STRATEGI MULTIBISNIS

STRATEGIC MANAGEMENT
( Multi business Strategy )
Winarsih (55117010015)
Mahasiswa Magister Management, Universitas Mercu Buana
Prof. Dr.Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management, Universitas Mercu Buana

2012
2 Nama Mata Kuliah dari Modul Pusat Bahan Ajar dan eLearning
Dosen Penyusun http://www.mercubuana.ac.id
Multi Business Strategy
Strategi multibisnis ini dilakukan banyak perusahaan untuk menghadapii persaingan pasar dan juga
untuk pengembangan skala perusahaan. Ketika suatu perusahaan akan
melakukanusaha multibisnis, tentunya banyak pertimbangan yang harus dilakukan. Pertimbangan- per
timbangan tesebut meliputi: Menciptakan kombinasi multibisnis, mengelola dan mendorongkinerja
multibisnis, mencari bentuk kombinasi-kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi, dan juga
menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif.
Ketika suatu perusahaan telah melakukan usaha multibisnis, fungsi-
fungsi yangdimiliki perusaan pun akan semakin kompleks. Karena pengelolaan terhadap beberapa uni
tusaha memerlukan strategi-strategi fungsional yang tepat agar keseluruhan unit usaha
yangdimiliki perusahaan dapat berjalan selaras dan seimbang bagi perusahaan. Strategimultifungsiona
l mencakup bagaimana perusahaan mengelola unit-unit atau divisi-
divisi perusahaan yang berbeda seiring dengan semakin pertumbuhan dan diversifikasi perusahaan.Sal
ah satu strategi yang dapat dipilih yaitu melalui pengelolaan struktur multidivisi (bentuk-M).
Sebagai perusahaan yang memiliki berbagai unit bisnis yang berbeda tentunya penggunaan strategi ya
ng tepat sangatlah diperlukan. Strategi korporasi (corporate strategy) merupakan pedoman yang umum
digunakan oleh banyak perusahaan multibisnis (diversified company).
Strategi korporasi merupakan payung utama dalam menjalankan usaha oleh
induk perusahaan terhadap keseluruhan kegiatan usaha anak-
anak perusahaannya. Perumusan strategiyang tepat memerlukan beberapa perimbangan yang matang
dalam proses pembentukan strategikorporasi bagi perusahaan atau organisasi multibisnis
MATRIK PERTUMBUHAN PANGSA PASAR BCG
Para manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis perusahaan beserta tingkat
pertumbuhan pasar dan kompetitif relative. Tingkat pertumbuhan pasar ( market growth rate)
merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu
bisnis. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indicator daya tarik relative dari pasar yang dilayani
oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut.
Posisi Kompetitif relative ( relative competitive position) biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar
dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relative menajdi dasar untuk
membandingkan kekuatan relative dari bisnis-bisnis tersebut dipasarnya
Bintang ( star) melambangkan bisnis- bisnis yang berada dalam pansar besr yang tumbuh peat. Bisnis
ini mencerminan peluang jangka panjang terbaik dalam portofolio perusahaan.
Sapi perah ( cash flow) adalah bisnis- bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam pasar atau industry
dengan pertumbuhan rendah

2012
Tanda Tanya ( question marks) adalah bisnis –bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga
memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi
tidak pasti.
Matrik Daya Tarik Industri- Kekuatan Bisnis
Matriks ini dikembangakan oleh McKinsey & Company untuk general electric disebut matrik daya tarik
industry-kekuatan bisnis. Matrik ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industry dan
kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunakan ukuran tunggal ( pangsa pasar dan pertumbuhan pasar)
yang digunakan dalam matriks BCG. Matrik ini juga memiliki Sembilan sel dibandingkan dengan
empat sel dalam matriks BCG. Bergantung dalam matriks tersebut sebagaimana ditujukan pada
tampilan 9.4, satu dari pendekatan startegis berikut dirkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2)
investasi secara selektf dan mengelola pendapatan, (3) memanen atau melakukan divestasi untuk
sumber daya.
Matriks Strategi Lingkungan BCG
Tawaran matriks BCG yang terbaru mengambil pendekatan yang berbeda, menggunakan gagasan
bahwa sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industry yang menentukan strategi- strategi yang
tersedia bagi bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan struktur dari industry tersebut.
Gagasan mereka adalah bahwa kerangka kerja semacam itu dapat membantu memastikan bahwa
strategi bisnis individual konsisten dengan strategi yang sesuai dengan lingkungan strategisnya.
Matriks tersebut memiliki dua dimensi.
1. Terdapat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produksi dan
jasa yang kompleks dan dengan sedikit produk yang tergolong komoditas.
2. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitf. Seberapabesar keunggulan tersebut yang
tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian mendefenisikia empat lingkungan
industry sebagai berikut:
 Bisnis Volume ( volume business) adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan,
tetapi ukurannya besar- bisanya hasil dari skala ekonomis.
 Bisnis tanpa pemenang ( stalemate business) memiliki sedikit sumber keungguan, yang kebanyaka
berukuran kecil.
 Bisnis terfragmentasi ( fragmented business) memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya
berukuran kecil.
 Bisnis spesialisasi ( specialization business) mempunyai banyak sumber keunggulan dan
menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.

2012
PENDEKATAN- PENDEKATAN INI MEMILIKI KETERBATASAN DAN KELEMAHAN
PENTING:
 Masalah utama dengan matrikd portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan
bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis
tersebut adalah kas.
 Pengukuran yang benar- benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan
oleh matriks-matriks tersebut.
 Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva pengalaman-
berbeda lintas industry dan segmen pasar yang berbeda.
 Pilihan –pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan ntuk menjelaskan arus sumber daya
dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategi dasar, yan
menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-
masing bisnis.
 Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri
modalnya.
 Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima
oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusanhaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
 Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan ternama, Booz Allen Hamlton, mengemukakan
bahwa “kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para manajer korporat sering kali
mengandalkan metric akuntansi untuk membuat keputusan bisnis.
PERAN PERUSAHAAN INDUK: DAPATKAH PERUSAHAAN INDUK MENAMBAH NILAI
BERWUJUD
Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suatu cara penting di
mana nilai ditambhakan di perusahaan-perusahaan multibisnis. Penelitian membuktikan bahwa
mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut
dapat ditangkap paling efektif dilakukan oleh para manajer unit bisnis , dan bukan oleh induk
perusahaan.
Kerangka Kerja Perusahaan Induk
Perspektif kerangka kerja perusahaan induk< (parenting framework) melihat bahwa perusahan-
perusahaan multibisnis menciptakan niali dengan memengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang
dimilikinya.perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa
yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing manapun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-
bisnis yang sama.
Ukuran dan Umur

2012
Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead yang
mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal.Padahal, membuang
birorokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah niali dan untuk mewujudkan
adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternalm induk perusahaan.
Bisnis kecil dan mudah mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau kapabilitas
manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau peluang
pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara.
Manajemen
Apakah perusahaan tersebut mempekerjakan manajer yang lebih superior dibandingkan dengan para
pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut bergantung pada kemampuan untuk menarik dan
mempertahankan orang dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan
yang tepat? Memastikan bahwa hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu
dalam resolusi manapun mungkin merupakan peluang menjadi induk perusahaan yang dapat
menambah nilai.
Definisi Nilai
Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis
seharusnya; yang mana pada gilirannya, telah membuat mereka menargetkan suatu pasar terlalu
sempit atau terlalu luas.Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi
vertikal.trend yang dipercepat kearah pengalidayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari
banyak bisnis.
Kesalahan yang Dapat Diprediksi
Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat kesalahan yang
dapat diprediksi.Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusan strategis sebelumnya terlena
dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif-
alternatif pasar yang bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnnya investasi secara masa
resesi dan kelebihan investasi selama masa meningkatknya ekonomi.Semua hal tersebut adalah
kesalahan yang dapat diprediksi, yang dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga
menciptakan nilai tambah.
Hubungan
Unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar melalui hubungan dengan
bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang
dimaksud.Apakah terlihat atau tidak, hubungan antara unit bisnis didalam atau diluar perusahaan
induk mungkin kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk.

2012
Kapabilitas Umum
Dasar-dasar difersifikasi yang berhasil, sebagaimana yang telah didiskusikan sebelumnya adalah
konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis.Peluang
menjadi perusahan induk guna menambha nilai dapat muncul dari waktu kewaktu melalui
pemeriksaaan secara rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah kapasitas bersama
yang kemungkinan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi
bisnis sehari-hari.
Keahlian Khusus
Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus atau langka yang
dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambah nilai dalam proses tersebut.Keahlian hukum,
teknis, atau admininistratif unik yang penting dalam situasi atau pada titik pengambilan keputusan,
yang dapat tersedia secar cepat dan mudah bisa terbukti sangat berharga.
Hubungan Eksternal
Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal- pemerintah, legislative,
serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham- yang dapat dikelola secara efektif oleh
perusahaan induk dibandingkan oleh unit bisnis individual? JIka ya terdapat peluang menjadi
perusahaan induk secara alamiah yang dapat menambah nilai
Keputusan-keputusan Utama
Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang dimana bisnis tersebut
kurang memiliki keahlian seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar Cina, meningkatkan
kapasitas utama serta melalukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis
tersebut.Memperoleh modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi penting munkin jauh
lebih sulit dibandingkan dengan melakukannnya melalui perusahaan induk.
Perubahan-perubahan Besar
Kadangkala suatu bisnis perlu membuat perubahan besar dengan cara yang penting bagi
keberhasilan bisnis tersebu dimasa depan, namun yang juga melibatkan bidang atau pertimbangan
dimana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama
sekali.Memulihkan secara menyeluruh atas proses manajemen informasi dari suatu bisnis,
melakukan pengalidayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India, atau memindahkan keseluruhan
dari operasi produksi suatu unit bisnis ke unit bisnis lain dibelahan dunia lainnya.
Pendekatan Penjaluran

2012
Penjaluran (patching) adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali
bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang pesat.Pendukung perspektif ini dalam fungsi
pengambilan keputusan strategis oleh eksekuit korporat mengatakan bahwa perspektif ini
merupakan cara penting, dan satu-satunya, dimana eksekutif korporat dapat menambah nilai
melampaui jumlah bisnis dalam perusahaan.Dalam pasar yang bergejolak, menurut para pendukung
perspektif ini, pendekatan tradisional ini, menghasilkan unit bisnis dengan pengambilan strategi
yang cepat ketinggalan zaman dan keunggulan kompetitif yang jarang dapat bertahan lebih dari
beberapa tahun.Sebagai akibatnya, menurut mereka, analisis strategis sebaiknya lebih berpusat
pada proses strategis (Strategic Proces) dibandingkan dengan pada penentuan posisi
strategi(Strategic positioning).
IMPLEMENTASI MULTI BUSINESS STRATEGY PADA PT. MAYORA INDAH Tbk.
Total sudah 80 negara yang dimasuki Mayora. Sebelum masuk ke negara-negara itu, Mayora lebih dulu
melakukan riset pasar untuk memahami preferensi konsumen. Mereka menggandeng lembaga
penelitian lokal dan membentuk kelompok kerja. Pascamemperoleh consumer insight serta market
insight di negara yang dituju plus menentukan merek yang cocok dibawa ke pasar tersebut, langkah
berikutnya adalah menetapkan strategi untuk 4P (product, pricing, placement, dan promotion ).
Product sampling disebar di sejumlah pusat belanja sebagai bagian dari promosi. Mayora pun
membangun sistem distribusi pemasaran melalui kemitraan dengan distributor lokal yang memang
paham betul pasar di negara terkait. Agar lebih dikenal di pasar global, Mayora gencar mempromosikan
merekmereknya melalui beragam kegiatan above the line maupun below the line .
Aktivitas marketing yang mereka jalankan di pasar global sama seriusnya dengan marketing berbagai
brand yang dibangun di Indonesia. Keputusan Mayora memasuki pasar dunia ketika para pemain lokal
lainnya masih sibuk bertarung di pasar domestik tak lepas dari visi perusahaan, yakni menjadi pemain
global.
Hal itu tercermin dari logo Mayora yang menggambarkan gerbang terbuka menuju Global Company.
Mayora tidak memasarkan semua produknya di pasar global. Merek yang dikedepankan dalam
pertarungan di pasar global adalah Kopiko, Danisa, Energen, Malkist, Beng Beng, dan Choki Choki.
Dua merek pertama benar-benar menjadi andalan. Positioning Kopiko adalah ”Serves the Coffee You
Love”, sedangkan Danisa ”Premium Butter Cookies”. Menurut Global Marketing Head PT Mayora
Indah Tbk, Ricky Afrianto, tantangan terbesar saat menjajaki pasar global adalah menciptakan strategi
yang jitu agar produk-produk Mayora dapat diterima, baik dari sisi kualitas maupun benefit.
Demi memahami terus perkembangan karakter pasar, juga sikap dan perilaku konsumen, Mayora berani
investasi dalam melakukan penelitian serta mengidentifikasi kebutuhan konsumen yang berbeda di
setiap negara. Perusahaan juga senantiasa beradaptasi dengan regulasi yang berbeda-beda pula di setiap
negara. Mayora juga membuat standar bisnis, salah satunya Mayora Marketing Way.

2012
Ada empat hal yang hingga kini masih menjadi added value Mayora dalam bertarung di pasar lokal
maupun global.
Pertama , kekuatan produk. Mayora senantiasa berpedoman tinggi terhadap kualitas, diferensiasi dan
inovasi produk. kekuatan yang dimiliki itu tidak sekadar menjawab kebutuhan konsumen, tetapi juga
menjaga competitive edge persaingan.
Kedua, people. Sumber daya manusia (SDM) atau talenta yang andal adalah aset yang secara strategis
dapat menjaga ekosistem perusahaan guna mendorong pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan. Alhasil,
Mayora pun berani berinvestasi SDM di pasar global, yakni hight profile local talent recruitment.
Ketiga, proses. Dengan berbasis pada proses bisnis yang terstruktur, Mayora lebih cepat dan efektif
dalam mengambil keputusan. Dengan demikian, produk pun lebih tepat dan cepat sampai ke konsumen.
REFERENSI
Iand,2018, https://www.scribd.com/doc/304853657/Strategi-Multibisnis, (25 Mei 2018, Jam
05.40)
Nober,2016, http://pojok-akuntansi.blogspot.com/2016/01/strategi-multibisnis-
pendekatan.html, (26 Januari 2016, Jam 06.00)
Anonim,2015,https://nasional.sindonews.com/read/1003202/149/mayora-marketing-way-suatu-
standar-bisnis-1432094850, (20 Mei 2015, Jam 06.20)

2012

STRATEGI MULTIBISNIS

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to STRATEGI MULTIBISNIS

Similar to STRATEGI MULTIBISNIS (20)

More from Wina Winarsih

More from Wina Winarsih (12)

STRATEGI MULTIBISNIS