Sm,maya dwi indrawati, prof.dr. hapzi ali, cma, strategic control, universitas mercubuana 2018

1. EXECUTIVE SUMMARY
STRATEGIC CONTROL
Pengendalian strategis (strategic control) berkaitan dengan proses pelacakan sebuah strategi
apakah telah dilaksanakan, dengan mendeteksi masalah – masalah atau perubahan dengan asumsi
asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian yang diperlukan.(john a.pearce II,Richard B.
Robinson jr. 2013)
Pengendalian strategi dapat dianalogikan sebagai bentuk “ pengendalian kemudi”. Selama
periode waktu antara pelaksanaan awal sebuah strategi dan pencapaian hasil-hasil yang
diinginkan, investasi ditanamkan dan banyak proyek serta tindakan dilakukan untuk
melaksanakan strategi tersebut.
Secara khusus, para manajer yang bertanggung jawab terhadap kesuksesan suatu strategi
menaruh perhatian terhadap dua jenis pertanyaan :
1. Apakah kita bergerak pada arah yang benar? Apakah hal-hal penting menjadi jelas?
Apakah asumsi asumsi mengenai trend an perubahan utama sudah tepat? Apakah kita
melakukan hal-hal penting yang memang perlu dilakukan? Haruskah kita menyesuaikan
atau membatalkan strategi?
2. Bagaimana kinerja kita? Apakah tujuan dan jadwal terpenuhi? Apakah biaya, pendapatan
dan arus kas sama dengan proyeksi? Apakah kita perlu membuat perubahan – perubahan
operasional?
MEMBENTUK PENGENDALIAN STRATEGIS
Empat jenis dasar pengendalian strategis adalah :
1. Pengendalian premis (Premise control)
2. Pengamatan strategis (Strategic surveillance)
3. Pengendalian berupa peringatan khusus (special alert control)
4. Pengendalian atas implementasi. (implementation control)
1. Pengendalian Premis (Premise control)
Pengendalian Premis (Premise control) dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
terus menerus apakah prinsip yang mendasari strategi masih berlaku.Jika sebuah premis
utama tidak lagi terpenuhi, strategi itu mungkin harus diubah. Lebih cepat suatu premi yang
tidak sah dapat dikenali dan ditolak, maka semakin baik peluang suatu perubahan yang dapat
diterima dalam strategi yang dapat digunakan. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan
dengan factor lingkungan dan industry.
Factor lingkungan
Factor lingkungan termasuk inflasi, tekhnologi, tingkat bunga, peraturan dan perubahan
demografis/social .
Factor Industri

2. Kinerja perusahaan dalam suatu industry dipengaruhi oleh factor- factor industry. Pesaing
pemasok, produk pengganti, dan hambatan untuk masuk merupakan beberapa factor industry
yang dijadikan sebagai asumsi-asumsi strategis.
2. Pengamatan Strategis (Strategic surveillance)
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering
di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi pelaksanaan strategi pada masa depan.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus (special alert control)
Tindakan – tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti dan umumnya sangat cepat,
untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak
diharapkan.
4. Pengendalian atas implementasi (implementation control)
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah
dengan mempertimbangkan hasil- hasil yang berkaitan dengan tindakan tindakan tambahan
dalam keseluruhan strategis. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau
proyek dengan pemeriksaan peristiwa penting yan ditentukan sebelumnya.
Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah :
(1) Pemantauan daya dorong strategis
Usaha khusus yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang
lebih luas, biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang besar, tetapi umpan balik
yang ditentukan di awal akan membantu manajemen menentukan apakah melanjutkan
mengejar strategis adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau perubahan besar.
(2) Pemeriksaan peristiwa penting.
Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari sebuah strategi yang lebih
besar, di mana para manajer telah menetapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu
jenis pemeriksaan” lanjut – tidak lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan
dengan strategi yang lebih besar.
Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui sistem pengendalian
operasional, seperti anggaran, jadwal dan factor factor kunci keberhasilan,Agar efektif,
sistem pengendalian operasi harus menetapkan empat langkah umum bagi seluruh
pengendalian pascatindakan :
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja sebenarnya
3. Mengidentifikasi penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan.
4. Memulai tindakan pembetulan.

3. Karakteristik empat jenis control strategic dapat dibedakan sebagai berikut:
Pembeda Premise Control Implementation control Strategic
surveillance
Special alert
definisi Asumsi atau
prediksi
yangdimaksudkan
untuk mengontrol
secara sistematis
dan berkelanjutan
apakah premis
yang dijadikan
dasar masih valid.
Serangkaian langkah,
program, investasi dan
gerakan yang terjadi
selama jangka waktu
tertentu untuk mengkaji
apakah strategi
keseluruhan perlu
diubah karena hasil dari
kegiatan tambahan yang
mengimplementasikan
keseluruhan strategy
Kegiatan
untuk
memonitor
kejadian
dalam range
yang luas
baik yang
terjadi di
dalam
maupun di
luar
perusahaan
yang
berdampak
pada
strategy.
Tujuan
diadakannya
strategic
surveillance
adalah untuk
mendapatkan
informasi
penting dan
tidak
diantisipasi
oleh
monitoring
umum atau
sumber
informasi
Pemikiran kembali
yang detil dan cepat
tentang strategi
sebuah perusahaan
karena kejadian
yang tiba-tiba dan
tidak diharapkan
Obyek yang
dikontrol
Premis perencanaan
dan proyeksi
Tekanan/ dorongan
strategic and milestones
Ancaman dan
peluang
terhadap
strategi
Kejadian-kejadian
yang dapat dikenali
tapi kecil
kemungkinannya
mungkin terjadi
Derajat focus Tinggi Tinggi Rendah Tinggi
Perolehan
data:
Formalisasi Sedang Tinggi Rendah Tinggi
Sentralisasi Rendah Sedang Rendah Tinggi
Digunakan

4. dengan
Faktor
Lingkungan
Ya Jarang Ya Ya
Faktor
industry
Ya Jarang Ya Ya
Faktor
khusus-
strategi
Tidak Ya Jarang Ya
Faktor
khusus-
perusahaan
Tidak Ya Jarang Jarang
EVALUASI STRATEGI
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempatkriteria tersebut diantaranya :
1.Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi.
Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda
tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika
merekabergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2.Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus
dapatmerepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi.
3.Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untukdiselesaikan. Pada evaluasi
strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai kemampuan, kompetensi,
keterampilan, dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4.Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulankompetitif.
Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya,skill,dan posisi.
Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukanuntuk mengetahui
apakah yang ada dapat diterima.
Keempat tes tersebut di antaranya :
1)Tes Konsistensi Tujuan
2)Tes Kerangka
3)Tes Kompetensi
4)Tes Kemungkinan Dilaksanakan

5. Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan EFE. Faktor
internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah prosespelaksanaan strategi.
Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaansama sekalitidak berubah lebih
baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanyaperbaikan strategi. Namun jika posisi
perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapaimaka strategi dapat dilanjutkan.
a dua teknik evaluasi, yaitu:
1.Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan (audite) untuk
menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untukmemperkirakan resiko apa
yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesisecara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemenpenjualan, penilaian atau pemeriksaan
menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebutdikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah
perbaikan strategi yang akan mengarah padapeningkatan kinerja bisnis dimasa depan.Pendekatan
unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya padaprosedur perencanaan,
organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan dterapkan akan
bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya
meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya dipertemukan
dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui
tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam
organisasi perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan dinilai.
Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja
perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai
fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang
dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan criteria
kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang rinci
untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit
khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan secara
keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen.
e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen
puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak

6. melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Sistem pengendalian manajemen yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi
mereka, menerjemahan strategimenjadi tindakan dan menghasilkan umpan balik yang bermanfaat,
seperti apakah strategi tersebut menciptakan nilai, pengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan
pelanggan perusahaan,dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para pemegang saham.
Kartu skor berimbang mengusulkan agar kita melihat organisasi, mengembangkan standar
pengukuran serta mengumpulkan data dan menganalisisnya berdasarkan pada perspektif berikut.
1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Seberapa bagus kita secara terus-menerus
meningkatkan dan menciptakan nilai?
2. Perspektif proses bisnis : Apakah kompetensi utama kita dan bidang-bidang dari kehebatan
operasi?
3. Perspektif pelanggan : Seberapa puaskah para pelanggan?
4. Perspektif keuangan : Bagaimana kita melayani para pemegang saham?
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis dikarenakan
kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada perbaikan yang
berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat
beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung
beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan,
atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini
memberikan sinyal lebih awalkepada manajemen dalam menentukan strategiberikutnya.
c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukura
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada
struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap
ukuran yang diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu
terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya
adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti
perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.

7. Implementasi Strategic Control pada PT. Kojo
PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi di wilayah Kalimantan Timur
dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI
dll. PT. KOJO menerapkan Performance Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective
dengan mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui competency model. KOJO
mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi proses, mencoba membangun system pengukuran kinerja
serta membangun juga budaya perusahaan yang mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders.
Lebih jauh lagi dalam implementasinya, KOJO juga focus dalam menciptakan tenaga kerja yang p rofessional
dengan menggunakan system pengukuran balanced scorecard. Melalui balanced scorecard setiap departemen harus
terlibat dalam menunjang rencana strategis perusahaan.
Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan kedalam sasaran strategis departemen
(cascading) dan masing-masing diberikan Key Performance Indicator untuk mengukurnya.
TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS BALANCED SCORECARD
Mengawali proses Balanced Scorecard KOJO melakukan analisa SWOT dengan berbasis balanced scorecard
sehingga didapat sebagai berikut:
Ancaman Peluang Kekuatan Kelemahan
Keuangan
Inflasi, kenaikan
harga pangan,
listrik dan
fluktuasi harga
minyak
Perkembangan
ekonomi yang
bagus
Keuangan yang
sehat
Cashflow yang
kurang terkelola
Pelanggan
Kompetitor baru
Munculnya
pelanggan baru di
migas
Reputasi
perusahaan di
bidang support
base
Pelayanan yang
kurang maksimal
Proses
Internal
Audit client dan
Gangguan LSM
lokal
Adanya upaya
untuk perbaikan
proses pelayanan
dan produksi
Terjaganya
prosedur melalui
sistemBalanced
Scorecard
Ktidak konsistenan
dalam menjalankan
prosedur
Pembelajaran
dan
pertumbuhan
Pembajakan
karyawan
Munculnya
karyawan muda
dan terampil
Manajemen yang
berpengalaman
Masih adanya
karyawan tua dan
kurang terampil
Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistemmanajemen
strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran kinerja di PT. KOJO.

8. Kondisi Pertama,
yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami
serta dituangkan dalam konsep-konsep strategis yang gamblang. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran
strategis perusahaan dan perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi perusahaan. Keberhasilan
identifikasi strategi perusahaan beserta sasaran-sasarannya akan memudahkan pemilihan berbagai tolok ukur kinerja
bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO.
Kondisi Kedua,
struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-kelompok fungsional ( Urusan-urusan dan grup-
grup) relatif berhasil mengurangi herarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif
diantara seluruh individu dalam organisasai. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang di tingkat
puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu dalam organisasi perusahaan. Kesatuan
pemehaman seluruh individu atas visi, misi dan strategi perusahaan sangatlah penting untuk mendukung
keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis, dan juga proses evaluasi serta proses umpan
baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau
sasaran kerjanya ( personalgoals ) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran
strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini pada akhirnya akan memberikan
kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan manajemen pun akan lebih mudah melakukan penilaian atas kinerja
setiap individu guna menentukan kompensasi secara objektif.
Kondisi Ketiga,
kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi
secara terus menerus strategi usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat
mengevaluasi efektivitas strategi usaha pencapaian sasaran-sasaran strategis perusahaan secara tepat, PT. KOJO
memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan
strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari aspek keuangan, namun juga dari
seluruh aspek yang terlibat dan berpengaruh secara signifikan terhadap proses bisnis secara keseluruhan.
Karakteristik instrumen pengukuran kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC.
Kondisi Keempat,
komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian besar berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha
dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan
sarjana memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Lazimnya, pegawai berusia muda
relatif lebih tanggap terhadap perubahan dan lebih dapat diterima adanya sistem baru secara mudah.
Kondisi semacam ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja bisnis di PT.
KOJO.
Dengan kondisi-kondisi seperti tersebut diatas maka PT. KOJO sangat tepat untuk segera menerapkan sistem
strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang
komprehensif dalam melihat kinerja perusahaan dari berbagai sudut pandang yang sangat seimbang.

9. PROSES DESIGN BALANCED SCORECARD
Dalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh Pimpinan dengan anggota dari
berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan
didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik
dan benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya
diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. KOJO atau sebagai contoh bagi
perusahaan lain.
Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan strategis yang ada. Apakah masih
akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis terhadap visi dan misi perusahaan
termasuk analisis terhadap strategis yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian
mengenai tren industri oil support base.
PENENTUAN STRATEGI
Tahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. KOJO dalam menjalankan usahanya.
Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi perusahaan, yaitu daya tarik industri ( industry
attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan ( business strength ) dalampenguasaan pangsa pasar yang ada.
Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya peminat yang masuk wilayah
oil support base, dan PT KOJO, memiliki kekuatan usaha yang sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar. Maka
strategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan ( growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalampemilihan strategi
ini adalah kesesuaian visi dan misi perusahaan. Dimana untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan seperti
tersebut diatas maka perusahaan harus terus berkembang.
PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGIS
Penentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-istilah operasional (
translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan
dan non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat
perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu :
1. Perspektif Keuangan
2. Perspektif Pelanggan
3. Perspektif Internal Bisnis, dan
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

10. Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama dalam perspektif pelanggan
menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki
penamaan sendiri yaitu ” client “.
Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan berbagai pihak di PT.
KOJO, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif, dapat di laksanakan. Dari proses ini
penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah :
1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.
2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.
3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.
5. Mengembangkan teknologi.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan
7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.
Sasaran strategis tersebut kemudian diturunkan ke tingkat divisi dan departemen.
Dari seluruh sasaran strategis yang sudah disiapkan dibuatlah masing-masing KPI (Key Performance Indicator)nya,
KPI tersebut diturunkan pula dari KPI strategi sampai dengan KPI departemen, bahkan untuk keperluan evaluasi
karyawan diturunkan pula ke tataran Job/Jabatan. Berikut contohnya:
Untuk mempermudah proses cascading strategi maka dibuatlah peta strategy (strategic mapnya),
PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJO
Dengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai
tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam hal pendapatannya, yaitu :
a. Return on Assets ( ROA )
Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan.
Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan
pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan
tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).
Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode juga dapat digunakan untuk mengukur
pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan.Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa
periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )
c. Revenue mix ( bauran pendapatan )

11. Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai
macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai
macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah.
PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJO
Sasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi :
1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untukmeningkatkan kepuasan client dan juga
mempertahankan client.
2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah client dan pangsa
pasar.
3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis
berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan. Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk
mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah adalah :
a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction ) Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada client secara
periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode ini merupakan
cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) client dan perseps i client
terhadap pelayanan yang diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah
diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.
b. Penguasaan Pasar ( marker share ) Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait erat dengan
visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO
dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalambisnis oil support di indonesia. Secara singkat
peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan client lama dan memperoleh client baru.
c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ). Tolok ukur ini dapat
dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan KOJO untuk suatu periode sebelumnya.
Hasilnya dibandingkan dengan standar atau criteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat
mempertahankan clientnya dengan baik atau tidak.
d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok ukur ini dapat dilihat dari
besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan
potensialatau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standaryang telah
ditentukan sbelumnya.
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJO
Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:
1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan

12. 2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga
Sasaran strategis pertama ; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi
kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat dipertahankan dan client baru dapat diperoleh
yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran
pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :
a. Pendapatan layanan Baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalammeraih pendapatan selama
periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new
product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut.
Disamping itu, keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah client
lama yang menggunakan atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah
client untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin besar
kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan
pendapatan perusahaan.
b. Siklius Pelayanan
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan
tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin
responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.
Sasaran Strategis Kedua ; adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini bertujuan untuk
memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh
bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :
a. Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).
Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan dalam
memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. untuk
melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan
( service quality audit ). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan
semakin tinggi.
b. Waktu Pelayanan (Service time )
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan..
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Perspektif ini mengacu pada profesionalisme pegawai, dalam hal ini bisa diukur dengan:
1. Training Index, yaitu jumlah training yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan
2. Turnover karyawan, yaitu berapa banyak orang yang keluar masuk secara cepat dalam periode tersebut.

13. Daftar Pustaka
Pearce, John A dan Robinson, Richard B. 1991. Strategic Management: Formulation, Implementation,
and Control. Bab 13,Irwin Mc Graw Hill Inc.Singapore, 2013
Yes Matheos 2014,http://manajemenpendidkan.blogspot.co.id/2014/05/pengendalian-strategik.html,(3
maret 2018, jam 21.00
Muhammad Ansori 2009,https://strategiusaha.wordpress.com/2009/04/23/petunjuk-untuk-mengevaluasi-
strategi-bisnis/
Irman musafir sufi 2011, http://irman-musafir-sufi.blogspot.com/2011/12/balanced-scorecard-studi-kasus-
pt-kojo.html. Diakses tanggal 11 juli tahun 2018