Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, formulasi strategi, dan evaluasi strategi

Tugas Besar 1
STRATEGIC MANAGEMENT
Resume Materi Kuliah
Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, Perencanaan
Strategi, Formulasi Strategi, dan Evaluasi Strategi
Muhammad Ihsan Hidayat
55119120187
Muhammad Izzatul Islam
55119120074
MAHASISWA MAGISTER MANAJEMEN
Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA, MPM
DOSEN MAGISTER MANAJEMEN
Univesitas Mercu Buana
2020

DEFINISI DAN KONSEP STRATEGI
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu
menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat
kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan
(best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan
strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan
strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat
alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan
strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua,
yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies.
Strategi adalah salah satu perangkat untuk mengembangkan tujuan. Dalam
perkembangannya konsep dan definisi strategi terus berkembang. Hal ini ditunjukkan
oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi, beberapa definisi strategi yang
dikemukakan oleh para pakar, yaitu :
1. Menurut Fred R. David Strategi adalah cara untuk mencapai tujuang-tujuan jangka
panjang.
2. Menurut Porter Startegi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing.
TIPE-TIPE STRATEGI
Menurut Rangkuti (2006:7) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan
berdasarkan tiga tipe strategi yaitu :
1. Strategi manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara mikro. Mislanya strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,
strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali
suatu divisi baru, dan sebagainya.
3. Strategi bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran,
strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan
strategi- strategi yang berhubungan dengan keuangan.
‘20
1
Strategic Management
Tipe-tipe strategi, Bentuk strategi, Perencanaan strategi, Formulasi Strategi, dan Evaluasi strategi
Tugas Besar
1

Tingkatan Strategi
Dalam suatu manajemen strategi, perusahaan pada umumnya mempunyai tiga
tingkatan strategi, menurut Wheelen dan Hunger (1990) dalam Salusu 1996 yaitu :
1. Strategi korporasi
Masalah yang cukup penting dari strategi ini adalah menentukan strategi apa yang akan
dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang akan dilepaskan.
2. Strategi bisnis
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai tingkatan
bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis dapatditekankan pada strategic business
units (SBU). Pada prinsipnya memiliki karakteristik, yaitu menghasilkan misi dan strategi,
produk dan jasa secara spesifik, bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan
jelas. Strategi bisnis pada umunya menekankan pada peningkatan margin laba dari produk
dan penjualan, dan harus mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsi, sehingga tujuan
tingkat divisi dapat dicapai.
3. Strategi fungsional
Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh
fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,seperti fugsi manajemen
produksi/operasional, pemasaran,keuangan, dan personalia.
BENTUK STRATEGI
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga
macam strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara
kolektif sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat
perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).
Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :
a. Strategi Integrasi ke depan
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar
terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan
dengan memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan
ini banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
‘20
2
Tipe-tipe strategi, Bentuk strategi, Perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi
Tugas Besar
1

c. Strategi Integrasi Horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini
adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
merger, akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan
peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif
jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Ketiga
strategi ini dipaparkan sebagai berikut :
a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang
ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara
luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)
dengan strategi-strategi lainnya.
b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke
daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global,
pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi
kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta
adanya pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.
c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi deversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketikarantai nilai bisnis sangat tidak
mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan
sinergi – sinergi berikut :
a. Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau
kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
b. Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
c. Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.
‘20
3
Tugas Besar
1

d. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang
bernilai secara kompetitif.
Menurut Porter, ada tiga stategi yang dapat di lakukan perusahaan untuk memperoleh
keunggulan bersaing (Rangkuti, 2015: 6) yaitu:
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Pencapaian biaya keseluruhan yangrendah seringkali menuntut bagian pasar relative
yang tinggi atau kelebihan yang lain, seperti akses yang menguntungkan kepada bahan baku.
Selain itu juga perlu untuk merancang produk agar mudah di dapat, menjual banyak lini
produk yang mudah dibuat, menjual banyak lini produk yang berkaitan untuk menebarkan
biaya, serta melayani kelompok pelanggan yang besar guna membangun volume. Penerapan
strategi biaya rendah mungkin memerlukan investasi modal pendahuluan yang besar untuk
peralatan modern, penetapan harga yang agresif dan kerugian awal untuk membina bagian
pasar yang tinggi pada akhirnya dapat memungkinkan skala ekonomis dalam pembelian yang
akan semakin menekan biaya (Porter, 2008: 32).
b. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata
dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi
kekuatan pesaing, meskipun dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya.
Diferensiasi memberikan penyekat kepada persaingan karena adanya loyalitas dari merek
pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Diferensiasi juga
meningkatkan margin laba yang menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah (Porter,
2008: 34).
c. Strategi Fokus (focus)
Strategi biaya rendah dan diferensiasi ditunjukan untuk mencapai sasaran di
keseluruhan industri, maka strategi fokus dikembangkan untuk melayani target tertentu
secara baik. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan
mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien
dibandingkan dengan pesaing yang bersaing lebih luas. (Porter, 2007: 75)
PERENCANAAN STRATEGI
Perencanaan strategi adalah proses penentuan strategi atau arahan sekaligus
pengambilan keputusan dalam alokasi sumberdaya. Pendekatan strategi memfokuskan
secara efisien pada tujuan yang spesifik, dengan meniru cara perusahaan swasta yang
diterapkan pada gaya perencanaan publik, tanpa menswastakan kepemilikan publik.
Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan prosesnya mempunyai variasi yang
tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi
dan kondisi setempat maka banyak sekali terdapat versi perencanaan strategi.
Secara umum proses perencanaan strategi memuat unsur-unsur:
(1) Perumusan visi dan misi
‘20
4
Tugas Besar
2

(2) Pengkajian lingkungan eksternal
(3) Pengkajian lingkungan internal
(4) Perumusan isu-isu strategis
(5) Penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).
Proses perencanaan strategi tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulai dari
salah satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah
ketiga langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke (4), yang disusul dengan
langkah ke (5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun, maka diimplementasikan
dengan terlebih dahulu dengan menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan). Suatu
rencana kerja dapat berupa rencana zoning seperti diterapkan pada perencanaan strategis
pengelolaan wilayah pesisir dan kelautan yang dikembangkan dalam proyek Marine Resource
Evaluation and Planning (MREP) di Depdagri Indonesia.
Perencanaan strategi memang lebih mewadahi partisipasi masyarakat dalam proses
perencanaannya, sehingga memang mampu mewadahi aspirasi partai atau golongan/
kelompok yang memperjuangkan demokrasi. Oleh karenanya perencanaan strategis
seringkali mempunyai banyak versi dan tidak mempunyai versi baku.
Beberapa hal-hal yang perlu dalam memulai proses perencanaan strategis yang efektif antara
lain:
 Paling sedikit punya satu sponsor yaitu stakeholder yang mempunyai posisi atau
wewenang untuk melegitimasi proses perencanaan tersebut.
 Paling sedikit satu pendukung kuat untuk mendorong proses agar berjalan terus.
 Sebuah tim perencanaan strategis.
 Kesadaran bahwa proses mungkin akan mendapat hambatan atau keterlambatan.
 Sikap yang fleksibel (luwes) tentang suatu rencana strategis itu.
 Kemampuan untuk menggalang informasi dan orang-orang pada waktu-waktu tertentu
untuk berpartisipasi dalam diskusi dan pengambilan keputusan penting.
 Keinginan untuk membangun/ menyusun dan mempertimbangkan perbedaan-
perbedaan kriteria evaluasi (meskipun sangat berbeda)
Perencanaan memberikan manfaat yang sangat besar dalam pencapaian tujuan,
manfaat-manfaat yang diberikan tersebut diantaranya adalah:
1. Memberikan arah tindakan pada organisasi. Tanpa rencana yang memiliki tujuan sebuah
organisasi tidak akan sampai kemanapun.
2. Memfokuskan perhatian pada sasaran-sasaran dan hasil-hasil yang hendak dicapai.
Rencana membantu baik manajer dan maupun karyawan untuk memusatkan perhatian
mereka pada sebuah gambaran besar yang disebut rencana.
3. Menetapkan dasar bagi kerjasama tim. Sebuah rencana mengintegrasikan berbagai
bagian/unit dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang sama.
‘20
5
Tugas Besar
2

4. Membantu mengantisipasi permasalahan dengan memperhitungkan situasi dan
perubahan lingkungan yang akan terjadi. Rencana juga memberikan arahan dalam
pembuatan keputusan. Keputusan selalu berorientasi ke masa depan, jika manajemen tidak
memiliki rencana untuk masa depan maka keputusan keputusan yang dibuatpun hanya sedikit
yang dapat berorientasi ke masa depan.
5. Merupakan prasyarat bagi terlaksananya fungsi-fungsi manajemen yang lain. Melalui
perencanaan, manajemen akan mengetahui pengorganisasian apa yang harus ditangani,
karyawan apa dan bagaimana yang dibutuhkan, bagaimana memimpin, memotivasi
karyawan, dst.
Urgensi Perencanaan Strategi Bagi Perusahaan
Perencanaan strategi merupakan suatu proses manajemen yang sistematis yang dapat
diartikan sebagai suatu proses pengambilan keputusan atas programprogram yang akan
dilaksanakan oleh organisasidan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan dalam
setiap program selama beberapa tahun ke depan (Govindarajan et.al., 2001;300).
Tiga Alasan Pentingnya Perencanaan Strategis
1. Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan
lainnya.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk
perencanaan lainnya.
3. Perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan
organisasi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis bagi perusahaan sangat penting,
karena tanpa strategi dalam mengelola perusahaan, seorang manajer seolah-olah melangkah
dalam ketidakpastian. Perencanaan Strategi merupakan faktor internal yang penting untuk
dipertimbangkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Manajemen dengan
segala keahliannya dituntut untuk menyusun strategi yang cocok untuk perusahaan yang
dipimpinnya.
Lingkup dan Jenis Perencanaan
Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan oleh
manajer pada semua tingkatan, meski skala atau lingkup rencananya berbeda sesuai dengan
level manajerialnya. Kendati menyusun rencana yang sifat dan lingkupnya berbeda, setiap
manajer harus mengkoordinasikan rencananya dengan rencana yang bersifat lebih luas agar
tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antar unit kerja dan antar bagian yang lebih tinggi.
Memilahkan lingkup rencana tersebut adalah untuk membentuk sebuah mata rantai Sarana -
Tujuan yang menghubungkan antara aktifitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian
tujuan secara keseluruhan.
‘20
6
Tugas Besar
1

Mata rantai Sarana-Tujuan tersebut dibentuk dalam level perencanaan adalah sbb:
1. Rencana Strategis yang merupakan perencanaan jangka panjang yang bersifat umum
dan di dalamnya mencakup pengembangan missi organisasi, serta tujuan-tujuan
pokok yang akan dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level Manajer adalah
yang bertanggung-jawab dan berkepentingan dengan perencanaan ini.
2. Rencana Taktis merupakan rencana yang menjabarkan Rencana Strategik menjadi
rencana dengan target-target spesifik yang harus dicapai oleh setiap divisi. Oleh
karenanya memuat tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya
dan siapa yang bertanggungjawab pada setiap divisinya. Yang bertanggungjawab
untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan taktis spesifik yang harus disusun dalam
Rencana taktis ini adalah Manajer tingkat menengah yang membawahi divisi-divisi
spesifik.
3. Rencana Operasional merupakan rencana jangka pendek atau rencana tahunan yang
merupakan jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja. Rencana
Operasional adalah blueprint rencana tindakan sesungguhnya dari setiap unit kerja
dalam satu tahun kerja, oleh karenanya juga disebut sebagai Rencana Sekali Pakai
(Single-use Plans) . Di dalam rencana operasional tercakup aktifitas apa yang harus
dilakukan, jadwal kerja, penanggungjawab, dll. Anggaran penerimaan dan belanja
organisasi juga termasuk dalam katagori ini
4. Rencana Kontijensi. Rencana ini adalah rencana yang dikembangkan sebagai antisipasi
jika rencana semula yang telah dibuat ternyata gagal mencapai tujuan atau bahkan
tidak dapat dilaksanakan kerena berbagai sebab. Organisasi-organisasi besar biasanya
memiliki rencana kontinjensi, karena bagaimanapun telitinya seorang manajer dalam
mempertimbangkan berbagai aspek dalam perencanaannya, situasi lingkungan bisa
berubah.
5. Contuinuining or Ongoing Plans, adalah bentuk rencana yang dibuat untuk
kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara
periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini adalah:
6. Contuinuining or Ongoing Plans, adalah bentuk rencana yang dibuat untuk
kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara
periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini adalah :
a. Kebijakan, yang merupakan arahan umum yang harus diikuti oleh para manajer
manakala menangani masalah yang berkaitan dengan wilayah-wilayah penting
dalam pembuatan keputusan (misalnya kebijakan kepegawaian dan pengelolaan
sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan upah/gaji, dlsb)
b. Prosedur, yakni petunjuk langkah demi langkah yang menjelaskan bagaimana
suatu aktifitas harus dilakukan. Prosedur memberikan standarisasi penanganan
untuk aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara berulang (misalnya tentang
prosedur penilaian kerja, prosedur pembuatan laporan keuangan, prosedur
pemesanan barang, dll).
‘20
7
Tugas Besar
1

xdasf
c. Aturan, yakni pernyataan yang secara explicit memberikan batasan pada
karyawan tantang apa yang boleh atau tidak boleh mereka lakukan saat bekerja
(misalnya larangan absen atau bahkan datang terlambat ke tempat kerja, dll,
aturan-aturan yang secara explicit juga dicantumkan pada saat calon karyawan
menandatangani kontrak kerja, dll).
Kendala-Kendala Dalam Perencanaan
Agar rencana yang telah dibuat dapat terlaksana dengan efektif, manajer harus
mampu mengidentifikasikan beberapa kendala potensial dalam perencanaan dan berusaha
mengatasinya. Kendala-kendala tersebut umumnya adalah:
1. Ketidakmampuan membuat Rencana atau Rencana yang tidak cukup Baik. Tentu saja
tidak semua manajer otomatis memiliki kemampuan membuat perencanaan. Faktor
penyebabnya adalah kurangnya pengalaman, pendidikan atau bahkan karena diajari atau
tidak memiliki pengetahuan tentang bagaimana membuat rencana yang benar.
2. Kurangnya Komitmen dalam proses pembuatan rencana. Mengembangkan sebuah
rencana adalah pekerjaan yang membutuhkan pemikiran yang cukup banyak dan
menyita waktu. Kebanyakan manajer beralasan mereka tidak cukup punya waktu untuk
mengikuti proses pembuatan rencana yang cukup panjang, atau bahkan mereka tidak
membuat rencana yang memadai karena sebenarnya mereka takut gagal tidak mencapai
yang mereka targetkan dalam rencana tersebut.
3. Lemahnya informasi. Karena yang menjadi dasar dari sebuah rencana adalah informasi,
maka bagaimanapun canggihnya seorang manajer dalam teknik pembuatan rencana,
namun apabila informasi yang digunakan dalam penyusunan rencana tersebut kurang
memadai (informasi kurang akurat, kurang lengkap, basi), maka rencana tersebut juga
akan kurang bermutu atau bahkan rencana yang gagal.
4. Terlalu berfokus pada masa kini. Kegagalan mempertimbangkan efek jangka panjang
sebuah rencana karena terlalu menekankan pada penanganan persoalan-persoalan
jangka pendek, justru dapat menyebabkan kegagalan organisasi mempersiapkan
masadepan. Seorang manajer seharusnya memiliki gambaran besar dalam benaknya
tentang masa depan dan sasaran-sasaran jangka panjang yang ingin diraih saat menyusun
sebuah rencana.
5. Terlalu mengandalkan diri pada unit/Bagian Perencanaan. Banyak organisasi/perusahaan
yang memiliki bagian perencanaan atau bagian perencanaan dan pengembangan
tersendiri. Bagian ini yang melakukan penelitian, studi, membangun model, percobaan,
dll, tapi sesungguhnya tidak mengembangkan perencanaan itu sendiri. Hasil dari bagian
ini hanyalah merupakan alat bantu yang dapat dimanfaatkan oleh manajer dalam
membuat rencana, apalagi menyusun sebuah rencana organisasi tetaplah tanggung-
jawab manajer.
‘20
8
Tugas Besar
1

6. Memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang dapat dikuasainya. Kebanyakan manajer
hanya berkonsentrasi pada hal-hal yang paling dikuasai dan menghindarkan diri hal yang
kurang dikuasasi karena khawatir dianggap kurang mampu. Misalnya memusatkan
perhatian pada pembuatan gagasan-gagasan dan ide-ide baru, namun mengabaikan
bagaimana cara menjadikan gagasan/ide tersebut teraplikasikan karena kurang
menguasai operasional organisasinya.
Kendala-kendala tersebut pastilah dapat diatasi manakala manajer menginginkan
sebuah rencana berkualitas yang tersusun. Cara termudah dan termurah tentu saja melalui
komunikasi yang efektif dengan karyawan dan melibatkan mereka dalam penyusunan
rencana. Komunikasi yang efektif menjamin manajer memperoleh informasi yang berkualitas,
dan melibatkan karyawan dalam proses pembuatan rencana akan memperluas dan
memperdalam perspektif rencana itu serta mengurangi resiko kurang ketidak-berhasilan
rencana tersebut saat dilaksanakan.
FORMULASI STRATEGI
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang
dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan
keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam
rangka menyediakan customer value terbaik. Beberapa langkah yang perlu dilakukan
perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan
menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan
tersebut.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam
menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi
yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan
mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka
panjang.
Para pakar biasanya menekankan bahwa agar analisis SWOT benar- benar bermanfaat
sebagai alat bantu dalam perumusan dan penentuan strategi organisasi. Faktor-faktor
kekuatan
dan peluang di gabung untuk memperoleh manfaat yang maksimal dan kelemahan serta
ancaman juga di gabung untuk meredam atau meminimalisirkan dampak negatifnya.
‘20
9
Tugas Besar
1

Tahap Formulasi
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk matematis,
formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut:
Tahap I
Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para eksekutif organisasi untuk
dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjasi pada saat ini dan yang akan datang
baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi)
maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan
pasar,dan kebijakan strategis yang lalu).
Tahap II
Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa depan alternatif dan
menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang berfokuskan pada ke sembilan
pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui
atau yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan.
Tahap III
Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode management proyek
yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan, diprioritaskan, ditahap-tahapkan,
dijadwalkan, disumberdayakan dan diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka
proyek-proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu portofolio.
Tahap IV
ImplementasiStrategi. Tahap iniadalah tahap pelaksanaan (implementasi) yang mana kualitas
suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi yang handal,
cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah (lower management) hingga ke tingkat yang
tinggi (top management).
Tahap V
Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini dibutuhkan indikator
internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan proyek) maupun
indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi penciptaan visi). Umpan balik
(feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka pendek, menengah maupun
panjang harus dioptimalkan secara terus menerus.
Adapun kesepuluh formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut:
1. Objektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di dalam bangunan sebuah bisnis.
Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan kelemahan perusahaan dan keahlian
bisnis serta manajemennya adalah hal yang mendasar.
2. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan adalah efektif. Usaha
dan sumber daya, seharusnya dikonsentrasikan dimana dampak dan keuntungan adalah hal
yang paling utama.
3. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan keberhasilan usaha kecil
oleh persediaan barang dan jasa khusus yang menemukan keinginan dan kebutuhan dari
pemilihan kelompok pelanggan.
‘20
10
Tugas Besar
1

4. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus memutuskan bagaimana untuk
meraih dan menjual kepada pelanggan.
5. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil tergantung pada
bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim pemenang.
6. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk memiliki catatan asset,
liabilitas, penjualan, biaya dan informasi akunting lainnya dalam urutan untuk kelangsungan
hidup dan keberhasilan.
7. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dalam dunia usaha kecil.
8. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan yang cepat. Usaha kecil
harus hati-hati melakukan ekspansi.
9. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan keuntungan usaha
kecil, tergantung pada pengertian yang lengkap dari seluruh fungsi bisnis.
10. Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan secara kritis dan
menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan mengubahnya menjadi aktifitas yang
produktif.
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis,
analisa SWOT, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta mengukur dan
menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang.
Analisa SWOT
Analisis SWOT menurut Phillip Kotler (2009:63) diartikan sebagai evaluasi keseluruhan
kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Sedangkan Menurut Freddy Rangkuti (2015:19).
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weakness) dan ancaman (Treathment).
Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT merupakan
salah satu metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek
atau konsep bisnis yang bedasarkan faktor internal dan eksternal yaitu strenghth, weakness,
opportunity, and threats.
Dalam proses pembuatan analisis SWOT, kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
kasus analisis SWOT. Dimana hal ini Freddy Rangkuti (2015-20). Menjelaskan bahwa Analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal: peluang dan ancaman dengan faktor internal:
kekuatan dankelemahan
‘20
11
Tugas Besar
1

Kekuatan (Strenght)
Menurut Sondang (2004 : 172) Kekuatan (strength) Merupakan kompetensi khusus yang
terdapat dalam organisasi maupun perusahaan yang terletak pada sumber daya keterampilan
atau keunggulan-keunggulan lain yang menjadi kekuatan perusahaan. Faktorfaktor kekuatan yang
dimaksud adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan atau organisasi seperti kompetensi khusus
yang terdapat pada perusahaan tersebut yang dapat menjadi keunggulan komparatif oleh
perusahaan tersebut dipasaran
Kelemahan (Weakness)
Menurut Pearce dan Robinson (2008:231) Kelemahan (weakness) Merupakan keterbatasan
atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya dari suatu perusahaan. Hal tersebut yang
menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif, kurangnya fasilitas,
sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek yang
dapat menjadi sebuah sumber kelemahan perusahaan.
Peluang (Opportunity)
Menurut Pontas (2011:217) Peluang (opportunity) merupakan situasi yang menguntungkan
dalam lingkungan suatu perusahaan. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya
terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan dan regulasi, perubahan teknologi, dan apabila
kecenderungan, kejadian, dan kekuatan diatas tersebut memberikan keuntungan bagi seluruh
perusahaan yang berada dalam suatu industri maka hal tersebut menjadi peluang bagi
perusahaan.
Ancaman (Threat)
Menurut Hitt Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Acaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan
dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan
pasar yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar menawar dari pembeli atau pemasok
utama, perubahan teknologi, dan direvisinya peraturan dapat menjadi penghalang bagi
keberhasilan suatuperusahaan.
Metode Analisis Swot
Menurut Freddy, Rangkuti (2015:83) Pendekatan Kualitatif Matrik SWOT Penentuan
alternatif strategi yang sesuai dengan perusahaan adalah dengan cara membuat SWOT
matriks. SWOT matriks ini dibangun berdasarkan hasil Analisa faktor-faktor strategis baik
eksternal maupun internal yang terdiri dari fokus peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan.
‘20
12
Tugas Besar
1

Berdasarkan SWOT matriks tersebut dapat disusun dan alternative strategis yang
tersedia yaitu: SO (Strengths-Opportunity), WO (WeaknessOpportunity), ST(Strenghts-
Threat), dan WT(Weakness-Threat). data dan informasi yang digunakan oleh masing-masing
strategi ini diperoleh dari matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) dan IFE (Internal Factor
Evaluation). Oleh Karena itu, sebelum menghasilkan SWOT matriks pembuatan EFE (Eksternal
Faktor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) tentu saja menjadi hal yang harus
didahulukan terlebih dahulu.
IFAS EFAS STRENGTH (S) WEAKNESS (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan
internal
Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan
internal
OPPORTUNITY (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan
kekuataan untuk memanfaatkan
peluang A
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan peluang B
THREATH (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktor
Ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan
kekuataan untuk mengatasi ancaman
C
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk menghindari ancaman D
Sumber : Freddy Rangkuti, 2015
Menurut David Fred (2009:327) Mencocokkan factor-faktor eksternal utama
merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Pertama, Strategi SO (SO strategic) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan
menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat
melaksanakan strategi SO.
Kedua, Strategi WO (WO strategic) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,peluang-peluang
besar muncul,tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluangtersebut.
Ketiga, Strategi ST (ST strategic) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
Keempat, Strategi WT (WT strategic) merupakan taktik defensive yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah
organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-
benar dalam posisi yang membahayakan.
‘20
13
Tugas Besar
1

Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David
dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini
disajikan ulang macam-macam matriks dan ketiga tahapan dimaksud.
Tahap I: The Input Stage
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat
strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu:
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data
eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial,
budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di
mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara
langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang
mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4,dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.
Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar
biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di
pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan
tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-
ancaman eksternal.
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal
perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek
manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama
dengan EFE matriks.
‘20
14
Tugas Besar
1

Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang mencakup Strength
(Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
a. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
b. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor
total 4.0
Tahap II: The Matching Stage
Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah alternatif
strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang
diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini, penulis melakukan identifikasi hanya
dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan
Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buar daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi WT.
‘20
15
Tugas Besar
1

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching
tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi.
Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O) yang ada.
b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
c. Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).
d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
Tahap III: Decision Stage
Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga yaitu
Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakanQuantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat
menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang
direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif
secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah
diidentifikasikan sebelumnya.
Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif
dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang
paling baik untuk di implementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri
dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total
Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di ambil
dari metode EFE dan metode IFE.
2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci
kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada
metode EFE dan IFE.
3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan
sebelumnya oleh perusahaan.
4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif
untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing- masing
eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score
adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 = sangat menarik.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian bobot dengan
Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.
‘20
16
Tugas Besar
1

6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing- masing
kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan
bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil
menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Bentuk dasar dari QSP
Matriks adalah sebagai berikut:
EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi jika diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia maka menjadi
pengendalian strategi. Pengendalian atas strategi dapat dikatakan merupakan suatu bentuk
dari pengendalian arah dari suatu tujuan. Biasanya ada selisih waktu cukup besar antara
implementasi awal suatu strategi dan pencapaian hasil yang diinginkan. Selama waktu itu,
investasi dilakukan dan sejumlah proyek dan tindakan dilaksanakan untuk
mengimplementasikan strategi. Juga, selama waktu itu terjadi perubahan-perubahan baik
dalam situasi lingkungan maupun dalam situasi intern perusahaan/organisasi. Pengendalian
strategi diperlukan untuk mengemudikan perusahaan/organisasi melalui peristiwa-peristiwa.
Mereka harus menyediakan landasan untuk menyesuaikan tindakan dan arah perusahaan
dalam mengimplementasikan strateginya di tengah-tengah perkembangan danperubahan.
Berdasarkan penjelasan diatas, Pearce dan Robinson (2008:510) medefinisikan bahwa
pengendalian strategi adalah pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang
diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan
pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bertolak belakang dengan
pengendalian pasca tindakan, pengendalian strategi memedomani tindakan untuk
kepentingan strategi ketika tindakan untuk kepentingan strategi ketika tindakan tersebut
dilaksanakan dan ketika hasil akhir masih beberapa tahun lagi baru tercapai.
Pada saat melakukan evaluasi strategi, perlu direnungkan bersama bahwa pada
dasarnya tidak terdapat satu pun tolak ukur absolut untuk menilai apakah sebuah strategi
yang telah direalisasikan itu sudah baik atau mungkin belum baik. Setiap strategi tak lain
adalah persepsi spesifik dari suatu tim manajemen mengenai bagaimana cara terbaik yang
akan ditempuh untuk menghadapi kendala-kendala yang telah diantisipasikan. Walaupun
demikian ada beberapa ciri tertentu yang dapat menjadi indikator terhadap efektifitas dari
suatu strategi.
Menurut Rumelt dalam Heene dkk (2010:186), ciri-ciri tersebut dapat dirinci menjadi
empat kriteria menyeluruh, menyangkut :
1. Konsistensi. Suatu strategi tidak diperkenankan sedikit pun untuk merumuskan
berbagai perencanaan sasaran maupun langkah-langkah operasional yang serba
inkonsisten;
2. Penyesuaian diri. Suatu strategi harus senantiasa memberikan respons adaptif atas
munculnya kendala-kendala dari lingkungan internal maupun eksternal organisasi;
3. Penciptaan nilai. Suatu strategi harus senantiasa meracik jalan keluar konseptual
positif yang mendorong upaya penciptaan nilai yang seoptimal mungkin;
‘20
17
Tugas Besar
1

4. Potensi diri. Suatu strategi harus senantiasa tidak diperkenankan menilai secara
berlebihan terhadap sarana-sarana yang tersedia ataupun merekayasa kreasi-kreasi
baru yang justru sulit ditangani.
Seperti juga proses pengawasan pada umumnya, proses evaluasi dan kontrol strategi
dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapkan standar kinerja, melakukan
pengukuran, dan bila tidak sesuai dengan harapan, kita melakukan tindakan koreksi. Adapun
tahapan atau proses dalam evaluasi strategi yaitu sebagai berikut :
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahaan lebih sering
memberi perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahannya
karena itu semua berdasarkan analisis masa lalu.
Dari proses dan implementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi.
Fokusnya harus pada elemen-elemen yang paling signifikan – sesuatu yang paling banyak
perannya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja.
Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi
hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset perusahaan
meningkat? Apakah profitabilitas meningkat? Apakah tingkat produktivitas meningkat?
Bagaimana dengan Return On Investment? Dan banyak yang beranggapan jika indikator-
indikator diatas cukup memuaskan berarti strategi kita berjalan sebagaimana mestinya.
Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita misleading Analisis Rasio (Rasio
Likuiditas, Rasio Profitabilitas, Rasio Aktivitas, Leverage Ratio, dan lain-lain), Return
Employed, Earning Per Share, dan lain-lain tetap kita lakukan, tapi kita tambah dengan analisis
lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM (melalui konsep Balanced Score
Card, dan lain-lain). Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisaditerima.
Dalam penetapan standar ini, biasanya termasuk juga menetapkan rentang toleransi
dimana deviasi dapat diterima. Standar hendaknya dibuat tidak hanya untuk hasil akhir, tapi
juga hasil-hasil yang terjadi dalam proses. Dalam manajemen pengawasan, sekali lagi kita
bersinggungan dengan istilah bencmarking di mana kita perlu merujuk pada kinerja yang
unggul dari satu aspek oleh pemimpin industri.
2. Melakukan pengukuran atas kinerja aktual
Pengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu.
Misalnya setiap tiga bulan sekali misalnya dengan menggunakan atau mengadakan rapat.
Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi tersebut, di mana biasanya para manajer
dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasnya yang terbaik pula.
3. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar yang Dibuat
Jika kinerja aktual berada diluar rentang toleransi, maka tindakan yang harus diambil
untuk mengoreksi deviasi tersebut. Hal-hal berikut harus menjadi pegangan, yaitu ;
‘20
18
Tugas Besar
1

a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja?
b. Apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dari standar yang telah
ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapkan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak
pernal terulang kembali. Mengevaluasi strategi pada dasarnya merupakan sebuah seni
tersendiri. Oleh sebab itu pengendalian strategi perlu dibagi menjadi beberapa jenis agar
dapat membedakan berdasarkan jenisnya.
Menurut Pearce dan Robinson (2011:479) terdapat empat jenis dasar pengendalian
strategi:
1. Pengendalian premis/asumsi
Setiap strategi didasarkan pada landasan-landasan pemikiran perencanaan tertentu.
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan berkesinambungan
apakah asumsi yang mendasari strategi itu masih berlaku. Jika asumsi yang vital tidak lagi
berlaku maka strategi mungkin harus diubah. Makin cepat asumsi yang tidak berlaku lagi
dapat diketahui dan ditolak, makin besar kesempatan menyiapkan perubahan strategi.
2. Pengendalian atas implementasi
Imlementasi strategi berlangsung dalam bentuk serangkaian langkah, program,
investasi, dan tindakan-tindakan yang terjadi sepanjang waktu tertentu. Program- program
khusus dilaksanakan. Bidang-bidang fungsional memulai kegiatan- kegiatan yang berkaitan
dengan strategi pejabat-pejabat kunci ditambahakan atau dimutasi. Sumber daya
dimobilisasi. Dengan kata lain, para manajer mengimplementasikan strategi dengan dengan
mengubah rencana-rencana umum menjadi tindakan-tindakan dan hasil yang konkrit dan
bertahap dari setiap unit dan perseorangan. Pengendalian implementasi adalah bentuk
pengendalian strategi yang harus dilakukan ketika suatu peristiwa berlangsung. Pengendalian
implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah dengan
melihat hasil-hasil dan berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi total.
3. Pengamatan strategi
Berdasarkan sifatnya, pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi adalah
pengendalian yang terfokus, sedangkan pengawasan strategi ini bersifat tidak terfokus.
Pengawasan strategi dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar
perusahaan/organisasi yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi.
4. Pengendalian peringatan khusus
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan secara mendalam dan seringkali cepat akibat adanya kejadian tak terduga yang
mendadak. Berdasarkan beberapa penjelasan tentang evaluasi strategi diatas, dapat ditarik
kesimpulan bahwa evaluasi strategi merupakan suatu pengendalian strategi pada tahapan
implementasinya strateginya dengan melihat masalah atau perubahan 31 yang terjadi pada
landasan pemikirannya kemudian melakukan tidakan atau keputusan yang tepat.
‘20
19
Tugas Besar
1

ANALISIS SWOT PT KRAKATAU STEEL (PERSERO)
Profil PT Krakatau Steel (Persero)
PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yang selanjutnya disebut KS merupakan sebuah Badan
Usaha Milik Negara (BUMN) yang sudah go public sebagai perusahaan baja terbesar di Indonesia
yang berlokasi di Cilegon, Banten. Produk yang dihasilkan KS berupa baja lembaran panas, baja
lembaran dingin, batang kawat, pipa spiral, pipa ERW, baja tulangan dan baja profil. Selain
memasarkan produknya secara nasional, KS juga memasarkan produknya secara internasional.
KS didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970, bertepatan dengan dikeluarkannya Peraturan
Pemerintah RI No. 35 tahun 1970 tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia untuk
Pendirian Perusahaan Perseroan KS. Pada tahun 1977, Presiden Suharto meresmikan
pembangunan perusahaan baja ini dengan memanfaatkan sisa perlatan Proyek Baja Trikora yang
dicanangkan Presiden Soekarno pada tahun 1960, yakni untuk Pabrik Kawat Baja, pabrik Baja
Tulangan, dan Pabrik Baja Profil.
Pada tahun 1979, KS sudah menambah berbagai fasilitas produksi seperti Pabrik Besi Spons,
Pabrik Billet Baja, Pabrik Batang Kawat, serta fasilitas infrastruktur berupa pusat pembangkit listrik,
Pusat Penjernih Air, pelabuhan khusus Cigading dan sistem telekomunikasi. Pada tahun 1983, KS
mengoperasikan Pabrik Slab Baja dan Pabrik Baja Lembaran Panas. Pada tahun 1991 Pabrik Baja
Lembaran Dingin melengkapi pabrik-pabrik baja yang telah ada.
KS berhasil menjadi perusahaan terbuka dengan melaksanakan penawaran umum perdana
(IPO) dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 10 November 2010, Dengan
perkembangan ini, KS menjadi satu-satunya perusahaan baja terpadu di Indonesia
Visi dan Misi PT Krakatau Steel (Persero)
a. Visi
Perusahaan baja terpadu dengan keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan berkembang secara
berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia.
b. Misi
Menyediakan produk baja bermutu dan jasa terkait bagi kemakmuran bangsa.
Nilai Perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)
a. Competence
Mencerminkan kepercayaan akan kemampuan diri serta semangat untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, keahlian, dan sikap mental demi peningkatan kinerja yang
berkesinambungan.
b. Integrity
Mencerminkan komitmen yang tinggi terhadap setiap kesepakatan, aturan, dan ketentuan serta
undang-undang yang berlaku, melalui loyalitas profesi dalam memperjuangkan kepentingan
perusahaan.
‘20
20
Tugas Besar
1

c. Reliable
Mencerminkan kesiapan, kecepatan dan tanggap dalam merespons komitmen dan janji, dengan
mensinergikan berbagai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan.
d. Innovative
Mencerminkan kemauan dan kemampuan untuk menciptakan gagasan baru dan implementasi
yang lebih baik dalam memperbaiki kualitas proses dan hasil kerja diatas standar.
Analisis SWOT PT Krakatau Steel (Persero)
Kekuatan (S)
1. Visi & Misi terukur dan jelas
2. Merupan satu-satunya industry baja terpadu (plus infrasturukturnya) di Indonesia
3. Variasi produk (HVA) dan keunggulan kualitas
4. Sistem manajemen berdasarkan SMKS
5. Sinergi antar perusahaan dalam KS Group
Kelemahan (W)
1. Un-synergy penjabaran visi menjadi target dan program operasional
2. Inefficient process
3. High cost production (cost competitive)
4. Obsulete Equipment & system infratsruktur
5. Un-balance capacity (hulu-hilir)
6. Low Productivity
7. Implementasi budaya dan tata nilai perusahaan
Peluang (O)
1. Pertumbuhan PDB cukup menjanjikan
2. Konsumsi baja meningkat
3. Makro Ekonomi, politik dan keamanan cukup stabil
4. Pembenahan regulasi pada industry baja
5. Risk Management
Ancaman (T)
1. Pesaing bisnis baja meningkat
2. Unfair trade practice (dumping)
3. Regulasi dan peraturan (hokum) yang tidak jelas
4. Tingkat pengangguran tinggi
5. High Price & availability or energy
6. Dependent to import raw material
7. Low product development & Inovation
8. Pengaruh Kepentingan eksternal terhadap konsistensi dari implementasi keputusan
manajemen
‘20
21
Tugas Besar
1

Strategi Kekuatan-Peluang (SO)
1. Melakukan market share recovery dan membangun total brand reputation
2. Meningkatkan penjualan dan produksi produk HVA (High Value Added)
3. Melakukan ekspansi fasilitas produksi (membangun pabrik baru) dan memperbaiki working
capital management & equity generation
Strategi Kelemahan- Peluang (WO)
1. Fokus pada efisiensi dengan menjaga plant reliability serta utilization enhancement
2. Memprogramkan proyek revitalisasi pada fasilitas produksi eksisting dan system informasi
terpadu.
3. Melaksanakan restrukturisasi & reorganisasi serta pengembangan SDM berbasis
kompetensi
Strategi Kekuatan-Ancaman (ST)
1. Merai dukungan pemerintah dengan mengusung jargon “steel as nation power”
2. Menjamin ketersediaan raw material & energy dengan masuk ke industry explorasi dana
menerapkan long term supply agreement
3. Melakukan inovasi untuk produk-produk HVA baru
Strategi Kelemahan-Ancaman (WT)
1. Memperbaiki supply chain management
2. Meningkatkan pengelolaan kesehatan dan lingkungan industry
3. Melaksanakan program privatisasi
‘20
22
Tugas Besar
1

Dafar Pustaka
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis konsep, Edisi 12. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Freddy. Rangkuti 2015, Analisis SWOT Tekhnik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit Gramedia
Pustaka Utama, Jakart.
Hitt, M.A et, al. H. 2009. Strategic Management; Competitiveness and Globalization, 7 th
Edition, USA. Thomson South-Westren.
Husein Umar. 2001. Strategik Management in Action. Penerbit Gramedia, Jakarta.
Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Pearce, J. A and Robinson R.B. 2008. Strategic Management-Formulation, Imlementasion, and
Control, 10th
Edition. Diterjemahkan oleh Yanivi dan Christine. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta.
Pontas M. Pardede. 2011. Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan. Penerbit Mitra
Wacana Media, Jakarta.
Rangkuti, Fredy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Salusu, J. 1996. Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non
Profit. Penerbit PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Sondang P Siagian. 2004. Manajemen Strategi. Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, formulasi strategi, dan evaluasi strategi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, formulasi strategi, dan evaluasi strategi

Similar to Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, formulasi strategi, dan evaluasi strategi (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (14)

Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strategi, formulasi strategi, dan evaluasi strategi