Tugas Kuliah V

1. Mata Kuliah
Strategic Management
Tema V :
Tipe, Formulasi dan Implementasi Strategi
Mahasiswa : Adrianto - 55117120160
Dosen : Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA

2. Dalam rangka mencapai tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, biasanya para perencana
strategi menekankan pada beberapa area / bidang berikut ini
1. Profitability (Profitabilitas – Keuntungan); Kemampuan setiap perusahaan untuk
beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat keuntungan yang
dapat diterima.
2. Productivity (Produktivitas) ; Manajer strategis terus mencoba untuk meningkatkan
produktivitas sistem mereka.
3. Competitive Position (Posisi Kompetitif); Salah satu ukuran keberhasilan
perusahaan adalah dominasi relatif di pasar.
4. Employee Development (Pengembangan Karyawan); Karyawan menghargai
pendidikan dan pelatihan, sebagian karena mereka mengarah pada peningkatan
kompensasi dan keamanan kerja.
5. Employee Relation (Hubungan Karyawan); Apakah mereka terikat atau tidak
dengan kontrak serikat pekerja, perusahaan secara aktif mencari hubungan karyawan
yang baik.
6. Technological Leadership (Kepemimpinan Teknologi); Perusahaan harus
memutuskan apakah akan memimpin atau mengikuti di pasar.
7. Social Responsibility (Tanggung Jawab Publik); Manajer mengakui tanggung
jawab mereka kepada pelanggan dan masyarakat luas.
Dalam penetapan tujuan jangka panjang tersebut, ada beberapa kriteria yang bisa digunakan,
yaitu :
1. Acceptable (Dapat Diterima); Akseptabilitas adalah salah satu kualitas yang paling
penting dari tujuan jangka panjang. Manajer paling mungkin mengejar tujuan yang
konsisten dengan preferensi mereka.
2. Flexible (Fleksibel); Tujuan jangka panjang harus dapat disesuaikan dengan
perubahan yang tidak terduga atau luar biasa dalam prakiraan kompetitif atau
lingkungan perusahaan.
3. Measurable (Terukur); Tujuan jangka panjang harus jelas dan konkrit menyatakan
apa yang akan dicapai dan kapan itu akan tercapai ..
4. Motivating (memotivasi); Penelitian telah menunjukkan bahwa orang-orang adalah
yang paling produktif sementara tujuan ditetapkan pada tingkat motivasi-satu yang
cukup tinggi untuk menantang tetapi tidak begitu tinggi sehingga membuat frustrasi
atau begitu rendah untuk mudah dicapai.
5. Suitable (Cocok); Tujuan jangka panjang harus sesuai dengan tujuan luas
perusahaan, yang dinyatakan dalam pernyataan misinya.
6. Understandable (Dimengerti); Manajer strategis di semua level harus memahami
apa yang ingin dicapai.
7. Achievable (Dapat dicapai); Akhirnya Tujuan Jangka Panjang harus dimungkinkan
untuk dicapai

3. Porter Generic Competitive Strategies (cara bersaing dalam
industri)
Posisi relatif perusahaan dalam industrinya menentukan apakah profitabilitas perusahaan di
atas atau di bawah rata-rata industri. Dasar fundamental dari profitabilitas di atas rata-rata
dalam jangka panjang adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ada dua tipe dasar
keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki perusahaan: biaya rendah atau diferensiasi. Dua
tipe dasar dari keunggulan kompetitif yang dikombinasikan dengan lingkup kegiatan yang ingin
dicapai oleh perusahaan, mengarah ke tiga strategi umum untuk mencapai kinerja di atas rata-
rata dalam suatu industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus memiliki
dua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi.
1. Cost Leadership (Kepemimpinan Biaya); Dalam kepemimpinan biaya, perusahaan
menetapkan untuk menjadi produsen biaya rendah dalam industrinya. Sumber
keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Mereka mungkin
termasuk mengejar skala ekonomi, teknologi eksklusif, akses istimewa ke bahan baku
dan faktor lainnya. Produsen berbiaya rendah harus menemukan dan memanfaatkan
semua sumber keunggulan biaya. jika suatu perusahaan dapat mencapai dan
mempertahankan kepemimpinan biaya keseluruhan, maka ia akan menjadi pelaku di
atas rata-rata dalam industrinya, asalkan ia dapat memerintahkan harga pada atau
mendekati rata-rata industri.
2. Differentiation (Diferensiasi); Dalam strategi diferensiasi, sebuah perusahaan
berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang beberapa dimensi yang
secara luas dihargai oleh pembeli. Ini memilih satu atau lebih atribut yang banyak
pembeli dalam industri anggap penting, dan secara unik memposisikan dirinya untuk
memenuhi kebutuhan tersebut. Ini dihargai karena keunikannya dengan harga premium.
3. Focus (Fokus); Strategi umum fokus terletak pada pilihan ruang lingkup persaingan
yang sempit dalam suatu industri. Pemfokusan memilih segmen atau kelompok segmen
dalam industri dan menyesuaikan strategi untuk melayani mereka dengan
mengesampingkan yang lain. Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam (a) fokus biaya,
sebuah perusahaan mencari keuntungan biaya dalam segmen targetnya, sementara
dalam (b) fokus diferensiasi perusahaan mencari diferensiasi dalam segmen targetnya.
Kedua varian strategi fokus bergantung pada perbedaan antara segmen target
pemfokusan dan segmen lain dalam industri. Segmen target harus memiliki pembeli
dengan kebutuhan yang tidak biasa atau sistem produksi dan pengiriman yang terbaik
melayani segmen target harus berbeda dari segmen industri lainnya. Fokus biaya
mengeksploitasi perbedaan dalam perilaku biaya di beberapa segmen, sementara fokus
diferensiasi memanfaatkan kebutuhan khusus pembeli di segmen tertentu.
GRAND STRATEGY
Adalah rencana jangka panjang utama (Master Plan) yang memberikan arahan dasar untuk
tindakan utama guna mencapai tujuan bisnis jangka panjang.

4. Terdapat 15 Jenis Grand Strategy yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menjalani
usahanya:
1. Concentrated Growth (Pertumbuhan terkonsentrasi); Pertumbuhan yang
terkonsentrasi mengarahkan sumber dayanya ke pertumbuhan menguntungkan dari
satu produk, di pasar tunggal, dengan teknologi dominan tunggal.
2. Market Development (Pengembangan Pasar); Perkembangan pasar umumnya
menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai yang paling murah dan paling
tidak berisiko dari 15 strategi besar. Ini terdiri dari pemasaran produk-produk saat ini,
seringkali hanya dengan modifikasi kosmetik, kepada pelanggan di area pasar terkait
dengan menambahkan saluran distribusi atau dengan mengubah konten iklan atau
promosi. Seringkali, perubahan dalam pemilihan media, promosi banding, dan distribusi
digunakan untuk memulai pendekatan ini.
3. Product Development (Pengembangan Produk); Pengembangan produk
melibatkan modifikasi substansial dari produk yang ada atau penciptaan produk baru
namun terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran yang
telah ditetapkan.
4. Innovation (Inovasi); Perusahaan-perusahaan ini berusaha untuk memperoleh
keuntungan awalnya yang tinggi yang terkait dengan penerimaan pelanggan dari produk
baru atau yang sangat meningkat. Kemudian, daripada menghadapi persaingan yang
kaku sebagai dasar pergeseran profitabilitas dari inovasi ke produksi atau kompetensi
pemasaran, mereka mencari ide orisinal atau baru lainnya. Dasar pemikiran dari strategi
besar inovasi adalah untuk menciptakan siklus hidup produk baru dan dengan demikian
membuat produk yang sudah ada yang serupa menjadi using.
5. Horizontal Acquisition (Integrasi horizontal); Ketika strategi jangka panjang
perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan
serupa yang beroperasi pada tahap yang sama dalam rantai produksi-pemasaran,
strategi besarnya disebut integrasi horizontal. Akuisisi semacam ini menghilangkan
pesaing dan menyediakan perusahaan dengan akses ke pasar baru.
6. Vertical Acquisition (Integrasi Vertikal); Ketika strategi besar perusahaan adalah
mendapatkan perusahaan yang memasoknya dengan input (seperti bahan mentah) atau
pelanggan untuk outputnya (seperti gudang untuk produk jadi), integrasi vertikal
terlibat.
Alasan utama untuk integrasi ke belakang adalah keinginan untuk meningkatkan
ketergantungan pasokan atau kualitas bahan baku yang digunakan sebagai input
produksi.
7. Concentric Diversification (Diversifikasi Konsentrik); Diversifikasi konsentrik
melibatkan akuisisi bisnis yang terkait dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam hal
teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi besar ini, bisnis baru yang dipilih
memiliki tingkat kompatibilitas yang tinggi dengan bisnis perusahaan saat ini.
Diversifikasi konsentrik yang ideal terjadi ketika keuntungan perusahaan gabungan
meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan
terhadap risiko.
8. Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerasi); Kadang-kadang
perusahaan, terutama yang sangat besar, berencana mengakuisisi bisnis karena
mewakili peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi besar ini
umumnya dikenal sebagai diversifikasi konglomerat. Perhatian utama perusahaan yang
mengakuisisi adalah pola untung dari usaha itu. Tidak seperti diversifikasi konsentris,

5. diversifikasi konglomerat hanya sedikit memberikan perhatian untuk menciptakan sinergi
produk-pasar dengan bisnis yang ada.
9. Turnaround (Berputar Balik); Perusahaan menemukan dirinya dengan keuntungan
yang menurun. Di antara alasannya adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan
terobosan inovatif oleh pesaing. Manajer strategis sering percaya bahwa perusahaan
dapat bertahan dan akhirnya pulih jika upaya bersama dilakukan selama beberapa tahun
untuk memperkuat kompetensinya. Ini adalah perubahan haluan.
Dua bentuk retrenchment:
 Pengurangan biaya
 Pengurangan aset
Elemen dalam Strategi Turnaround:
 Situasi turnaround mewakili kinerja penurunan mutlak dan relatif-ke-industri
yang cukup besar untuk menjamin tindakan perubahan haluan eksplisit.
 Kedekatan dari ancaman yang dihasilkan untuk kelangsungan hidup perusahaan
dikenal sebagai tingkat keparahan situasi.
 Tanggapan balik di antara perusahaan yang sukses biasanya mencakup dua
tahap kegiatan strategis: pengurangan dan respons pemulihan
 Penyebab utama dari situasi turnaround telah dikaitkan dengan fase kedua dari
proses turnaround, respon pemulihan.
10. Divestiture (Divestasi); Strategi divestasi melibatkan penjualan suatu perusahaan
atau komponen utama suatu perusahaan. Ketika retrenchment gagal mencapai
turnaround yang diinginkan, atau ketika aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai
nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering memutuskan untuk menjual
perusahaan. Alasan untuk divestasi bervariasi.
11. Liquidation (Likuidasi); Ketika likuidasi adalah strategi besar, perusahaan biasanya
dijual dalam bagian, hanya kadang-kadang secara keseluruhan - tetapi untuk nilai aset
yang nyata dan bukan sebagai kelangsungan. Likuidasi yang terencana bisa bermanfaat.
12. Bankruptcy (Kebangkrutan); Kebangkrutan likuiditas — menyetujui distribusi
lengkap aset perusahaan kepada kreditur, yang sebagian besar menerima sebagian kecil
dari jumlah yang mereka miliki. Reorganisasi kebangkrutan — para manajer percaya
bahwa perusahaan dapat tetap hidup melalui reorganisasi.
13. Joint Ventures (Usaha Patungan); Kadang-kadang dua atau lebih perusahaan yang
mampu kekurangan komponen yang diperlukan untuk sukses dalam lingkungan
persaingan tertentu.Solusinya adalah serangkaian usaha patungan, yang merupakan
perusahaan komersial (anak-anak) yang dibuat dan dioperasikan untuk kepentingan
rekan pemilik (orang tua). Usaha patungan ini memperluas hubungan pemasok-
konsumen dan memiliki keuntungan strategis bagi kedua mitra.
14. Strategic Alliances (Aliansi Strategis); Aliansi strategis dibedakan dari usaha
patungan karena perusahaan yang terlibat tidak mengambil posisi ekuitas satu sama lain
Dalam beberapa contoh, aliansi strategis identik dengan perjanjian lisensi.
15. Consortia, Keiretsus, dan Chaebols (Konsorsium); Consortia didefinisikan sebagai
hubungan interlocking besar antara bisnis industri. Di Jepang, konsorsium tersebut
dikenal sebagai keiretsus, di Korea Selatan sebagai chaebol. Sifat kooperatif mereka
semakin meningkat seiring dengan kesuksesan pasar mereka

6. Daftar Pustaka:
 https://quizlet.com/62058150/chapter-seven-long-term-objectives-and-strategies-flash-
cards/ - (Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 12.59)
 http://easymbaplus.blogspot.com/2012/08/what-are-qualities-of-long-term.html -
(Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 13.05)
 https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/porters-generic-competitive-strategies/ -
(Minggu, 7 Oktober 2018, Jam 13.15)
 Pearce II, J. A & Robinson, R.B, Strategic Management, Planning For Domestic &
Global Competition, Fourteen Edition, Mc Graw-Hill Education, New York, 2015
 Modul Kuliah ke-5 Strategic Management, Tipe, Formulasi dan Implemantasi Strategi,
Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA, Universitas Mercu Buana, 2018
Dibawah ini adalah contoh perusahaan yang berhasil menerapkan strategi yang selalu
memperhatikan 7 hal/area/bidang dalam implementasi strateginya. Ketujuh area itu adalah:
1. Profitability (Profitabilitas – Keuntungan)
2. Productivity (Produktivitas)
3. Competitive Position (Posisi Kompetitif)
4. Employee Development (Pengembangan Karyawan)
5. Employee Relation (Hubungan Karyawan)
6. Technological Leadership (Kepemimpinan Teknologi)
7. Social Responsibility (Tanggung Jawab Publik)
Berikut ini adalah beritanya:
Sukses Tambang Emas Martabe Karena Implementasi Prinsip Keberlanjutan
Penulis: Alamsyah Senin, 17 Juli 2017 - 18:39 PM
PINews.com-Kesuksesan PT Agincourt Resources, perusahaan pemilik tambang emas
Martabe, sangat bergantung pada dukungan dan kepercayaan dari komunitas baik
masyarakat maupun pemangku kepentingan lainnya, di sekitar operasional tambang.
Kesuksesan Tambang Emas Martabe, sangat tergantung pada seberapa
efektif perusahaan dalam mengimplementasikan prinsip keberlanjutan. Demikian disampaikan
Tim Duffy, Presiden Direktur PT Agincourt Resources.
"Kepercayaan dan dukungan ini sangat bergantung pada seberapa baik kami mengantisipasi
dampak dari operasional tambang. Kehadiran kami harus mampu memberikan dampak positif
jangka panjang kepada para pemangku kepentingan. Dengan kata lain, semua sangat
bergantung pada seberapa baik dan efektif kami mengimplementasikan prinsip-prinsip
keberlanjutan," jelas Tim Duffy, Kamis (13/7).

7. Sepanjang tahun lalu, Tambang Emas Martabe terus membuat progres signifikan untuk
pembangunan dan pengembangan berkelanjutan. Pencapaian di beberapa sektor pun diperoleh
seperti untuk keselamatan, proteksi lingkungan, pengembangan masyarakat dan dampak
ekonomi.
Dari sisi performa keselamatan, selama 2016, Tambang Emas Martabe berhasil mencatatkan
tidak ada kecelakaan kerja. Pengembangan sistem manajemen keselamatan Tambang Emas
Martabe terus dilakukan, bahkan telah mendapatkan skor 91% SMKP Minerba atau setara
dengan peringkat Emas. Kendati demikian, Tambang Emas Martabe menyadari sepenuhnya
bahwa risiko terjadinya kecelakaan tidak pernah dapat dieliminasi. Oleh karena itu, pengelolaan
sistem manajemen keselamatan harus terus ditingkatkan.
Untuk performa pengelolaan lingkungan, Tambang Emas Martabe membukukan penguatan
kinerja pada tahun lalu. Untuk kedua kalinya berturut-turut, perusahaan diganjar peringkat Biru
PROPER dari Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan.
Untuk rehabilitasi lahan operasional, Tambang Emas Martabe telah melakukannya terhadap
total 12,1 hektare lahan. Total bibit pohon yang telah ditanam yakni 4.653 dan terdapat sisa
2.696 bibit pohon.
"Kami pun terus meningkatkan dukungan pengembangan masyarakat. Salah satunya dengan
memberikan kesempatan kepada masyarakat setempat untuk bekerja di Tambang Emas
Martabe. Sejak awal proyek, perusahaan menargetkan mempekerjakan 70% tenaga kerja lokal
untuk penempatan site. Pada akhir tahun lalu, terdapat total 1.672 pekerja lokal atau sudah
mencapai 70,4%," tambah Tim Duffy.
Hingga akhir tahun lalu, PT Agincourt Resources mempekerjakan 730 orang di Tambang Emas
Martabe dan 29 orang di kantor pusat, di Jakarta. Sebagai tambahan, 1.615 karyawan
kontraktor dipekerjakan di Tambang Emas Martabe sehingga total terdapat 2.374 orang yang
bekerja di site. Perusahaan juga memiliki komitmen untuk keberagaman gender dengan target
25% perempuan pada akhir 2019. Adapun, pada akhir 2016, total tenaga kerja perempuan
mencapai 16%, atau naik 3% dari 2015.
Layaknya pada tahun-tahun sebelumnya, operasional Tambang Emas Martabe didukung oleh
kontraktor dan penyedia barang jasa lokal. Total pembelian dan pengadaan yang dilakukan oleh
kontraktor lokal mencapai US$13,8 juta.
Dalam bidang pengembangan masyarakat, Tambang Emas Martabe telah mengalokasikan
US$1,16 juta atau naik dari 2015 US$1,27 juta. Alokasi terbesar yakni untuk membangun
infrastruktur publik seperti penyelesaian dan menyerahterimakan Mesjid Raya Al-Jihad di
Kecamatan Muara Batangtoru, pembangunan sistem air bersih dengan panjang pipa 16 km
untuk 24 lokasi, serta Rambin Pulogodang sepanjang 174 meter.
Ada pula perbaikan konstruksi jalan untuk sembilan desa, toilet umum, renovasi Puskesmas
Batangtoru, dan sebagainya. Alokasi dana pengembangan masyarakat juga digunakan untuk
program kesehatan seperti operasi katarak gratis, pendidikan, dan pengembangan bisnis lokal.

8. Tambang Emas Martabe sangat patuh pada regulasi pemerintah Indonesia, termasuk
penerapan dan proses persetujuan inspeksi tambang. Perusahaan selalu memenuhi persyaratan
pelaporan yang ditetapkan oleh pemerintah tepat waktu.
Selain itu, untuk memperluas pemahaman mengenai operasional Tambang Emas Martabe yang
berkelanjutan, perusahaan terus menerapkan strategi komunikasi aktif. Sepanjang tahun lalu,
strategi ini meliputi memfasilitasi kunjungan ke tambang terhadap total 2.061 masyarakat lokal
dari 15 desa lingkar tambang termasuk petani, pelajar, hingga organisasi nonprofit. Program ini
telah berjalan selama 4 tahun dan memaparkan mengenai pengelolaan air dan produksi
tambang.
Perusahaan bahkan membentuk Lembaga Konsultasi Masyarakat Martabe (LKMM) untuk
memfasilitasi dialog dengan masyarakat lokal. LKMM memiliki 21 orang perwakilan dari 15 desa
lingkar tambang. Beberapa topik dialog LKMM yakni kesempatan bekerja di tambang dan
proyek-proyek pengembangan masyarakat.
Terkait dengan hubungan perusahaan dan pemerintah, sepanjang 2016, PT Agincourt
Resources menggelar lebih dari 200 kali pertemuan, baik dengan pemerintah pusat, pemerintah
provinsi dan pemerintah daerah.
"Untuk kinerja produksi, Tambang Emas Martabe pada tahun lalu meraih total produksi melebihi
target. Kami terus berusaha mempertahankan reputasi sebagai produsen emas dan perak yang
sangat efisien. Total produksi pada 2016 mencapai 310.550 ounce emas, rekor baru bagi kami,"
ungkap Tim Duffy.
Tak hanya itu, All In Sustaining Cost (AISC) mencapai US$429 per ounce, sebuah pencapaian
dari Martabe Improvement Program (MIP). Program eksplorasi sepanjang 2016, juga
menambah cadangan ore dari 2,8 juta ounce menjadi 3,2 juta ounce emas atau menambah 2
tahun umur operasional tambang. Umur tambang saat ini adalah 10 tahun.
Hingga akhir tahun lalu, sumber daya Tambang Emas Martabe mencapai 7,5 juta ounce emas
dan 67 juta ounces perak. Pencapaian ini semakin menegaskan Tambang Emas Martabe
sebagai tambang dengan deposit mineral kelas dunia dan dikelola oleh tim eksplorasi terampil
dan berpengalaman.
Sumber:
 http://portalindonesianews.com/posts/view/2847/sukses_tambang_emas_martabe_kare
na_implementasi_prinsip_keberlanjutan