เลิกการประชุมอย่างบ้าคลั่ง บทสรุปสำหรับผู้บริหาร ผู้บริหารหลายคนรู้สึกไม่ยินดีกับการประชุมเท่าใดนัก และไม่ต้องสงสัยเลยว่า โดยเฉลี่ยแล้ว พวกเขาใช้เวลาเกือบ 23 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในการประชุม ในขณะที่ในช่วงทศวรรษ 1960 ใช้เวลาน้อยกว่า 10 ชั่วโมง ยิ่งไปกว่านั้น การประชุมมักจะกำหนดเวลาไว้ไม่ดี ดำเนินการไม่ดี หรือทั้งสองอย่าง ผู้ประพันธ์พบว่า การปรับปรุงที่แท้จริงจำเป็นต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ระบบ ไม่ใช่การแก้ไขแบบเฉพาะหน้า พวกเขาอธิบายวิธีการห้าขั้นตอน พร้อมกับการวินิจฉัยที่ต้องทำล่วงหน้า ความคิดโดยย่อ ความท้าทาย: การประชุมควรใช้ในการปรับปรุงความคิดสร้างสรรค์และการผลิต แต่มักเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกัน เมื่อประชุมมากเกินไป กำหนดเวลาไม่ดี ดำเนินการไม่ดี หรือทั้งสามอย่าง ปัญหาเหล่านี้จะส่งผลต่อทั้งองค์กร ทำให้ต้องมีการแก้ไขอย่างเป็นระบบ การแก้ปัญหา: กลุ่มต้องค้นหาการเสียเวลา ว่าเป็นของกลุ่ม บุคคล หรือทั้งสองอย่าง จากนั้นทำตามห้าขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลง คือ (1) รวบรวมข้อคิดเห็นจากสมาชิกแต่ละคน (2) แปลความหมายเหล่านี้ร่วมกัน (3) เลือกเป้าหมายในการปรับปรุงการประชุม ที่มีส่วนเกี่ยวข้องและสร้างแรงจูงใจ (4) วัดความคืบหน้า (5) ตรวจประเมินอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนไม่ได้ย้อนกลับไปใช้รูปแบบเก่า STOP THE MEETING MADNESS, HOW TO FREE UP TIME FOR MEANINGFUL WORK MEETINGS DON’T HAVE TO BE A TRAP; THEY CAN BE A CONDUIT FOR CHANGE by Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley, and Eunice Eun Harvard Business Review, July-August 2017

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com
15 กรกฎาคม 2560

2. Leslie A. Perlow,
Constance Noonan Hadley,
and Eunice Eun
MEETINGS DON’T HAVE TO BE A TRAP; THEY CAN BE A CONDUIT FOR CHANGE.
Harvard Business Review, July-August 2017

3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร
 ผู้บริหารหลายคนรู้สึกไม่ยินดีกับการประชุมเท่าใดนัก และไม่
ต้องสงสัยเลยว่า โดยเฉลี่ยแล้ว พวกเขาใช้เวลาเกือบ 23 ชั่วโมง
ต่อสัปดาห์ในการประชุม ในขณะที่ในช่วงทศวรรษ 1960 ใช้
เวลาน้อยกว่า 10 ชั่วโมง
 ยิ่งไปกว่านั้น การประชุมมักจะกาหนดเวลาไว้ไม่ดี ดาเนินการไม่
ดี หรือทั้งสองอย่าง
 ผู้ประพันธ์พบว่า การปรับปรุงที่แท้จริงจาเป็นต้องเป็นการ
เปลี่ยนแปลงที่ระบบ ไม่ใช่การแก้ไขแบบเฉพาะหน้า พวกเขา
อธิบายวิธีการห้าขั้นตอน พร้อมกับการวินิจฉัยที่ต้องทาล่วงหน้า

4. ความคิดโดยย่อ
 ความท้าทาย: การประชุมควรใช้ในการปรับปรุงความคิดสร้างสรรค์และการ
ผลิต แต่มักเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกัน เมื่อประชุมมากเกินไป กาหนดเวลาไม่ดี
ดาเนินการไม่ดี หรือทั้งสามอย่าง ปัญหาเหล่านี้ จะส่งผลต่อทั้งองค์กร ทาให้ต้อง
มีการแก้ไขอย่างเป็นระบบ
 การแก้ปัญหา: กลุ่มต้องค้นหาการเสียเวลา ว่าเป็นของกลุ่ม บุคคล หรือทั้งสอง
อย่าง จากนั้นทาตามห้าขั้นตอนสาหรับการเปลี่ยนแปลง คือ
(1) รวบรวมข้อคิดเห็นจากสมาชิกแต่ละคน
(2) แปลความหมายเหล่านี้ ร่วมกัน
(3) เลือกเป้ าหมายในการปรับปรุงการประชุม ที่มีส่วนเกี่ยวข้องและสร้างแรงจูงใจ
(4) วัดความคืบหน้า
(5) ตรวจประเมินอย่างสม่าเสมอ เพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนไม่ได้ย้อนกลับไปใช้รูปแบบเก่า

5. เกริ่นนา
 เวลาเป็นเงินเป็นทอง ทุกๆ นาทีที่ใช้ในการประชุมที่เสียเวลา
กินเวลาที่จาเป็นสาหรับความคิดสร้างสรรค์และประสิทธิภาพ
 การเข้าประชุม อาจเป็นการขัดจังหวะความคิดดี ๆ ทาให้คนต้อง
มาทางานเช้าขึ้นและเลิกดึก หรือต้องใช้วันหยุดสุดสัปดาห์เพื่อ
หาเวลาที่เงียบสงบ
 การประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ ทาให้ส่วนแบ่งตลาด นวัตกรรม
และความมั่นคงในการทางานลดลง

6. การประชุมเป็นสิ่งจาเป็น
 การประชุมเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับ การทางานร่วมกัน ความคิด
สร้างสรรค์ นวัตกรรม ส่งเสริมความสัมพันธ์ และมีการแลกเปลี่ยน
ข้อมูลที่เหมาะสม (นี่คือประโยชน์ที่แท้จริงของการประชุม)
 แต่ทาไมทุกคนยังปกป้ องการประชุมที่มากเกินไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในขณะที่ไม่มีใครชอบการประชุมมากนัก?
 เนื่องจากผู้บริหารต้องการเป็นเช่นทหารที่ดี เมื่อพวกเขาเสียสละเวลา
และความเป็นอยู่ที่ดีเพื่อการประชุม พวกเขาคิดว่า พวกเขากาลังทา
สิ่งที่ดีที่สุดสาหรับธุรกิจ พวกเขาไม่เห็นค่าใช้จ่ายขององค์กร พวกเขา
มองข้ามความสาคัญของการผลิต การมุ่งเน้น และการมีส่วนร่วม

7. กระบวนการห้าขั้นตอน
 กระบวนการห้าขั้นตอนพร้อมกับการวินิจฉัยที่ต้องทาล่วงหน้า ทา
ให้ผลลัพธ์เป็นเรื่องที่น่าทึ่ง และขยายผลไปไกลกว่าห้องประชุม
 จากการสารวจแสดงให้เห็นว่า พนักงานมีการปรับปรุงอย่างมี
นัยสาคัญในการทางานร่วมกัน (เพิ่มขึ้น 42%) ความปลอดภัย
ทางด้านจิตใจในการพูดและแสดงความคิดเห็น (เพิ่มขึ้น 32%)
และประสิทธิภาพของทีม (เพิ่มขึ้น 28%)
 ด้านอื่น ๆ ขององค์กรก็ดีขึ้น คะแนนความพึงพอใจต่อความ
สมดุลของการทางานและชีวิต เพิ่มขึ้นจาก 62% เป็น 92%

8. กลุ่มคุณเสี่ยงที่จะเสียเวลาโดยใช่เหตุหรือไม่?
 ปัญหาได้เกิดขึ้น เมื่อการประชุมมีกาหนดการและดาเนินการ
โดยไม่คานึงถึงผลกระทบต่อเวลาของกลุ่ม และของบุคคล
 บ่อยครั้งที่กลุ่มต้องเสียสละความต้องการโดยรวม หรือของแต่ละ
บุคคล หรือทั้งสองอย่างโดยปริยาย
 การปรับสมดุลความต้องการเหล่านี้ ได้อย่างมีประสิทธิภาพคือ
อุดมคติ แต่องค์กรเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่ทาเช่นนั้นได้

9. การเสียเวลาของกลุ่ม
 บางองค์กรมีการประชุมค่อนข้างน้อย แต่ดาเนินการได้ไม่ดี เป็น
ผลให้บุคคลมีเวลาเพียงพอสาหรับงานที่ทาคนเดียว และ
ความคิดที่ลึกซึ้ ง แต่การทางานเป็นกลุ่มและความร่วมมือลดลง
เนื่องจากการประชุมแต่ละครั้งไม่มีประสิทธิภาพ
 ประมาณ 16% ของผู้บริหารในกลุ่มตัวอย่างกล่าวว่า นี่เป็นความ
จริงที่พวกเขาทางานอยู่
 เมื่อคนไม่ได้มีส่วนร่วมในการอภิปราย หรือใส่ใจกับสิ่งที่กาลังพูด
อยู่ ทีมงานไม่สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ทั้งหมดของการ
ประชุมได้ และการประชุมจะทาให้ทุกคนเสียเวลา

10. การเสียเวลาของแต่ละบุคคล
 บางครั้ง การประชุมมีคุณภาพสูงและเทคนิคในการใช้เวลาใน
กลุ่มได้ดี แต่เวลาของแต่ละบุคคลจะหายไป เนื่องจากจานวนการ
ประชุมมากเกิน ทาให้การทางานคนเดียวลดลง และการจัด
ตารางเวลาที่ไม่ดี จะขัดขวางความคิดที่สาคัญอย่างลึกซึ้ ง
 ในการสารวจผู้บริหาร 13% กล่าวว่าองค์กรของพวกเขาต้องต่อสู้
กับปัญหานี้
 การประชุมมากจนเกินไป ทาให้ผู้คนต้องแลกกับความสาคัญของ
วิธีการและเวลา ที่จะบรรลุผลงานเดี่ยวของพวกเขา

11. การเสียเวลาทั้งกลุ่มและบุคคล
 องค์กรหลายแห่งต้องทนทุกข์ทรมานกับการประชุมทั้งสามอย่างคือ
(1) บ่อยครั้งมาก (2) กาหนดเวลาที่ไม่ดี และ (3) ดาเนินการไม่ดี
 ส่งผลให้เกิดการสูญเสีย ประสิทธิภาพ การทางานร่วมกัน และความ
เป็นอยู่ที่ดีทั้งกลุ่มและบุคคล นี่เป็นสถานการณ์ที่แย่ที่สุดและพบบ่อย
มากที่สุด
 ผู้ตอบแบบสารวจส่วนใหญ่ถึง 54% กล่าวว่าการประชุมของพวกเขา
อยู่ในหมวดหมู่นี้
 ในสถานการณ์เช่นนี้ เวลาของกลุ่มจะสูญเปล่า และเวลาของแต่ละ
บุคคลจะหายไปด้วย

12. ทาให้สมดุล
 เนื่องจากมีคนจานวนมากที่มีส่วนร่วมในการจัดกาหนดการและจัดการ
ประชุม จึงต้องใช้ความพยายามร่วมกันในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว คือ
 1. รวบรวมข้อมูลจากแต่ละคน (Collect data from each person)
 2. ตีความข้อมูลร่วมกัน (Interpret the data together)
 3. ยอมรับร่วมกัน ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเป้ าหมายของแต่ละบุคคล
(Agree on a collective, personally relevant goal)
 4. ตั้งเป้ าหมายและติดตามความคืบหน้า (Set milestones and monitor
progress)
 5. การทบทวนเป็นกลุ่มอย่างสม่าเสมอ (Regularly debrief as a group)

13. 1. รวบรวมข้อมูลจากแต่ละคน
 เพื่อให้ได้มุมมองที่ชัดเจนว่า การประชุมมีผลต่อกลุ่มของคุณ
อย่างไร ให้ใช้การสารวจหรือการสัมภาษณ์ เพื่อรวบรวมข้อมูล
และการแสดงผลจากทุกคน
 ซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถรู้ปัญหาได้เต็มที่ คุณจะได้เรียนรู้ว่า
ความไม่พอใจที่เกิดใต้พื้นผิวมีมากเท่าใด และมีงานที่ยังทาไม่
ลุล่วงมีแค่ไหนในระหว่างวัน

17. 2. ตีความข้อมูลร่วมกัน
 ขั้นตอนต่อไปที่สาคัญคือ ต้องรวมตัวกันเป็นทีม เพื่อแยกแยะความ
คิดเห็นของทุกคน และวิเคราะห์สิ่งที่ทาแล้วได้ผลและสิ่งที่ไม่ใช่
 ต้องเป็นการอภิปรายแบบเปิดเผยเกี่ยวกับการสารวจหรือการ
สัมภาษณ์ โดยไม่มีการตัดสินว่าถูกหรือผิด ผู้สนับสนุนที่เป็นกลาง
สามารถช่วยให้การสนทนาเป็นไปอย่างสร้างสรรค์
 อย่างไรก็ตาม การมอบอานาจการตีความข้อมูลให้กับที่ปรึกษา
ภายนอก หรือแม้กระทั่งกลุ่มย่อยของทีม อาจทาลายความสาเร็จได้
 คุณต้องการการมีส่วนร่วมและการวิเคราะห์จากสมาชิกทุกคนในทีม
เพื่อสร้างความเข้าใจอย่างกว้างขวาง และซื้ อใจสาหรับขั้นตอนที่เหลือ

18. 3. ยอมรับร่วมกัน กับเป้ าหมายที่เกี่ยวข้องกับตัวบุคคล
 การที่บุคคลได้รับประโยชน์จากความคิดริเริ่มของกลุ่ม จะเป็น
แรงจูงใจที่ยิ่งใหญ่
 ตัวอย่างเช่น คุณอาจกาหนดเวลาที่กาหนดไว้ในแต่ละสัปดาห์ สาหรับ
คนที่จะมุ่งเน้นไปที่การทางานที่เป็นอิสระ ไม่ว่าจะเป็นในสานักงาน
หรือที่บ้าน การให้ความยืดหยุ่นและเสรีภาพดังกล่าว เป็นการให้
ความสาคัญกับตารางเวลาของพวกเขา พร้อมกับสร้างแรงจูงใจ ที่จะ
ทาให้การดาเนินการประชุมเป็นไปได้
 การประกาศช่วงเวลาที่ปราศจากการประชุม ยังบังคับให้ทั้งกลุ่ม
ประเมินผลการประชุมที่กาหนดไว้ตามปกติในช่วงเวลาดังกล่าว และ
เพื่อสอบถามว่า ใครที่ต้องการเข้าร่วมประชุมจริงๆ

19. 3. ยอมรับร่วมกัน กับเป้ าหมายที่เกี่ยวข้องกับตัวบุคคล (ต่อ)
 เพื่อให้มั่นใจว่ามีการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เหมาะสม สมาชิกในทีม
ต้องหาแนวทางเพื่อให้ทุกคนได้มีการรับรู้เป็นปัจจุบัน
 การทาเช่นนี้ นอกจากทาให้ทุกคนมีเวลาส่วนตัวตามที่ต้องการ
ยังส่งผลให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และมีความคล่องตัวใน
กลุ่มมากขึ้น
 นอกจากนี้ ผู้คนยังมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ งในการทางานของ
เพื่อนร่วมงาน ซึ่งนาไปสู่การบูรณาการการนาเสนอที่ดีขึ้นสาหรับ
ลูกค้า

20. 4. ตั้งค่าเป้ าหมายและติดตามความคืบหน้า
 เช่นเดียวกับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงใด ๆ สิ่งสาคัญ
คือต้องมีการประเมินและอภิปรายความคืบหน้า ที่เป็นรูปธรรม
และวัดผลได้ตลอดเวลา
 การชนะขนาดเล็กในบางสิ่งบางอย่าง สมควรที่จะเฉลิมฉลอง
และการสูญเสียขนาดเล็ก เป็นโอกาสในการเรียนรู้และการแก้ไข

21. 4. ตั้งค่าเป้ าหมายและติดตามความคืบหน้า (ต่อ)
 จากตัวอย่างนี้ คือ ผู้เข้าร่วมประชุมมักใช้โทรศัพท์หรือแล็ปท็อป ทา
ให้ขาดสมาธิระหว่างการประชุม ทาให้ผู้ที่พูดต้องพูดซ้าบ่อย ๆ การ
ประชุมจึงใช้เวลานาน และมีประสิทธิภาพน้อยลง
 เพื่อช่วยแก้ไขปัญหาเหล่านี้ ทีมงานตัดสินใจในเป้ าหมายที่ง่ายและ
สามารถติดตามได้คือ ไม่อนุญาตให้มีการใช้เทคโนโลยีภายนอกใน
การประชุม
 หลังจากที่ริเริ่มแล้ว การแจ้งเตือนแบบเป็นมิตร ("No tech, man!")
เป็นสิ่งที่จาเป็น แต่เมื่อเวลาผ่านไป บรรทัดฐานใหม่ได้รับการยอมรับ
แม้แต่ผู้จัดการก็เตือนตนได้เอง เมื่อเขาเกิดสัญชาตญาณในการ
ตรวจสอบโทรศัพท์ของเขา

22. 4. ตั้งค่าความคืบหน้าและติดตามความคืบหน้า (ต่อ)
 ทีมงานเริ่มเห็นประโยชน์ของการทดสอบนี้ การประชุมเริ่มมี
ประสิทธิภาพมากขึ้น และคนก็มีส่วนร่วมมากขึ้น
 ชัยชนะเล็ก ๆ นี้ เปิดประตูสู่การกาหนดบรรทัดฐานใหม่ ๆ เช่น
การจัดเตรียมเอกสารทุกอย่างให้พร้อมก่อนเวลา จัดประชุมให้
สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และในที่สุด ก็จะมีการแก้ไขเวลาการ
ประชุม เพื่อให้ตรงกับตารางเวลาของสมาชิกในทีม

23. 5. การทบทวนเป็นกลุ่มอย่างสม่าเสมอ
 สุดท้ายนี้ เป็นสิ่งสาคัญอย่างยิ่ง ที่จะต้องมีการเปิดเผยเกี่ยวกับ
ความรู้สึกของผู้คน เกี่ยวกับการประชุมที่พวกเขาเข้าร่วมอย่าง
สม่าเสมอ และเปิดเผยเกี่ยวกับกระบวนการทางานของพวกเขา
ให้มากขึ้น
 ความไม่พอใจ และความสิ้นหวัง เป็นสัญญาณที่ผู้คนกาลังถอย
กลับเข้าไปในรูปแบบที่ไม่ดี
 นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบและพฤติกรรมต้องใช้เวลา
การสนับสนุนต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่อง

24. 5. การทบทวนเป็นกลุ่มอย่างสม่าเสมอ (ต่อ)
 แนะนาให้มีการตรวจสอบโดยสรุปรายสัปดาห์ เป็นเวลาสองถึง
สามเดือน จนกว่าบรรทัดฐาน กระบวนการ และทัศนคติใหม่ ๆ
มีความคงที่ หลังจากนั้นควรทาทุกสัปดาห์เว้นสัปดาห์
 โดยไม่คานึงถึงความถี่ของการตรวจสอบ ควรมีเวทีที่เป็น
โครงสร้างเป็นประจา เพื่อให้บุคคลสามารถแสดงความไม่พอใจ
และปัญหาที่เกิดขึ้น รวมทั้งวิธีการปรับปรุงการทางานร่วมกัน

25. การสนับสนุนของผู้นา
 สาหรับขั้นตอนทั้งหมดนี้ การสนับสนุนของผู้นาเป็นสิ่งสาคัญ แต่
ก็ไม่จาเป็นต้องมาจากผู้บริหารเพียงอย่างเดียว
 กลุ่มสามารถเปลี่ยนแปลงแนวทางในการประชุมเองได้ ตราบ
เท่าที่หัวหน้าทีมมีอานาจในการกระตุ้นให้คนอื่น ๆ สามารถยก
ประเด็น กล้าเสี่ยง กล้าทาผิดพลาด และค้นพบวิธีใหม่ในการ
ทางานร่วมกัน
 เหตุการณ์นี้ อาจเกิดขึ้นได้ แม้ว่ากลุ่มจะมีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่ม
อื่น ๆ ในองค์กร

26. สรุป
 การประชุมไม่ใช่กับดัก สามารถเปลี่ยนแปลงได้
 กระบวนการห้าขั้นตอนนี้ สามารถเพิ่มประสิทธิภาพ การสื่อสาร
และการทางานร่วมกันของทีมงาน แทบจะไม่ต้องพูดถึงความพึง
พอใจในการทางาน และความสมดุลของการทางาน/ชีวิต
 สุดท้ายนี้ การประชุมที่ดีขึ้น ส่งผลให้การทางานที่ดีขึ้น

27. Epictetus, Greek philosopher (55-135 AD)