Penjelasan mengenai Multi Business Strategy dan implementasinya dalam perusahaan di Indonesia

1. STRATEGIC MANAGEMENT
MULTI BUSINESS STRATEGY
THEOFILUS PIRRI
55117010006
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana

2. ‘15
2 Strategic Management
Multi Business Strategy
Executive Summary Multi Business Strategy
Perusahaan multi bisnis adalah perusahaan yang memiliki dan mengelola lebih dari
satu bisnis. Di Indonesia saja contohnya sangat banyak. Misalnya kelompok bisnis Cipaganti
yang memiliki bisnis di bidang transportasi darat (taksi, travel, rental mobil), bisnis
pariwisata (tour, ticketing, penyewaan bis), bisnis perhotelan, bisnis kargo, bisnis tambang
(emas, batu bara), bisnis rental alat berat, bisnis properti, dan bisnis keuangan syariah
(BPRS). Juga kelompok bisnis Kompas Gramedia yang memiliki bisnis di bidang media
(koran, majalah, tabloid, televisi, penerbitan buku, percetakan, toko buku), bisnis
penyelenggaraan MICE, bisnis perhotelan, bisnis pendidikan dan pelatihan, bisnis elektronika
dan multimedia, serta bisnis produsen (manufaktur) tisu. Badan usaha milik negara (BUMN)
seperti PT. Wijaya Karya, Tbk. Juga mengelola banyak bisnis di berbagai industri.
Di dunia, contoh perusahaan multibisnis tak terhitung. Misalnya saja raksasa Mitsubishi
Corporation dari Jepang. Konglomerat yang dipimpin oleh Ken Kobayashi sebagai CEOnya
ini terdiri dari delapan sub perusahaan induk yang mengelola jejaring sekitar 600 anak
perusahaan. Kemudian, siapa yang tidak kenal dengan kelompok bisnis Berkshire Hathaway,
Inc. yang dipimpin oleh investor jenius Warren Buffet, sebagai Chairman, didampingi oleh
Charles T. Munger sebagai Vice Chairman. Dalam kelompok bisnis Berkshire Hathaway ada
banyak sub perusahaan induk. Misalnya saja salah satu “anggota” kelompok bisnis Berkshire
Hathaway, yaitu Marmon Group yang terdiri dari kurang lebih 150 perusahaan manufaktur.
Awalnya perusahaan multi bisnis merupakan satu perusahaan yang mempunyai satu produk
yang sangat sukses di pasar. Operasionalisasi perusahaan dikendalikan dengan struktur
fungsional, sehingga lebih mudah mengendalikan kegiatan-kegatan pemasaran, produksi,
SDM dan tentunya keuangan. Kemudian perusahaan melakukan pengembangan bisnis

3. ‘15
3 Strategic Management
Multi Business Strategy
dengan memasuki wilayah yang berbeda atau divisionalisasi geografis, dan/atau
meningkatkan jenis produk yang ditawarkan atau divisionalisasi produk.
Strategi bertumbuh yang dipilih perusahaan pada tahap ini umumnya adalah integrasi
horisontal. Yaitu terus bertumbuh melalui perluasan bisnisnya saat ini, dengan masih
mempertahankan struktur produk-pasar yang sama dengan saat ini. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan melakukan perluasan geografis, dari satu wilayah ke wilayah lain, bahkan
dari skop lokal menjadi internasional bahkan global. Selanjutnya, perluasan wilayah biasanya
diikuti dengan perluasan produk dan perluasan pasar.
Setelah bertumbuh secara horisontal tidak lagi memberikan manfaat yang signifikan,
umumnya perusahaan akan bertumbuh melalui integrasi vertikal. Pemicu strategi ini terutama
adalah keinginan perusahaan untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan atau sumber daya yang
sangat signifikan bagi bisnisnya. Terutama kegiatan dan sumber daya yang penting untuk
kreasi nilai yang membuatnya berbeda secara strategis dibandingkan pesaing.
Ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati pemasok atau integrasi vertikal ke
belakang (backward vertical integration) dan ke arah hilir mendekati konsumen atau integrasi
vertikal ke depan (forward vertical integration).
Bila titik jenuh pertumbuhan secara vertikal tercapai, maka langkah logis selanjutnya adalah
bertumbuh dengan memasuki bisnis baru melalui strategi diversifikasi. Sifat diversifikasi
bisnis bisa berhubungan atau memasuki bidang-bidang bisnis yang berkaitan dengan bisnis
inti atau concentric diversification, bisa pula tidak berkaitan. Jenis terakhir ini biasa disebut
sebagai konglomerasi atau conglomerate diversification.
Pola ini merupakan hasil pengamatan empiris keputusan yang dilakukan banyak perusahaan
multibisnis selama 10 tahun. Yang menarik, banyak perusahaan multibisnis tidak menganut
pola yang diuraikan di atas. Pada beberapa wawancara dan pengamatan, keputusan
perusahaan untuk melakukan perluasan pasar (wilayah, produk) dan pengembangan ke bisnis
berbeda dilakukan secara serentak.
Dalam salah satu wawancara, pemilik menyampaikan banyaknya “godaan” yang muncul
dalam bentuk tawaran kerja sama, tawaran untuk membeli perusahaan, pemikiran untuk
mengembangkan produk ke lini yang tak berhubungan dengan lini produk saat ini, atau
keinginan untuk ekspansi ke wilayah/negara-negara lain. Akibatnya terlalu banyak pusat
biaya (cost center) atau pengguna kas (cash user) dalam pengelolaan kelompok bisnis
tersebut. Sementara pusat laba (profit center) dan penghasil kas nya (cash generator)

4. ‘15
4 Strategic Management
Multi Business Strategy
jumlahnya terbatas, atau tidak menghasilkan sebanyak yang dibutuhkan. Akibatnya tidak
terjadi kreasi nilai, pertumbuhan bisnis melambat, pendapatan tergerus dan pemilik terpaksa
harus melego perusahaan-perusahaan miliknya.
Melalui studi manajemen strategis juga, kita perlu memahami kelebihan dan risiko strategi
korporasi utama dari diversifikasi yang tidak terkait, dan harus diinstruksikan untuk
menargetkan keuntungan alat analisis untuk menilai strategi diversifikasi perusahaan.
Ada empat opsi strategis perusahaan utama strategi perusahaan yang luas untuk
meningkatkan keragaman, dan meningkatkan kinerja perusahaan.
Strategi diversifikasi yang tidak terkait menyerahkan potensi keunggulan kompetitif dari fit
strategis pada tingkat rantai nilai sebagai imbalan atas potensi yang dapat direalisasikan dari
induk perusahaan yang unggul. Perusahaan induk yang terkemuka dapat memberi rmanfaat
melalui bisnisnya.
A, Memberikan pengawasan tingkat tinggi dan menyediakan sumber daya perusahaan
lainnya
B. Mengalokasikan sumber daya keuangan di seluruh portofolio bisnis.
C. estrukturisasi yang berkinerja buruk.
Menganalisis seberapa baik strategi diversifikasi suatu perusahaan terdiri dari enam
langkah/proses:
Langkah 1:
Evaluasi daya tarik jangka panjang industri tempat perusahaan melakukan diversifikasi. Daya
tarik industri perlu dievaluasi dari tiga sudut: daya tarik setiap industri sendiri, daya tarik
masing-masing industri relatif terhadap yang lain, dan daya tarik semua industri sebagai satu
kelompok.
Langkah 2:
Evaluasi daya saing relatif masing-masing unit bisnis perusahaan. Tujuan untuk menilai
kekuatan kompetitif setiap bisnis adalah untuk mendapatkan pemahaman yang jelas tentang
bisnis mana yang menjadi pesaing kuat di industri mereka, yang merupakan pesaing lemah,
dan alasan mendasar untuk kekuatan atau kelemahan mereka. Kesimpulan tentang daya tarik
industri dapat digabungkan dengan kesimpulan tentang kekuatan kompetitif dengan menarik
kekuatan tarik industri - matriks kekuatan kompetitif yang membantu mengidentifikasi
prospek setiap bisnis dan prioritas masing-masing bisnis harus diberikan dalam
mengalokasikan sumber daya perusahaan dan modal investasi.
Langkah 3 :
Periksa fit strategis lintas bisnis. Bisnis lebih menarik secara strategis bila memiliki hubungan
rantai nilai dengan unit bisnis lain perusahaan yang menawarkan potensi
1. Menyadari ekonomi lingkup atau penghematan biaya.
2. Mentransfer teknologi, keterampilan, pengetahuan, atau kemampuan sumber daya lainnya
dari satu bisnis ke bisnis lainnya.
3. Memanfaatkan penggunaan nama merek terpercaya atau sumber daya lainnya yang
meningkatkan diferensiasi, dan

5. ‘15
5 Strategic Management
Multi Business Strategy
4. Membangun sumber daya baru dan kemampuan bersaing melalui kolaborasi lintas bisnis.
Kesesuaian strategis lintas bisnis merupakan jalan yang signifikan untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif melebihi apa yang dapat dicapai oleh satu bisnis dengan sendirinya.
Langkah 4:
Periksa apakah campuran sumber daya perusahaan sesuai dengan kebutuhan sumber daya
dari jajaran bisnis saat ini. Di perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait, sumber daya
ada ketika bisnis perusahaan menambah keseluruhan posisi sumber daya dan bila mereka
memiliki persyaratan sumber daya yang sesuai pada tingkat rantai nilai. Di perusahaan yang
mengejar diversifikasi yang tidak terkait, sumber daya ada ketika perusahaan induk memiliki
sumber daya umum yang dapat memberi nilai tambah pada bisnis komponennya dan bila
perusahaan memiliki sumber daya perusahaan yang memadai untuk mendukung keseluruhan
kelompok bisnisnya tanpa terlalu banyak menyebarkan dirinya sendiri. Bila ada sumber daya
keuangan yang sesuai di antara bisnis semua jenis perusahaan yang terdiversifikasi,
perusahaan dapat menghasilkan arus kas internal yang cukup untuk mendanai kebutuhan
modal bisnisnya, membayar dividennya, memenuhi kewajiban hutangnya, dan sebaliknya
tetap sehat secara finansial.
Langkah 5:
Tentukan prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga yang terburuk, dan tentukan
prioritas perusahaan mana yang menjadi prioritas utama dalam mengalokasikan sumber daya
ke berbagai bisnisnya. Pertimbangan terpenting dalam menilai kinerja unit bisnis adalah
pertumbuhan penjualan, pertumbuhan laba, kontribusi terhadap pendapatan perusahaan, dan
pengembalian modal yang diinvestasikan dalam bisnis. Biasanya, unit bisnis yang kuat di
industri yang menarik memiliki prospek kinerja yang jauh lebih baik daripada bisnis atau
bisnis yang lemah dalam industri yang tidak menarik. Anak perusahaan bisnis dengan
prospek laba dan pertumbuhan yang paling cerah dan strategi strategis dan sumber daya yang
solid umumnya harus memimpin daftar untuk mendapatkan dukungan sumber daya
perusahaan.
Langkah 6:
Merancang langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Langkah ini mencakup penggunaan hasil analisis sebelumnya sebagai dasar
untuk merancang tindakan untuk memperkuat bisnis yang ada, melakukan akuisisi baru,
melakukan divestasi usaha yang lemah dan tidak menarik, merestrukturisasi lini bisnis
perusahaan, memperluas cakupan jangkauan geografis perusahaan ke pasar baru. di seluruh
dunia, dan sebaliknya mengarahkan sumber daya perusahaan ke wilayah peluang terbesar.
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston
Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan” arus kas
di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar
mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-teknik pendekatan
portofolio:
a. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

6. ‘15
6 Strategic Management
Multi Business Strategy
Para manajer
yang menggunakan matriks
BCG memplot setiap bisnis
perusahaan beserta
tingkat pertumbuhan pasar dan
posisi kompetitif relatif.
Tingkat Pertumbuhan Pasar
merupakan proyeksi
tingkat pertumbuhan penjualan
untuk pasar yang dilayani
oleh suatu bisnis. Biasanya
indikator ini diukur sebagai
persentase kenaikan
dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini
berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam
portofolio bisnis perusahaan tersebut. Posisi Kompetitif Relatif biasanya dinyatakan sebagai
pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi
dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis tersebut di pasarnya. Gambar
diatas mengilustrasikan matriks pertumbuhan pangsa pasar.
Bintang (Star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar yang
tumbuh pesat. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik. (pertumbuhan
dan profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-bisnis tersebut membutuhkan
investasi yang substansial untuk mempertahankan dan memperluas posisi yang dominan
dalam suatu pasar yang bertumbuh. Kebutuhan akan investasi ini seringkali melebihi dana
yang dapat dihasilkan oleh bisnis-bisnis tersebut secara internal. Oleh karena itu, bisnis-bisnis
ini seringkali merupakan pengguna utama sumber daya korporat dalam jangka pendek.
Sapi perah (Cash Cow) adalah bisnis-bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam
pasar atau industri dengan pertumbuhan rendah. Karena posisi kompetitifnya yang kuat dan
kebutuhan akan reinvestasi yang minimum, bisnis-bisnis ini sering kali menghasilkan kas
melebihi kebutuhannya. Dengan demikian, bisnis-bisnis ini secara selektif “diperah” sebagai
salah satu sumber daya korporat untuk digunakan di tempat lain (ke “bintang” dan “tanda
tanya”). Sapi perah awalnya merupakan “bintang” dan saat ini menjadi fondasi portofolio
korporat. Bisnis-bisnis ini menyediakan kas yang dibutuhkan untuk membayar overhead dan
dividen korporat serta menyediakan kapasitas untuk memberikan pinjaman. Bisnis-bisnis ini

7. ‘15
7 Strategic Management
Multi Business Strategy
dikelola guna mempertahankan pangsa pasar yang kuat sementara pada saat yang sama juga
menghasilkan kelebihan sumber daya untuk digunakan di tingkat korporat.
Bisnis-bisnis dengan pangsa dan pertumbuhan pasar yang rendah termasuk kategori
Anjing (Dogs) dalam portofolio perusahaan. Menghadapi pasar dewasa dengan kompetisi
yang intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk arus kas
jangka pendek (misalnya melalui pemotongan biaya habis-habisan) guna melengkapi
kebutuhan sumber daya ketika tingkat korporat, menurut saran awal dari BCG, bisnis-bisnis
ini sebaiknya dijual atau dilikuidasi ketika pemanenan jangka pendek telah dimaksimalkan.
Tanda tanya (question marks) adalah bisnis-bisnis yang tingkat pertumbuhannya
tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa pasar rendah sehingga
membuat potensi labanya menjadi tidak pasti. Tanda tanya adalah “penelan” kas karena
pertumbuhannya yang pesat menimbulkan kebutuhan kas yang tinggi, sedangkan pangsa
pasarnya yang kecil menyebabkan kas yang dihasilkan rendah. Pada tingkat korporat,
perhatiannya adalah pada pengidentifikasian tanda tanya yang akan menigkatkan pangsa
pasarnya bergerak kepada kelompok bintang jika diberikan sumber daya korporat yang lebih
banyak. Sementara itu, untuk bisnis-bisnis yang dalam jangka panjang kemungkinan kecil
akan berubah dari tanda tanya menjadi bintang, matriks BCG menyarankan untuk melakukan
divestasi dan memosisikan kembali sumber daya korporat secara lebih efektif bagi portofolio
perusahaan yang tersisa.
b. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis
Para penyusun strategi perusahaan menemukan bahwa sumbu tunggal dari matriks
pertumbuhan pangsa pasar membatasi kemampuan mereka untuk merefleksikan kompleksitas
dari suatu situasi bisnis. Oleh karena itu, beberapa perusahaan menggunakan suatu matriks
dengan fokus yang jauh lebih luas. Matriks ini, dikembangkan oleh McKinsey & Company
untuk General Electric, disebut matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Matriks ini
menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak
hanya menggunkan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan
dalam matriks BCG. Matriks ini juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan empat sel
dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan sumbu tinggi/rendah dengan sumbu
tinggi/sedang/rendah untuk membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio
bisnis.
Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan pada banyak faktor
strategis di dalam setiap sumbu, seperti faktor-faktor yang dijelaskan dalam gambar dibawah.

8. ‘15
8 Strategic Management
Multi Business Strategy
Posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara
“subjectif” di sepanjang kedua dimensi matriks tersebut. Bergantung pada lokasi suatu bisnis
dalam matriks tersebut. Satu dari pendekatan strategis berikut direkomendasikan: (1)
investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektif dan mengelola pendapatan, atau (3)
memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber
daya tetap mirip dengan pendekatan BCG.
Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industri-
kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industri-
kekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga hal yang fundamental:
1. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan
bisnis lebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari
matriks kekuatan bisnis mencakup bnayk faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan
daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukan penilaiaan yang lebih luas
selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang
penting, baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.
c. Matriks Strategi Lingkungan BCG
Matriks tersebut memiliki dua dimensi. Terdapat sumber-sumber keunggulan
kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produk dan jasa yang kompleks (misalnya,
mobil, jasa keuangan) dan dengan sedikit produk yang tergolong komoditas (bahan kimia,
prosesor mikro). Produk-produk yang kompleks menawarkan banyak peluang bagi
keunggulan diferensiasi ataupun biaya, sedangkan produk komoditas harus mencari peluang
untuk memperloleh keunggulan biaya guna bertahan.
Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan
tersebut yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian
mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai berikut.
• Bisnis volume adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan,
tetapi ukurannya besar-biasanya hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang dibangun dalam
salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke bisnis lainnya, seperti yang telah
dilakukan Honda terhadap skala dan keahliannya dengan mesin-mesin berukuran kecil.

9. ‘15
9 Strategic Management
Multi Business Strategy
• Bisnis tanpa pemenang memiliki sedikit sumber keunggulan, yang
kebanyakan berukuran kecil. Hal ini menimbulkan situasi yang sangat kompetitif,
keahliannya dalam efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan manajemen biaya adalah
penting untuk profitabilitas.
• Bisnis terfregmentasi memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya
berukuran kecil. Bisnis-bisnis semacam ini biasanya melibatkan produk-produk yang
terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang mudah ditiru, dan skala
ekonomis yang minimum. Keahlian dalam segmen pasar yang fokus, biasanya secara
geografis, kemampuan untuk merespons dengan cepat terhadap perubahan, dan biaya rendah
adal penting dalam lingkungan ini.
• Bisnis spesialisasi mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan
bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. Keahlian dalam
mencapai diferensiasi-desain produk, keahlian dalam promosi merek, inovasi, penggerak
awal, dan mungkin skala-merupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.
BCG memandang matriks ini sebagai pedoman bagi para manajer multibisnis untuk
menentukan apakah mereka memiliki sumber dan ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan
jenis industri yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu, matriks ini juga
memberikan suatu kerangka kerja guna mengeksplorasi secara realistis sifat dari lingkungan
strategis dimana mereka bersaing atau sifat dari lingkungan strategis yang mereka minati.
A. Ketebatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui
para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan
kompetitif manajemen profesional ke dalam beragam bisnis. Meskipun menawarkan
kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan
kelemahan penting:
• Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis- satu-satunya hubungan di
antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. Menganggap setiap unit bisnis sebagai entitas yang
berdiri sendiri mengabaikan kompetensi inti dan sinergi internal yang umum dimiliki oleh
unit-unit operasi tersebut.
• Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah
yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasikan bisnis individual atau

10. ‘15
10 Strategic Management
Multi Business Strategy
pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukannya tepat yang diharuskan oleh asumsi
dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dua dimensi dasar dapat membawa
pada kesimpulan bahwa hanya inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap unit
dapat dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut.
• Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek
kurva pengalaman-berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri
tidak memiliki kaitan semacam itu. Beberapa menemukan bahwa perusahaan dengan pangsa
pasar rendah dapat menghasilakan profitabilitas yang superior dengan keunggulan
diferensiasi.
• Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimkasudkan untuk menjelaskan
arus sumber daya dalam suatu perusahaanm kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai
misi strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang
sebenarnya kita “perbuat” jika kita adalah bintang? Sapi perah? Hal ini akan menjadi lebih
problematik ketika seseorang berusaha untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna
menyusun strategi bagi rata-rata bisnis dalam pasar dengan pertumbuhan rata-rata.
• Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu
mencakupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.
• Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan
kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
Penyusunan atas matriks portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat
keterbatasan –keterbatasan ini. Mungkin hal ini meramalkan berlanjutnya penggunaan
pendekatan portofolio, dengan menyadari keterbatasannya, guna menyediakan suatu
gambaran dari “keseimbangan” antara penghasil dan pengguna sumber daya, guna menguji
asumsi dasar mengenai hal-hal ini dalam usaha perencanaan korporat yang lebih mendalam,
dan guna meningkatkan kompetensi inti untuk membangun keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Pendekatan utama berikutnya dalam evolusi analisis strategis multibisnis
adalah untuk meningkatkan kapabilitas dan kompetensi inti bersama.
B. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti
Peluang- peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau
usaha patungan biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar,
operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis

11. ‘15
11 Strategic Management
Multi Business Strategy
menjadi sumber sinerji dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio
perusahaan.
Analisis strategi menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial
yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika
keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi perusahaan harus berhati-hati
untuk meniliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan
kompetitif. Para penyusun strategi yang baik meyakinkan diri mereka sendiri bahwa
organisasi mereka memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari
halangan manapun, atau mereka menyarankan utnuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut
dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi. Ada dua elemen penting dalam
peluang bersama yang signifikan
• Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis
yang terlibat
• Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.
Kebutuhan akan aktivitas yang sama atau tidak pernah ada dasar untuk sinerji sejak awal
Setiap Kompetensi Inti Harus Menyediakan Suatu Keunggulan Kompetitif yang
Relevan bagi Bisnis yang Direncanakan
Kompetensi inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan
kekuatan relatif terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan manapun dalam
rantai nilai bisnis. Tetapi, kompetensi inti tersebut harus merupakan sumber nilai utama agar
dapat menjadi suatu dasar bagi keunggulan kompetitif. Kompetensi inti tersebut harus dapat
ditaransfer. Honda jepang menganggap dirinya memiliki kompetensi inti dalam manufaktur
mesin pembakaran internal berukuran kecil. Honda melakukan diversifikasi keperalatan
berkebun berukuran kecil, dengan pandangan bawha peralatan listrik tradisional akan jauh
lebih menarik jika digerakkan oleh motor yang lebih ringan, mudah dipindahkan, dan
berbahan bakar bensin. Kompetensi inti Honda tersebut menciptakan keunggulan kompetitif
utama dalam suatu pasar yang masih belum memiliki peralatan ukuran tangan berbahan bakar
bensin.
Bisnis dalam Portofolio harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat
Kompetensi Inti Perusahaan Menguntungkan
Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak rerkait adalah suatu perbedaan
yang penting untuk dipahami ketika anda mengevsluasi pertanyaan mengenai diversifikasi.

12. ‘15
12 Strategic Management
Multi Business Strategy
“Bisnis-bisnis terkait” adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang sama atau serupa
agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan kompeititif dalam pasar produk yang berkaitan.
Situasi yang melibatkan diversifikasi “tidak terkait” terjadi ketika tidak ada
kapabilitas atau produk yang saling tumpang tindih diluar sumber daya keuangan . penelitian
terakhir mengidentifikasikan bahwa perusahaan-perusahaan yang paling banyak memperoleh
keuntungan adalah perusahaan yang melakukan diversifikasi di sekitar kelompok sumber
daya dan kapabilitas yang cukup terspesialisasi guna memberikan suatu keunggulan
kompetitif yang berarti dalam industri yang menarik, namun dapat disesuaikan agar dapat
diterapkan secara menguntungkan pada beberapa industri lainnya. Perusahaan yang tidak
menguntungkan adalah perusahaan yang terdiversifikasi secara luas, dengan strategi yang
dibangun disekitar sumber daya yang sangat umum (mislanya uang) dan diterapkan dalam
beragam industri, tetapi jarang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif dalam lingkungan
tersebut.
Kombinasi Kompetensi Apa pun Haruslah Unik atau Sulit Ditiru
Keahlian yang diterapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk ditransfer dari
suatu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis, mungkin memang dapat
ditransfer. Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru oleh pesaing. Apabila hal ini yang
terjadi, tidak ada keunggulan kompetitif berkesinambungan yang dicipkatakan. Kadang kala,
para penyusun strategi mencari suatu kombinasi dari kompetensi, paket dari beragam
keahlian yang saling terkait , sebagai cara lain untuk menciptakan situasi dimana kompetensi-
kompetensi yang kelihatannya mudah ditiru menjadi keunggulan kompetitif yang unik dan
berkesinambungan.
C. Peran Perusahaan Induk
Merealisasikan sinerji dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suat cara
penting untuk dimana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan multibisnis, penelitian
menunjukkan bahwa maencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian,
bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif oleh para manajer untuk bisnis, dan
bukan oleh induk perusahaan. Lalu bagaimana perusahaan induk dapat menambahkan nilai ke
bisnisnya? Di sisni akan diperkenalkan kepada anda dua perpektif yang digunakan untuk

13. ‘15
13 Strategic Management
Multi Business Strategy
mencoba menjawab pertanyaan ini: kerangkan kerja perusahaan induk dan pnedekatan
penjaluran.
Kerangka Kerja Perusahaan Induk
Perspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa perusahaan-perusahaan
multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang
dimilikinya. Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan
apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing manapun jika pesaing tersebut memiliki
bisnis-bisnis yang sama. Ada 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk,
yang kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis
hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk.
Ukuran dan Umur
Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur
overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal.
Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah nilai,
dan untuk mewujudkannya adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternal, induk
perusahaan. Bisnis-bisnis kecil dan muda mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional
penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk
menghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat
sementara. Jika hal ini merupakan masalah yang relevan dalam satu atau lebih bisnis, peluang
menjadi perusahaan induk guna menambah nilai mungkin ada.
Manajemen
Apakah perusahaan tersebut memperkerjakan manajer yang lebih superior
dibandingkan dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut bergantung pada
kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dengan keahlian khusus?
Apakah para manajer kunci berfokus pada tujuan yang tepat? Memastikan bahwa hal-hal ini
dipertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu dalam resolusi mana pun
mungkin merupakan peluang menjadi induk perusahaan, yang dapat menambah nilai.
Definisi Bisnis
Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai
bagaimana bisnis seharusnya; yang mana, pada gilirannya, telah membuat mereka

14. ‘15
14 Strategic Management
Multi Business Strategy
menargetkan suatu pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas. Mereka mungkin melakukan
terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi vertikal. Tren yang dipercepat ke arah
pengalihdayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis. Senuanya
menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk membantu mendefinisikan
kembali unit bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar.
Kesalahan yang Dapat Diprediksi
Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat
kesalahan yang dapat diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusan
strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi
tidak terbuka terhadap alternatif-alternatif baru. Bisnis-bisnis lama dan mapan sering kali
mengakumulasi beragam produk dan pasar, yang akhirnya menjadi divertifikasi yang
berlebihan dalam bisnis tertentu. Pasar yang bersifat musiman dapat mengakibatkan
kurangnya investasi selama masa resisi dan kelebihan investasi selama masa meningkatnya
ekonomi. Siklus hidup produk yang lama dapat menyebabkan kebergantungan secara
berlebihan terhadap produk-produk lama. Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat
diprediksi, yang dapat dipantau oleh perusahaan induk agar dihindari sehingga menciptakan
nilai tambah.
Hubungan
Unit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efesiensi pasar melalui
hubungan dengan bisni-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari
unit bisnis yang dimaksud. Apakah terlihat atau tidak, hubungan antara unit-unit bisnis di
dalam atau luar perusahaan induk mungkin kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan
dari perusahaan induk. Dalam kasus apa pun, selalu terdapat peluang untuk menambah nilai.
Kapabilitas Nilai
Dasar-dasar divertifikasi yang berhasil, sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya,
adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis.
Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai dapat muncul dari waktu ke waktu
melalui pemeriksaan rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah keputusan
bersama yang memungkinkan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih
dekat dengan operasi bisnis sehari-hari.

15. ‘15
15 Strategic Management
Multi Business Strategy
Keahlian Khusus
Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus atau
langka yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambahkan nilai dalam proses
tersebut. Keahlian hukum, teknis, atau administatif unik yang penting dalam suatu situasi
pada titk pengambilan keputusan, yang dapat tersedia secara cepat dan mudah, bisa terbukti
sangat berharga.
Hubungan Eksternal
Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal seperti
pemerintah, legislatif, serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham yang dapat
dikelola secara lebih efektif oleh perusahaan induk dibandingkan oleh unit bisnis individual?
Jika ya, terdapat peluang untuk menjadi perusahaan induk secara alamiah yang menambah
nilai.
Keputusan-Keputusan Utama
Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang-bidang di
mana bisnis tersebut kurang memiliki keahlian, seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar
Cina, meningkatkan kapasitas utama serta melakukan divestasi dan pengalihdayaan atas
bagian utama dari operasi bisnis tersebut. Memperoleh modal secara eksternal untuk
mendanai suatu investasi penting mungkin jauh lebih sulit dibandingkan dengan
melakukannya melalui perusahaan induk.
Perubahan-Perubahan Besar
Kadang kala suatu bisnis perlu membuat perubahan-perubahan besar dengan cara-cara
yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan, namun yang juga
melibatkan bidang-bidang atau pertimbangan-pertimbangan di mana manajemen unit bisnis
tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali. Memulihkan secara
menyeluruh atas proses manajemen informasi dari suatu bisnis, malakukan pengalihdayaan
atas semua kapabilitas tersebut ke India atau memindahkan keseluruhan dari operasi
peroduksi suatu unit bisnis ke unit lain di belahan dunia lainnya.

16. ‘15
16 Strategic Management
Multi Business Strategy
DAFTAR PUSTAKA
Anonim, https://id.wikipedia.org/wiki/Indofood_Sukses_Makmur
Helmi, Teungku. 2017 http://teungkuhelmi.blogspot.com/2017/12/capter-8-strategi-
perusahaan.html
Munir, Ningky. 2013 https://ningkymunir.wordpress.com/2013/12/28/perusahaan-
multibisnis-dan-pola-pertumbuhannya/