Formulasi strategi corp strategi 6

8,897 views

Published on

1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
  • Terimakasih , izin ikut mendownload, semoga bermanfaat dan sukses selalu untuk Anda ,Aamiin
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
8,897
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
79
Actions
Shares
0
Downloads
269
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Fit antara faktor-faktor strategis dengan karakteristik parenting
  • Formulasi strategi corp strategi 6

    1. 1. Strategy Formulation : Corporate Strategy Indra Yuspiar SE Ak MA.k
    2. 2. ISU-ISU KUNCI SEHUBUNGAN DENGAN STRATEGI KORPORASI1. Orientasi perusahaan secara keseluruhan mengenai pertumbuhan, stabilitas, atau perampingan (strategi direksional)2. Industri atau pasar di mana perusahaan berkompetisi melalui produk dan unit bisnisnya (strategi portofolio)3. Cara bagaimana manajemen mengkoordinasikan aktivitasnya, mentransfer sumber daya, dan mengolah kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis (strategi perusahaan induk)
    3. 3. Strategi direksional tersusun dari 3 orientasi umum (kadang disebut grand strategy) : GROWTH RETRENCHMENT STABILITYConcentrationConcentration Turnaround Turnaround Vertical Growth Pause/Proceed with Pause/Proceed with Vertical Growth Caution Captive Company Horizontal Growth Horizontal Growth Caution Captive CompanyDiversificationDiversification No Change Sell-out/Divestment No Change Sell-out/Divestment Concentric Concentric Conglomerate Profit Profit Bankruptcy/Liquidation Bankruptcy/Liquidation Conglomerate • Strategi pertumbuhan (Growth Strategy), ekspansi aktivitas perusahaan. (secara internal, merjer-akuisisi-aliansi strategis) • Strategi stabilitas (Stability Strategy), tidak membuat perubahan terhadap aktivitas sekarang ini. • Strategi perampingan (Retrenchment Strategy), mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.
    4. 4. • Strategi Pertumbuhan Perusahaan yang melakukan bisnis pada industri yang berkembang harus bertumbuh supaya bisa bertahan. Melanjutkan pertumbuhan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya produk perunit yang terjual, sehingga meningkatkan profit. Sebuah perusahaan dapat bertumbuh secara internal dengan mengembangkan operasinya baik secara global maupun domestik, atau dapat berkembang secara eksternal melalui merjer, akuisisi, dan aliansi strategis. Dua strategi pertumbuhan dasar adalah : 1) Konsentrasi pada lini produk yang sudah ada dalam satu industri, dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal (integrasi vertikal: integrasi ke belakang dan integrasi ke depan; outsourcing; taper integration; quasi integration) dan pertumbuhan horizontal 2) Diversifikasi ke lini produk yang lain pada industri yang berbeda, dua strategi diversifikasi dasar adalah diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat.• Strategi Stabilitas• Strategi Perampingan
    5. 5. Vertical Integration Continuum Full Taper Quasi Long-term Long-termIntegration Integration Integration Contract Contract
    6. 6. “The Performance Prism to Boost M&A Success” Adams dan Neely (2000)• Post Merger Integration (PMI), balanced scorecard vs performance prism• Sejak tahun 1990an-2000an banyak sekali akuisisi dan merjer dan banyak pula yang gagal, seperti AT&T, Quaker Oats, Disney, Sony, Compaq, GE, dsb..• Ada lima tahapan yang saling berhubungan dalam performance prism, yaitu :1. stakeholder satisfaction (kepuasan stakeholder);2. strategies (strategi-strategi);3. processess (proses-proses);4. capabilities (kemampuan-kemampuan);5. stakeholder contribution (kontribusi dari stakeholder).• Performance prism adalah alat yang beroperasi dengan pengukuran yang bertingkat-tingkat (multiple measurement hierarchies).
    7. 7. Namun, performance prism bukanlah sulap,sebagaimana alat atau kerangka, hanya akan berfungsi baiktergantung pada orang yang menerapkannya. Di tangan orangyang tepat, kita diyakinkan bahwa performance prism dapatmemperbaiki pengiriman keluaran yang diinginkan danrintangan dari pencapaian sukses PMI dengan cara : menggunakan stakeholder sebagai fokus utamadari desain pengukuran – dari perspektif timbalbalik; mendorong identifikasi mengenai faktor-faktorsukses strategi-strategi penting dan ukuran – ukuranyang menghubungkan mereka; penekanan pada empat proses bisnis umumsebagai kekuatan dasar untuk penciptaan nilai memfokuskan pada integrasi dan mengungkitkomponen kemampuan organisasi yangdikombinasikan.
    8. 8. “Crisis in corporate America : The role of strategy” Hansen dan Smith (2003) • Dilatarbelakangi oleh skandal akuntansi dan krisis dalam bisnis di Amerika, digunakan kerangka balanced scorecard Kaplan dan Norton • Pemetaan strategi balanced scorecard tersebut terdiri dari 4 perspektif, yaitu : 1. Financial perspective, improve shareholder value melalui : Revenue growth strategy( build the francise dan increase customer value) serta Productivity strategy (improve cost structure dan improve asset use). • 2. Customer perspective, melalui customer value proposition yang terdiri dari Product/ service attribute (price, quality, time, functionality), Relationship (service dan relationships), dan Image (brand). Ketiganya diharapkan mewujudkan operational excellence, customer intimacy, dan product leadership.
    9. 9. • 3. Internal perspective, terdiri dari 4 yaitu : Build the franchise (innovation process), Increase customer value (customer management process), Achieve operational excellence (operational processes), dan Be a good corporation citizen (regulatory & environmental processes)• 4. Learning & growth perspective, a motivated and prepared work force (Strategic competencies, strategic technologies, dan climate for action)
    10. 10. “Corporate Strategy in the Chrysalis Economy” Elkington (2002)• Metamatrix, yang membantu memplot 4 model bisnis perusahaan dalam hal perkembangan modal : The Corporate Locust/ perusahaan belalang The Corporate Caterpillar/ perusahaan ulat bulu The Corporate Butterfly / perusahaan kupu-kupu The Corporate Honeybee/ perusahaan lebah* Diumpamakan proses untuk mencerna keusangan, menciptakan struktur baru untuk menggantikan struktur lama yang tidak cocok lagi, yang merupakan tantangan utama, dalam metamorfosis yang dialami oleh serangga, dengan ekonomi kepompong (chrysalis), prosesnya adalah learning flywheel.
    11. 11. • Learning Flywheel, menggambarkan lima tahapan dasar dalam proses transformasi perusahaan : 1. Invasion, proses alami di mana sebuah inovasi – menjadikannya sebuah teknologi baru atau sebuah model bisnis baru – menginvasi sebuah lahan kesempatan, menciptakan dampak ekonomi, sosial atau lingkungan dalam proses. 2. Internalization, di mana sebuah perusahaan menyerap sejumlah biaya awal untuk memasuki masyarakat/ lingkungan. 3. Sebagai beban dari internalisasi, manajemen perlu mengetahui di mana prioritas terletak. Inclusion, proses di mana jajaran stakeholder internal maupun eksternal semakin terlibat, prioritas mereka dibangun dan kebutuhan legitimate/sah mereka terpenuhi. 4. Integration, menggabungkan segudang masalah seperti kasus-kasus lingkungan-kesehatan-keselamatan (EHS), TQM, IT, Shareholder Value Added (SVA), Corporate Social Responsibility (CSR), dan pemikiran tiga level manajemen, ke dalam corporate strategy dan corporate governance. 5. Incubation, mempertimbangkan bagaimana teknologi, industri- industri, bahkan ekonomi secara keseluruhan yang lebih sustainable, yang mungkin ditetaskan dalam dunia dewasa ini. Bahkan, sarang madu yang paling produktif pun mulai dari sel sarang yang kecil….
    12. 12. Dua Strategi Pertumbuhan Dasar1. Strategi Konsentrasia. Pertumbuhan Vertikalb. Pertumbuhan Horizontal2. Strategi Diversifikasia. Diversifikasi Konsentrisb. Diverisifikasi Konglomerat
    13. 13. 1. Strategi KonsentrasiStrategi ini digunakan bila lini produk perusahaan mempunyaipotensi pertumbuhan yang nyata.Dua strategi dari konsentrasi adalah:a. Pertumbuhan vertikalDapat dicapai dengan mengambil alih funsgi-fungsi yangsebelumnyadisediakan oleh pemasok atau oleh distributorKeuntungannya:- Mengurangi biaya- Mengendalikan sumberdaya-sumberdaya yang terbatas- Menjamin kualitas input-input utana- Memperoleh akses dengan pelanggan potensial
    14. 14. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internaldengan meluaskan operasi yang telah ada maupunsecara eksternal dengan akuisisi• Kelemahan:-Mengurangi fleksibilitas perusahaan ketika perusahaan akankeluar dari industriKetika perusahaan yang telah terintegrasi secara vertikal menjaditerlalu besar dan birokratis, maka biaya untuk mengelola transaksiinternal akan menjadi lebih besar daripada hanya membeli barangbarang yang dibutuhkan dari pihak luar.Jika perusahaan tidak menghendaki kerugian dari integrasi vertikalSecara penuh, perusahaan akan memilih integrasi terbatas (taperintegration) atau semi integrasi (quasi integration)
    15. 15. Taper integration: perusahaan secara internal memproduksisebagian keperluannya dan membeli sisanya dari pemasok luarQuasi Integration : Perusahaan mendapatkan mayoritaskeperluannya dari pemasok luar yang sebagian di bawahpengawasan perusahaanb. Pertumbuhan HorizontalDapat dicapai dengan perluasan produk-produk perusahaan keDalam lokasi geografis lain atau dengan menambah rentangproduk-produk dan jasa-jasa yang ditwarkan kepada pasar saat iniSebuah perusahaan dapat tumbuh secara horizontal melaluipengembangan internal atau eksternal melalui akuisisi atau aliansistrategis dengan perusahaan lain pada industri yang sama
    16. 16. 2. STRATEGI DIVERSIFIKASIDua Strategi dari diversifikasi:a. Diversifikasi konsentrisPertumbuhan melalui diverisfikasi konsentris ke dalam industriyangberhubungan menjadi sebuah strategi perusahaan yang tepaketikasebuah perusahaan mempunyai posisi persaingan yang kuat tetapiDaya tarik industri yang lemah
    17. 17. b. Diversifikasi KonglomeratKetika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dankemampuan atau keahlian utama perusahaan berkurang, membuatperusahaan beralih ke produk atau jasa lain yang berkaitan di dalamindustri lainPertimbangan di dalam diverisfikasi konglomerat adalah padapertimbangan keuangan daripada sinergi produk pasar, misalnyaperusahaan dengan keadaan kas baik tapi kesempatan yang sedikit untuktumbuh di dalam industri bergerak ke industri lain dimana kesempatanbesar tapi keadaan keuangan sulit.Pada saat manajemen puncak menyadari bahwa industri perusahaansudah tidak menarik lagi akan terlambat untuk mengubah industri melaluialat-alat internal, maka alasan yang paling tepat adalah diversifikasikonglomerat.
    18. 18. Internasional Entry Optionsa. ExportingMengirimkan barang-barang yang diproduksi di dalam negeri perusahaan yangbersangkutan kepada negara lain untk dipasarkanEkspor ini merupakan cara yang paling sederhana dan biasanya merupakan strategipertama ketika perusahaan memutuskan untuk memperluas penjualan mereka keluar negeriDalam mengekspor biasanya membutuhkan koordinasi diantara empat pelaku:Eksportir, Importir, Penyedia transpor dan pemerintahb. LisensiDi bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaanlain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjualsebuah produk.Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensisebagai pengganti keahlian teksnisLisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandnamedikenal baik.
    19. 19. b. LisensiDi bawah persetujuan lisensi, perusahaan menjamin hak-hak kepada perusahaanlain di dalam negara negara tuan rumah untuk memproduksi dan atau menjualsebuah produk.Pemegang lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensisebagai pengganti keahlian teksnisLisensi merupakan startegi khusus diginakan jika trandemark atau brandnamedikenal baik.c. WaralabaDi bawah sebuah perjanjian frnachising, franchiser memberi hak kepadaperusahaan lain untuk membuka sebua toko pengecer denagn menggunakan namafranchiser dan mengoperasikan sistem. Sebagai gantinya franchisee (penerimafranchise) mebayar kepada franchises persentase dari penjualan sebagai soyalti.
    20. 20. Joint VenturePerusahaan perusahaan sering membentuk joint ventureuntuk mengkombinasikan sumber-sumber dan keahlian yangdibutuhkan untuk mengembangkan produk atau teknologibaru. Itu juga memungkinkan perusahaan untuk masuk kesuatu negara yang membatasi kepemilikan luar negeri. Seperticontoh, ketika Meksiko memprivatisasi perusahaan keretaapinya tahun 1996, Kansas City Southern (KCS) melihatsuatu kesempatan untuk membuat satu rel kereta api yangmenyeluruh dai kawasan industri timur laut Meksikoke Kanada. KCS bersama-sama dengan Mexican shippingline Transportacion Maritima Mexicana (akan bergabungmengoperasikan sistem kereta api Meksiko) membeli 80 %dari Grupo Transportacion Ferrovaria Mexicana (TFM).
    21. 21. AkuisisiSuatu cara yang relatif cepat untuk bergerak ke dalamlingkungan internasional adalah melalui akuisisi - membeliperusahaan lain yang telah siap beroperasi dalam suatuarea. Keuntungan sinergi dapat dihasilkan jika perusahaanmendapatkan sebuah perusahaan dengan kekuatan produkyang saling melengkapi dan jasa jaringan distribusi.Maytag Corporation mengakuisisi Hoover yangmembolehkannya masuk ke Eropa melalui kekuatanHoover dalam peralatan rumah tangga di Inggris dan dalampusat distribusi vacuum cleaner di Benua Eropa.
    22. 22. Green Field DevelopmentJika perusahaan tidak ingin membeli permasalahanperusahaan lainnya bersama-sama dengan asetnya(seperti yang dilakukan Japan’s Brigestone ketikamendapatkan Firestone di Amerika Serikat) itumemungkinkan untuk memilih green field development –membangun pabrik dan sistem distribusinya sendiri. Itubiasanya jauh lebih mahal dan rumit daripada akuisisi, tetapimembolehkan perusahaan lebih bebas didalam mendesainpabriknya, memilih suplier, dan mengangkat tenaga kerjanya.
    23. 23. Production SharingDiperkenalkan pertama kali oleh Peter F.Drucker, istilah yang berarti proses untukmengkombinasikan tenaga kerja yangberkeahlian tinggi dan teknologi yang ada didalam negara berkembang dengan tenagakerja yang murah.
    24. 24. Turnkey OperationsMerupakan tipe kontrak untuk pembuatan fasilitas operasiyang dipertukarkan dengan biaya. Fasilitas tersebutdipindahkan ke negara tuan rumah atau perusahaanketika itu sudah selesai. Pelanggan biasanya suatuperwakilan pemerintah, seperti contoh: sebuah negara diTimur Tengah telah mengambil keputusan bahwa suatuproduk khusus harus dihasilkan secara lokal dan dibawahpengawasannya. Contohnya, Fiat mendirikan pabrik mobil diRusia untuk menghasilkan model tua dari Fiat dibawah brandname Rusia.
    25. 25. Konsep BOTKonsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah suatuvariasi dari turnkey operation. Daripada mengembalikanfasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) kepadanegara tuan rumah ketika sudah selesai, perusahaankemudian mengoperasikan fasilitas ini untuk waktu tertentu,selama telah mengembalikan investasi sebelumnya, ditambahkeuntungan.Tetapi kemudian fasilitas tersebut dikembalikan kepemerintah setempat setidak-tidaknya atau tidak ada biayaterhadap negara tuan rumah.
    26. 26. Kontrak ManajemenSebuah perusahaan besar beroperasi di seluruh dunia yangmungkin telah menggunakan sejumlah besar keahlianmanajemen dalam setiap penyelesaian masalahnya. Kontrakini menawarkan suatu yang berarti bahwa perusahaan dapatmenggunakan beberapa personelnya untuk membantusuatu perusahaan di negara tuan rumah pada biaya yangkhusus dan dalam periode tertentu.
    27. 27. KONTROVERSI DALAM STRATEGI DIRECTIONAL GROWTHApakah vertical growth lebih baik daripada horizontal growth? Apakahconcentric diversification lebih baik daripada conglomeratediversification? Meskipun penelitian tidak dapat menyelesaikanseluruhnya, pertumbuhan dalam wilayah yang berhubungan dengansebuah perusahaan yang mempunya lini produk yang biasa adalah lebihberhasil daripada pertumbuhan dalam wilayah yang tidak berhubungan.Seperti contoh, sebuah studi dari berbagai proyek penilaianpertumbuhan dari berapa banyak yang dipertimbangkan berhasil,dalam keberadaannya selama 22 tahun. Hasilnya vertical growth,80%; horizontal growth, 50%; concentric diversification, 35%; danconglomerate diversification, 28%.
    28. 28. Apakah internal growth lebih baik daripada external growth?Perusahaan dapat mengikuti strategi pertumbuhan darikonsentrasi atau diversifikasi melalui perkembanganinternal dari produk baru dan pelayanan atau melalui akuisisieksternal, merger, dan strategi aliansi. Suatu studi mengatakanbahwa dua pertiga akuisisi gagal terutama karena premi yangtinggi yaitu terlalu tinggi untuk mereka dalam mendapatkanbiaya modalnya. Penelitian lain menyatakan, bagaimanapun,bahwa akuisisi mempunyai tingkat kelangsungan hidupyang lebih tinggi daripada yang dilakukan secara internal disuatu bisnis.
    29. 29. STRATEGI STABILITASSebuah perusahaan mungkin akan memilih stabilitas daripadapertumbuhan untuk melanjutkanaktivitasnya tanpa perubahan yangsignifikan dalam arahnya. Meskipun kadang-kadang menunjukkankekurangan dalam suatu strategi, stabilitas dari strategi perusahaandapat lebih tepat untuk keberhasilan operasi perusahaan dalamlingkungan yang tidak dapat diperkirakan. Itu adalah sangat populerdengan pemilik usaha kecil yang telah menemukan ceruk dan senangatas keberhasilannya dan dapat mengatur ukuran perusahaannya.Pause/Proceed dengan Strategi Kehati-hatianSuatu pause/proceed dengan strategi kehati-hatian, sebenarnya, suatu timeout - suatu kesempatan untukmenenangkan sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau perampingan. Itu adalah usaha yang sangatberhati-hati dalam membuat hanya perbaikan tambahan sampai perubahan lingkungan dalam waktutertentu. Ini juga khususnya dipahami sebagai strategi sementara yang digunakan sampai lingkunganmenjadi lebih baik atau memungkinkan perusahaan untuk menggabungkan sumber-sumbernya sampaimencapai pertumbuhan yang cepat.
    30. 30. No Change StrategyStrategi dimana keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru - sebuah pilihan untuk melanjutkankegiatan dan kebijakan yang sekarang untuk waktu mendatang yang dapat diduga. Jarang dikatakansebagai suatu strategi yang nyata, strategi no change berhasil tergantung dari kurangnya perubahan yangsignifikan dalam situasi perusahaan. Stabilitas relatif dibuat oleh posisi persaingan sederhana perusahaandalam industri yang kecil atau dorongan untuk tidak tumbuhnya sebuah perusahaan dalam melanjutkanusahanya sekarang, membuat hanya penyesuaian kecil untuk meningkatkan penjualan dan keuntungannya.Profit StrategyMerupakan keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk tetapi malahanmelakukan seolah-olah masalah perusahaan hanya sementara saja. Strategi profit adalah suatu usahauntuk dukungan keuntungan artifisial ketika penjualan perusahaan turun oleh pengurangan investasidan pembiayaan bebas jangka pendek. Daripada mengumumkan keadaan perusahaan yang buruk kepadapemegang saham dan investor secara keseluruhan, top management mungkin akan tertarik mengikutistrategi ini. Menyalahkan (permasalahan) perusahaan dalam lingkungan yang bermusuhan (sepertikebijakan pemerintah yang antibisnis, pesaing yang tidak mempunyai kode etik, pelanggan yang rewel,dan/atau peminjam yang rakus), manajemen menunda investasi dan/atau memotong biaya-biaya (sepertiR&D, pemeliharaan dan periklanan) untuk menstabilkan keuntungan selama periode ini. Sayangnyastrategi ini jika diteruskan untuk jangka panjang mungkin akan mengarahkan perusahaan pada posisikemunduran yang serius dalam posisi persaingan perusahaan.
    31. 31. STRATEGI PERAMPINGANSebuah perusahaan mungkin menggunakan strategi perampingan jika mengalami posisi persaingan yanglemah dalam beberapa atau keseluruhan jalannya produks yang dihasilkan dalam kinerja yang buruk -penjualan turun dan untung menjadi rugi. Strategi ini akan menentukan suatu harapan yang besaruntuk menekankan perbaikan kinerja.Turnaround StrategyStrategi yang menekankan perbaikan pada efisiensi operasional dan mungkin lebih tepatnya ketikapermasalahan perusahaan telah merembes tapi belum kritis. Sejalan dengan diet pengurangan berat, duafase dari strategi turnaround adalah penciutan dan penggabungan/konsolidasi. Penciutan adalah usaha awal untuk secara cepat “menghentikan pendarahan” dengan penyilanganumum - pengurangan dewan direksi dalam ukuran dan biayanya. Fase kedua, konsolidasi, melakukanprogram untuk menstabilkan kelemahan perusahaan - sekarang. Untuk melangsingkan perusahaan,perencanaan dibuat untuk mengurangi pengeluaran tambahan yang tidak penting dan membuatkegiatan fungsional yang biayanya disesuaikan. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dalam bentukyang positif, banyak orang-orang terbaik akan keluar dari perusahaan.Captive Company StrategyStrategi yang mengorbankan kebebasannya untuk menukarkannya dengan keamanan. Sebuah perusahaandengan posisi persaingan yang lemah tidak akan menggunakannya dalam strategi turnaround yangberkembang sepenuhnya.
    32. 32. Namun perusahaan dalam situasi seperti ini menghadapi penjualan yang rendah dan meningkatnyakerugian kecuali kalau mengambil beberapa tindakan. Manajemen mati-matian mencari seorang“malaikat” dengan menawarkan suatu captive company kepada seseorang yang dapat menjaminkelangsungan perusahaan dengan kontrak jangka panjang. Dengan cara ini, perusahaan mungkindapat mengurangi beberapa aktivitas fungsional, seperti pemasaran, hingga pengurangan biaya secarasignifikan.Sell-Out/Strategi DivestasiJika perusahaan dengan posisi persaingan yang lemah dalam industri ini tidak dapat menarik dirinyadengan usaha sendiri atau menemukan pelanggan dimana itu dapat menjadi sebuah captive company,mungkin tidak ada pilihan kecuali menjualnya. Strategi penjualan ini masuk akal jika manajemen masihdapat memperoleh harga yang bagus untuk para pemegang saham dan pegawainya dapat tetapbekerja dengan menjual keseluruhan perusahaan kepada perusahaan lainnya. Harapannya adalah bahwaperusahaan akan mempunyai sumber-sumber yang penting dan berkeinginan untuk mengembalikanperusahaan kearah yang lebih menguntungkan. Inilah kenapa Rover, pabrik mobil Inggris, telahdijual kepada BMW (Bayerische Motoren Werke AG) dengan $1,2 miliar tahun 1994.Learning in Acquisitions: Understanding the Relationship between Exploration, Exploitation andPerformance (Cheryl A. Van Deusen dan Carolyn B. Mueller).Organization learning telah memberikan perhatian yang luas dalam penelitian hingga beberapa studiempiris yang ada. Studi ini menganalisa gagasan dari eksplorasi dan eksploitasi dalam proses akuisisidi industri yang berhubungan dengan keramahtamahan, seperti hotel, restoran dan lain-lain.
    33. 33. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang akan membantu paramanajer dalam meningkatkan keberhasilan akuisisi sebagaimana baiknya peningkatan kinerja akuisisiyang berikutnya. Dengan menolong mereka memahami peningkatan beberapa kriteria penting dalampelaksanaan akuisisi, mereka lebih baik bersiap-siap, yang mana dapat memperbaiki kinerja masayang akan datang. Seseorang seringkali mengatakan definisi dari organization learning (OL) adalah pengembanganwawasan, pengetahuan, dan kesatuan dari aksi, dan tindakan masa yang akan datang.March (1991) menggambarkan dua proses pembelajaran: eksplorasi untuk pengetahuan baru, keahlian,dan proses, dan eksploitasi dari pengetahuan yang ada, keahlian dan proses dalam istilah kehalusan danpeningkatan perbaikan.Eksploitasi adalah kebiasaan dari pengetahuan sebelumnya yang akan terjadi ketika anggota membuatkeputusan yang sekarang di dasari pengalaman dan rutinitas masa lalu. Eksplorasi meliputi pencarian,variasi, pengambil resiko, eksperimen, dan inovasi untuk mengembangkan rutinitas baru.Rekomendasi untuk PraktisiDalam sampel organisasi ini, kinerja yang berikutnya dari akuisisi akan meningkat melalui kombinasieksplorasi dan eksploitasi.Perusahaan harus juga mengembangkan mekanisme yang terbaik untuk menilai kinerja akuisisisebelumnya. Seperti contoh, tidak hanya harus penilaian keuangan yang digunakan untukmengevaluasi kinerja akuisisi, tetapi juga penilaian dari tujuan strategi atau pencapaian sasaran harustermasuk juga.
    34. 34. Selama tahun 70 s/d 80-an IBM telah mendominasi industri computer.IBM menjadi market leader. Masalah IBM muncull pada tahun 90-an,penjualan computer jatuh. Banyak perusahaan membutuhkan komputerPC, tapi mereka tidak membelinya dari IBM. Hal ini disebabkan banyaknyaperusahaan memasuki industri ini seperti Dell, HP, Gateway dll. Merekamenawarkan computer tipe IBM yang lebih murah dan canggih dariproduk IBM sehingga revenue IBM menurun.Pada tahun 1993 dewan direktur IBM menghire CEO, Louis Gerstneruntuk memimpin perubahan strategi. Strategi yang dilakukannya adalahmengurangi tenaga kerja sebanyak 40%. Di bawah Gestner presentasiformal tidak lagi dibutuhkan, penekanannya pada perpindahan kepadapengambilan keputusan yang cepat dan perhatian terhadap konsumen.Sebelumnya perlu melalui 7 layer untuk sampai kepada pengambilankeputusan.Pada waktu yang sama Gerstner melakukan strategi turnaround bersamaDavid Grosman, programmer IBM yang baru. Mereka beralih kepadabisnis internet dan akhirnya membuat grup internet formal. Dari tahulnlayanan 94-2000 perusahaan mentransformasikan diri dari pembuatcomputer menjadi penyedia layanan internet, sehingga globalnya darihampir tidak ada menjadi bisnis yang bernilai USD 30 milyar denganpegawai lebih dari 135.000 orang.
    35. 35. Kasus lain yang melakukan perubahan strategi yaitu perusahaan BMW,dimana ia melakukan divestasi pada tahun 2000. Setelah berinvestasisebesar USD 3.4 milyar pada Rover selama 6 tahun dan gagal mencapaiprofit, BMW menjual Rover ke Ford motor senilai 2,9 milyar dan sisanya keealchemy.Contoh lain, Quaker membeli snapple, premium soft drink pada tahun 94.Manajemen percaya bahwa mereka bisa menggunakan sumber daya Quakeruntuk melanjutkan pertumbuhan Snaple. Mereka berharap dapatmentransformasikan perusahaan bubur gandum menjadi perusahaansoftdrink. Sial bagi Quaker, pasar soft drink berubah dengan cepat,pendatang baru seperti Arizona, nectars dll, jiplakan dari snaplel masukpasar. Setelah mengalami kerugian selama 3 tahun Quaker menjual Snapleini.Bankruptcy/Liquidation StrategyApabila perusahaan berada pada situasi yang jelek, dengan posisi kompetitifyang lemah dan daya tarik industri yang lemah maka alternative terakhiryang ditempuh adalah bangkrut/pailit dan likuidasi.Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepadapengadilan sebagai ganti penyelesaian hutang-hutang perusahaan. Strategiini biasanya masih mencoba untuk meneruskan perusahaannya.
    36. 36. Sedangkan likuidasi merupakan stategy untuk mengakhiri perusahaandimana manajemen dapt memilih untuk mengubah sebanyak mungkinkekayaan yang dapat dijual dalam bentuk kas, yang kemudian dibagikankepada para pemegang Saham setelah hutang-hutangnya dibayar.Jadi manfaat likuidasi dibanding kebangkrutan, dewan komisaris sebagaiwakil pemegang saham dengan manajemen puncak melakukan pengambilankeputusan sendiri daripada menhyerahkan kepad pengadilan yang mungkinakan mengabaikan hak para pemegang saham. Stragegi ini pernah dilakukanoleh perusahaan Precision Thermoforing & Packaging (PTP)Perusahaan dengan banyak produk line/bisnis unit harus juga berfikirbagaimana semua produk yang berlainan bisa dikelola untuk meningkatkankinerja corporate.-Berapa banyak uang dan waktu yang kita keluarkan untuk bisnis unit yangterbaik untuk memastikan bahwa produk/bisnis unit terus sukses?- Berapa banyak uang dan waktu yang harus kita keluarkan untukpengembangan produk yang tidak sukses ?Disini manajemen puncak memeriksa rencana-rencana unit mana yang harusdikembangkan, dipertahankan, dipanen atau dijual. Kantor pusat tidak bisamengira-ngira melainkan melalui kiat analisis untuk menilai bisnis menurutpotensi labanya.
    37. 37. Salah satu model analisis yang digunakan adalah portfolio analisis, dimanasalah satu pendekatan yang paling populer adalah BCG Growth-Share MatrixGambar
    38. 38. Boston Consulting Group merupakan sebuah perusahaan konsultan manajementerkemuka yang mengembangkan dan mempopulerkan matrik pangsa pasarpertumBuhan. Setiap produk line atau bisnis unit diplot pada matrik sesuaidengna growth rate dari industri dimana dia bersaing dan pangsa pasar relatifnya.Dua belas lingkaran mewakili ukuran dan posisi saat ini dari dua belas bisnis dalamsebuah perusahaan. Pangsa penjualan setiap bisnis sebanding dengan luaslingkaran.Disini terlihat bahwa bisnis yang paling besar adalah lingkaran yang bertanda x.Tingkat pertumbuhan pangsa pasar (sumbu tegak) menunjukkan tingkatpertumbuhan pasar dimana bisnis beroperasi. Dalam gambar terlihat rentangnyadari 0-22%. Pertumbuhan diatas 10% termasuk tinggi.Pangsa pasar relatif (sumbu mendatar) merupakan pangsa pasar SBU dibandingkandengan saingan terbesarnya. Pangsa pasar relatif 0,2 artinya volume penjualanperusahaan hanya 20% dari volume penjualan pimpinan pasar. Dengan perhitunganini pangsa pasar relatif di atas 1 merupakan milik dari market leader.BCG Growth-Share Matrix mempunyai persamaan dengan product life cycle. Matrixpertumbuhan pangsa pasar dibagi 4 kotak masing-masing menunjukkan jenis bisnisyang berbeda
    39. 39. Gambar Sapi
    40. 40. - Question Mark’s: yaitu bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namujn pangsa pasarnya relatif rendah. Tanda tanya memerlukan banyak uang, karena perusahaan harus menambahkan banyak pabrik, peralatan dan karyawan untuk menandingi pasar yang tumbuh dengan cepat, disamping itu perusahaan juga ingin mengalahkan pimpinan pasar. Dalam gambar perusahaan mengoperasikan 4 bisnis tanda tanya yang mungkin terlalu banyak.- Stars: Apabila bisnis tanda tanya berhasil bisnis menjadi bintang. Bintang merupakan pemimpin pasar dalam pasar yang tumbuh cepat. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang untuk menandingi pertumbuhan pasar dan melawan serangan saingannya.Bintang biasanya menguntungkan dan menjadi sapi perahan perusahaan kelak. Dalam gambar perusahaan mempunyai 2 bintang.- Cash Cow: Apabila pertumbuhan pasar kurang dari 10%, bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar relatif terbesar. Sapi perah menghasilkan banyak uang untuk perusahaan. Perusahaan tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan pasar sudah menurun. Karena bisnis ini adalah pemimpin pasar, bisnis mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan marjin laba yang tinggi
    41. 41. Dog: Dog yang sering juga disebut dengan pupuk bawang menggambarkanBisnis perusahaan dengan pangsa pasar rendah dan pasar yang tumbuhLambat. Umumnya bisnis ini labanya rendah dan bahkan merugi walaupunKadang-kadang menghasilkan uang juga. Dalam illustrasi perusahaanmempunyai 2 bisnis pupuk bawang yang mungkin 2 terlalu banyak.Perusahaan harus mempertimbangkan apakah bisnis ini dipertahankan atauDihapus karena bisnis ini membutuhkan banyak waktu manajemen.Setelah menggambarkan masing-masing bisnisnya dalam matrik pertumbuhanpangsa pasar perusahaan harus memutuskan apakah portfolio bisnisnyaSehat. Selanjutnya perusahaan harus menentukan sasaran, strategi danAnggaran yang akan diberikan untuk masing-masing bisnis unit. ApakahPerusahaan dikembangkan, dipertahankan bahkan dijual.Jadi matrik pertumbuhan pangsa pasar menjadi kerangka perencanaanStrategis bagi perusahaan, namum demikian BCG Growth-Share Matrix jugaMempunyai kelemahan-kelemahan dan keterbatasan yang akanDisempurnakan dengan pendekatan GE Screen Matrix.
    42. 42. Gambar bulat
    43. 43. • INDUSTRY ATTRACTIVENESS :  Market Growth Rate  Industry Profitability  Size  Pricing Practices•• BUSINESS STRENGTH / COMPETITIVE POSITION•  Market Share  Technogical Position  Profitability  Size
    44. 44. • GE Business Screen• General Electrics Business Screen C Winners Winners A B Question Industry Attractiveness High Marks D Winners E Average Businesses F Medium Losers Losers H G Low Profit Producers Losers Strong Average Weak Business Strength/Competitive Position
    45. 45. Langkah – langkah Memposisikan Lini Produkatau Unit Bisnis pada GE Business Screen :•1. Memilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Daya tarik industri dinilai secara keseluruhan bagitiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 sampai denganskala 5•2. Memilih faktor – faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses ditiap lini produk atau unit bisnis. Kekuatan bisnis / posisikompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis dinilai dariskala 1 sampai dengan skala 5•3. Meletakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks GE•4. Meletakkan portofolio masa depan perusahaan dengananggapan bahwa strategi bisnis dan perusahaan pada saat initidak berubah. Jika ada kesenjangan kinerja antara portofolioyang diproyeksikan dengan yang diinginkan, hal ini menjadistimulus untuk meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dankebijakan perusahaan
    46. 46. Kelemahan Matriks GE : Cukup rumit dan terlalu banyak beban Estimasi numerikal dari daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan objektifitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subjektiflah yang bervariasi pada setiap orang Tidak dapat secara efektif menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri yang berkembang
    47. 47. Portfolio Matrix for Plotting Products by Country
    48. 48. • COUNTRY’S ATTRACTIVENESS : Market Size Market Rate Of Growth Extent And Type Of Government Regulation Economic And Political Factors• COMPETITIVE STRENGTH : Market Share Product Fit Contribution Margin Market Support
    49. 49. KEUNGGULAN ANALISIS PORTOFOLIO : Analisis portofolio mendorong manajemen puncak untukmengevaluasi tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya Analisis portofolio merangsang penggunaan data eksternal untukmelengkapi penilaian manajemen Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan alirankas untuk tujuan ekspansi dan pertumbuhanRepresentasi grafisnya mempermudah interpretasi dankomunikasi
    50. 50. KELEMAHAN ANALISIS PORTOFOLIO : Tidak mudah untuk menentukan segmen – segmen produk / pasar Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang – peluang atau menjadi tidak praktis Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi – posisi biasanya didasarkan pada penilaian subjektif Penggunaan istilah – istilah seperti cash cows dan dog dapat mengarah kepada prediksi – prediksi yang sangat tergantung pada individu masing – masing. Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnyaMengikuti metode portofolio secara naif, pada kenyataannya akan mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.
    51. 51. • KASUS : PENDEKATAN CORPORATE PARENTING UNTUK MENCAPAI CORPORATE CLARITY• Research by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkan penelitian JP Morgan )• Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasi mendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis mereka untuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik.•• Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara, yaitu :• 1. Menetapkan sektor produk / pasar
    52. 52. • CORPORATE PARENTINGDua pertanyaan penting yang harus dijawaboleh ahli – ahli strategi korporasi : bisnis apa yang harus dimiliki oleh perusahaanddan mengapa ? struktur organisasi, proses manajemen dan filosofi apa yang akan membantu perkembangan kinerja superior dari unit – unit bisnisperusahaan dan di antara unit bisnis• Corporate Parenting :• Memandang korporasi dari sisi sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis dan juga menghasilkan sinergi di antara unit bisnis dengan cara :∀ ♦ Menyediakan sumber – sumber yang penting untuk unit – unit∀ ♦ Mentransfer keahlian / kapabilitas di antara unit – unit∀ ♦Mengkoordinasikan fungsi – fungsi unit untuk mencapai economies of scope.
    53. 53. KASUS : PENDEKATAN CORPORATEPARENTING UNTUK MENCAPAICORPORATE CLARITYResearch by Gavin Chadwick & Justin White ( berdasarkanpenelitian JP Morgan )Peningkatan fokus atas shareholder returns dan globalisasimendorong setiap perusahaan agar memfokuskan bisnis merekauntuk mencapai Corporate Clarity yang lebih baik.Fokus ini dapat dicapai melalui 3 ( tiga ) cara,yaitu :1. Menetapkan sektor produk / pasar yang spesifik2.Memfokuskan organisasi pada sejumlah kompetensi inti yangspesifikMerumuskan dengan baik pendekatan Corporate Parenting dan membentuk portofolio bisnisnya sesuai dengan pendekatan ini
    54. 54. Mengembangkan Strategi Korporet Parenting• Champbell, Goold & Alexander, menentukan tiga langkah analisis:1. Memeriksa tiap unit bisnis dalam hubungan dengan faktor strategisnya.2. Memeriksa target tiap unit bisnis, pada bidang yang dapat dikembangkan.3. Melakukan analisis korporet fit dengan unit bisnisnya.
    55. 55. Matrik Parenting Fit• Tujuan :1. Untuk menyimpulkan kebijakan yang berhubungan dengan korporet / unit bisnis2. Menggambarkan unit bisnis berkaitan dengan pertumbuhan potensial, posisi persaingan, struktur industri
    56. 56. Gambar Matrik Parenting Fit Low Heartland Ballast Edge Of HeartlandMiisfit antara faktor-faktor strategisdan Karakteristik Parenting Allien Theory Value Trap high Low High Ftt antara kesempatan parenting dan karakter parenting
    57. 57.  Bisnis Heartland Bisnis ini mempunyai kesempatan untuk ditingkatkan oleh korporet dan Korporet mengetahui faktor-faktor strategis unit bisnis Bisnis Edge Of Heartland Korporet mempunyai beberapa karakteristik yang fit dengan unit bisnis, tetapi karakter yang lain tidak.
    58. 58.  Bisnis Ballast. Sangat sesuai dengan korporet tetapihanya beberapa bidang yang dapat ditingkatkan oleh korporet. Bisnis Allien Territory. Bisnis ini mempunyai sedikit kesempatan untuk di tingkatkan oleh korporet dan keadaan yang misft antara karakteristik parenting dengan faktor startegis dari unit bisnis.
    59. 59. Bisnis Value TrapBisnis ini fit dengan parenting opportunitistetapi misfit dalam faktor strategis dengankorporet.
    60. 60. Strategi Horizontal & Persaingan Multipoint Strategi Horizontal adalah strategi yang memotong unit bisnis, untuk membangun sinergi silang unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi persaingan unit bisnis. Persaingan Multipoint, suatu persaingan dimana korporet bersaing pada lebih dari satu unit bisnis. Untuk menghadapi persaingan multipoint korporet dan untuk mengkoordinasikan tujuan unit bisnis yang beragam mengembangkan strategi Horizontal.
    61. 61. Contoh persaingan multipoint :Perusahaan Procter & Gamble denganJohnson & Johnson. Kedua perusahaan itubersaing pada produk tissu toilet (P & Gsebagai leader dan Johnson & Johnsonfollower) dan produk shampoo bayi ( P & Gsebagai challenger dan Johnson & Johnsonsebagai leader)
    62. 62. Pengaruh internet terhadap strategi korporetBahwa perusahaan harus memikirkankembali bagaimana bisnis merekaseharusnya, seperti perusahaan emerson.Beberapa perusahaan memasuki pasarinternasional menggunakan internet denganmembangun web site, seperti toko koleksidoll di Louisville Kentucky.
    63. 63. Populasi Online Global Negara Pengguna Internet 1. Amerika Serikat 110.825 2. Jepang 18.156 3. Inggris 13.156 4. Kanada 12.277 5. Jerman 12.285 6. Australia 6.837 7. Brazil 6.790 8. Cina 6.308 9. Perancis 5.69610. Korea Selatan 5.688

    ×