัฒนาได้ด้วย

22. Sample document from:
Cornell University, Facilities Services

27. Mukesh Gupta
Digitalis Magazine
29-November-2018 | Future of Work
https://www.digitalistmag.com/future-of-work/2018/11/29/5-
cs-of-effective-performance-dialogue-06194265

28. การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่อง
 องค์กรทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็ก มีการใช้ การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาอย่าง
ต่อเนื่อง (ongoing performance dialogue) แทนการทบทวนผลงานประจาปีแบบดั้งเดิม
โดยไม่คานึงถึงวงรอบการทบทวนผลงานขององค์กร
 เป็นความคิดที่ดี ที่จะส่งเสริมสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่องกับทุกคนในทีม เพื่อป้องกัน
ความประหลาดใจอันไม่พึงประสงค์ ช่วยแก้ไขความสับสนล่วงหน้า และเพิ่มโอกาสใน
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
 อย่างไรก็ตาม สุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่องอาจได้ประสิทธิผลไม่เท่ากัน และนี่คือห้า
ลักษณะที่ดี ของการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา:

29. 1. ตรงไปตรงมา (Candid)
 ทุกคนที่เกี่ยวข้องจะต้องเปิดเผยและซื่อสัตย์ตลอดกระบวนการ
 หากมีคาถามยาก ๆ ที่ต้องการได้รับการแก้ไข อย่าได้ละเลย และไม่ควรมีวาระซ่อนเร้น
 นี่คือคุณลักษณะที่สาคัญที่สุด ของการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่อง
ที่มีประสิทธิผล

30. 2. การสนทนา (Conversational)
 การทบทวนนี้ เป็นการสนทนาโดยธรรมชาติ เป็นการประเมินผลงาน ตามที่ถูกร้องขอใน
การส่งมอบผลงาน
 งานของพนักงาน คือการมอบผลงานที่มีคุณภาพสูง เช่นเดียวกัน เป็นความรับผิดชอบ
ของหัวหน้า ในการสร้างหรือจัดสภาพแวดล้อม ที่เหมาะสมกับการทางานที่มีคุณภาพสูง
 สิ่งหนึ่งไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีอีกสิ่งหนึ่ง ดังนั้นการสนทนาที่มีประสิทธิผล เป็น
ความรับผิดชอบของทั้งสองฝ่ าย

31. 3. ทาให้ชัดเจน (Clear)
 อธิบายพฤติกรรมถึงผลงานที่ดี ว่ามีลักษณะและความรู้สึกเช่นไร
 เป็นเรื่องที่น่าผิดหวังอย่างยิ่ง ที่ไม่รู้ว่าเขาคาดหวังอะไรจากเรา จึงไม่น่าแปลกใจ ถ้าทีม
ไม่บรรลุผลงานสูงสุด เพราะพวกเขาไม่รู้ว่า ผลงานสูงสุดเป็นอย่างไร
 เหมือนกับการคาดหวังว่าผู้เล่นฟุตบอลให้ทาประตู แต่พวกเขาไม่เห็นเสาประตู (เพราะ
ถูกซ่อนไว้) และถูกลงโทษหากพวกเขาทาคะแนนไม่ได้ ซึ่งเป็นวิธีกาจัดความคิดริเริ่ม
ของพนักงาน และเปลี่ยนพวกเขาให้ทางานแบบซังกะตาย

32. 4. ความสร้างสรรค์ (Constructive)
 วัตถุประสงค์การทบทวนนี้ คือ ช่วยให้พนักงานปรับปรุงผลงานโดยไม่ตาหนิ
 เมื่อคุณมีความชัดเจนในวัตถุประสงค์นี้ คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุง และ
ความคิดที่จะปรับปรุง
 การปรับปรุงเหล่านี้ จะต้องมีการสังเกตและรับรู้เมื่อเวลาผ่านไป
 ไม่มีอะไรดีไปกว่าการได้รับผลตอบกลับเชิงสร้างสรรค์ ที่จะช่วยให้งานของพวกเขาดีขึ้น
 ทุกคนในทีม ควรเรียนรู้วิธีการให้และรับข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ มันอาจฟังดูง่าย แต่
เป็นหนึ่งในทักษะที่ยากที่สุดในการฝึกฝน

33. 5. ทาอย่างต่อเนื่อง (Continuous)
 การเปลี่ยนแปลงให้ยั่งยืนต้องใช้เวลา ดังนั้น ให้มุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะของผลงาน
บางอย่างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ และทาสิ่งนี้ อย่างสม่าเสมอ
 เป็นการบอกว่า คุณกาลังปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา
 ความก้าวหน้า ทาให้เกิดขวัญและกาลังใจสูง และช่วยให้ทุกคนมีความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับ
งานที่พวกเขาทา

34. สุดท้ายนี้
 หากคุณสามารถใช้สุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่องด้วยห้าคุณสมบัติเหล่านี้ กับสมาชิกใน
ทีมของคุณได้ คุณกาลังนาหน้าในการเล่นเกมนี้ แล้ว
 กลยุทธ์นี้ สร้างสภาพแวดล้อม ที่ส่งเสริมศักยภาพในการปรับปรุงที่ยอดเยี่ยมให้กับทีม
ทั้งด้านผลงานและผลิตผล
 ประโยชน์ที่ได้เพิ่มเติมคือ ปรับปรุงความผูกพัน และผลักดันความพึงพอใจของพนักงาน

35. John Foster
Nov 11, 2016
https://medium.com/@jfconnex/moving-from-performance-management-to-performance-
dialogue-6f821cc39c2

37. การทบทวนผลงาน
 การประเมินผลงานอย่างเปิดเผย เป็นความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ของมนุษย์ ดังนั้นจึงเป็น
การทาลายล้างที่จะประเมินผลงานเบื้องหลังแบบลับ ๆ
 การแก้ปัญหาด้วยการทบทวนผลงานโดยทั่วไป ไม่ได้เกี่ยวกับการส่งมอบให้ดีขึ้ น ทาให้
ต้องมองย้อนกลับไปสู่ข้อสงสัยที่ว่า วิธีที่ดีที่สุดในการช่วยให้ผู้คนทางานได้ดีที่สุดคือ
อะไร
 ในขณะที่การทบทวนผลงานเป็นเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผลงานเมื่อเวลาผ่านไป ส่วน
การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาที่เป็นกระบวนทัศน์ใหม่นั้น เกี่ยวกับการพูดคุยใน
เรื่องของการมุ่งเน้นและคุณภาพของงาน

38. บทสนทนา 2 ประเภทของกระบวนทัศน์ใหม่
 บทสนทนา 2 บทที่ผู้คนควรปฏิบัติในที่ทางาน (ให้พนักงานหาคาตอบเอง) มีดังนี้
 บทสนทนาที่ 1: การประเมินผลงานของฉัน: นี่เป็นงานที่เหมาะสมสาหรับฉันหรือไม่
งานนี้ ฉันทาดีพอหรือยัง
 บทสนทนาที่ 2: การก้าวหน้าในอาชีพของฉัน: ฉันมีความสามารถที่จาเป็นต่อการประสบ
ความสาเร็จในงานนี้ หรือไม่ ฉันต้องมีความสามารถอะไรบ้างในการก้าวหน้าในอาชีพการ
งานของฉัน

39. กระบวนทัศน์ใหม่
 จาก 2 บทสนทนา คาถามที่เกี่ยวข้องในกระบวนทัศน์ใหม่อาจมีลักษณะดังนี้ :
 ใครช่วยฉันตอบคาถามนี้ ได้ (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญเช่นผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน
ลูกค้า)
 อะไรคือวิธีที่ดีในการรวบรวมข้อมูลจากผู้อื่น (อยู่บนพื้นฐานความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง)
 ฉันจะได้รับการป้อนข้อมูล/มุมมอง ที่ทาให้เป็นเรื่องง่ายจากผู้มีส่วนได้เสียของฉันได้
อย่างไร (เป็นภาระของฉันไม่ใช่พวกเขา)
 คาตอบของพวกเขามีเหตุผลอย่างไร (ที่สามารถใช้เพื่อเพิ่มทักษะ/ประสิทธิภาพของฉัน)
 ฉันควรถามคาถามเหล่านี้ บ่อยแค่ไหน (เพื่อช่วยกาหนดลักษณะของงานของฉัน)

40. การเปลี่ยนกระบวนทัศน์
 เป็นการเปลี่ยนจาก การนาโดยผู้จัดการไปสู่การขับเคลื่อนโดยบุคคล (from manager-
led to individual-driven) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงสาหรับคนส่วนใหญ่
 เพื่อให้การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาและการพัฒนาอาชีพให้ประสบ
ความสาเร็จ ผู้ที่เกี่ยวข้องต้องดาเนินการจาก ความคิดการเติบโตไม่ใช่ความคิดที่ตายตัว
(growth mindset, not a fixed one) และใช้คาถามและความอยากรู้อยากเห็น เป็น
แรงจูงใจในการเข้าร่วมกิจกรรม
 พวกเขายังคงมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน และลูกค้า ในรูปแบบหุ้นส่วน
ซึ่งกันและกัน (reciprocal partnership) และให้หลีกเลี่ยงแนวโน้มความสัมพันธ์ระหว่าง
ผู้จัดการและพนักงานแบบเดิม ๆ

41. ความสัมพันธ์แบบต่างตอบแทนซึ่งกันและกัน
 ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนบทสนทนาให้กลายเป็นฉันทามติ หรือความพยายามที่ทาให้ทุก
คนรู้สึกดีขึ้น
 ผู้จัดการยังคงมีอานาจในการตัดสินใจ และมีความรับผิดชอบ เพื่อให้มั่นใจว่า งานบรรลุ
ตามเป้าหมายและได้มาตรฐาน แต่พนักงานสามารถควบคุมทางเลือกในอาชีพของ
ตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
 ความแตกต่างในความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันคือ การใช้คาถามและข้อตกลง ไม่ใช่คาสั่ง
และเอกสาร ซึ่งขึ้นอยู่กับ คาถามเชิงบวกอย่างไม่มีเงื่อนไข (unconditional, positive
question) ไม่ใช่คาแถลงเชิงก้าวร้าวที่แฝงตัวเป็นคาถาม

42. สรุป
 ในโลกของการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา ไม่มีใครควรเดินออกไปด้วยความรู้สึก
ว่าถูก "มอบหมาย" เพื่อทาอะไรบางอย่าง ... นั่นคือกระบวนทัศน์เก่า ๆ ที่กาลังคืบคลาน
กลับมา
 การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนานี้ อาจต้องใช้เวลายาวนานขึ้น แต่องค์กรสมควร
ลงทุนในการพัฒนารูปแบบนี้ เพราะทาให้ผู้คนเป็นผู้ควบคุมตนเองและแก้ไขตนเองด้วย
ตนเอง มากกว่าการถูกออกแบบโดยใช้ระบบควบคุม ที่ถือว่าคนเป็นแค่เบี้ยตัวหนึ่ง