Dokumen tersebut membahas berbagai pendekatan dan matriks yang digunakan dalam merumuskan strategi multibisnis perusahaan, termasuk pendekatan portofolio, matriks BCG, SPACE, internal-eksternal, dan grand strategy matrix.

1. Pertemuan ke 12
STRATEGI MULTIBISNIS
Analisis dan pilihan strategis adalah hal yang rumit bagi para manajer tingkat korporat karena
mereka harus merancang suatu strategi untuk memandu sebuah perusahaan yang memiliki
bisnis yang beragam. Perusahaan harus memeriksa dan memilih bisnis manakah yang
sebaiknya mereka miliki dan bisnis mana yang sebaiknya dilepaskan dan didivestasikan.
Perusahaan juga harus mempertimbangkan rencana-rencana para manajer bisnis untuk
menangkap dan memanfaatkan keunggulan kompetitif pada setiap bisnis, dan kemudian
memutuskan bagaimana mengalokasikan sumber daya pada bisnis bisnis tersebut.
A. Pendekatan Portofolio ( portfolio technique)
Suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba
membantu para manajer untuk “ menyeimbangkan” arus kas di antara bisnis bisnis yang
beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan
portofolio tersebut.
B. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) merupakan proyeksi tingkat
pertumbuhan penjulan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indikaator ini
diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun
terakhir.
Posisi kompetitif relative (relative competitive position) biasanya dinyatakan sebagai
pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi
dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio
perusahaan dalam hal posisi dari masing-masing bisnis tersebut di pasarnya.
 Bintang (star)
Melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar yang tumbuh pesar. Bisnis
bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik (pertumbuhan dan
profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-bisnis tersebut membutuhkan
investasi yang substansial untuk mempertahankan ( dan memperluas)posisi yang
dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh. Kebutuhan akan investasi ini seringkali
melebihi dana yang dapat dihasilkan oleh bisnis-bisnis tersebut secara internal. Oleh
karena itu, bisnis-bisnis ini sering kali merupakan pengguna utama sumber daya
korporat dalam jangka pendek.
 Sapi perah (cash cow)
Adalah bisnis –bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam pasar atau industry
dengan pertumbuhanrendah. Disebut sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih
dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah

2. bintang di masa lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk memepertahankan posisi
kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi
perah menjadi lemah retrechment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan
 Anjing (Dogs)
Bisnis- bisnis dengan pangsa dan pertumbuhan pasar yang rendah dan bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah Anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering
kali dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi
adalah anjing, retrechment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak anjing yang mencuat kembali, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan
menguntungkan.
 Tanda Tanya (question marks)
Bisnis –bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang
besar, namun pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak
pasti. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah.
Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya
C. Matriks SPACE
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan untuk evaluasi posisi
strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi
strategi perusahaan dan individu bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode
portofolio dua dimensi, seperti halnya portofolio produk BCG (Boston Consuling
Group) atau metode Mc. Kinsey’s Attractiveness Industry / Company Strength Matrix.
Pendekatan analisa SPACE berusaha untukmengatasi keterbatasan metode metode lainnya,
dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai
gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan

3. sejumlah faktor, manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa
perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih.
Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan, yaitu :
 Kekuatan Finansial (KF)
Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang dimiliki
perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi.
 Kekuatan Industri (KI)
Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis perusahaan,
seperti : potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas kapital.
 Keunggulan Bersaing (KB)
Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing yang dimiliki
perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital.
 Kestabilan Lingkungan (KL)
Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan perusahaan,
meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas
persaingan.
Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang menentukan
dalam posisi strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri dan kestabilan
lingkungan menunjukkan karakteristik posisi strategi industri secara menyeluruh. Pada
diagram SPACE faktor-faktor diukur dengan skala -400 sampai +400.
Diagram SPACE (Rowe, Alan J. : Strategic Management)
D. Matriks Internal- Eksternal (IE)
Rangkuti (2001, p42) Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang
dikembangkan dari model General Electric, parameter yang digunakan meliputi
parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi
perusahaan. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di
tingkat korporasi yang lebih detail.

4. Identifikasi 9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti (2001, p42) pada prinsipnya
kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
1. Growth strategy: merupakanpertumbuhanperusahaanitu sendiri (sel 1, 2, dan 5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti
(2001, pp42-46):
1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat
memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

5. - Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
- Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan
strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
(high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
- Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan
dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
E. Matriks strategi Besar
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang
populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di
salah satu dari empat kuadran strategis. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua
dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap
industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 tahun dapat dianggap
memiliki pertumbuhan yang tepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan
organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadranmatrik tersebut.

6. Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada
posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat
ini (penetrasi
pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah
strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak
jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada
Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke
depan, atau horixontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada
Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik
dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam
beberapa area. Mereka dapat mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat
ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak
mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat
berubah degan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan
Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi defensif
(bukannya integratif atau deversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau
keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternative yang
disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau
membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan
kemungkinanlikuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment)
harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah mengalihkan sumber daya

7. dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan
terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang
tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program
yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan: perusahaan
Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk
tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi
konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan Kuadran IV juga
menjalankan joint venture.
Daftar Pustaka
Pearce, J.A & Robinson, R.B(PR), Manajemen Strategis, Irwin Mc Graw-Hill Inc,
Singapore, 2013
Anonim 2016, https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/26/matriks-
space dikutip tanggal 1 Juni 2018 pukul 12.56.
Anonim 2018, https://contohdanfungsi.blogspot.com/2013/07/rangkuti-model-
matrik-internal-eksternal.html, dikutip tanggal 1 Juni 2018 pukul 12.56.
Anonim 2016, https://id.scribd.com/document/330241903/Matriks-Strategi-Besar-
docx, dikutip tanggal 1 Juni 2018 pukul 13.56.

8. MULTI BUSINESS STRATEGY
PADA PT. WIJAYA KARYA
Perusahaan multi bisnis merupakan satu perusahaan yang mempunyai satu produk yang sangat sukses di
pasar. Operasionalisasi perusahaan dikendalikan dengan struktur fungsional, sehingga lebih mudah
mengendalikan kegiatan-kegatan pemasaran, produksi, SDM dan tentunya keuangan. Kemudian
perusahaan melakukan pengembangan bisnis dengan memasuki wilayah yang berbeda
atau divisionalisasi geografis, dan/atau meningkatkan jenis produk yang ditawarkan atau divisionalisasi
produk.
Strategi bertumbuh yang dipilih perusahaan pada tahapini umumnya adalah integrasi horisontal. Y aitu
terus bertumbuh melalui perluasan bisnisnyasaat ini, dengan masih mempertahankan struktur produk-
pasar yang sama dengan saat ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan melakukan perluasan geografis,
dari satu wilayah ke wilayah lain, bahkan dari skop lokal menjadi internasional bahkan global.
Selanjutnya, perluasan wilayah biasanya diikuti dengan perluasan produk dan perluasan pasar.
Setelah bertumbuh secara horisontal tidak lagi memberikan manfaat yang s ignifikan, umumnya
perusahaan akan bertumbuh melalui integrasi vertikal. Pemicu strategi ini terutama adalah keinginan
perusahaan untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan atau sumber daya yang sangat signifikan bagi
bisnisnya. Terutama kegiatan dan sumber day a yang penting untuk kreasi nilai yang membuatnya
berbeda secara strategis dibandingkan pesaing.
Ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati pemasok atau integrasi vertikal ke belakang
(backward vertical integration) dan ke arah hilir mendekati konsumen atau integrasi vertikal ke depan
(forward vertical integration).
Bila titik jenuh pertumbuhan secara vertikal tercapai, maka langkah logis selanjutnya adalah bertumbuh
dengan memasuki bisnis baru melalui strategi diversifikasi. Sifat diversifikasi bisnis bisa berhubungan
atau memasuki bidang-bidang bisnis yang berkaitan dengan bisnis inti atau concentric diversification,
bisa pula tidak berkaitan. Jenis terakhir ini biasa disebut sebagai konglomerasi atau conglomerate
diversification.
PT Wijaya Karya (Persero) Tbk (WIKA) adalah salah satu perusahaan konstruksi di Indonesia. Dari hasil
nasionalisasi perusahaan Belanda, Naamloze Vennotschap Technische Handel Maatschappij en
BouwbedijfVis en Co atau NV Vis en Co, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 2 Tahun 1960 dan Surat
Keputusan Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik (PUTL) No. 5 tanggal 11 Maret 1960, WIKA lahir
dengan nama Perusahaan Negara Bangunan Widjaja Karja.
SBU
WIKA saat ini memiliki 6 Strategic Business Unit (SBU) yang meliputi konstruksi (Kontruksi sipil dan
konstruksi Bangunan Gedung), Mekanikal elektrikal, Industri Beton Pra cetak, Real Estate dan Industri
Lainnya yang ke depannya akan semakin terintegrasi menjadi perusahaan Engineering Procurement
Construction (EPC) dan Investasi.
1. Konstruksi Sipil
SBU Konstruksi Sipil dikelola di bawah Departemen Sipil Umum dan Departemen Wilayah & Luar
Negeri yang terdiri dari sub-sub bidang usaha: jalan dan jembatan, pengairan, prasarana
perhubungan, dan ketenagaan. Saat ini, kegiatan usaha SBU Konstruksi Sipil tidak sekadar
kontraktor. Didukung oleh Tim Enjinering yang mumpuni, SBU ini berkemampuan mengerjakan
rancang bangun (design and build) dari mulai proses perencanaan sampai proses konstruksi.
Beberapa proyek yang telah dikerjakan di antaranya adalah Jetty Batubara PLTU Cilacap, Jetty Wood
Chip Pulau Laut, serta Removable Trashrack Banjir Kanal Manggarai.

9. Untuk sub bidang usaha jalan, jalan tol, dan jembatan, SBU ini telah berhasil menyelesaikan berbagai
proyek berskala besar dan berteknologi tinggi, di antaranya:
• Jembatan Layang Sudirman dan KS Tubun dengan menggunakan teknologi Incremental
Launching Method (ILM).
• Jembatan Layang Pasupati Bandung yang merupakan jembatan layang terpanjang di Indonesia
dengan teknologi Cable Stayed.
• Jembatan Layang Cikubang-Tol Cipularang Jawa Barat yang merupakan jembatan dengan pilar
tertinggi di Indonesia.
• Jembatan Surabaya Madura
2. Konstruksi Bangunan Gedung
SBU Konstruksi Bangunan Gedung dikelola oleh Departemen Bangunan Gedung untuk pasar
Pemerintah dan BUMN, sedangkan untuk pasar swasta dikelola oleh anak perusahaan tersendiri,
WIKA Gedung. SBU konstruksi bangunan gedung meliputi Sub Bidang Usaha Bangunan Hunian dan
Bangunan Fasilitas. Saat ini, dengan dukungan kemampuan di bidang enjinering, telah melakukan
pekerjaan rancang bangun atau design and build, yaitu melakukan pekerjaa n sejak proses
perencanaan sampai proses konstruksi.
Sub bidang usaha jasa konstruksi bangunan hunian, meliputi pembangunan apartemen,
kondominium, hotel,rumah susun, dan kompleks perumahan. Sejumlah proyek yang dikerjakan di
antaranya:
Bangunan Hunian: Asrama Universitas Negeri Semarang.
• Bangunan Hotel: Hotel Paragon City, Semarang.
Sub bidang usaha bangunan fasilitas menggarap bangunan fasilitas seperti rumah sakit, terminal
penumpang bandaradan stasiun, sarana pendidikan, sarana olahraga, perkantoran, mal dan sarana
rekreasi lainnya. Sejumlah proyek yang dikerjakan antara lain:
Terminal Bandar Udara Sultan Syarif Kasim II Pekan Baru, Terminal Bandar Udara Sultan Mahmud
Badaruddin Palembang.
Mekanikal Elektrikal
SBU Mekanikal Elektrikal dikelola oleh Departemen Industrial Plant yang meliputi sub bidang usaha
Minyak & Gas, Sarana Industri, dan Pabrik Fabrikasi Baja. Sub bidang usaha Minyak & Gas meliputi
EPC Mekanikal Elektrikal di sektor hulu, sektor hilir, dan distribusi dari kegiatan operasi di sektor
minyak & gas. Di sektor hulu terkait dengan pekerjaan processing gas plant, crude oil & gas pipeline
distribution. Di sektor hilir terkait dengan pekerjaan kilang minyak, pipanisasi, dan tank terminal.
Sejumlah Proyek EPC yang sedang dikerjakan saat ini antara lain:
• Proyek EPC Pembangunan Terminal LPG Pressurized di Tanjung Sekong -Banten
• Proyek EPC Pembangunan DPPU Kualanamu – Medan
• Proyek EPC Penggantian Fasilitas DPPU Soekarno – Hatta
Sub bidang usaha Sarana Industri meliputi Jasa Konstruksi & EPC di bidang industri (pabrik) dan
material handling seperti pabrik Pengolahan Kelapa Sawit, pabrik biofuels, pabrik granulasi pupuk
NPK, pabrik semen, pabrik farmasi, serta instalasi pengolahan air bersih & limbah.
Sejumlah Proyek EPC yang sedang dikerjakan saat ini antara lain:
a. Design and Build (Turnkey) 2500 MT per Day Palm Oil Refinery Pulau Laut
b. Out of Pit Crushing & Conveying (OPCC) System ADARO
c. ANTAM Belt Conveyor MOP – PP FeNi 1 Pomala

10. Sub bidang usaha Pabrik Fabrikasi Baja pada awalnya merupakan sarana pabrikasi pendukung.
Namun sejak tahun 2009 ditingkatkan menjadi sub bidang usaha yang dapat mengelola sendiri
usahanya mulai dari pemasaran, produksi, dan pengiriman dengan rentang produk yang besar dala m
menghasilkan Produk Konstruksi Baja seperti struktur rangka baja, conveyor, pipe rack, tower
telekomunikasi, tower transmisi listrik, jembatan rangka baja, tanki baja, silo, hopper, pressure
vessel, welded beam, dan steel platework lainnya. Selain memproduksi produk-produk di atas, saat
ini sedang dijajaki produk-produk baja lainnya terkait dengan industri perminyakan dengan target
pasar Kontraktor Kontrak Kerja Sama (K3S), misalnya pekerjaan onshore steel platform, dan
komponen industri alat berat (heav y equipment).
SBU Mekanikal Elektrikal juga dikelola oleh Departemen Energi yang menjalankan usaha dalam
bidang konstruksi berbasis EPC(Engineering Procurement Construction) yang terintegrasi. Lingkup
pekerjaan yang dilakukan mulai dari pekerjaan rekayasa dasar, rekayasa proses, rekayasa detil,
procurement terkait pengadaan equipment, dan construction atau pelaksanaan konstruksi dari
proyek-proyek yang telah direncanakan. Saat ini, yang dikerjakan adalah EPC Power Plant, baik yang
terkait dengan konstruksi sipil maupun EPC dari Power Plant. Beberapa proyek yang dikerjakan
terkait power plant antara lain:
• Kontruksi Sipil Power Plant: PLTU Labuhan Angin, PLTU Labuan, PLTU Pelabuhan Ratu, PLTG
Muara Karang, PLTGU Tanjung Priok, dan PLTU Pacitan.
• EPC Power Plant: PLTU Amurang 2 x 25 MW, PLTD Bali 50 MW, PLTU Asam-Asam 2x65MW,
Kalimantan Selatan.
Anak perusahaan yang mendukung SBU Mekanikal Elektrikal adalah PT WIKA Insan Pertiwi yang
bergerak dibidang instalasi, operasi dan pemeliharaan pembangkit dan peralatan industri. Di bidang
energi terbarukan WIKA memiliki anak perusahaan PT WIKA Jabar Power yang bergerak di bidang
pengusahaan pembangkit listrik tenaga panas bumi di Tampomas, Sumedang, Jawa Barat. Investasi
pembangkit lainnya yang dikelola di bawah Biro Investasi dengan pola BOT (Build Operate Transfer)
PLTD Bali dan PLTG Borang di Palembang, sedangkan dengan pola BOO (Build Operate Owned)
PLTMG Rengat, Riau dan PLTD Ambon.
Untuk industri beton pracetak (precast) dikelola oleh anak perusahaan PT WIKA Bet on, untuk
industri dan perdagangan dikelola oleh PT WIKA Intrade, untuk bisnis realti dikelola oleh anak
perusahaan PT WIKA Realty, sedangkan penyertaan pada usaha patungan pengusahaan jalan tol
dikelola oleh PT MNA untuk tol Surabaya-Mojokerto, PT MKC untuk tol Cengkareng-Kunciran, PT
Jasa Marga Bali Tol untuk tol Tanjung Benoa, Bali dan untuk bisnis energi terbarukan dikelola oleh
PT WINNER.
Anak perusahaan
Karena peraturan pemerintah yang mengharuskan BUMN kembali kebisnis intinya. Maka usaha
usaha di luar konstruksi dipecah menjadi anak perusahaan, yaitu :
PT Wijaya Karya Beton (WIKA BET ON)
WIKA BETON adalah salah satu dari anak perusahaan yang telah berdiri sejak 11 Maret 1997 , anak
perusahaan ini merupakan perluasan WIKA di bidang industri beton pracetak. WIKA telah memulai
konsentrasi pada industri beton pracetak pada tahun 197 7 dengan mengembangkan produk beton
pracetak untuk teras perumahan. Sejak saat itu, WIKA bertekad mempertahankan pengembangan
produk tersebut untuk mengantisipasi adanya pengembangan perencanaan dan datangnya proyek-
proyek infrastuktur lain.
Pengembangan produk tersebut telah menciptakan beberapa hasil seperti tiang beton untuk jalur
pendistribusian energi dan bantalan beton pracetak serta produk lainnya seperti bantalan - bantalan
rel kereta api, produk beton untuk jembatan,pipa, dinding penahan tanah dan bangunan gedung dan

11. perumahan yang diimplementasikan untuk berbagai macam proyek. Produk-produk ini dihasilkan
pada waktu yang tepat dan diprediksikan akan menjadi produk pemimpin di pasaran.
Terlepas dari usaha keras dalam pengembangan produk, WIKA juga melanjutkan pengembangan
produk-produk infrastruktur dengan menambah jumlah pabrik di beberapa lokasi. Kini, WIKA
BETON telah memiliki 7 pabrik di seluruh Indonesia, seperti di Sumatera Utara, Lampung, Bogor,
Majalengka, Boyolali, Pasuruan dan Sulawesi Selatan. Didukung dengan kepemilikan pabrik sendiri,
produk yang bervariasi seperti halnya manajemen yang profesional, WIKA BETON telah menjadi
penghasil utama dan pemimpin dalam industri beton pracetak di Indonesia. Dalam hal konsistensi
jaminan kualitas, WIKA BETON telah melaksanakan “Quality Management System” yang selaras
dengan ISO 9000.
PT Wijaya Karya Realty (WIKA REALT Y)
WIKA REALTY fokus pada pengembangan bisnis realty dan property yang juga meliputi layanan
konsultasi, perencanaan, layanan konstruksi dan pembukaan lahan. WIKA REALTY telah
membangun beberapa perumahan sejak tahun 1985.
Pada tahun 2012, segmen bisnis real estate Wika Realty berhasil memperoleh kontrak baru senilai
Rp1,46 triliun. Secara keseluruhan, jumlah nilai kontrak yang dihadapi oleh bisnis real estate
perusahaan pada tahun 2012 adalah sebesar Rp1,83 triliun, 7 2,64% lebih tinggi dari jumlah kontrak
yang dihadapi tahun 2011 sebesar Rp1,06 triliun.
Jumlah penjualan bersih segmen real estate mengalami peningkatan yang signifikan sebesar 61,10%
menjadi Rp842,04 miliar pada tahun 2012 dibandingkan penjualan bersih tahun 2011 sebesar
Rp522,69 miliar.
PT Wijaya Industri & Konstruksi (WIKA)
WIKA Industri &Konstruksi adalah anak perusahaan PTWIKA yang berasal dari penggabungan dua
divisi yaitu Divisi Produk Metal dan Divisi Perdagangan PT WIKA. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan perhatian pada manajemen bisnis, untuk lebih mandiri dan untuk menghasilkan
kinerja perusahaan yang lebih baik.
Tiga bisnis unit terdiri dari:Perdaganan Umum, Metal dan Konversi Energi. Y akin bahwa “quality is
our way of live” menjadi aset mendasar dalam membangun kepercayaan konsumen akan kualitas
produk WIKA Industri &Konstruksi. Ini dibuktikan dengan konsistensi komitmen manajemen dalam
menjalankan ISO 9000, QS 9000, 5R, K3 dan Total Quality Management (TQM) sebagai sa lah satu
parameterkesuksesan bisnis. Karenanya,telah dibentuk penempatan bisnis dan diferensiasi di setiap
SBU agar dapat bertahan dalam era persaingan pasar global yang semakin kompetitif.
PT Wijaya Karya Bangunan Gedung (WIKA GEDUNG)
Pada tanggal 24 Oktober 2008, WIKA secara resmi mendirikan PT Wijaya Karya Bangunan Gedung
(WIKA Gedung/WG). WG berdiri dengan modal dasar sebesar Rp 200 miliar, serta modal
ditempatkan dan disetor sebesar Rp 50 miliar dengan komposisi kepemilikan saham oleh WIKA
sebesar 99 persen dan Koperasi Karyawan WIKA sebesar satu (1) persen. Dengan dijadikannya WG
sebagai entitas tersendiri, gerak langkah dan pengambilan keputusan dalam rangka perolehan proyek
menjadi lebih ringkas dan cepat. Sehingga akan memperkuat kinerja fundamental WIKA selaku
perusahaan induk.
Jenis pekerjaan yang menjadi lingkup bisnis WG adalah :
Gedung Fasilitas meliputi pembangunan,pemeliharaan dan perbaikan gedung bukan tempat tinggal
seperti gedung perkantoran, pendidikan, tempat peribadatan, sarana kesehatan, penginapan, pusat
perdagangan, kawasan industri/pabrik, gedung terminal/stasiun, gedung olahraga, gedung
kesenian/hiburan, bangunan gudang, hanggar dan lain sebagainya.

12. Gedung Hunian meliputi usaha pembangunan, pemeliharaan dan perbaikan gedung yang digunakan
untuk bangunan tempat tinggal, seperti rumah, perumahan, dan rumah susun.
PT Wijaya Karya Rekayasa Konstruksi (WRK)
WIKA REKAY ASA KONSTRUKSI
Pada 18 November 2008, WIKA merampungkan proses akusisi PT Catur Insan Pertiwi (CIP). CIP
adalah salah satu perusahaan tiga besar di Indonesia yang bergerak di bidang erection dan
installation mekanikal elektrikal untuk proyek industrial dan powerplant. WIKA mengakuisisi 7 0,08
persen saham CIP dengan nilai valuasi sebesar Rp 23 miliar, ekuivalen dengan 438 lembar saham
yang bersumber dari kas internal perseroan. Tujuan dilakukan akuisi perusahaan ini adalah untuk
memperkuat pertumbuhan non-organiknya dengan cara meningkatkan efisiensi biaya dan efektivitas
operasi, dalam pekerjaan mekanikal dan elektrikal. Setelah akuisisi nama perusahaan berubah
menjadi PT WIKA Insan Pertiwi (WIP).
Kondisi pemasaran khususnya terkait dengan perolehan kontrak baru berdasarkan bidang usaha
dapat digambarkan sebagai berikut: Industrial Plant: 11,9 persen Power Plant & ME: 46,6 persen
Pabrikasi: 6,7 persen Operation & Maintenance: 6,8 persen Mining Equipment: 27 ,9 persen
PT Sarana Karya
memiliki binis inti dalam bidang pertambangan aspal Buton dengan menyediakan aspal olahan dan
siap pakai untuk keperluan konstruksi jalan dan lainnya. BUMN ini juga memiliki jaringan distribusi
untuk pasar dalam maupun luar negeri yang diyakini akan sangat m endukung rencana
pengembangan kegiatan usaha WIKA.
Tahun 2013, PT Wijaya Karya (Persero) Tbk (WIKA) mengakuisisi 100 % saham PT Sarana Karya
(Persero), yaitusebanyak 5.000 lembar saham milik Pemerintah Republik Indonesia atau senilai Rp
50 miliar. Transaksi ini sebagai langkah tindak lanjut setelah terbitnya Peraturan Pemerintah No. 91
Tahun 2013tentang Penjualan Saham Milik Negara Republik Indonesia pada Perusahaan Perseroan
(Persero) PT Sarana Karya tertanggal 24 Desember 2013.
Daftar Pustaka
https://id.wikipedia.org/wiki/Wijaya_Karya, Dikutip tanggal 1 juni 2018 pukul 1:54 WIB
Ningky Munir 2013, https://ningkymunir.wordpress.com/2013/12/28/perusahaan-multibisnis-dan-
pola-pertumbuhannya.Dikutip tanggal 1 juni 2018 pukul 1:54 WIB