การจูงใจที่เป็นเลิศ ภาคที่ 2 การนำแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศไปสู่การปฏิบัติจริง The Supermotivation Approach Putting Supermotivation into Action Developing Supermotivation Systems

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
17 มีนาคม 2555

2. 

Dean R. Spitzer
Amacom, American Management
Association, NY, 1995

3. 

ยุทธนา ไชยจูกุล แปล/เรียบเรียง
สถาบันวิจยพฤติกรรมศาสตร์
ั
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
 http://bsri.swu.ac.th
 พฤษภาคม 2551

4. 
ภาคแรก - แนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ การจูงใจภายใน
ตนเอง การปรับปรุงบริบทของงานให้น่าจูงใจ การกาจัด
ตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ และการเสริมสร้างแรงจูงใจ
 ภาคที่สอง - การนาแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศไปสูการ
่
ปฏิบตจริง
ั ิ

5. บทที่ 6. การวางแผน ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 7. การผลิต ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 8. การสื่อสาร ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 9. การฝึ กอบรม ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 10. การประเมินผล ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 11. การให้รางวัล ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
บทที่ 12. ทาให้การจูงใจที่เป็ นเลิศเกิดขึ้นจริง

6. 
การเป็ นองค์กรระดับแนวหน้าของโลก จาเป็ นต้องมีระบบ
ที่ยอดเยียม ทั้งทางด้านเทคนิค และทางด้านแรงจูงใจ
่
 บุคคลใดก็ตามที่มีแรงจูงใจภายในตนเองต ่า เมื่อเขาต่อสู ้
กับระบบบั ่นทอนแรงจูงใจ ระบบจะเป็ นผูชนะทุกครั้งไป
้
 ระบบในองค์กร 6 ระบบที่มีความเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ
คือ ระบบการวางแผน ระบบการผลิต ระบบการสื่อสาร
ระบบการฝึ กอบรม ระบบการประเมินผล และระบบการ
ให้รางวัลค่าตอบแทน

7. 6. การวางแผน ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

8. 
การวางแผน คือกระบวนคิดที่บุคคลและองค์กรเตรียม
เพื่อใช้สาหรับการปฏิบตงาน ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
ั ิ
คุมค่ากับทรัพยากรที่ทุ่มเทลงไป
้
 ผูที่ไม่ได้วางแผน คือผูที่วางแผนไปสูความล้มเหลว
้
้
่
 ผูจดการที่ดีที่สุด คือผูที่สามารถวางแผนงานได้อย่างมี
้ั
้
ประสิทธิภาพและเหมาะสมที่สุด

9. เหตุใดการวางแผนจึงได้รบการต่อต้าน
ั
 สาเหตุมี 2 ประการ คือ ไม่รูจกวิธีการวางแผน และ ไม่ได้
้ั
รับการกระตุนจูงใจให้ทา
้
 เพราะการวางแผนต้องใช้เวลา มีหลักเกณฑ์ มีข้นตอน มี
ั
้
การเตรียมงาน และต้องมีความมุ่งมั ่นตังใจ

10. 
พนักงานธรรมดา หากได้รบโอกาสให้มีสวนร่วมในการ
ั
่
วางแผน จะรูสึกว่าได้ทาอะไรที่น่าตื่นเต้น และแปลกใหม่
้
ไปจากภาระงานประจาที่น่าเบื่อหน่าย

11. 1.
2.
3.
4.
5.
5 วิธีการเอาชนะแรงต่อต้านในการวางแผน
ตอบสนองอย่างเปิ ดเผยและซื่อสัตย์ตอพนักงาน
่
ต้องมั ่นใจว่าพนักงานเข้าใจความสาคัญของแผน
แสดงให้เห็นความมุ่งมั ่นขององค์กรในการวางแผน
ให้พนักงานสมัครใจร่วมในการวางแผน
แสดงให้เห็นว่าจริงใจในการขจัดตัวบั ่นทอน
แรงจูงใจในการวางแผน

12. 1.ตอบสนองอย่างเปิ ดเผยและซื่อสัตย์ตอพนักงาน
่
 ก่อนที่พนักงานจะทุมเทกับการวางแผน พวกเขาต้องการ
่
การตอบคาถามที่เขายังเคลือบแคลงสงสัยเสียก่อน เช่น
้
ทาไมต้องทาแผน ทาแล้วจะได้อะไร ตังใจทาจริงหรือไม่
เกี่ยวข้องกับงานที่เขาทาอย่างไร
 องค์กรควร ตอบคาถามเหล่านี้ให้หายสงสัย ด้วยการ
สื่อสารอย่างเปิ ดเผย และซื่อสัตย์

13. 2.ต้องมั ่นใจว่าพนักงานเข้าใจความสาคัญของแผน
 การวางแผนเป็ นกิจกรรมที่พนักงานเข้าใจผิดมากที่สุด
ความล้มเหลวในอดีต เกิดจากความไม่เข้าใจต่อ
ความสาคัญของการวางแผนและวิธีการปฏิบติ
ั
 องค์กรควร สัมมนาย่อย ๆ ในหัวข้อพื้นฐานของการ
วางแผน และเน้นว่า การวางแผนทาให้องค์กรไปสู่
ความสาเร็จในอนาคตได้จริง และพวกเขาจะได้ประโยชน์
เมื่อแผนสาเร็จด้วย

14. 3.แสดงความมุ่งมั ่นขององค์กรในการวางแผน
 การวางแผนแต่ไม่ลงมือกระทา ทาให้พนักงานรูสึกในเชิง
้
ลบว่าดีแต่พดอย่างเดียว
ู
 องค์กรควร มีการจัดสรรเวลาอย่างเหมาะสมและพอเพียง
ให้กบพนักงานในการร่วมวางแผน ให้พนักงานสามารถใช้
ั
เวลางานปกติในการร่วมวางแผนได้

15. 4.ทาให้พนักงานสมัครใจร่วมในการวางแผน
 ญี่ปุ่นประสบผลสาเร็จอย่างสูงในการให้พนักงานสมัครใจ
ในความพยายามปรับปรุงองค์กรของพวกเขา
 องค์กรควร เปิ ดโอกาสให้พนักงานมีสิทธิเลือกว่า จะเข้า
ร่วมด้วยหรือไม่ แทนที่จะให้รูสึกว่าถูกบังคับให้ทา
้

16. 5.มีความจริงใจในการขจัดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจในการ
วางแผน
 มีตวบั ่นทอนแรงจูงใจเช่น การเมืองในองค์กรมากเกินไป
ั
การแย่งชิงทรัพยากร การประชุมไร้ประสิทธิภาพ การ
ปกปิ ดข้อมูลข่าวสาร การควบคุมมากเกินไป เป็ นต้น
 องค์กรควร ลดระบบการทางานแบบราชการ ให้มีความ
คล่องตัว ลดการประชุม ลดขั้นตอนและลดเอกสารต่าง ๆ
ที่ไม่จาเป็ น

17. 
11 วิธีการบรรลุการให้พนักงานมีสวนร่วม
่
1. บูรณาการวางแผนและการปฏิบตการ
ั ิ
2. ให้พนักงานมีสวนในการให้ขอเสนอแนะให้มากที่สุด
่
้
3. เริ่มทาในขอบเขตเล็ก ๆ เพื่อให้มั ่นใจในความสาเร็จ
4. ให้พนักงานมีสวนร่วมในการวางเป้ าหมาย
่
5. ให้พนักงานมีสวนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์
่
6. ส่งเสริมให้มีการเรียนรูผ่านทางการวางแผน
้

18. 
11 วิธีการบรรลุการให้พนักงานมีสวนร่วม (ต่อ)
่
7. ส่งเสริมสภาพการยอมรับข้อผิดพลาดได้ในการ
วางแผน
8. สร้างทีมวางแผน ที่มาจากหลายส่วน
9. ประชุมอย่างกระชับ สื่อสาร 2 ทาง สนุกสนาน
10. วัดผลความคืบหน้าของการวางแผน
11. ชื่นชมต่อการวางแผน

19. 1.บูรณาการการวางแผนและการปฏิบตการ
ั ิ
 จากเดิมฝ่ ายบริหารวางแผน แล้วส่งมอบให้พนักงาน
ปฏิบติ ปรับเปลี่ยนมาเป็ น ให้พนักงานได้วางแผนที่
ั
ตนเองรับผิดชอบ ลงมือตามแผนงานนั้น และควรเป็ น
กระบวนการที่ตอเนื่อง
่

20. 2.ให้พนักงานมีสวนร่วมในการให้ขอเสนอแนะในการ
่
้
วางแผนให้มากที่สุด
 เป็ นการดึงความรูอนมากมายของพนักงานเกี่ยวกับงานที่
้ั
เขาทามาใช้ให้เป็ นประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิงงาน
่
บริการลูกค้า

21. 3.เริ่มทาในขอบเขตเล็ก ๆ เพื่อให้มั ่นใจในความสาเร็จ
 เป็ นการทาให้พนักงานเกิดแรงจูงใจได้มาก โดย
มอบหมายให้พนักงานมีสวนร่วมในการวางแผนงานใน
่
ระดับเล็ก ๆ ที่เหมาะสมกับความสามารถของเขา แล้ว
ค่อยขยายให้วางแผนงานที่ยากและซับซ้อนมากขึ้น

22. ้
4.ให้พนักงานมีสวนร่วมในการตังเป้ าหมาย
่
้
 การตังเป้ าหมายดัวยตนเองจะมีอิทธิพลอย่างมาก
 ระดับเป้ าหมายที่ดีคือ “ไขว่คว้าให้ถึงได้ แต่ไม่สามารถ
เอื้อมถึง หมายถึงผูที่จะพิชิตต้องใช้ความสามารถอย่างสูง
้
ไม่ใช่ทาอะไรง่าย ๆ เสมือนเอื้อมมือจับ

23. 5.ให้พนักงานมีสวนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์
่
 คาถามที่ตองตอบให้ชดเจนคือ เราคือใคร เราอยูเพื่ออะไร
้
ั
่
ใครคือลูกค้าของเรา ลูกค้าของเราต้องการอะไร อะไรคือ
จุดแข็งจุดอ่อนของเรา เราจะปรับปรุงผลการดาเนินการ
ระยะยาวอย่างไร
 หรืออาจเป็ นภาพขององค์กรในอนาคต ที่ทาให้พนักงาน
เกิดแรงจูงใจ และต้องการมีสวนร่วมในการสร้างองค์กรที่
่
เป็ นเลิศ

24. 6.ส่งเสริมการเรียนรูผ่านทางการวางแผน
้
 การมีสวนร่วมในการวางแผน เป็ นโอกาสที่จะได้รบการ
่
ั
ฝึ กอบรมที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะสามารถสร้าง
ทักษะด้านความคิด และทักษะระหว่างบุคคล

25. 7.สร้างสภาวะแวดล้อมที่ยอมรับความผิดพลาดในการ
วางแผน
 พนักงานต้องมีความรูสึกว่าพวกเขาสามารถคิดได้อย่าง
้
อิสระและสร้างสรรค์ ไม่ตองเกรงว่าความคิดของตนอาจ
้
ผิดพลาด
 องค์กรต้องระมัดระวังเรื่องการติเตียนโดยไม่จาเป็ น และ
รับฟั งความคิดเห็นจากพนักงาน โดยไม่จาเป็ นว่าจะต้อง
เห็นด้วยกับข้อเสนอเหล่านั้น

26. 8.สร้างทีมวางแผนที่มาจากหลายส่วนงาน
 เป็ นการส่งเสริมให้เกิดการโต้ตอบทางสังคมระหว่าง
พนักงาน เป็ นการปรับปรุงการติดต่อสื่อสารและขจัด
ปั ญหาระหว่างหน่วยงาน

27. 9.ประชุมอย่างกระชับ สื่อสาร 2 ทาง และสนุกสนาน
 การวางแผนจะสาเร็จลงไม่ได้หากไม่มีการประชุม
 ควรมีกิจกรรมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก่อนเริ่มประชุมเพื่อเกิด
ปฏิสมพันธ์ เช่น เล่าเรื่องขาขัน เรืองเบาสมองต่าง ๆ
ั
่
 มีการใช้สื่อต่างๆ เช่น แผนผัง แผนภูมิ หรือ กราฟ เพื่อ
สรุปและแนะนาข้อมูล การใช้แผ่นพลิก ปากกาสีสดใส
 ควรใช้เวลาเล็กน้อยสรุปการประชุม และมีการติดตามผล

28. 10.ติดตามความก้าวหน้าของการวางแผน
 การทราบผลสรุปสุดท้ายอาจเป็ นการสายเกินไปที่จะ
แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
 ควรติดตามความคืบหน้าโดยวิธีแผนภูมิแบบแกรนต์
หรือบัญชีตรวจสอบ มีการรายงานความคืบหน้าให้ฝ่าย
บริหารทราบเป็ นระยะ เพื่อเพิ่มความรูสึกด้านความ
้
รับผิดชอบ และพัฒนาทักษะการนาเสนอของพนักงาน

29. 11.ให้ความชื่นชมต่อการวางแผน
 การชื่นชมเป็ นแรงจูงใจที่มีคนยอมรับความพยายามของ
พวกเขาที่ทุ่มเทในการวางแผน
 เมื่อภารกิจสิ้นสุด ทีมงานควรเชิญผูบริหารระดับสูงรับฟั ง
้
การนาเสนอแผนงาน และร่วมงานฉลอง

30. 
การวางแผน องค์กรควรนาวิธีการในการเอาชนะแรง
ต่อต้านในการวางแผนมาใช้ เช่น เปิ ดเผย ซื่อสัตย์ มุ่งมั ่น
้
ตังใจจริง และหาวิธีการที่ทาให้พนักงานได้มีสวนร่วมใน
่
การวางแผนมากขึ้น

31. 7. การผลิต ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

32. 
การผลิต คือ กระบวนการเพิ่มมูลค่าให้กบสิ่งที่มีมูลค่าน้อย
ั
แปลงสภาพเป็ นสิ่งที่มีมูลค่าเพิมมากขึ้น
่
 ที่จริงแล้ว การผลิต ยังเป็ นกิจกรรมที่สร้างผลผลิต (ข้อมูล
งาน ชิ้นงาน) ที่เป็ นประโยชน์สาหรับลูกค้าภายใน
(พนักงานในบริษท) อีกด้วย
ั

33. 
แต่เดิมมีวิธีการผลิตคราวละมาก ๆ (mass production)
เกิดขึ้น เป้ าหมายจะเน้นไปที่ปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะทา
ได้ในแต่ละครั้ง
 มีการแบ่งงานใหญ่ให้เล็กลงเป็ นงานย่อย ๆ ที่ทาได้ง่าย
ขึ้น พนักงานได้รบการมอบหมายให้ทางานชิ้นย่อย ๆ ใน
ั
ลักษณะของสายการผลิต (assembly line) ตามรูปแบบที่
วางไว้และมีแรงจูงใจที่ต ่ามาก

34. 
มีการเปลี่ยนแนวทางจากผลิตคราวละมาก ๆ เป็ นมุ่งเน้น
ตามความหลากหลายของลูกค้าแต่ละกลุม และให้
่
ความสาคัญเรื่องคุณภาพมากขึ้น
 ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสูการมีความยืดหยุน
่
่
กระจายอานาจให้พนักงาน และพัฒนาอย่างต่อเนื่องตาม
แนวทางการผลิตแบบใหม่ แต่ยงแก้ปัญหาเรื่องผลผลิต
ั
ต ่าและด้อยคุณภาพไม่ได้
 ทาให้องค์กรต้องมามุ่งเน้นเรื่อง แรงจูงใจในการทางาน

35. 
10 วิธีการเปลี่ยนแปลงระบบการผลิตให้น่าจูงใจมากขึ้น
1. สร้างพฤติกรรมการทางานที่กระตือรือร้น
2. ทาให้งานสนุกสนานและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
3. ทาให้ชีวิตมีความหลากหลาย
4. ให้พนักงานมีทางเลือกมากขึ้น
5. ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นมากที่สุด

36. 
10 วิธีการเปลี่ยนแปลงระบบการผลิตให้น่าจูงใจมากขึ้น
(ต่อ)
6. เพิ่มความรับผิดชอบและอานาจมากขึ้น
7. สนับสนุนให้มีปฏิสมพันธ์ทางสังคมที่มีประโยชน์
ั
8. สร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจเป็ นเลิศ
9. ส่งเสริมให้มีการวัดผลด้วยตนเอง
10. สร้างบรรยายกาศให้เห็นคุณค่าของพนักงาน

37. 1. สร้างพฤติกรรมการทางานที่กระตือรือร้น
 ในระบบการผลิตที่มีแรงจูงใจเป็ นเลิศ พนักงานควรจะมี
ความกระตือรือร้นในการทางานอย่างมาก
 อุปสรรคคือ การถูกปิ ดกั้นความคิดเห็นหรือการมี
ความคิดริเริ่มใหม่ ๆ
 การเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นไปสูลกค้ามากขึ้น และการมอบ
่ ู
อานาจ จะช่วยให้พนักงานมีความกระตือรือร้นและมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น

38. 2. ทาให้งานสนุกสนานและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
 ความสนุกสนานเป็ นการปลดปล่อยพลังงานเชิงบวกอย่าง
มหาศาล และกระตุนให้เกิดความสร้างสรรค์
้
 การปรับปรุงตกแต่งสภาพแวดล้อมทางกายภาพใน
สถานที่ทางานให้สวยงามสดใสขึ้น ให้พนักงานร่วมกัน
ตกแต่งบริเวณที่เขาทางานด้วยตนเอง ก็ทาให้พวกเขา
รูสึกภาคภูมิใจได้แล้ว
้

39. 3. ทาให้ชีวิตมีความหลากหลาย
 การเพิ่มความหลากหลายเข้าไปในบริบทของงาน ทาให้
เป็ นระบบผลิตที่น่าจูงใจ
 มีการมอบหมายภารกิจรองที่น่าตืนเต้นและท้าทาย หรือ
่
จัดรูปแบบการทางานที่สร้างสรรค์ เช่น การเข้าร่วม
ประชุมย่อยเพื่อแก้ปัญหา เข้าร่วมทีมปรับปรุงคุณภาพ
การหมุนเวียนงาน การทางานร่วมกัน การให้ทางานพิเศษ
ชั ่วคราว เป็ นต้น

40. 4. ให้พนักงานมีทางเลือกมากขึ้น
 สิ่งที่เราเป็ นผูเลือกดีกว่าสิ่งที่ถูกยัดเยียดให้ทา
้
 เช่น การปรับปรุงคุณภาพ การแก้ไขปั ญหา การป้ องกัน
อุบตเหตุ การฝึ กอบรม เป็ นต้น
ั ิ
 แต่จะต้องเป็ นงานที่น่าตืนเต้นท้าทาย ซึ่งพนักงานมี
่
โอกาสได้รวมสร้างสรรค์ดวยตนเอง
่
้

41. 5. ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นมากที่สุด
 หัวหน้างานและผูจดการมักไม่ให้ความสนใจในสิ่งที่
้ั
พนักงานต้องการจะพูด
 ควรเปิ ดโอกาสให้พนักงานมีสวนในการแสดงความ
่
คิดเห็นให้มากที่สุด
 จะทาให้พวกเขาสามารถเพิ่มผลผลิต พัฒนาคุณภาพ และ
ลดต้นทุนได้อย่างมาก

42. 6. เพิ่มความรับผิดชอบและอานาจมากขึ้น
 ควรให้พนักงานมีความรับผิดชอบ และให้อานาจในการ
ตัดสินใจให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็ นไปได้ในงานของพวกเขา
 การให้อิสระมากกว่าที่จะคิดหาวิธีสร้างข้อจากัด จะส่งผล
ให้พนักงานเริ่มคิดและทา ในลักษณะเช่นเดียวกับผูเป็ น
้
เจ้าของกิจการ

43. 7. สนับสนุนให้มีปฏิสมพันธ์ทางสังคมที่มีประโยชน์
ั
 การร่วมมือประสานพลังกัน (synergistic) ระหว่าง
พนักงานขององค์กร มีผลต่อระดับแรงจูงใจของพนักงาน
เหล่านั้นอย่างมหาศาล
 การเปิ ดโอกาสให้พนักงานที่มาจากต่างที่กน ได้มี
ั
ปฏิสมพันธ์กน ได้รวมกันหาแนวทางแก้ปัญหา และ
ั
ั
่
ส่งเสริมสนับสนุนซึ่งกันและกัน จะช่วยให้งานที่พวกเขา
ทาอยูสาเร็จลงได้
่

44. 8. สร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจเป็ นเลิศ
 การทางานเป็ นทีม ทาให้องค์กรสามารถดึงความรู ้
ความสามารถของพนักงานออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่
 และหากพนักงานได้มีสวนร่วมอยูในทีมที่ประสบ
่
่
ความสาเร็จแล้ว จะก่อให้เกิดแรงจูงใจอย่างมหาศาล
 ซึ่งงานด้านการผลิต มีโอกาสอย่างมากในการสร้างทีมที่
ประสบความสาเร็จ

45. 9. ส่งเสริมให้มีการวัดผลด้วยตนเอง
 การวัดผล ควรใช้ไปในทางบวก เพื่อส่งเสริมสนับสนุน
อานวยความสะดวก และเป็ นแนวทางปฏิบติ มากกว่าใช้
ั
ในการจับผิดหรือใช้ลงโทษ
 ถ้าให้พนักงานสร้างระบบวัดผลด้วยตนเอง มีการติดตาม
ผล และแก้ไขตามความเหมาะสม พวกเขาจะมีความ
เข้มงวด จริงจัง จริงใจต่อการทางานมากขึ้น
(เช่นเดียวกับใบบันทึกคะแนนในการเล่นกอล์ฟ)

46. 10. สร้างบรรยายกาศให้เห็นคุณค่าของพนักงาน
 พนักงานทุกคนต้องการให้ฝายบริหารเห็นคุณค่าของตน
่
 แม้การแสดงออกเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่แสดงถึงการเห็น
คุณค่าและเห็นความสาคัญ มีความหมายต่อพนักงานมาก

47. 
12 วิธีสร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจเป็ นเลิศ
1. หาอาสาสมัคร
2. ภารกิจของทีมมีความชัดเจน
3. มั ่นใจว่ามีการสนับสนุนส่งเสริม
4. ทีมมีความหลากหลายที่เหมาะสม
5. มีกฎระเบียบพื้นฐานของทีมที่ชดเจน
ั
6. การประชุมที่กระชับ ทุกคนมีสวนร่วม และสนุกสนาน
่

48. 
12 วิธีสร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจเป็ นเลิศ (ต่อ)
7. เตรียมพร้อมทีมในการบริหารความขัดแย้ง
8. เลือกผูนาที่มีภาวะสูงในการนาทีม
้
9. ให้เวลาเพียงพอในการสร้างทีม
10. สร้างความรูสึกในการเป็ นทีม
้
11. กาหนดเวลาทางานของทีมจะสิ้นสุด
12. ฉลองความสาเร็จของทีม

49. 1. หาอาสาสมัคร
 หาพนักงานที่เต็มใจและอาสามาทางาน
 เมื่อพนักงานมีความประสงค์ดวยตนเองที่ตองการจะเป็ น
้
้
ส่วนหนึ่งของทีม จะก่อเกิดประโยชน์มากกว่า

50. 2. ภารกิจของทีมมีความชัดเจน
 เมื่อวัตถุประสงค์ของทีมมีความชัดเจน สมาชิกในทีมจะ
สามารถทุมเทพลังในการทางาน เพื่อบรรลุวตถุประสงค์
่
ั
นั้น ๆ ได้ดข้ ึน
ี

51. 3. มั ่นใจว่ามีการสนับสนุนส่งเสริม
 ทีมควรได้รบทรัพยากรที่จาเป็ นจากหน่วยงานที่มีอานาจ
ั
และได้รบความสะดวกในการนาข้อเสนอแนะของทีมไปสู่
ั
การปฏิบติ
ั

52. 4. ทีมมีความหลากหลายที่เหมาะสม
 ทีมงานที่ดีที่สุดจะต้องประกอบด้วยบุคลากรที่มีพ้ ืนฐาน
หรือมีพ้ ืนเพที่แตกต่างหลากหลาย เพื่อให้เกิดการผนึก
กาลังร่วมกันได้มากที่สุด
 ความหลากหลายจะกระตุนทั้งความคิดสร้างสรรค์และ
้
แรงจูงใจ

53. 5. มีกฎระเบียบพื้นฐานของทีมที่ชดเจน
ั
 เช่น เวลาการเข้าร่วมประชุม การตรงต่อเวลา การมีสวน
่
ร่วมในการประชุม การพักการประชุม และการบ้าน (สิ่งที่
แต่ละคนต้องไปทา เพือเตรียมข้อมูลสาหรับการประชุม
่
ครั้งต่อไป)

54. 6. การประชุมที่กระชับ ทุกคนมีสวนร่วม และสนุกสนาน
่
 คนเรามักจะเกลียดการประชุมที่ยาวนาน น่าเบื่อ และต้อง
นั ่งฟั งอย่างเดียว
 การประชุมที่ดีควรมีลกษณะรวดเร็ว มีความกระชับ และ
ั
ทุกคนได้มีสวนร่วม
่

55. 7. เตรียมพร้อมทีมในการบริหารความขัดแย้ง
 เมื่อใดก็ตาม ที่ทีมงานประสบความขัดแย้ง สมาชิกในทีม
ควรจะสามารถแก้ปัญหานี้ได้อย่างทันท่วงที และเป็ นไป
ในทางที่ก่อเกิดประโยชน์

56. 8. เลือกผูนาที่มีภาวะสูงในการนาทีม
้
 เพื่ออานวยความสะดวกในการทางาน
 ผูนาควรรูจกวิธีที่จะดึงความสามารถของสมาชิกในทีมแต่
้
้ั
ละคนออกมา และรูจกใช้จดเด่นของทีมให้เกิดประโยชน์
้ั
ุ

57. 9. ให้เวลาเพียงพอในการสร้างทีม
 ในการสร้างกลุมบุคคลให้กลายเป็ นทีมงานที่แท้จริง
่
จะต้องใช้เวลาพอสมควร
 ข้อจากัดด้านเวลาที่มีนอย จะมีผลเสียอย่างมากต่อการ
้
สร้างทีม

58. 10. สร้างความรูสึกในการเป็ นทีม
้
 ทีมงานสามารถสร้างความรูสึกในการเป็ นทีม โดยการ
้
้
้
สร้างเอกลักษณ์ให้ทีมในรูปแบบต่าง ๆ เช่น ตังชื่อทีม ตัง
สโลแกน คิดตราประจาทีม ทาเสื้อยืด หมวก หรือถ้วย
กาแฟที่มีตราประจาทีม เป็ นต้น

59. 11. กาหนดเวลาทางานของทีมจะสิ้นสุด
 ทีมต่างจากคณะกรรมการ คือ ทีมไม่ได้อยูคงที่ตลอดไป
่
 เมื่อใดที่ภาระกิจสิ้นสุดลงแล้ว ทีมนั้นควรจะถูกยกเลิก
 เพื่อให้สมาชิกของทีมสามารถใช้พลังของเขาไปทางานใน
โครงการอื่น ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

60. 12. ฉลองความสาเร็จของทีม
 ควรจัดงานฉลองเมื่อทีมทางานประสบความสาเร็จ
 เพื่อให้ทีมงานได้รูสึกถึงการบรรลุผลงานนั้น ไม่ว่า
้
ความสาเร็จนั้นจะเล็กน้อยหรือยิงใหญ่
่
 ความสาเร็จและชัยชนะทุกครั้ง มีค่าเพียงพอต่อการเลี้ยง
ฉลอง

61. 
การผลิต ควรมีการสร้างระบบการผลิตให้น่าจูงใจขึ้น เช่น
มีความสนุก มีความหลากหลาย ให้พนักงานแสดงความ
คิดเห็น มอบอานาจ สร้างบรรยากาศที่เห็นคุณค่าของ
พนักงาน เป็ นต้น และส่งเสริมการสร้างทีมงานที่มี
แรงจูงใจที่ดี

62. 8.การสื่อสาร ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

63. 
องค์กรจะประสบความสาเร็จไม่ได้หากปราศจากการ
ติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
 จากผลสารวจพบว่า ร้อยละ 75 ของข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น
ในสถานที่ทางานสืบเนื่องมาจากการสื่อสารที่ขาด
ประสิทธิภาพ

64. ระบบการสื่อสาร
 เช่น การประกาศ การประชุม การสนทนากันตัวต่อตัว
การพูดคุยกันทางโทรศัพท์ การส่งข้อความสื่อสารกันทาง
อิเล็คโทรนิค การสื่อสารข้อมูลผ่านหนังสือรายงาน
หนังสือคู่มือ บันทึก กระดานข่าว จดหมายข่าว และ
โปสเตอร์ เป็ นต้น
 รวมทั้งการสื่อสารทางอ้อม โดยไม่อาศัยคาพูดใด ๆ ซึ่งมี
อานาจมากกว่าทางตรงมาก เช่น โครงสร้างองค์กร การ
ให้รางวัล การลงโทษ การประเมินผล งบประมาณ ฯลฯ

65. ประเด็นการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารภายในองค์กรให้น่าจูง
ใจมากขึ้น มี 3 วิธีคือ
1. สื่อสารอย่างเปิ ดเผย
2. สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ
3. สื่อสารโดยการโต้ตอบสองทิศทาง

66. 
1. สื่อสารอย่างเปิ ดเผย
a) ให้พนักงานมีส่วนรับทราบข้อมูลทุกอย่างร่วมกัน
b) สื่อสารบ่อย ๆ อย่างสมาเสมอ
่
c) สื่อสารอย่างทันเหตุการณ์
d) เปิ ดเผยประเด็นความลับที่ไม่มีใครพูดถึง
e) ให้พนักงานได้รบรูขอมูลลับเฉพาะบางประการ
ั ้ ้
f) ถกประเด็นเรืองความล้มเหลวที่เกิดขึ้น
่
g) ยอมรับสิ่งที่ทาผิดพลาดทางจรรยาบรรณ

67. 1a. ให้พนักงานมีสวนรับทราบข้อมูลทุกอย่างร่วมกัน
่
 องค์กรควรจะแจ้งข้อมูลให้พนักงานรับทราบให้มากที่สุด
เท่าที่เป็ นไปได้ ไม่มีความจาเป็ นที่ตองปกปิ ดข้อมูลไว้
้
 เช่น แผนกลยุทธ์ เป้ าหมาย ยอดขาย ต้นทุน กาไร
ขาดทุน เป็ นต้น
 แต่ควรมีการปรับแนวทางปฏิบตว่า เรื่องใดควรเปิ ดเผย
ั ิ
เรื่องใดไม่ควรเปิ ดเผย

68. 1b. สื่อสารบ่อย ๆ อย่างสมาเสมอ
่
 หลักการคือ ความถี่ของการสื่อสาร องค์กรควรจะทาการ
สื่อสารให้เป็ นกิจวัตร ว่าเป็ นทุกอาทิตย์ ทุกเดือน หรือทุก
ไตรมาส
 สรุปว่า การสื่อสารยิงทาบ่อยยิ่งดี
่

69. 1c.สื่อสารอย่างทันเหตุการณ์
 เมื่อมีเหตุการณ์สาคัญใดๆ เกิดขึ้น ควรจะสื่อสารให้
พนักงานได้รบทราบทันที
ั
 การปล่อยเวลาให้เนิ่นนานออกไป จะเป็ นการบั ่นทอน
ความเชื่อใจของพนักงานที่มีตอองค์กรอย่างมาก
่

70. 1d.เปิ ดเผยประเด็นความลับที่ไม่มีใครพูดถึง
 เป็ นประเด็นละเอียดอ่อนแต่ไม่มีใครอยากพูดถึง เช่น
การไล่พนักงานคนหนึ่งออก อาจมีบางคนไม่เห็นด้วย
 การที่ฝายบริหารเปิ ดเผยความลับที่ค่อนข้างละเอียดอ่อน
่
ถือได้ว่าเป็ นก้าวสาคัญของการกาจัดการเมืองและความ
กลัวภายในองค์กร

71. 1e.ให้พนักงานได้รบรูความลับเฉพาะบางประการ
ั ้
 การให้พนักงานได้รบทราบข้อมูลบางประการที่แต่เดิม
ั
เคยเป็ นความลับนั้น เป็ นการเปิ ดยุคสมัยของการสื่อสาร
อย่างเปิ ดเผยได้อย่างดียง
ิ่
 เช่น ให้พนักงานได้เข้าร่วมการประชุมของผูบริหาร
้
ระดับสูง จัดวันนัดพบผูบริหาร หรือเลี้ยงอาหารกลางวัน
้
ระหว่างพนักงานกับผูบริหาร
้

72. 1f.ถกประเด็นเรื่องความล้มเหลวที่เกิดขึ้น
 ไม่ใช่นาแต่เรื่องที่ประสบความสาเร็จมาบอกให้ทราบ
เพียงอย่างเดียว
 การสื่อสารความล้มเหลวที่เกิดขึ้น เป็ นสัญญาณที่บอกกับ
พนักงานว่า ความพยายามในการสื่อสารอย่างเปิ ดเผยนั้น
เป็ นการเปิ ดเผยที่แท้จริง

73. 1g.ยอมรับสิ่งที่ทาผิดพลาดทางจรรยาบรรณ
 เมื่อองค์กรยอมรับผิดอย่างทันท่วงทีเมื่อเกิดเหตุการณ์
ความผิดพลาด
 จะเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กบองค์กรทั้งจากบุคคลภายใน
ั
และภายนอก

74. 2.วิธีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ
a) สื่อสารอย่างแจ่มชัด
b) สื่อสารด้วยโสตทัศนูปกรณ์
c) อธิบายเหตุผล
d) สื่อสารในระดับบุคคล
e) สื่อสารในเชิงบวก
f) สื่อสารโดยทางอ้อม
g) สื่อสารอย่างซื่อสัตย์
h) สื่อสารเรืองเดิมซ้ า ๆ
่

75. 2a. สื่อสารอย่างแจ่มชัด
 โดยส่วนใหญ่แล้ว เราสื่อสารโดยผ่านทางคาพูด
 คาพูดที่ชดเจนไม่คลุมเครือ จะมีประสิทธิภาพและอานาจ
ั
สูง ทาให้เราสามารถจินตนาการภาพตามได้ รูสึกตืนเต้น
้ ่
เหมือนจริงและเข้าใจชัดเจน
 เช่น จะให้ทุกบ้านมีเครื่องคอมพิวเตอร์สวนบุคคลที่
่
สามารถใช้งานได้สะดวก - Steve Jobs

76. 2b. สื่อสารด้วยโสตทัศนูปกรณ์
 บางเรื่อง การสื่อสารโดยใช้สิ่งที่มองเห็นด้วยตา จะให้ผล
ที่ดีกว่า
 การใช้สญลักษณ์ เช่นตราหรือโลโก้ขององค์กร ซึ่งเป็ นสิ่ง
ั
ที่องค์กรกลั ่นกรอง รวบรวมสาระทั้งหมดขององค์กร
แสดงออกมาในรูปสัญลักษณ์อนหนึ่ง
ั

77. 2c. อธิบายเหตุผล
 พนักงานต้องการทราบเหตุผลเบื้องหลังของนโยบายต่าง ๆ
ที่บริษทนามาใช้ เช่น ต้องการทราบว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้น
ั
หรือตกลง เกิดจากสิ่งใด ทาไมจึงมีการเปลี่ยนตัวคนทางาน
หรือว่า ทาไมบริษทจึงเข้าไปซื้อกิจการของอีกบริษทหนึ่ง
ั
ั
เป็ นต้น

78. 2d. สื่อสารในระดับบุคคล
 ผูบริหารไม่ควรนั ่งอยูแต่ในห้องทางานของตน แต่ควรลุก
้
่
เดินออกมาเยี่ยมเยียนในส่วนที่พนักงานกาลังปฏิบตงาน
ั ิ
กันอยูดวย
่ ้
 ไม่มีอะไรมาแทนการติดต่อสื่อสารส่วนบุคคลในลักษณะ
ตัวต่อตัวได้
 คาชี้แจงอย่างไม่เป็ นทางการนั้น พนักงานกลับมองว่ามี
คุณค่าและมีความน่าเชื่อถือมากกว่า

79. 2e. สื่อสารในเชิงบวก
 การติดต่อสื่อสารภายในองค์กรบ่อยครั้งที่เป็ นไปในเชิง
้
ลบ การตังคาถามในเชิงบวกจะกระตุนให้เกิดแรงจูงใจได้
้
มากขึ้น เช่นแทนที่จะถามว่า ทาไมงานจึงล่าช้ากว่า
กาหนด เปลี่ยนเป็ น สถานการณ์การผลิตของคุณเป็ น
อย่างไร หรือ มีอะไรจะให้ผมช่วยไหม
 ไม่ได้เสนอให้องค์กรบริหารแบบตามใจพนักงาน แต่ควร
ทาให้การสื่อสารภายในองค์กรเป็ นไปในเชิงบวก

80. 2f. สื่อสารโดยทางอ้อม
 พนักงานมักจะให้ความสาคัญของการสื่อสารที่ไม่ใช่วาจา
และมองว่าน่าเชื่อถือกว่าคาพูด
 การกระทาไม่ตรงกับคาพูด จะทาให้พนักงานหมดความ
เชื่อถือในสิ่งที่องค์กรแจ้งให้ทราบ

81. 2g. สื่อสารอย่างซื่อสัตย์
 ความไว้เนื้อเชื่อใจเป็ นพื้นฐานที่สาคัญของการสื่อสารที่มี
ประสิทธิภาพ
 องค์กรใดคาดหวังที่จะสร้างบรรยากาศของความไว้เนื้อ
เชื่อใจให้เกิดขึ้น มีความจาเป็ นอย่างยิงที่ตองให้
่ ้
ความสาคัญในเรื่องของความซื่อสัตย์

82. 2h. สื่อสารเรื่องเดิมซ้ า ๆ
 การพูดเรื่องเดิมซ้ า ๆ เป็ นระยะเวลานานเพียงพอ จะทา
ให้พนักงานเข้าใจในสิ่งที่องค์กรต้องการสื่อสารได้ดีข้ ึน
และรับรูว่าองค์กรจริงจังกับเรื่องนั้นมาก
้
 ควรมีการตรวจสอบการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรอย่าง
สมาเสมอ เพื่อหาสิ่งที่อาจจะไม่สอดคล้องกัน
่

83. 3.วิธีการสื่อสารโดยให้มีการโต้ตอบสองทิศทาง
a) อานวยให้เกิดการอภิปรายที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
b) ดาเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
c) สร้างระบบการเสนอแนะที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

84. 3a.การอภิปรายที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
้
้
 คนร่วมอภิปรายจะต้องมีความตังใจจริง และตังใจฟั ง
 จัดให้มีช่วงถาม-ตอบกับพนักงานระหว่างการอภิปราย
 ให้พนักงานมีสวนรับผิดชอบด้านการสื่อสารในองค์กร
่
มากขึ้น โดยให้สิทธิในการเลือกพนักงานที่ทาหน้าที่
เจ้าหน้าที่ประสานงานการสื่อสาร
 สนับสนุนการอภิปรายผ่านทางสื่ออิเล็คโทรนิค
 ส่งเสริมให้ผบริหารได้พบปะพูดคุยกับพนักงาน
ู้

85. 3b.ดาเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
 การประชุมเป็ นเรื่องที่มีปัญหามากที่สุดอย่างหนึ่งของ
องค์กร
 อย่างไรก็ตาม การประชุมเป็ นการเปิ ดโอกาสให้ทุกคนมี
ส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นได้ และก่อให้เกิด
แรงจูงใจได้สูง

86. วิธีดาเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ มีกุญแจสาคัญ
ดังต่อไปนี้
 พิจารณาว่าการประชุมครั้งนี้มีความจาเป็ นจริงหรือไม่
(ไม่ใช่เป็ นประเพณี เพื่อเลี่ยงความรับผิดชอบเพียงผู ้
เดียว หรือใช้หลีกเลี่ยงการทางาน)
 ต้องมั ่นใจว่าได้เชิญคนที่เกี่ยวข้องมาเข้าร่วมประชุม
 หาผูนาการประชุมที่มีประสิทธิภาพ
้
 จัดให้การประชุมมีลกษณะกระชับ
ั

87. วิธีดาเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
 เตรียมวาระการประชุมให้พร้อม
 พิจารณาว่าข้อมูลใดที่จาเป็ นจะต้องแจ้งให้ทุกคนได้
รับทราบ และจะต้องทาการตัดสินใจเรื่องอะไรบ้าง
 มุ่งเน้นเพียงประเด็นเดียว หรือเพียงแค่ 2-3 ประเด็นที่
เป็ นเรื่องสาคัญ
 จากัดระยะเวลาแต่ละหัวข้อการประชุม
 ขอความเห็นจากผูเข้าร่วมประชุมเกี่ยวกับวาระการ
้
ประชุมฉบับร่าง

88. วิธีดาเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
 ให้มีการเตรียมตัวก่อนเข้าห้องประชุม
 ออกแบบการประชุมให้มีการโต้ตอบกัน
 แจกวาระการประชุมล่วงหน้า
 เริ่มและจบการประชุมตรงเวลา
 สร้างบรรยากาศในการประชุมที่เหมาะสมกับการสื่อสาร
อย่างเปิ ดเผย (ให้ทุกคนมีสวนร่วมในการแสดงข้อคิดเห็น
่
ต่อที่ประชุม)

89. วิธีดาเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
 ให้มีการวิพากษ์วิจารณ์ให้นอยที่สุด
้
 แก้ปัญหาความขัดแย้งทันทีทนใด
ั
 เชิญชวนผูเข้าร่วมประชุมมีสวนร่วมอย่างกระตือรือร้น
้
่
 ใช้ภาพเป็ นสื่อในการประชุม (ใช้แผนภูมิแบบพลิกได้)
 ประเมินผลการประชุม
 มีการติดตามผล

90. 3c.การสร้างระบบการเสนอแนะที่มีแรงจูงใจที่เป็ นเลิศ
 สร้างสภาพแวดล้อมในเชิงบวก ซึ่งข้อเสนอแนะทุกข้อ จะ
ได้รบการต้อนรับ นับถือ และชื่นชม
ั
้
 จัดตังระบบที่ปราศจากกระบวนการที่คล้ายกับระบบ
ราชการ
 ขอความเห็นเฉพาะในแนวทางที่สร้างสรรค์
 ทาให้การเสนอข้อเสนอแนะ เป็ นส่วนหนึ่งในงานของทุกคน

91. 3c.การสร้างระบบการเสนอแนะที่มีแรงจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
 ดาเนินการตามที่พนักงานเสนอให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็ นไปได้
 ช่วยพนักงานในการปรับปรุงพัฒนาข้อเสนอแนะของพวกเขา
 ข้อเสนอแนะทุกข้อควรได้รบการตอบรับในเชิงบวกอย่าง
ั
ทันที
 แสดงการชื่นชมในเชิงบวกต่อข้อเสนอแนะทุกข้อที่ได้รบ
ั

92. 
การสื่อสาร เป็ นเรื่องสาคัญที่มีโอกาสพัฒนาในทุกองค์กร
วิธีการสื่อสารที่ดีควรประกอบด้วย การสื่อสารอย่าง
เปิ ดเผย การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และการสื่อสารที่
มีการโต้ตอบกันสองทิศทาง (โดยเฉพาะวิธีการประชุมที่มี
ความสนุก กระชับ และทุกคนได้มีสวนร่วม)
่

93. 9.การฝึ กอบรม ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

94. 
บริษทที่ประสบความสาเร็จที่สุดในโลก คือบริษทที่มีการ
ั
ั
ลงทุนอย่างมหาศาลในการฝึ กอบรมให้กบพนักงาน
ั
 วัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาขีดความสามารถและศักยภาพ
ของพนักงาน
 การฝึ กอบรมที่ไม่ตรงประเด็น ไม่สามารถนาไปใช้ในการ
ปฏิบตจริงได้ และไม่เหมาะสม เป็ นการบั ่นทอนแรงจูงใจ
ั ิ
 ต้องให้ความสนใจประเด็นในเรื่องการสร้างแรงจูงใจใน
การฝึ กอบรมมากขึ้น ที่ทาให้พนักงานมีความรูสึกเชิงบวก
้
และมีแรงจูงใจ

95. 18 วิธีการเปลี่ยนการฝึ กอบรมให้น่าจูงใจมากขึ้น
1.สร้างกระบวนการฝึ กอบรมสาหรับพนักงานใหม่ที่เยี่ยมยอด
2.ทาให้การเข้ารับการฝึ กอบรมเป็ นสิทธิพิเศษ
3.จัดให้มีเวลาการฝึ กอบรมอย่างพอเพียง
4.จัดหลักสูตรการฝึ กอบรมให้ทนต่อเวลาการใช้งานพอดี
ั
5.จัดการอบรมทักษะความสามารถที่มีความจาเป็ นสาหรับ
การทางานจริง ๆ
6.ให้พนักงานมีสวนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการฝึ กอบรม
่

96. 18 วิธีการเปลี่ยนการฝึ กอบรมให้น่าจูงใจมากขึ้น (ต่อ)
7.สร้างสภาพแวดล้อมที่สงเสริมต่อการเรียนรู ้
่
8.ให้มีการทดลองลงมือปฏิบตจริงอย่างพอเพียง
ั ิ
9.ทาให้รูสึกถึงการประสบความสาเร็จในช่วงแรก
้
10.สร้างความหลากหลายในการเรียนรู ้
11.ทาให้การเรียนรูเ้ ป็ นเรื่องสนุกสนาน
12.มุ่งเน้นพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน
13.ใช้เพื่อนร่วมงานในการสอนงาน และให้คาปรึกษา
เกี่ยวกับงาน

97. 18.วิธีการเปลี่ยนการฝึ กอบรมให้น่าจูงใจมากขึ้น (ต่อ)
14.อานวยความสะดวกในการนาความรูไปใช้ในการ
้
ปฏิบตงานจริง
ั ิ
15.เพิ่มการสนับสนุนการฝึ กอบรมจากหัวหน้างาน
16.พัฒนาทักษะการเรียนรูดวยตนเองของพนักงาน
้ ้
17.ฉลองให้กบการเรียนรู ้
ั
18.มุ่งสูองค์กรแห่งการเรียนรู ้
่

98. 1.สร้างกระบวนการฝึ กอบรมสาหรับพนักงานใหม่ที่เยี่ยม
ยอด
 ควรจัดทาเป็ นระบบ ในการปลูกฝั งวัฒนธรรมขององค์กร
อย่างต่อเนื่องและใช้ระยะเวลานานพอสมควร
 พนักงานใหม่ ควรได้รบการเรียนรูเกี่ยวกับองค์กรใน
ั
้
แง่มุมต่าง ๆ เช่น ประวัตขององค์กร ปรัชญา กลยุทธ์
ิ
ค่านิยม วัตถุประสงค์ โครงสร้างองค์กร ลูกค้า ฯลฯ
 ควรมีการจัดพี่เลี้ยงให้กบพนักงานใหม่แต่ละคน ระหว่าง
ั
การฝึ กอบรม และมีการประเมินผลเมื่อจบหลักสูตร

99. 
2.ทาให้การเข้ารับการฝึ กอบรมเป็ นสิทธิพิเศษ
 การได้รบเลือกเข้าฝึ กอบรมที่จดขึ้น เพราะพวกเขามี
ั
ั
ความสาคัญต่อองค์กร ไม่ใช่เป็ นการลงโทษหรือมีบางสิ่ง
บางอย่างเกิดการผิดพลาด
 หรือมีรางวัลพิเศษสาหรับพนักงานดีเด่นคือ เข้ารับการ
ฝึ กอบรมตามที่เขาต้องการ

100. 3.จัดให้มีเวลาการฝึ กอบรมอย่างพอเพียง
 ควรมีการจัดสรรเวลาให้กบการอบรมอย่างเพียงพอ
ั
 การฝึ กอบรมอย่างเร่งรีบ จะมีลกษณะบั ่นทอนแรงจูงใจ
ั

101. 4.จัดหลักสูตรการฝึ กอบรมให้ทนต่อเวลาการใช้งานพอดี
ั
 การจัดหลักสูตรการฝึ กอบรมให้ทนต่อเวลาการใช้งาน
ั
พอดี (Just-in-Time) เพราะจะเป็ นช่วงเวลาที่พนักงานมี
แรงกระตุนในการเรียนรูสูงที่สุด
้
้
 พนักงานจะรูสึกว่าการฝึ กอบรมมีเป้ าหมายที่ชดเจนขึ้น
้
ั
และกระตุนแรงปรารถนาในการเรียนรูได้มากขึ้น
้
้

102. 5.จัดการอบรมทักษะความสามารถที่มีความจาเป็ นสาหรับ
การทางานจริง ๆ
 การจัดการฝึ กอบรมแบบเผื่อไว้ ทาให้สูญเสียเวลาและ
พลังของพนักงานโดยเปล่าประโยชน์
 การฝึ กอบรมโดยคานึงถึงทักษะที่จาเป็ นสาหรับการ
ทางานให้สาเร็จ ต้องทาการวิเคราะห์ความจาเป็ นในเชิง
ลึกและทาการทดสอบความรูก่อนการเรียน แล้วนาข้อมูล
้
มาประกอบการจัดหลักสูตรการฝึ กอบรมสาหรับพนักงาน

103. 6.ให้พนักงานมีสวนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการ
่
ฝึ กอบรม
 พนักงานควรมีสิทธิในการเลือกหลักสูตรที่ตนเองต้องการ
จะเรียนรู ้ โดยการทาแบบประเมินผลเกี่ยวกับทักษะและ
ความสามารถของตนเอง จากนั้นจะนาข้อมูลมาทา
แผนการฝึ กอบรมประจาปี ที่มีพนักงานและหัวหน้างาน
ของเขาร่วมมือกันวางแผน
 หรืออาจใช้ คอมพิวเตอร์ช่วยสอน เข้ามาเป็ น
อุปกรณ์เสริม

104. 7.สร้างสภาพแวดล้อมที่สงเสริมต่อการเรียนรู ้
่
 องค์กรจะต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรูสึกว่ามี
้
ความปลอดภัย
 คือเป็ นสภาพที่สนับสนุ นให้พวกเขาได้เรียนรูและลองใช้
้
ทักษะใหม่ ๆ ได้โดยไม่ตองเกรงกลัวการถูกตาหนิตเตียน
้
ิ
เมื่อทาผิดพลาด และพวกเขาได้รบความเชื่อถือไว้วางใจ
ั
ในกระบวนการเรียนรูน้น
้ ั

105. 8.ให้มีการทดลองลงมือปฏิบตจริงอย่างพอเพียง
ั ิ
 การสอนจะยอดเยี่ยมเพียงใดก็ไม่อาจเทียบได้กบการได้
ั
ปฏิบตจริง
ั ิ
 ควรให้โอกาสและเวลากับพนักงานทดลองฝึ กปฏิบติ
ั
ทักษะที่ได้เรียนรูใหม่ จนกว่าจะผ่านการทดสอบ
้
ความสามารถ และได้การรับรองจากบริษท ในการนา
ั
ทักษะเหล่านั้นไปใช้ในการปฏิบตงานจริง
ั ิ

106. 9.ทาให้รูสึกถึงการประสบความสาเร็จในช่วงแรก
้
้
 ความล้มเหลวในครังแรก จะลดพลังแรงจูงใจสาหรับ
ความพยายามในครั้งต่อ ๆ ไป
 การฝึ กอบรมควรทาจากง่ายก่อนที่จะก้าวหน้าไปสูข้นที่
่ ั
ยากขึ้น จะทาให้ผเรียนรูเ้ กิดแรงจูงใจสูงมาก
ู้

107. 10.สร้างความหลากหลายในการเรียนรู ้
 ควรใช้สื่ออุปกรณ์ประกอบการสอนที่หลากหลาย เพื่อให้ผู ้
เข้าฝึ กอบรมเกิดความกระตือรือร้นต่อการเรียนรู ้
 อาจมีกิจกรรมเสริม เช่น ให้ทดลองปฏิบตจริง การจาลอง
ั ิ
สถานการณ์ การเล่นบทบาทสมมุติ การเล่นเกม การ
อภิปรายกลุมย่อย การวางแผนปฏิบติ เป็ นต้น
่
ั

108. 11.ทาให้การเรียนรูเ้ ป็ นเรื่องสนุกสนาน
 ใช้ หลักการของเด็กอนุบาล
 เด็กส่วนใหญ่จะมีความสนุกสนานและชอบที่จะไป
โรงเรียนอนุบาล เช่นใช้เงินปลอมในการเล่นเกม ได้รบ
ั
รางวัลตลก ๆ ทาให้เกิดเสียงหัวเราะ
 ข้อเสียประการเดียวคือ พนักงานอาจสนุกสนานกับเกม
มากเกินไปในการเรียนรู ้ จนบางครั้งไม่ตองการกลับมาสู่
้
การทางาน

109. 12.มุ่งเน้นพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน
 การฝึ กอบรมโดยมากมักจะเป็ นเพื่อกาจัดจุดอ่อน
 แต่องค์กรที่ตองการมุ่งสูความเป็ นเลิศ ต้องทุ่มเทในการ
้
่
หาจุดแข็งและหาทางเสริมจุดแข็งโดยการจัดการอบรมที่
เหมาะสม มีประสิทธิภาพ และก่อเกิดแรงจูงใจสูง
 คนมี 4 ประเภทคือ คนที่ชอบค้นหาความจริง คนที่ชอบ
ติดตามผล คนที่มีการเริ่มต้นเร็ว และคนที่ลงมือปฏิบติ
ั
 องค์กรควรประเมินแล้วจัดงานให้เข้ากับประเภทของ
พนักงาน เพื่อเกิดประโยชน์สูงสุด

110. 13.ใช้เพื่อนร่วมงานในการสอนงาน และให้คาปรึกษา
เกี่ยวกับงาน
 การใช้เพื่อนร่วมงานช่วยสอนงานและเป็ นที่ปรึกษา เป็ น
การใช้จดแข็งที่มีอยูของพนักงาน และเป็ นการใช้
ุ
่
ทรัพยากรที่มีอย่างจากัด ให้มีประสิทธิภาพสูงที่สุด
 เพราะพวกเขามีความรูสึกยินดีที่ได้รบการยอมรับ และ
้
ั
รูสึกมีคณค่าที่สามารถแบ่งปั นความรูให้กบเพื่อนร่วมงาน
้
ุ
้ ั
คนอื่นได้ และยังช่วยลดต้นทุนการฝึ กอบรมอีกด้วย

111. 14.อานวยความสะดวกในการนาความรูไปใช้ในการ
้
ปฏิบตงานจริง
ั ิ
 การที่พนักงานได้นาความรูจากการฝึ กอบรมไปใช้งานจริง
้
เป็ นเรื่องที่สาคัญมาก
 การส่งพนักงานอบรมเป็ นกลุม เพือเขาจะได้สนับสนุนเป็ น
่ ่
กาลังใจซึ่งกันและกันเมื่อกลับมาปฏิบตงาน
ั ิ
 การจัดประชุมติดตามผลหลังการฝึ กอบรมและนาความรู ้
ไปใช้ในการปฏิบตงานทุกครั้ง ทาให้พนักงานได้มีโอกาส
ั ิ
ถ่ายทอดความรูและทักษะให้กบเพื่อนร่วมงานคนอื่น
้
ั

112. 15.เพิ่มการสนับสนุนการฝึ กอบรมจากหัวหน้างาน
 ผูจดการและหัวหน้างานทุกคนถูกคาดหวังว่าจะให้
้ั
คาแนะนาและคาปรึกษาแก่พนักงานแต่ละคน ทั้งก่อน
และหลังหลักสูตรฝึ กอบรมที่พนักงานจะเข้าร่วม
 เพื่อนาสิ่งที่ได้รบจากการฝึ กอบรมมาใช้ปฏิบตงานจริง
ั
ั ิ
อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

113. 16.พัฒนาทักษะการเรียนรูดวยตนเองของพนักงาน
้ ้
 ความสามารถที่จะเรียนรูดวยตนเอง เป็ นทักษะที่สาคัญที่
้ ้
ทุกคนควรจะมี
 พนักงานทุกคนจาเป็ นต้องเปลี่ยนเป็ นผูสามารถเรียนรู ้
้
ด้วยตนเอง

114. 17.ฉลองให้กบการเรียนรู ้
ั
 การให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานที่เข้าอบรม เมื่อ
พนักงานได้แสดงให้เห็นว่า ได้พฒนาทักษะความสามารถ
ั
ในการทางานเพิ่มขึ้น
 จะทาให้พนักงานรูสึกว่าบรรลุความสาเร็จ เมื่อเขาได้รบ
้
ั
ประกาศนียบัตรนั้น

115. 18.มุ่งสูองค์กรแห่งการเรียนรู ้
่
 องค์กรที่จะมีความโดดเด่นในอนาคต คือองค์กรที่คนพบ
้
วิธีที่จะทาให้พนักงานทุ่มเทความสามารถ แรงกาย
แรงใจ ในการเรียนรูทุกระดับ – Peter Senge
้

116. 
การฝึ กอบรม ระบบการฝึ กอบรมขององค์กรควรมีการ
้
ปรับปรุงให้มีลกษณะที่น่าจูงใจมากขึ้น ตังแต่การอบรม
ั
พนักงานใหม่ การอมรมเพื่อเพิ่มความรูและทักษะในการ
้
ปฏิบตงานมากขึ้น การสร้างสภาวะแวดล้อมที่สงเสริมการ
ั ิ
่
เรียนรู ้ พัฒนาทักษะการเรียนรูของพนักงาน เพื่อมุ่งสูการ
้
่
เป็ น องค์กรแห่งการเรียนรู ้

117. 10.การประเมินผล ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

118. 
คาว่า ประเมินผล มักทาให้พนักงานเกิดอารมณ์ในเชิงลบ
 แต่ถามีการออกแบบการประเมินผลอย่างดีแล้ว จะ
้
กลายเป็ นกิจกรรมที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจและความ
ภาคภูมิใจได้สูง
 การวัดผลมี 2 องค์ประกอบคือ การวัดผล (measurement)
และการให้ขอมูลตอบกลับ (feedback)
้

119. 
ปั ญหาในการวัดผลส่วนมากคือ มักขึ้นกับความนึกคิดส่วน
บุคคลของผูทาการวัด (subjective) และสิ่งที่ถูกวัดไม่ใช่
้
ผลการปฏิบตงานสาคัญที่สุด
ั ิ
 การวัดผลที่ถูกต้องตรงกับความเป็ นจริง ไม่มีอคติ
(objective) และแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน เป็ นที่รบทราบ
ั
ของทุกคน โดยใช้กรรมการตัดสินหลายคนร่วมกัน และมี
เกณฑ์การตัดสินที่ถูกต้อง ละเอียด ชัดเจน จะสามารถ
เห็นการพัฒนาในทางที่ดี ทั้งผลปฏิบตงานและแรงจูงใจ
ั ิ

120. 
6 วิธีการวัดผลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
1.
สร้างบรรยากาศการวัดผลในเชิงบวก
2.
กาหนดเกณฑ์การวัดผลในการดาเนินงานที่ถูกต้องเป็ นรูปธรรม
3.
ใช้ใบบันทึกคะแนนวัดผลการปฏิบตงาน
ั ิ
4.
ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์การวัดผล
5.
ส่งเสริมการวัดผลด้วยตนเอง
6.
ทาให้การวัดผลน่าตืนเต้น น่าสนใจมากขึ้น
่

121. 1.สร้างบรรยากาศการวัดผลในเชิงบวก
 เกิดได้จากการกระทาที่เปิ ดเผย และเป็ นรูปธรรม
 หากการวัดผลแล้วได้ต ่ากว่าเกณฑ์มาตรฐานแล้วเกิดการ
ตอบสนองที่เป็ นไปในเชิงสร้างสรรค์ เช่น การแก้ไข
ปั ญหา หรือจัดทีมงานเพื่อศึกษาว่าเกิดอะไรขึ้น มากกว่า
การตาหนิตเตียน การกล่าวโทษ หรือหาแพะรับบาป
ิ
 ทาให้พนักงานมีความมั ่นใจว่า การวัดผลนั้นจะช่วย
ปรับปรุงการปฏิบตงานได้ พวกเขาจะมีทศนคติเป็ นบวก
ั ิ
ั
ต่อการวัดผล และให้ความร่วมมือมากขึ้น

122. 2.กาหนดเกณฑ์การวัดผลในการดาเนินงานที่ถูกต้องเป็ น
รูปธรรม
 วัดพฤติกรรมการปฏิบตงานที่เป็ นกลาง ไม่มีอคติ วัดผล
ั ิ
งานเป็ นไปตามเกณฑ์อย่างเที่ยงธรรม ถูกต้อง ชัดเจน
และได้การยอมรับ
 ผลการปฏิบตงานส่วนใหญ่ เป็ นสิ่งที่สามารถวัดได้โดยไม่
ั ิ
ก่อให้เกิดความกระวนกระวายใจ หรือมีความรูสึกถูก
้
คุกคาม

123. 3.ใช้ใบบันทึกคะแนนวัดผลการปฏิบตงาน
ั ิ
 ใบบันทึกคะแนนผลการปฏิบตงาน (performance
ั ิ
scorecards) เป็ นเครื่องมือสาหรับตรวจสอบ (checklists)
รายการพฤติกรรมที่จาเป็ นอย่างยิงสาหรับการที่จะบรรลุ
่
ถึงผลลัพธ์ใด ๆ
 ใบบันทึกคะแนนผลการปฏิบตงานนี้ ทาให้พนักงานรอ
ั ิ
คอยการวัดผลอย่างกระตือรือร้น หรือมีความต้องการที่จะ
ถูกวัดผล

124. 4.ให้พนักงานมีสวนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์การวัดผล
่
 ควรจะให้พวกเขามีสวนร่วมในการจัดทาเกณฑ์ในการ
่
้
วัดผลการปฏิบตงานตังแต่ตน
ั ิ
้
 การมีสวนร่วมของพนักงานถือเป็ นเส้นทางที่ดีที่สุดในการ
่
ก้าวไปสูรูปแบบองค์กรที่มีการจูงใจเป็ นเลิศ
่

125. 5.ส่งเสริมการวัดผลด้วยตนเอง
 เมื่อพนักงานได้รบอนุญาตให้วดผลด้วยตนเอง จะทาให้
ั
ั
เกิดความรูสึกเป็ นเจ้าของ และทุ่มเทต่องานในระดับที่สูง
้
กว่าการถูกวัดผลจากบุคคลอื่น

126. 6.ทาให้การวัดผลน่าตืนเต้น น่าสนใจมากขึ้น
่
 ฉลองการเปิ ดตัวโครงการวัดผลแบบใหม่
 ผูบริหารระดับสูงเข้าเยียมเพื่อให้กาลังใจ
้
่
 พูดคุยกับพนักงานถึงการวัดผลแบบใหม่
 ให้ความรูกบพนักงานเกี่ยวกับการวัดผล
้ั
 แสดงความชื่นชมต่อกิจกรรมการวัดผล

127. 
หากระบบวัดผลมีความถูกต้องแม่นยาแล้ว ข้อมูลตอบ
กลับที่ได้รบ ก็จะมีลกษณะเที่ยงตรง มีความยุติธรรมตาม
ั
ั
ไปด้วย
 โดยทั ่วไป นอกจากพนักงานไม่ค่อยได้รบข้อมูลตอบกลับ
ั
แล้ว ข้อมูลที่ได้มานั้นยังมีลกษณะเชิงลบ
ั

128. 
3 วิธีการให้ขอมูลตอบกลับที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
้
1. พัฒนาปรับปรุงการให้ขอมูลตอบกลับของหัวหน้างาน
้
2. ดึงข้อมูลตอบกลับในเชิงบวกจากลูกค้า
3. ใช้แผนภูมิแสดงผลการปฏิบตงาน
ั ิ

129. 1.พัฒนาปรับปรุงการให้ขอมูลตอบกลับของหัวหน้างาน
้
 สร้างความคาดหวังเกี่ยวกับการให้ขอมูลตอบกลับที่ชดเจน
้
ั
และเปิ ดเผย (กาหนดเวลา และความถี่ที่แน่นอน)
 จัดการฝึ กอบรมเกี่ยวกับการให้ขอมูลตอบกลับ
้
 เพิ่มการให้ขอมูลตอบกลับในเชิงบวก
้
 ทาให้ขอมูลตอบกลับในเชิงลบเป็ นไปในเชิงบวกมากขึ้น
้
(บอกข้อผิดพลาดในทันที แก้ปัญหาทีละเรื่อง มุ่งการ
แก้ปัญหาไม่ใช่ที่ตวปั ญหา ชื่นชมทุกครั้งที่มีความก้าวหน้า)
ั

130. 2.ดึงข้อมูลตอบกลับในเชิงบวกจากลูกค้า
 ทั้งจากลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน
 องค์กรที่ฉลาดจะพยายามขอข้อมูลตอบกลับเชิง
สร้างสรรค์จากลูกค้า แทนที่จะรอคอยข้อมูลตอบกลับใน
เชิงลบ (เช่น ท่านคิดว่าพนักงานผูใดที่ท่านคิดว่าบริการ
้
ได้ดีเยี่ยม)
 วิธีนี้ พนักงานสามารถรับทราบผลการปฏิบตที่เยียมยอด
ั ิ ่
ของพวกเขาแทนที่จะได้รบแต่ขอมูลป้ อนกลับแต่สิ่งย ่าแย่
ั
้

131. 3.ใช้แผนภูมิแสดงผลการปฏิบตงาน
ั ิ
 แผนภูมิจะแสดงให้เห็นแนวโน้มของผลการปฏิบตงาน
ั ิ
อย่างชัดเจน
 แผนภูมิที่ออกแบบได้ดีและได้รบการปรับปรุงข้อมูล
ั
ทันสมัยอยูเสมอ จะเป็ นการให้ขอมูลตอบกลับโดย
่
้
อัตโนมัติ

132.  ลักษณะของแผนภูมิที่ดี
1. จะไม่ข้ ึนอยูกบตัวบุคคล
่ ั
2. ทาให้เห็นความคืบหน้าของงานได้ชดเจน
ั
3. กระตุนให้เกิดอารมณ์เชิงบวก
้
4. กระตุนให้เกิดการดาเนินการแก้ไขปั ญหา หรือการ
้
ดาเนินการอย่างต่อเนื่อง

133. 10 วิธีการทาให้เกิดการประเมินผลงานที่มีการจูงใจที่เป็ น
เลิศ
มุ่งเน้นที่การพัฒนา (ไม่ควรเกี่ยวกับค่าตอบแทนหรือการเลื่อน
ตาแหน่ง)
จัดให้มีกระบวนการพัฒนาการปฏิบตงาน ซึ่งประกอบด้วย
ั ิ
1.
2.




การวางแผนการปฏิบตงาน (ร่วมกันระหว่างพนักงานและหัวหน้า)
ั ิ
การให้ขอมูลตอบกลับอย่างสมาเสมอ (เป็ นรายวันหรือรายสัปดาห์)
้
่
ทาการทบทวนสรุปผลเป็ นระยะ ๆ (ไม่จาเป็ นต้องรอสิ้นปี )
ทาการทบทวนสรุปผลรายปี (สรุปข้อมูลตอบกลับที่เคยให้ไปแล้ว)

134. 10 วิธีการทาให้เกิดการประเมินผลงานที่มีการจูงใจที่เป็ น
เลิศ (ต่อ)
3.
4.
5.
6.
หลีกเลี่ยงการจัดลาดับคะแนนที่เป็ นเชิงปริมาณ (เป็ นปริมาณ
ได้ แต่ไม่ใช่ปริมาณแบบเรียงลาดับที่)
ลดการให้ความสาคัญต่อแบบฟอร์มต่าง ๆ (ที่ไม่จาเป็ น)
ใช้ผประเมินผลหลายคน (พนักงานเอง หัวหน้างาน เพื่อน
ู้
ร่วมงาน สมาชิกในทีมงาน)
ให้ความสาคัญกับความซื่อสัตย์ (ควรเป็ นสิ่งที่ตองปฏิบตให้
้
ั ิ
เป็ นมาตรฐานในองค์กร)

135. 10 วิธีการทาให้เกิดการประเมินผลงานที่มีการจูงใจที่เป็ น
เลิศ (ต่อ)
7.
8.
9.
10.
ส่งเสริมให้มีการประเมินตนเอง (อย่างน้อยปี ละ 1 ครั้ง)
นาใบประเมินผลฉบับร่างมาพูดคุยกัน (ก่อนสรุปผลอย่างเป็ น
ทางการ)
ส่งเสริมให้พนักงานเป็ นผูรเริมการถกประเด็นเรืองผลการ
้ิ ่
่
ปฏิบตงาน (เมื่อไรก็ได้)
ั ิ
ให้พนักงานประเมินหัวหน้างานของตนเอง (เป็ นสิ่งจาเป็ นต่อ
การพัฒนาของหัวหน้างาน)

136. 
การประเมินผล ที่มีบรรยากาศน่าจูงใจประกอบด้วย การ
วัดผลที่มีความเป็ นกลาง ถูกต้อง ไม่มีอคติ เปลี่ยนวิธี
ประเมินผลจากครั้งเดียวไปสูการประเมินผลอย่าง
่
ต่อเนื่อง เปลี่ยนจุดเน้นการประเมินผลจากการตัดสินใจ
ด้านค่าตอบแทนเป็ นมุ่งเน้นด้านการพัฒนา มีการ
ประเมินผลโดยหลายคน และส่งเสริมการประเมินผลด้วย
ตนเอง

137. 11.การให้รางวัล ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

138. 
ระบบการให้รางวัลและค่าตอบแทนเป็ นส่วนหนึ่งของการ
สร้างแรงจูงใจ และมีความสาคัญเป็ นอย่างมาก
 ตัวของรางวัลเองไม่ใช่ตวก่อแรงจูงใจ สิ่งที่ก่อเกิด
ั
แรงจูงใจคือ ความหวังต่อรางวัล
 รางวัลทุกรางวัลมี 2 องค์ประกอบคือ คุณค่าในตัวมันเอง
(มูลค่าทางการเงินที่แท้จริงของรางวัลนั้น) และคุณค่า
ทางด้านการยอมรับ (ผลทางด้านอารมณ์/จิตใจที่ผได้รบ
ู้ ั
มีตอรางวัลนั้น)
่

139. รางวัลบางอย่างทาไมดูเหมือนไม่ใช่รางวัล
 เพราะความรูสึกถึงความไม่ยุติธรรม
้
 มีผแพ้มากกว่าผูชนะ
ู้
้
 การให้รางวัลที่ผลตรงข้ามกับผลที่ตองการ (เช่น เน้นการ
้
ทางานเป็ นทีม แต่ให้รางวัลเป็ นบุคคล)
 รางวัลที่ใช้แก้ปัญหาระยะสั้นโดยนารางวัลมาล่อ

140. 
อานาจที่แท้จริงของการแสดงการชื่นชมยินดีน้น อยูที่
ั
่
ความหมายที่สื่อออกไป
 สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่นาเสนออย่างเต็มใจ อาจจะมี
ความหมายในเชิงแรงจูงใจมากกว่าการได้รบเงินเดือน
ั
เพิ่มขึ้นอย่างมากมายเสียอีก
 ดัวนั้นในการวางแผนให้รางวัลแก่พนักงาน จงใช้ความ
จริงใจของคุณ อย่าเพียงใช้แต่เงิน

141. การให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศมี 4 วิธี
1. การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (Recognition:
The Ultimate Reward)
2. การวางแผนการให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
(Supermotivating Reward planning)
3. การสร้างระบบการให้ค่าตอบแทนที่มีการจูงใจที่เป็ น
เลิศ (Supermotivating Compensation)
4. การจัดสิทธิประโยชน์ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
(Supermotivating Benefits)

142. การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
 การชื่นชมยินดีเป็ นตัวเสริมสร้างแรงจูงใจอันดับหนึ่ง
 ไม่มีใครเลยที่ไม่ปรารถนาที่จะได้รบการชื่นชมยินดี
ั
 การชื่นชมยินดีเป็ นการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพและ
คุมค่าที่สุด
้

143. 1.วิธีการให้การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
1)
2)
3)
4)
5)
ให้การชื่นชมยินดีตอพฤติกรรมและผลงานที่สมควรจะได้รบ
่
ั
การชื่นชมยินดีน้น
ั
แสดงความขอบคุณต่อความพยายามและความทุ่มเทในการ
ทางานของพนักงานด้วยวิธีที่สร้างสรรค์
ทาให้พนักงานรูสึกว่าตนเองเป็ นฮีโร่
้
ฉลองความสาเร็จ แม้จะเป็ นความสาเร็จเพียงเล็กน้อย
แสดงการชื่นชมยินดีตอพนักงานบ่อย ๆ
่

144. 1.วิธีการให้การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
แสดงความชื่นชมโดยทันที และทันต่อเหตุการณ์
7) ทาให้การชื่นชมยินดีเป็ นเรืองง่ายที่จะทา
่
8) ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความชื่นชมยินดี
9) ทาให้การชื่นชมยินดีเป็ นระบบ
10) สร้างบรรยากาศของการแสดงความชื่นชมยินดีให้เกิดขึ้นใน
องค์กร
6)

145. 2.การวางแผนให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
1)
2)
3)
4)
5)
6)
ให้รางวัลที่มีตนทุนต ่า (เป็ นสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่จริงใจ)
้
ให้รางวัลเป็ นสัญลักษณ์สื่อความหมาย (symbolism)
ให้รางวัลที่มีคณค่าทางจิตใจแก่พนักงาน
ุ
ให้รางวัลเป็ นการส่วนตัว
ใช้รางวัลที่มีความหลากหลาย
ให้รางวัลที่พฒนาความรู ้ ความสามารถของพนักงาน
ั

146. 2.การวางแผนให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
ใช้ระบบการสะสมแต้มเพื่อให้พนักงานมีความคาดหวังต่อ
รางวัลนั้นยาวนานขึ้น
8) นาเกมมาประยุกต์กบการให้รางวัล (แรงจูงใจอยูที่ได้เล่นเกม)
ั
่
9) ให้รางวัลพร้อมกับการแสดงความขอบคุณด้วยความจริงใจ
10) ให้รางวัลที่เตือนให้พนักงานระลึกว่าทาไมเขาจึงได้รางวัลนั้นมา
11) อย่าปล่อยให้รางวัลกลายเป็ นของธรรมดาที่ผรบคาดการณ์ได้
ู้ ั
ว่าเขาจะได้รบสิ่งนั้น (ตืนเต้น แปลกใจ และยินดีที่ได้รบ)
ั
่
ั
7)

147. 2.การวางแผนให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
12)





ใช้วิธีทางเลือกด้านการเลื่อนตาแหน่งที่สร้างสรรค์
เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพแบบคู่ขนาน (ด้านเทคนิค/วิชาการ)
เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพในตาแหน่งข้างเคียง
การเพิ่มความรับผิดชอบในงาน
การย้ายไปสู่ตาแหน่งที่ต ่ากว่า (แต่สบายใจกว่างานบริหาร)
สภานภาพการทางานแบบไม่เต็มเวลา (ทาให้มีเวลาว่างมากขึ้น)
การย้ายออก (ให้การช่วยเหลือในการหางานใหม่)

13) พัฒนาการวางแผนสาหรับความก้าวหน้าในอาชีพเป็ น
รายบุคคล

148. 3.การสร้างระบบการให้ค่าตอบแทนที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
1)
2)
3)
มีการวางแผนอย่างละเอียดรอบคอบ
ให้ค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมและยุตธรรม
ิ
เน้นการให้คาตอบแทนทีอยูบนพื้นฐานของการปฏิบตงาน เช่น
่
่ ่
ั ิ
 การจ่ายค่าตอบแทนตามชิ้นงาน (piecework)
 การให้เงินโบนัสพิเศษตามผลงาน (performance bonuses)
 การให้พนักงานมีส่วนร่วมในผลประโยชน์ (gain sharing)
 การให้พนักงานมีส่วนร่วมในกาไรของบริษัท (profit sharing)
 การให้พนักงานร่วมเป็ นเจ้าของหุนบริษัท
้
 การจ่ายค่าตอบแทนตามความรู ้

149. 3.การสร้างระบบการให้ค่าตอบแทนที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
(ต่อ)
4) ให้รางวัลต่อพฤติกรรมและผลงานที่สมควรจะได้รบรางวัล
ั
นั้น
5) ต้องมั ่นใจว่าพนักงานเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลการ
ปฏิบตงานและการให้รางวัล
ั ิ
6) อย่าให้รางวัลกับผูที่ปฏิบตงานย ่าแย่เด็ดขาด
้
ั ิ
7) ให้ค่าตอบแทนอย่างทันทีทนใดและทันเหตุการณ์
ั
8) ใช้รางวัลที่มีความหลากหลาย

150. 3.การสร้างระบบการให้ค่าตอบแทนที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
(ต่อ)
9) ต้องมั ่นใจว่าผลการให้รางวัลนั้นให้ผลตอบแทนที่คมค่ากับ
ุ้
ต้นทุน
10) ทาให้การให้รางวัลนั้นเป็ นเรื่องที่เข้าใจง่าย
11) ให้พนักงานมีสวนร่วมในการให้รางวัล
่
12) ให้รางวัลด้วยความยุตธรรม
ิ

151. 
สิทธิประโยชน์ ควรถูกรวบรวมไว้ในระบบการให้รางวัล
ด้วย ไม่ใช่เป็ นสิ่งธรรมดาที่พนักงานหวังว่าจะได้รบ
ั
 เช่น การประกันสังคม การลาพักร้อน ทันตกรรม การ
ประกันชีวิต การประกันทุพพลภาพ สิทธิดานหุนของ
้ ้
บริษท การประกันสุขภาพ การลาป่ วยระยะยาว
ั
สวัสดิการด้านการศึกษา โครงการเกษียณอายุ การ
ประกันการว่างงาน แผนการออมทรัพย์ เป็ นต้น

152. 4.การจัดสิทธิประโยชน์ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ
1)
2)
3)
ให้ความรูความเข้าใจแก่พนักงานที่เกี่ยวกับสิทธิประโยชน์ของ
้
พวกเขา (ว่าไม่ใช่ของฟรี)
ยกเลิกสิทธิประโยชน์ที่ไม่จาเป็ นและมีลกษณะบั ่นทอน
ั
แรงจูงใจทั้งหมด (เช่น ให้สิทธิเฉพาะกลุม)
่
ทดแทนสิทธิประโยชน์ที่พนักงานได้รบอย่างฟรี ๆ (ด้วย
ั
โครงการที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมสมทบทุนด้วย)

153. 4.การจัดสิทธิประโยชน์ที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ (ต่อ)
4)
5)
6)
7)
8)
เลือกการประกันสุขภาพที่มีประสิทธิภาพที่สุดเมื่อเทียบกับ
ต้นทุน
ส่งเสริมให้เกิดการดูแลสุขภาพอย่างกว้างขวาง
จัดให้มีสิทธิประโยชน์ที่เพิ่มคุณภาพของชีวิตโดยใช้ตนทุนต ่า
้
(เช่น จัดเวลาทางานแบบยืดหยุน การลาคลอด ให้เวลากับ
่
เรื่องในครอบครัว)
ลดเวลาการหยุดงานโดยที่มีเงินเดือน
ให้พนักงานเป็ นผูเลือก (มีเมนูสิทธิตาง ๆ ให้เลือก)
้
่

154. การให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศมี 4 วิธี
1. การชื่นชมยินดี (Recognition) ลงทุนน้อยแต่ได้ผลสูง
2. การให้รางวัล (Reward) ที่มีคณค่าด้านจิตใจ
ุ
3. การให้ค่าตอบแทน (Compensation) อย่างรอบคอบ
4. การจัดสิทธิประโยชน์ (Benefits) ให้ความรูความเข้าใจ
้

155. 12.ทาให้การจูงใจที่เป็ นเลิศเกิดขึ้นจริง

156. 
หากองค์กรยังไม่พร้อมปรับเปลี่ยน แนวทางการจูงใจที่
เป็ นเลิศสามารถนาไปใช้ในขอบเขตที่เล็กกว่าได้ เช่นการ
ออกแบบโครงการใหม่ การดาเนินการใหม่ ๆ เป็ นต้น
 ความพยายามในการกาจัดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ และเพิ่ม
ตัวสร้างแรงจูงใจ จะมีผลกระทบในเชิงบวกอย่างชัดเจน
ต่อแรงจูงใจของพนักงาน และต่อประสิทธิผลขององค์กร
ในที่สุด

157. 
การนาแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศไปปฏิบตในระดับทั ่ว
ั ิ
ทั ่งองค์กร มี 17 แนวทางที่จะช่วยเพิ่มความสาเร็จ ดังจะ
กล่าวต่อไป

158. 1.ระบุความจาเป็ นที่จะต้องใช้แนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ
 ควรทาให้ผบริหารระดับสูง ตระหนักถึงความจาเป็ นใน
ู้
การนาแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศมาใช้
 จัดทาแบบสารวจลักษณะ 60 ประการขององค์กรที่มี
แรงจูงใจที่เป็ นเลิศ (อยูทายหนังสือ) ถ้าได้คะแนนต ่ากว่า
่ ้
ร้อยละ 50 ถือว่าต ่ากว่าเกณฑ์เฉลี่ย
 ทาการสารวจโดยการสุมตัวอย่างกลุมบุคลากรที่มีความ
่
่
หลากหลายในส่วนต่าง ๆ และในระดับที่ตางกัน เพื่อบอก
่
สภาพบรรยากาศด้านแรงจูงใจในองค์กร

159. 2.เลือกเวลาที่เหมาะสมสาหรับการเริ่มต้น
 ควรจะเป็ นช่วงที่องค์กรไม่ได้ดาเนินกิจกรรมอื่น ๆ ที่เป็ น
การปรับปรุงองค์กรอย่างมากมาย หรือในช่วงที่ไม่มี
กิจกรรมเร่งด่วนอื่น ๆ

160. 3.ต้องมั ่นใจว่ามีผอุปถัมภ์ที่เหมาะสม
ู้
 เป็ นความสาคัญของการสนับสนุนจากฝ่ ายผูบริหาร
้
ระดับสูง
 ผูอปถัมภ์เหล่านี้จะต้องเป็ นผูนาที่ได้รบยอมรับอย่างดียง
ุ้
้
ั
ิ่
ในองค์กร

161. 4.เลือกผูนาในกระบวนการ
้
้ ้
 ควรแต่งตังผูนาในการปฏิบตพร้อมๆ กับการหาผูอปถัมภ์
ั ิ
ุ้
 ผูนารับผิดชอบดูแลกระบวนการในการดาเนินงานแบบ
้
วันต่อวัน ผูอุปถัมภ์สวนใหญ่จะไม่ได้เป็ นผูนาของ
้
่
้
กระบวนการ
 ดังนั้นการมีผนากระบวนการเป็ นผูรายงานผลการปฏิบติ
ู้
้
ั
ต่อผูอปถัมภ์เป็ นสิ่งสาคัญอย่างยิง
ุ้
่

162. 5.สร้างความทุมเทให้เกิดขึ้นทั ่วทั้งองค์กร
่
 ผูบริหารระดับสูงจะต้องเต็มใจและเป็ นผูริเริ่มในการ
้
้
แสดงให้พนักงานเห็นถึงความทุ่มเทในระยะยาว
 ผูมีสวนได้สวนเสียในเรื่องนี้ทุกคนต้องยอมรับ เข้าใจ
้ ่
่
และเชื่อมั ่นต่อแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ
 พนักงานทุกระดับในทุกส่วนงานเข้ามามีสวนร่วมในระดับ
่
หนึ่ง ที่สามารถส่งผลต่อความสาเร็จของโครงการ

163. ้
6.จัดตังทีมงานที่ปรึกษา
 ประกอบด้วยผูจดการ หัวหน้างาน และพนักงานที่มาจาก
้ั
หลายระดับ หลายหน่วยงานขององค์กร
 นอกจากนี้จาเป็ นต้องดึง ผูนาในระบบต่าง ๆ “เข้ามามี
้
ส่วนร่วมด้วย เช่น นักวางแผน ผูจดการด้านการผลิต
้ั
เจ้าหน้าที่สื่อสาร เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม เจ้าหน้าที่ดาน
้
ทรัพยากรบุคคล เป็ นต้น เพื่อให้ได้ความรูความชานาญ
้
และการสนับสนุนส่งเสริม ที่มีคณค่ามาก
ุ

164. 7.สร้างและรักษาไว้ซึ่งความคาดหวังที่สอดคล้องกับความ
เป็ นจริง
 ไม่มีอะไรที่ทาลายการจูงใจที่เป็ นเลิศได้รวดเร็วเท่ากับ
ความคาดหวังที่ไม่เป็ นจริงหรือเกินความจริง
 การสร้างแรงจูงใจเป็ นกระบวนการที่มีความต่อเนื่องไม่ใช่
โครงการระยะสั้น ไม่ใช่การแก้ปัญหาอย่างเร่งรีบ และ
ต้องมีความอดทน

165. 8.พัฒนาแผนกลยุทธ์
 ควรพัฒนาแผนกลยุทธ์อย่างกว้าง ๆ ในระยะ 2-5 ปี
และต้องได้รบการปรับปรุงให้ทนสมัยอย่างสมาเสมอ
ั
ั
่

166. 9.หาจุดมุ่งเน้นในเบื้องต้น
 อย่าพยายามเปลี่ยนแปลงทุกระบบอย่างทันทีทนใด
ั
 เลือกเพียง 1 ระบบ หรืออย่างมาก 2 ระบบ
 สุภาษิตโบราณกล่าวว่า การเดินทาง 1,000 ไมล์ เริ่มต้น
ด้วยก้าวแรก

167. 10.เริ่มต้นด้วยการลดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจ
 ควรเริ่มต้นด้วยการเลือกลดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจหนึ่งหรือ
สองตัว เพือดาเนินการกาจัดอย่างทันทีทนใด
่
ั
 จากนั้นค่อย ๆ พยายามกาจัดตัวบั ่นทอนแรงจูงใจตัวอื่น ๆ

168. 11.ใช้ตวเสริมสร้างแรงจูงใจหลายตัวพร้อม ๆ กัน
ั
 ควรใช้ตวเสริมแรงจูงใจหลาย ๆ ตัวพร้อมกัน เพราะไม่มี
ั
ตัวเสริมแรงจูงใจตัวใดเพียงตัวเดียวที่มีกาลังพอที่จะ
ก่อให้เกิดแรงจูงใจในระยะยาว
 และควรเพิ่มแรงจูงใจตัวอื่นเข้าไปเป็ นระยะ ๆ เพื่อ
ป้ องกันการเกิด ความคุนเคยต่อตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ
้

169. 12.พัฒนาเทคนิคการจูงใจที่เป็ นเลิศที่เป็ นแนวทางของคุณ
เอง
 อย่าจากัดตัวเองอยูกบข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะต่าง ๆ
่ ั
ในหนังสือเล่มนี้
 ทาในสิ่งที่เหมาะสมกับบริบทขององค์กรของคุณให้มาก
ที่สุด

170. 13.ให้ความรูตอองค์กรของคุณ
้ ่
 การให้ความรูที่ถูกต้อง ควรเริ่มที่กลุมผูบริหารระดับสูง
้
่ ้
 จากนั้นก็ขยายไปสูผที่มีสวนเกี่ยวข้องมากที่สุดใน
่ ู้ ่
กระบวนการ
 และท้ายสุดไปสูพนักงานทั้งหมด
่

171. 14.การสื่อสารอย่างต่อเนื่องและสมาเสมอสาคัญที่สุด
่
 การติดต่อสื่อสาร เป็ นสิ่งจาเป็ นสาหรับการดารงไว้ซึ่งการ
สนับสนุนความพยายามในการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
 โดยอธิบายว่าอะไรกาลังเกิดขึ้นกับองค์กร และมีเหตุผล
อะไร

172. 15.สร้างตัวอย่างที่ดีในด้านพฤติกรรมการจูงใจที่เป็ นเลิศ
 อย่าลืมว่า พนักงานคอยติดตามความทุ่มเทของผูนา
้
ระดับสูง ต่อแนวทางการจูงใจที่เป็ นเลิศ
 ประธานกรรมการบริหารผูหนึ่งกล่าวว่า ‘พนักงาน
้
พยายามดูการปฏิบตงานของผมอย่างต่อเนื่อง เพื่อจะดูว่า
ั ิ
ผมกาลังพยายามทาตามสิ่งที่ผมกล่าวไว้หรือไม่’

173. 16.ฉลองให้กบความสาเร็จทุกครั้ง
ั
 การชื่นชมยินดีตอความสาเร็จ เป็ นกุญแจสูความสาเร็จใน
่
่
ทุก ๆ ด้านของมนุษย์
 ดังนั้น จงมองหาในสิ่งที่เป็ นผลลัพธ์ในเชิงบวก และฉลอง
ผลของการปรับปรุงทางด้านแรงจูงใจในทุกกรณี

174. 17.ดาเนินการอย่างต่อเนื่องให้นานเพียงพอ
 ระบบแรงจูงใจที่เป็ นเลิศ จะต้องมีความพยายามอย่าง
ต่อเนื่อง
 การสาเร็จในระยะต้นอาจเป็ นศัตรูตวสาคัญในการ
ั
ปรับปรุงองค์กร เพราะเกิดความชะล่าใจ ไม่ได้ทุ่มเท
อย่างต่อเนื่อง
 กระบวนการจูงใจต้องทาอย่างต่อเนื่องและยาวนาน
เพียงพอ จึงจะกลายเป็ นส่วนหนึ่งของระบบอย่างแท้จริง

175. 
การแก้ไขปั ญหาอย่างเร่งรีบและมองเป็ นยาครอบจักรวาล
จะทาให้ไม่ได้ศึกษาให้ลึกซึ้งเพื่อหาคาตอบอย่างแท้จริง
 การมีผนาสูงสุดที่มีศกยภาพในการสร้างแรงจูงใจมีสวน
ู้
ั
่
สาคัญ แต่มีผนาสูงสุดเพียงไม่กี่คนที่มีความพร้อมในการ
ู้
สร้างแรงจูงใจ
 ดังนั้น ข้อดีของแนวทางการสร้างแรงจูงใจที่เป็ นเลิศนั้น
คือ ตัวเสริมสร้างแรงจูงใจจะถูกสร้างเข้าไปในบริบทของ
งานโดยตัวของมันเอง โดยไม่ตองอาศัยตัวบุคคล
้

176. 
Phillip Crosby ประพันธ์หนังสือ คุณภาพเป็ นสิ่งที่ไม่ตอง
้
ลงทุน (Quality is Free) กล่าวไว้ว่า การปรับปรุงคุณภาพ
จริง ๆ แล้วไม่มีตนทุนใด ๆ เลย เพราะสุดท้ายแล้ว
้
คุณภาพที่เกิดขึ้น จะกลายมาเป็ นแหล่งกาเนิดหลักของ
กาไรที่เพิ่มขึ้น

177. 
การแข่งขันจะเพิ่มขึ้นในระดับโลก แรงจูงใจของพนักงาน
เป็ นสิ่งสาคัญที่สุด
 องค์กรระดับโลก จาเป็ นจะต้องมีแรงจูงใจระดับโลก และ
องค์กรที่ประสบความสาเร็จที่สุดในอนาคต จะต้องเป็ น
องค์กรที่มีการจูงใจที่เป็ นเลิศ

178. Make It Happen
ผูที่ยงไม่ได้รบภาคแรก กรุณาแจ้งความประสงค์มาได้ เพราะเคยแจกนานแล้ว
้ ั
ั