การจูงใจที่เป็นเลิศ ภาคที่ 2
การนำแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศไปสู่การปฏิบัติจริง
The Supermotivation Approach
Putting Supermotivation into Action
Developing Supermotivation Systems
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้ประพันธ์แสดงขั้นตอนพื้นฐานแต่มีประสิทธิภาพ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถนำไปใช้ได้คือ:
กำหนดหัวข้อ ผู้บริหารสูงสุดไม่ค่อยมีความเชี่ยวชาญในประเด็นสถานที่ทำงาน ทีมงานทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงสิ่งที่พวกเขาควรจะดูแลด้านบุคลากรเช่น การปลด การสรรหา การจัดการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน การบริหารจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน และเหตุผลว่าทำไม
มุ่งเน้นที่นี่และตอนนี้ หมายถึงการระบุความท้าทายใหม่ ๆ ด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการออกแบบเครื่องมือที่ใช้จัดการอย่างเหมาะสม
มีความรู้ทางธุรกิจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีความคิดวิเคราะห์อย่างดี เพื่อช่วยบริษัทรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านของบุคลากรทั้งหมด
เน้นผลประโยชน์ทางการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะไม่คำนวณผลตอบแทนการลงทุนของพวกเขา แต่การแจงค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์เชิงปริมาณ จะช่วยความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจ
เลิกทำเรื่องที่เสียเวลา งานที่ทำโดยมากมักจะขาดผลกระทบ เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนนำและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม มิฉะนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะเป็นเพียงผู้สนับสนุนการริเริ่ม ที่ไม่สามารถบังคับหรือวัดผลได้
Why We Love To Hate HR... And What HR Can Do About IT
by Peter Cappelli
From Harvard Business Review, July-August 2015
The author outlines some basic but powerful steps the HR leaders can take:
Set the agenda. CEO are rarely experts on workplace issues, so the HR team can show them what they should care about-such as layoffs, recruiting, flexible work arrangements, and performance management-and why.
Focus on here and now. This means continually identifying new challenges and designing tools to meet them.
Acquire business knowledge. HR needs first-rate analytic minds to help companies make sense of all their employee data.
Highlight financial benefits. HR departments don’t usually calculate ROI for their programs, but quantifying costs and benefits turns talent decisions into business decisions.
Walk away from time wasters. Often programs lack impact unless top executives lead them, transforming the culture. Otherwise HR is just a booster for initiatives it can neither enforce nor measure.
กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ
การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ สิทธิที่จะชนะ
The Right to Win
by Cesare Mainardi with Art Kleiner
มุมมองใหม่ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้ประพันธ์แสดงขั้นตอนพื้นฐานแต่มีประสิทธิภาพ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถนำไปใช้ได้คือ:
กำหนดหัวข้อ ผู้บริหารสูงสุดไม่ค่อยมีความเชี่ยวชาญในประเด็นสถานที่ทำงาน ทีมงานทรัพยากรบุคคล สามารถแสดงสิ่งที่พวกเขาควรจะดูแลด้านบุคลากรเช่น การปลด การสรรหา การจัดการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงาน การบริหารจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน และเหตุผลว่าทำไม
มุ่งเน้นที่นี่และตอนนี้ หมายถึงการระบุความท้าทายใหม่ ๆ ด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และการออกแบบเครื่องมือที่ใช้จัดการอย่างเหมาะสม
มีความรู้ทางธุรกิจ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ต้องมีความคิดวิเคราะห์อย่างดี เพื่อช่วยบริษัทรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านของบุคลากรทั้งหมด
เน้นผลประโยชน์ทางการเงิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักจะไม่คำนวณผลตอบแทนการลงทุนของพวกเขา แต่การแจงค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์เชิงปริมาณ จะช่วยความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจ
เลิกทำเรื่องที่เสียเวลา งานที่ทำโดยมากมักจะขาดผลกระทบ เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นคนนำและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม มิฉะนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะเป็นเพียงผู้สนับสนุนการริเริ่ม ที่ไม่สามารถบังคับหรือวัดผลได้
Why We Love To Hate HR... And What HR Can Do About IT
by Peter Cappelli
From Harvard Business Review, July-August 2015
The author outlines some basic but powerful steps the HR leaders can take:
Set the agenda. CEO are rarely experts on workplace issues, so the HR team can show them what they should care about-such as layoffs, recruiting, flexible work arrangements, and performance management-and why.
Focus on here and now. This means continually identifying new challenges and designing tools to meet them.
Acquire business knowledge. HR needs first-rate analytic minds to help companies make sense of all their employee data.
Highlight financial benefits. HR departments don’t usually calculate ROI for their programs, but quantifying costs and benefits turns talent decisions into business decisions.
Walk away from time wasters. Often programs lack impact unless top executives lead them, transforming the culture. Otherwise HR is just a booster for initiatives it can neither enforce nor measure.
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
ทักษะผู้นำ
The Leadership Skills Handbook เป็นหนังสือเสริมทักษะในการเป็นผู้นำที่ดี ไม่เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่มีหนทางปฏิบัติด้วย
ทักษะที่นำเสนอเป็นไปอย่างเรียบง่าย ที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ต่อไป
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...maruay songtanin
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)
เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก
Modified from: Danger Zones, The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria
by Anshuman Tiwari
There are questions that cause organizations to trip up because they don’t have convincing answers.
การจูงใจที่เป็นเลิศ ภาคแรก
ภาคแรก - แนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ การจูงใจภายในตนเอง การปรับปรุงบริบทของงานให้น่าจูงใจ การกำจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ และการเสริมสร้างแรงจูงใจ
A Blueprint for Energizing Your Organization From Top to Bottom
Dean R. Spitzer
Amacom, American Management Association, NY, 1995
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.
การสร้างทีม
Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง
ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล
ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้
Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5th Edition)
By W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer
ทักษะผู้นำ
The Leadership Skills Handbook เป็นหนังสือเสริมทักษะในการเป็นผู้นำที่ดี ไม่เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่มีหนทางปฏิบัติด้วย
ทักษะที่นำเสนอเป็นไปอย่างเรียบง่าย ที่ผู้นำสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ต่อไป
The Leadership Skills Handbook
by Jo Owen
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) The 10 Toughest Aspects (of the Baldrige Cr...maruay songtanin
10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)
เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก
Modified from: Danger Zones, The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria
by Anshuman Tiwari
There are questions that cause organizations to trip up because they don’t have convincing answers.
การจูงใจที่เป็นเลิศ ภาคแรก
ภาคแรก - แนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ การจูงใจภายในตนเอง การปรับปรุงบริบทของงานให้น่าจูงใจ การกำจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ และการเสริมสร้างแรงจูงใจ
A Blueprint for Energizing Your Organization From Top to Bottom
Dean R. Spitzer
Amacom, American Management Association, NY, 1995
พัฒนาตนเอง
การประสบความสำเร็จในเศรษฐกิจฐานความรู้ คือผู้ที่รู้จุดแข็งของตัวเอง มีค่านิยม และมีวิธีการที่ดีที่สุดที่พวกเขาใช้ดำเนินการ (Success in the knowledge economy comes to those who know themselves-their strengths, their values, and how they best perform)
ประวัติของผู้ที่ประสบความสำเร็จในอดีต คือผู้ที่มีการบริหารจัดการตนเองอยู่เสมอ
กล่าวโดยทั่วไป
เราจะต้องเรียนรู้ที่จะจัดการกับตัวเอง
เราจะต้องมีการพัฒนาตัวเอง
เราจะต้องวางตัวเอง ในที่ที่เราสามารถมีผลงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุด
เราจะต้องระลึกไว้เสมอว่า ในช่วง 50 ปีของชีวิตการทำงาน เมื่อถึงจุด ๆ หนึ่ง ต้องรู้จักวิธีการและเวลาที่จะเปลี่ยนงานที่ทำ
Managing Oneself (HBR Classic)
Peter F. Drucker
ถามอย่างมีศิลปะ
การฝึกสอน (coaching) มีความต่อเนื่องตั้งแต่การบอกกล่าว การให้คำปรึกษา การแนะนำ และการตั้งคำถาม
การถามคำถามเป็นหนึ่งในความสามารถหลักของการฝึกสอน ไม่ว่าจะเป็นการฝึกสอนผู้บริหาร การใช้ชีวิต หรือการจัดทำกลยุทธ์
การตั้งคำถามเป็นกระบวนการ คำถามแต่ละข้อ สร้างจากคำตอบก่อนหน้า ซึ่งเป็นการแสดงให้เห็นถึงมีการรับฟังที่ดี และความรู้สึกที่ดีเพื่อสร้างความตระหนัก
ศิลปะการถามคำถาม ให้หยุดแล้วถามตัวเองก่อนว่า:
เรากำลังฟังเรื่องอะไรอยู่ ในสิ่งที่ลูกค้ากำลังพูด
เราจะถามคำถามอย่างไร
เราจะส่งผลกระทบได้มาก ด้วยการตั้งคำถามได้อย่างไร
รูปแบบการซักถามที่แตกต่างกัน จะส่งผลกระทบต่อลูกค้าอย่างไร
The Art of Asking Great Questions by Jenny Clarke & Dr. Sabine Dembkowski
Published in The International Journal of Mentoring & Coaching, Vol. IV Issue 2 (September 2006)
Questioning is at the heart of any coach’s toolkit.
การทำให้สำเร็จ
การทำให้สำเร็จเป็นหลักการ เป็นการบูรณาการกับแผนกลยุทธ์
การทำให้สำเร็จเป็นหน้าที่หลักของผู้นำ
การทำให้สำเร็จเป็นวัฒนธรรมขององค์กร
Execution: The Discipline of Getting Things Done
By Larry Bossidy
The leader’s seven essential behaviors
ผู้นำส่วนใหญ่ถูกบังคับให้เดินบนเส้นทางที่ยากลำบากนั่นคือ สร้างนวัตกรรมอย่างล้นหลาม แต่ให้มีกำไรด้วย สร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรทำงานที่ดี แต่ให้พวกเขารับผิดชอบต่อผลงานของพวกเขาเอง ส่งเสริมวัฒนธรรมที่ดึงดูดคนเก่ง แต่ไม่สนใจช่วยเหลือในเรื่องการสร้างผลผลิต
แม้แต่ผู้นำที่มีเจตนาที่ดีที่สุด ก็มักจะเจอปัญหาการสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและสิ่งที่ดีสำหรับพนักงาน การแบ่งขั้วนี้ ทำให้การเป็นทั้งผู้นำที่มีประสิทธิภาพและเป็นผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจเป็นเรื่องยาก
ไม่ใช่ว่าอำนาจทำให้ความเห็นอกเห็นใจน้อยลง แต่การที่ต้องมีความรับผิดชอบและความกดดันมากขึ้น อาจทำให้สมองของเรากลับมาทำงานอีกครั้ง และบังคับให้เราเลิกใส่ใจคนอื่น แต่เหตุการณ์ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนี้
เพราะผู้นำที่ทุ่มเทให้กับงาน โดยให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของทีมและด้วยความเห็นอกเห็นใจ จะได้รับรางวัลที่มีความสำคัญคือ ความพึงพอใจในงานที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับเพื่อนร่วมทีม และผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น
Most leaders are forced to walk a thin line: innovate abundantly, but keep us in the black. Inspire your people to do good work, but hold them accountable for their performance. Foster a culture that attracts talent, but don’t give an inch when it comes to productivity.
Even those who lead with the best of intentions often struggle to strike a balance between what’s good for the business and what’s good for their people. This dichotomy makes it difficult to be both an effective leader and a compassionate leader.
It’s not that power makes people want to be less empathetic; it’s that taking on greater responsibilities and pressure can rewire our brains and, through no fault of our own, force us to stop caring about other people as much as we used to. But it does not have to be this way.
But leaders who put in the work to prioritize the well-being of their teams and lead with compassion will be rewarded where it matters: with better job satisfaction, better relationships with their teammates, and better business outcomes.