Sm.siti waliha.hapzi ali.multi business strategy.universitas mercubuana.2018

1 Strategic Management
Multi Business Strategy
STRATEGIC MANAGEMENT
Siti Waliha
55117010017
Mahasiswa Magister Management
Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Univesitas Mercu Buana

Strategi Multibisnis
Tujuan:
1. Memahami pendekatan portofolio terhadap analisis dan pilihan strategis di perusahaan-
perusahaan multibisnis
2. Memahami dan menggunakan tiga pendekatan portofolio yang berbeda untuk
melaksanakan analisis dan pilihan strategis di perusahaan-perusahaan multibisnis
3. Memahami keterbasan Pendekatan Portofolio
A. Pendekatan Portofolio
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group.
Pendekatan ini mencoba membantu para manajer “menyeimbangkan” arus kas diantara bisnis-
bisnis beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan
portofolio.
B. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Tingkat pertumbuhan pasar merupakanproyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar
yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indikator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam
penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai
indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis
perusahaan tersebut.
Posisi kompetitif relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis dibagi dengan
pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar
untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio perusahaan dalam
hal posisi dari masing-masing bisnis tersebut di pasarnya.
Tanda Tanya
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam
industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan
kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan

memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya
Bintang
Bisnis di kuadran II (Bintang) mewakili peluang jangka panjnag terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal: penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture adalah strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan divisi ini
Sapi perah
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih
dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di
masa lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk memepertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik
untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah retrechment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan
Anjing
Divisi kuadran IV dari organisasi memilki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah Anjing dalamportofolio
perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi,
divestasi, atau dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi adalah anjing, retrechment
dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali,
menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan

Gambar 7. 1 Matriks BCG
C. Matriks SPACE:
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) mewakili dua dimensi internal
kekuatan keuangan (financial strength –FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage-
CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability –ES) dan
kekuatan industri (industrial strength-IS). Keempat factor ini adalah penentu yang paling penting
dalam strategis organisasi.
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variable untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untuk masing-masing
variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1 (terbaik) hingga -
6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada
sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat
perbandingan dengan industri lain
3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan
kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel
yang disertakan dalam dimensi tersebut
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai
pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. gambar perpotongan dari titik xy yang baru

6. Gambar vector arah dari titik asal Matriks SPACE melalui perpotongan yang baru. Vektor
ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif
Tabel 7.1 Matriks SPACE untuk sebuah Bank
Kekuatan Keuangan Peringkat
Rasio modal dasar bank adalah 7.23 persen, 1. 23 poin di atas rasio
yang umunya diisyaratkan yaitu 6 persen
Tingkat pengembalian atas aset adalah negatif 0.77 dibandingkan
dengan rasio rata-rata
Laba bersih bank adalah $183, turun 9 persen dari tahun sebelumnya
Pendapatan bank meningkat 7 persen menjadi $3.46 miliar
1.0
1.0
3.0
4.0
9.0
Kekuatan Industri
Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis
Deregulasi meningkatkan kompetisi dalam industri perbankan
Hukum perbankan Indonesia memperbolehkan bank membeli bank
membeli bank lain
4.0
2.0
4.0
10.0
Stabilitas Lingkungan
Negara kurang berkembang mengalami inflasi tinggi dan
ketidakstabilan politik
Kantor pusat di Pittsburg, bank secara historis sangat mengandalkan
industri baja, minyak, dan gas
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di seluruh
industri
-4.0
-5.0
-4.0
-13.0
Keunggulan Kompetitif
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450
institusi di 38 negara bagian
Bank superregional,bank internasional, dan lembaga bukan bank
menjadi semakin kompetitif
-2.0
-5.0

Bank memiliki basis pelanggan yang besar -2.0
-9.0
Kesimpulan
Rata-rata ES adalah -13/ 3 = -
4.33
Rata-rata CA adalah -9/3 = - 3
Rata-rata IS adalah 10/ 3 = 3
Rata-rata FS adalah 9/ 4 =
2.25
Koordinat Vektor Arah: sumbu x: -3 + 3.33 = 0.33
Koordinat Vektor Arah: sumbu y: -4.33 +2.25 = -2.08
Bank seharusnya menjalankan strategi kompetitif
Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadaran kanan atas) dari MATRIKS
SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna
(1) memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari
ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, integrasi ke depan,integrasi ke belakang, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal atau strategi kombinasi semuanya bisa layak
digunakan pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari MATRIKS SPACE, yang
mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak
mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik. Vektor arah mungkin
berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari MATRIKS SPACE, yang menyarankan bahwa
perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Strategi defensif mencakup retrechment, divestasi, likuidasi dan diversifikasi konsentrik.
Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah ataukuadran kompetitif dari MATRIKS
SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasike belakang,
ke depan, dan horizontal; penetrasipasar, pengembangan pasar, pengembanagn produk dan joint
venture.

D. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE dibagi ke dalam tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.
Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi
horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan
strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang
umum digunakan untuk divisi tipe ini.
Ketiga, rekomendasi umum diberikan untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, dan IX
adalah tuas dan divestasi. Organisasi yang berhasil mempu mencapai portofolio bisnis yang
diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
Gambar 7.2 Matriks Internal-Eksternal

E. Matriks Strategi Besar
Disamping Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan alternatif strategi.
Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand
Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Seperti diilustrasikan dalam Gambar dibawah,
Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya
tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang
sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.
Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang
dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka
integrasi ke belakang, ke depan, atau horixontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila
perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik
dapat mengurangi risiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I
mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area. Mereka dapat
mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap
pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing
secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan dapat berubah degan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya.
Karena perusahaan Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi
defensif (bukannya integratif atau deversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan
kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternative yang disukai. Sebagai jalan
terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang
dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi
kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat
untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan
aset secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya
gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat.
Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area
yang pertumbuhannya menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas
yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan
Kuadran IV juga menjalankan joint venture.
Gambar 7.3 Matriks Grand Strategy

F. Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manajer
korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk menstransfer keunggulan kompetitif
manajemen profesional ke beragam bisnis. Pendekatan ini mengomunikasikan sejumlah besar
informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang sangat
disederhanakan. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaan di antara unit-unit bisnis dan
membantu menyampaikan logika di balik strategi korporat bagi masing-masing bisnis dengan
bahasa yg sama. Pendekatan ini menyederhanakan prioritas untuk berbagi sumber daya korporat di
antara beragam unit bisnis yang menghasilkan dan menggunakan sumber-sumber daya tersebut.
Meskipun menawarkan kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa
keterbatasan dan kelemahan penting:
Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis – satu-satunya hubungan
di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. Menanggap setiap unit bisnis sebagai entitas
yang berdiri mengabaikan kompetensi inti dan sinergi internal yang umum dimiliki oleh
operasi-operasi tersebut
Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasi bisnis individual, atau pasar
yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukan setepat yang seharusnya oleh asumsi dasar.
Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dimensi dasar dapat membawa pada
keimpulan bahwa inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap unit dapat
dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut.
Asumsi dasar mengenhai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman- berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri
tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan dengan
pangsa pasar yang rendah dapat menghasilkan profitabilitas yang superior dengan
keunggulan diferensiasi
Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudakan untuk menjelaskan arus sumber
daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi
strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya
dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.

Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi
sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.
Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang
diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.

PT Telkom Indonesia dalam Proses Perencanaan Strategi
Profil PT Telkom Indonesia
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (“TELKOM”, ”Perseroan”,
“Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm,
telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed wireless),
layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung
maupun melalui anak perusahaan.
Sebagai BUMN, Pemerintah Republik Indonesia merupakan pemegang saham mayoritas yang
menguasai sebagian besar saham biasa Perusahaan sedangkan sisanya dimiliki oleh publik. Saham
Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock
Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa listing).
Visi
Menjadi perusahaan yang unggul dalam
penyelenggaraan Telecommunication, Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan
regional.
Misi
1. Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif
2. Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia
Tujuan
Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis new
wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.
Inisiatif Strategis
1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed
wireline (”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak / fixed
wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.

3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.
5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE (Operational support
system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations
management).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.
Pengembangan Perencanaan Bisnis
CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka pendek.
Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun mendatang
yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan.
Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan yang
selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).
Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki TELKOM,
meliputi:
1. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi
korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima
tahun kedepan;
2. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka panjang
Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS;
3. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program prioritas satu tahun
anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam
kerangka waktu satu tahun mendatang;
4. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai penjabaran
Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam penyusunan RKAP dan disusun
dalam kurun waktu satu tahun anggaran;
5. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja dan anggaran
Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang; dan

6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan anggaran yang
disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh Direktorat operasi, unit fungsional
korporasi, unit corporate support , unit bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.
GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan manajemen stratejik yang
baik hingga pemberian nilai tambah yang berkesinambungan bagi Perusahaan, serta tidak
bertentangan dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah dikemukakan
sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak hanya antara pemegang saham
(pemilik) dengan pihak manajemen saja, tetapi juga antara Perusahaan dengan pemangku
kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan visi, misi dan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta
pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan pencapaian tujuan
organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik saling terkait dan melengkapi satu sama
lain. GCG sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk mencapai tujuan organisasi
serta pengawasan kinerja organisasi yang memperhatikan kepentingan seluruh pemangku
kepentingan.
Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi strategi
Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan bahwa
hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi dan
kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun bentuk
kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan melalui proses
yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan pada masa sekarang
juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi seluruh pihak. Mekanisme
perumusan nilai-nilai Perusahaan yang akan dicapai pada masa yang akan datang juga dilakukan
dengan cara yang baik dan beretika sesuai dengan kepentingan terbaik seluruh pemangku
kepentingan. Legitimasi dan hubungan yang baik akan menarik kepercayaan dari investor, kreditor,
rekan stratejik dan masyarakat luas yang sangat diperlukan untuk merumuskan nilai-nilai
Perusahaan. Dengan kata lain tanpa GCG, strategi Perusahaan tidak akan berarti dan tidak
berkesinambungan.

KOMUNIKASI DAN KETERBUKAAN INFORMASI
Sesuai prinsip transparansi dan keadilan tata kelola Perusahaan yang baik, Telkom mengelola
komunikasi dan pengungkapan Perusahaan sesuai Kebijakan direksi No.13 tahun 2009 yang
dirancang berdasarkan ketentuan SOA section 302. Kebijakan ini berisi prosedur pengendalian
keterbukaan Perusahaan (disclosure control procedure) yang bertujuan agar Perusahaan mampu
memberikan keyakinan bahwa seluruh informasi yang diungkapkan kepada para pemegang saham,
pemangku kepentingan dan otoritas pasar modal telah dikumpulkan, diperiksa, dicatat, diproses,
diikhtisarkan, dan disampaikan secara akurat, tepat waktu, memenuhi prinsip perlakuan seimbang
dan adil, prinsip kehati-hatian dan prinsip keterbukaan penuh sesuai dengan peraturan pasar
modal.
Prosedur pengendalian pengungkapan ditetapkan untuk menjamin tata kelola pengungkapan dan
tidak hanya pengungkapan laporan tahunan melainkan pengungkapan signifikan lainnya meliputi:
 Laporan Tahunan yang disampaikan kepada Bapepam- LK dan US SEC;
 Annual Securities on Form-10;
 Semi Annual Report on Form-8;
 Surat Edaran kepada Pemegang Saham (sirkular) dalam rangka corporate actions seperti
merger dan akuisisi, Pemecahan Saham, Pembelian Kembali Saham, penawaran tender,
stock option, divestasi, leverage buy out, dan aksi korporasi lainnya;
 Laporan Hasil Rapat Umum Pemegang Saham;
 Laporan Pelaksanaan Paparan Publik;
 Presentasi direksi dalam rangka Roadshow, Rapat Analis (inisiatif internal), Konferensi
Investor (permintaan eksternal), materi Paparan Publik (permintaan eksternal);
 Info Memo;
 Profil Perusahaan;
 Siaran Pers yang berkaitan dengan investor relations;
 Siaran Pers yang tidak berkaitan dengan investor relations;
 Laporan Realisasi Penggunaan dana Hasil Penawaran Umum;
 Surat Pemberitahuan Pemantauan Pemeringkatan;
 Ringkasan Keuangan Perusahaan, Ikhtisar Laporan Keuangan;
 Website Perusahaan; dan p. majalah Internal Telkom;

Proses utama yang dilakukan Telkom sesuai prosedur pengungkapan meliputi:
 Proses Representasi: merancang dan menjalankan proses representasi;
 Pembentukan Komite Pengungkapan: membentuk Komite Pengungkapan yang diketuai
oleh direktur Keuangan dengan anggota para pemimpin senior Perusahaan yang
menentukan jenis pengungkapan yaitu kompleks atau non kompleks;
 Diskusi dan Analisis manajemen: melakukan penelaahan, persetujuan dan penilaian
kecukupan informasi dan memastikan bahwa semua informasi yang material telah
diungkapkan secara lengkap, akurat, konsisten dan sesuai dengan aturan yang berlaku.
mekanisme penelaahan dilakukan dengan menggunakan jenjang sub-representasi karena
tiap pihak yang terlibat dalam proses penyusunan dan bekerja sama untuk melakukan
tinjauan pengungkapan secara bersama-sama bertanggung jawab kepada certifying
officer/approver untuk memastikan bahwa semua informasi yang material telah
diungkapkan oleh Perusahaan akurat, lengkap, dan patuh terhadap regulasi eksternal
maupun internal Perusahaan dan wajib menyediakan dokumentasi yang jelas dan lengkap
serta tetap memperhatikan efektivitas dan efisiensi sebagai bukti pelaksanaan proses
penyusunan dan tinjauan pengungkapan;
 Penelaahan oleh eksternal/spesialis: untuk pengungkapan tertentu, konsultan akan
mengevaluasi kecukupan pengungkapan sesuai dengan persyaratan dan ketentuan yang
berlaku, hal ini mengingat Telkom merupakan Perusahaan multilisting di mana masing-
masing bursa efek memiliki ketentuannya sendiri-sendiri;
 Proses/Protokol untuk Penelaahan direksi: melakukan evaluasi pengungkapan oleh direksi
terkait sebelum proses penandatanganan/sertifikasi oleh direktur Utama dan direktur
Keuangan;
 Internal Audit: melakukan audit secara berkala atas implementasi kebijakan dan penerapan
pengungkapan Perusahaan mengacu pada ketentuan SOA 302 oleh Internal Auditor; dan
 Hubungan dengan proses Section 404: senantiasa menyelaraskan proses pengendalian
internal dengan perancangan dan penerapan SOX 404 berikut tindak lanjut defisiensi
bilamana akan berdampak pada kehandalan pengungkapan.

Kepada pemangku kepentingan dan investor publik, Telkom menyampaikan keterbukaan informasi
Perusahaan yang terkini antara lain melalui:
 Info Memo (kuartalan);
 Presentasi direksi;
 Siaran Pers;
 Jawaban pertanyaan dPR dalam rangka dengar pendapat;
 Konferensi Pers; dan
 Wawancara dengan pihak media.
Sebagai Perusahaan yang mencatatkan sahamnya pada Bursa Efek di AS (NYSE), Telkom wajib
tunduk pada peraturan otoritas pasar modal AS di mana salah satunya adalah Securities Exchange
Act tahun 1934 (“Peraturan Pasar modal“) yang mewajibkan Perseroan membuat Laporan Tahunan
Form 20-F yang ditujukan kepada US SEC. Sedangkan dalam kaitan dengan pencatatan di Bursa
Efek London (LSE) serta terdaftar namun tidak tercatat (POWL) pada Bursa Efek di Jepang,
Perseroan wajib menyampaikan keterbukaan informasi, yang antara lain terdiri dari:
 Annual Report;
 Half Yearly Report;
 Semi Annual Report on Form-10; dan
 Annual Securities on Form-8.
Untuk mewujudkan komitmen penerapan tata kelola Perusahaan yang baik khususnya penerapan
prinsip akuntabilitas, Telkom mengelola pertanggungjawaban kinerja karyawan dalam sebuah
Sistem manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan
Perusahaan Kd.66/2006. Sesuai dengan maksud dan tujuan kebijakan ini, maka azas obyektif adil
dan transparan diterapkan mengacu pada pedoman pengukuran dan penilaian kinerja yang
bertanggung jawab dalam mekanisme kontrak manajemen, penetapan indikator kinerja sesuai
ruang lingkup tugas dan peran unit dan individu di organisasi dan penetapan target yang disepakati
mengacu pada target kinerja Perusahaan yang telah ditetapkan dalam rencana Perusahaan.
Target kinerja disusun berdasarkan rencana Perusahaan dan diturunkan secara berjenjang ditingkat
unit, sub unit sampai dengan karyawan dengan memperhatikan prinsip Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, dan Time Related (“SmART”), sedangkan evaluasinya dilakukan secara

berkala (harian, mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikator kinerja yang diukur dalam
mekanisme penelaahan manajemen, yang didukung beberapa aplikasi secara online.
Penerapan kontrak manajemen yang ditetapkan dengan basis balanced scorecard digunakan untuk
menilai pertanggungjawaban kinerja direksi, pemimpin tertinggi, pemimpin senior/unit dan
karyawan dan selanjutnya menjadi acuan penetapan remunerasi. Evaluasi kontrak manajemen
dilakukan setiap triwulan yang pencapaiannya diukur melalui aplikasi pedoman kinerja. Pada tahun
2011, sistem ini tetap dipertahankan dan terus disempurnakan kualitasnya dari waktu ke waktu.

Referensi
Pearce , J.A. & Robinson, R.B. 2009. Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh-Jakarta: Salemba
Empat.
https://books.google.co.id/books?
id=GopP6S9Mt8QC&pg=PA353&lpg=PA353&dq=Pendekatan+Sinergi+Meningkatkan+Ko
mpetensi+Inti&source=bl&ots=ewVsMl5_pC&sig=iVQX2sS52pI0uIcikvkU9eFj0KQ&hl=id
&sa=X&ei=bfI2VazlCtGRuATCz4CIAQ&redir_esc=y#v=onepage&q=Pendekatan
%20Sinergi%20Meningkatkan%20Kompetensi%20Inti&f=false diakses pada 22 April 2015
https://dokumen.tips/documents/strategi-multibisnis-new.html
http://ijalestary.blogspot.com/2018/04/makalah-strategi-multi-bisnis.html
https://ahmadsaepudin90.wordpress.com/2012/10/19/pt-telkom-indonesia-dalam-proses-
perencanaan-strategi-multi-nasional/

Sm.siti waliha.hapzi ali.multi business strategy.universitas mercubuana.2018

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Sm.siti waliha.hapzi ali.multi business strategy.universitas mercubuana.2018

Similar to Sm.siti waliha.hapzi ali.multi business strategy.universitas mercubuana.2018 (20)

More from sitiwaliha

More from sitiwaliha (13)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Sm.siti waliha.hapzi ali.multi business strategy.universitas mercubuana.2018