Sm, annisa nurlestari, hapzi ali, multi business strategy, universitas mercubuana, 2018

1. MULTI BUSINESS STRATEGY
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk membantu perusahaan
dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan perencanaan strategis jangka panjang dan
meninjau portofolio produk perusahaan tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi,
mengembangkan atau menghentikan produknya. Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam
menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran merek, manajemen
produk, manajemen strategis dan analisis Portofolio.
Matriks BCG dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce Henderson juga
merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah perusahaan konsultan manajemen
global yang terkemuka yang pernah menduduki peringkat ketiga perusahaan terbaik untuk bekerja versi
Forbes pada tahun 2014.
Karena Matriks ini dikembangkan oleh pendiri Boston Consulting Group (BCG) maka matriks ini
dinamakan dengan Matrik BCG yang singkatan dari Boston Consulting Group. Matriks BCG ini juga
berkaitan erat dengan siklus hidup produk (Products life cycle) sehingga sering disebut juga
dengan Product Portfolio Matrix (Matriks Portofolio Produk). Nama-nama lain Matriks BCG diantaranya
adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar BCG), Boston
Box dan Portfolio Diagram (Diagram Portofolio).
Matriks BCG terdiri dari matriks yang berukuran 2 baris x 2 kolom atau terdiri dari 4 sel (4 kuadran). 4 sel
tersebut pada dasarnya mewakili 4 kategori portofolio produk perusahaan dari 2 dimensi klasifikasi bisnis
unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan
pasar). Kategori-kategori tersebut masing-masing diwakili oleh Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows),
Anjing (Dogs) dan Tanda Tanya (Question Marks).
Stars (Bintang) : Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang cepat serta menghasilkan uang
(pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka
yang diminati oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk mempertahankan posisi
produk-produk tersebut dan untuk mendukung pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan
keunggulan-keunggulan atas produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor
lainnya. Produk-produk di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi perah (Cash Cows)
apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan mereka hingga tingkat pertumbuhannya
mengalami penurunan.
Cash Cows (Sapi Perah) : Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah produk
atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau pendapatan yang lebih
banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada
kategori ini memiliki pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat
terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya digunakan sebagai pendanaan
untuk penelitian dan pengembangan produk-produk baru yang masih berada di kategori Question
Marks (Tanda Tanya) atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada
pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk-produk dalam
kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan
pendapatan pasif bagi perusahaan.
Dogs (Anjing) : Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang termasuk pada
kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami
tingkat pertumbuhan yang rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya hanya memberikan
kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita kerugian. Produk atau bisnis
unit kategori Dogs ini umumnya merupakan beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu
manajemen dan sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah berada
pada kategori ini biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi ataupun likuidasi oleh manajemen
perusahaan.

2. Question Marks (Tanda Tanya) : Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem
children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini adalah produk atau bisnis unit
yang memiliki prospek pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah.
Penghasilan (uang) yang didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan (lebih
banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek pertumbuhannya sangat pesat
sehingga berpotensi untuk berubah menjadi Stars atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut
disarankan untuk tetap berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori Question
Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi.
Dari penjelasan 4 kategori pada Matriks BCG diatas, terlihat bahwa analisis matriks BCG memiliki
hubungan yang erat dengan Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) seperti pada gambar dibawah ini.
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan untuk evaluasi posisi strategi.
Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan
individu bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode portofolio dua dimensi, seperti halnya
portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau metode Mc. Kinsey’s Attractiveness Industry /
Company Strength Matrix.
Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya, dengan
menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa
faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan
evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk
menentukan strategi yang dipilih.
Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel/dimensi yang digunakan, yaitu :
· Kekuatan Finansial (KF). Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang
dimiliki perusahaan, seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi.
· Kekuatan Industri (KI). Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis
perusahaan, seperti : potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas kapital.
· Keunggulan Bersaing (KB).Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan
bersaing yang dimiliki perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas
kapital.
· Kestabilan Lingkungan (KL). Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan
lingkungan perusahaan, meliputi : perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas
persaingan.
Kekuatan finansial dan keunggulan bersaing merupakan dua faktor yang menentukan dalam posisi
strategi perusahaan, sedangkan kekuatan industri dan kestabilan lingkungan menunjukkan karakteristik
posisi strategi industri secara menyeluruh. Pada diagram SPACE faktor-faktor diukur dengan skala -
400 sampai +400.
Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang
digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.
Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih
detail.
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan
sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
 Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya
diversifikasi (sel 7 dan 8).

3.  Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
ditetapkan.
 Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil mengurangi usaha yang
dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada
sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategl
tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam
penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara
menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara
meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan
strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat
dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk
meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass
(mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan
ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola
dapat terus me-langsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan posisinya
sekarang adalah sebagai market leader.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari
pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke
industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik
cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan
tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal
maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal
dengan menggunakan sumber daya dari luar. perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi,
dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan
adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai
melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau
dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi
utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share)
dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi
kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang
tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik
melalui sumber daya internal maupun eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber
daya internal untuk membangun pabriknya di luar Detroit. la mengintegrasikan proses manufaktur,
mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil. Sebaliknya, Du Pont,
sebuah perusahaan kimia raksasa, jalur eksternal untuk integrasi vertikal ke belakang (backward
vorrical integration) dengan cara mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang

4. diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont. Integrasi vertikal pada umumnya terdapat
dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan.
Sebagaimana ditunjukkan dalam tabel di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini
adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik
bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri
yang atraktif.
4. Konsentrasi melalul integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi
horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di
lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada
dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan
profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun
pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi
yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari
kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas
pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui
akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya,
American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui pembentukan
Asian Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal
dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan
oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik
industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk
membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan
manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 5)
dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit
daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu
kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi,
pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive
position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat
diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang
tardapat pada strategi diversifikasi konsentris).
Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manajer
korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan kompetitf manajemen
professional kedalam beragam bisnis. Pendekatan ini mengkomunikasikan sejumlahbesar informasi
mengenao beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang sangat sederhana. Pendekatan
ini menyoroti persamaan dan perbedaaan diantara unit-unit bisnis dan membantu menyampaikan logika
dibalik strategi korporat bagi masing- masing bisnis dengan bahasa yang sama.
Pendekatan –pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:

5. · Masalah utama dengan matrikd portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan
bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis
tersebut adalah kas.
· Pengukuran yang benar- benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan
oleh matriks-matriks tersebut.
· Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva pengalaman-
berbeda lintas industry dan segmen pasar yang berbeda.
· Pilihan –pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan ntuk menjelaskan arus sumber daya
dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategi dasar, yan
menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-
masing bisnis.
· Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri
modalnya.
· Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima
oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusanhaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
· Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan ternama, Booz Allen Hamlton,
mengemukakan bahwa “kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para manajer korporat
sering kali mengandalkan metric akuntansi untuk membuat keputusan bisnis.
Penyusunan atas matrik portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat keterbatasan-keterbatasan
ini. Mungkin adalah paling baik untuk mengatakan bahwa matriks-matriks tersebut memberikan sesuatu
bentuk masukan bagi para manajer korporat yang berusaha untuk menyeimbangkan sumber-sumber
daya keuangan.
Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetesi Inti
Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau ventura bersama
biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan manajemen.
Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan
kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.
Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan
muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika unggulan tersebut belum terwujud, para
penyusun strategis perusahaan harus berhati-hati untuk meneliti halangan-halangan yang mungkin ada
bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif.
Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:
1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama , kebutuhan akan
aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal.
Strategi korporat telah berulang kali tergesa-gesa memasuki diversifikasi hanya untuk menemukan
bahwa peluang berbagi yang tadinya dianggap ada ternyata tidak ada karena bisnis-bisnis tersebut tidak
benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Alasan yang paling memaksa perusahaan untuk melakukan
diversifikasi dapat ditemukan pada situasi dimana kompetensi inti- keahlian untuk membangun nilai
penting dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke pasar-pasar yang bukan merupakan
bagian dari tempat dimana kompetensi-kompetensi inti itu diciptakan.
Masing-masing Kompetensi Inti Harus Memberikan Keunggulan Kompetitif yang Relevan bagi
Bisnis yang Direncanakan
Kompetitif inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan kekuatan relative terhadap
persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan mana pun dalam rantai nilai bisnis. Akan tetapi,
kompetensi inti tersebut harus merupakan sumber nilai utama agar dapat menjadi suatu dasar bagi
keunggulan kompetitif.

6. Bisnis dalam Portofolio Harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat Kompetensi Inti
Perusahaan Menguntungkan
Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak terkait adalah suatu perbedaan yang penting untuk dipahami
ketika anda mengevaluasi pertanyaan mengenai diversifikasi. Bisnis-bisnis terkait adalah bisnis yang
mengandalkan kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan
kompetitif dalam pasar produk yang berkaitan. Sebelumnya, telah dijelaskan mengenai keberhasilan
General Cinema yang spektakuler, baik dalam hal pertunjukan film maupun pembotolan minuman ringan.
Kombinasi Kompetensi Apapun Haruslah Unik atau Sulit untuk Ditiru
Keahlian yang diharapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk ditransfer dari satu bisnis ke bisnis
lain, atau dari korporat ke beragam bisnis, mungkin memang dapat ditransfer. Keahlian tersebut mungkin
juga mudah ditiru oleh pesaing. Apabila hal ini terjadi, tidakada keunggulan kompetitif berkesinambungan
yang diciptakan. Terlalu sering perusahaan-perusahaan membayangkan suatu kombinasi kompetensi
yang secara konsep masuk akal.
Perusahaan yang merupakan suatu grup yang kami pilih adalah CT Corp atau Chairul Tanjung Corp
yang merupakan kelompok perusahaan yang dimiliki oleh konglomerat Chairul Tanjung yang didirikan
sejak tahun 1987. Saat awal didirikan nama CT Corp ini adalah Para Grup dan nama ini berubah sejak 1
Desember 2011. Penggunaan “CT” pada beberapa nama perusahaannya merupakan singkatan inisial
namanya.
Struktur Bisnis
Strategi unit bisnis sering juga disebut dengan kata strategi bersaing merupakan unit yang berfokus
pada peningkatan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar
tertentu yang dilayani perusahaan.
Struktur Bisnis Trans Corp
CT Corp terdiri dari tiga sub-holding perusahaan Mega Corp, Trans Corp, dan CT Global Resources yang
meliputi spektrum yang luas dari industri, yaitu jasa keuangan, media, ritel, gaya hidup & hiburan, dan
sumber daya alam masing-masing. Masing-masing perusahaan sub-holding berfungsi sebagai entitas
pemantauan khusus yang berfokus pada inovasi dan pertumbuhan di daerah masing-masing.
1. Mega Corp
Mega Corp adalah perusahaan induk dari jasa keuangan dan berkomitmen untuk menjadi nomor satu
penyedia jasa keuangan dengan layanan mulai dari perbankan, asuransi, pasar modal dan pembiayaan.
a. Perbankan (Banking)
1) Bank Mega
Bank Mega memberikan luas penuh layanan perbankan bagi nasabah korporasi dan ritel dan saat ini
salah satu bank papan atas di Indonesia. Bank Mega memiliki fokus khusus pada perbankan konsumer,
dan merupakan salah satu emiten terbesar di Indonesia dari kartu kredit dengan lebih dari 1,2 juta kartu
kredit. Melalui kartu kredit, CT Corp memungkinkan sinergi tak tertandingi di seluruh portofolio ritel, gaya
hidup dan produk hiburan sehingga memberikan nilai yang luar biasa untuk konsumen Indonesia.
2) Bank Mega Syariah
Bank Mega Syariah adalah salah satu pelopor dalam industri perbankan Syariah di Indonesia. Bank ini
menawarkan tabungan, deposito, tabungan haji dan beberapa produk komersial dan kredit konsumsi.
Bank Mega Syariah memiliki fokus khusus pada usaha mikro, kecil dan menengah, dan juga telah
memperluas penawaran keuangan untuk gadai, produk pensiun, dan pembiayaan koperasi.
3) Bank Sulut
CT Corp menguasai 24,9% saham di Bank Sulut. Bank Sulut adalah bank yang didedikasikan untuk
pengembangan ekonomi Sulawesi Utara dengan fokus utama pada segmen perbankan ritel. Bank Sulut

7. memiliki jaringan sekitar 40 cabang yang mencakup Provinsi Sulawesi Utara dan Gorontalo, serta
Jakarta.
4) Bank Sulteng
CT Corp menguasai 30% kepemilikan saham di Bank Sulteng. Bank Sulteng adalah bank regional yang
berbasis dari Sulawesi Tengah dan terutama melayani segmen usaha kecil menengah di kawasan ini.
Bank Sulut memiliki jaringan hampir 30 cabang di seluruh Sulawesi Tengah.
b. Asuransi (Insurance)
1) Mega Life
Didirikan pada tahun 2003, Mega Life adalah perusahaan patungan antara CT Corp dan Sinar Mas
Group. Mega Life menawarkan inovatif pribadi, kelompok dan produk asuransi jiwa unit link. Mega Life
merupakan salah satu kesehatan dan asuransi jiwa penyedia terkemuka dengan 1 juta polis yang
diterbitkan di Indonesia. Sepanjang 2006-2008, Mega Life secara konsisten menerima predikat
Perusahaan Asuransi Jiwa Terbaik versi majalah Investor.
2) Mega Insurance
Mega Insurance menawarkan produk asuransi kerugian pribadi dan aman, seperti perumahan,
kendaraan, peralatan kebakaran dan mesin dan asuransi pribadi, untuk nasabah individu dan korporasi.
Hal ini bercita-cita untuk menjadi penyedia asuransi disukai di segmen wisata dan bisnis UKM.
Asuransi Mega didukung oleh perusahaan reasuransi asing domestik dan utama, broker asuransi dan
bank. Selama 2007-2008, perusahaan menerima predikat Best General Insurance Company dari majalah
Investor dalam kerjasama dengan Media Asuransi Indonesia.
c. Pembiayaan (Financing)
1) Mega Finance
Multibrand Pembiayaan Sepeda Motor
Mega Finance (sebelumnya dikenal sebagai Para Multi Finance) didirikan pada tahun 1995, dan
merupakan salah satu perusahaan pertama yang menyediakan pembiayaan sepeda motor eceran untuk
berbagai merek sepeda motor di Indonesia. Jaringan luasMega Finance beroperasi di lima pulau di
seluruh Indonesia, meliputi lebih dari 15 provinsi, 45 kota dan 225 wilayah administratif.
2) Mega Auto Finance & Mega Central Finance
Monobrand Pembiayaan Sepeda Motor
Didirikan pada bulan Agustus 2007, Mega Auto Finance (MAF) dan Mega Finance Tengah (MCF)
menyediakan pembiayaan sepeda motor ritel khusus untuk Yamaha dan Suzuki sepeda motor melalui
dealer mitra dan cabang di seluruh negeri. MAF dan MCF jaringan yang saat ini mencakup sekitar 200
cabang di seluruh Jawa, Sumatera, Kalimantan, dan Sulawesi.
d. Investasi (Investment)
1) Mega Capital
Mega Capital mulai beroperasi pada tahun 1991 dengan nama Indovest Securities, dan merupakan salah
satu pelopor dalam industri pasar modal Indonesia. Melalui kehadirannya di kota-kota besar di Indonesia,
Mega Capital Indonesia menawarkan layanan perbankan investasi yang luas dan perantara perdagangan
efek penuh di pasar modal hutang dan ekuitas untuk diperdagangkan. Ini telah meluncurkan M-One,
layanan online trading besar-besaran menembus segmen ritel. Mega Capital Investama dan Mega Asset
Manajemen menawarkan penelitian dan penasihat keuangan untuk nasabah institusi dan ritel masing-
masing, dan mengelola lebih dari 20 reksa dana.
2. Trans Corp
Trans Corp adalah perusahaan induk dari bisnis media, lifestyle dan hiburan dalam kelompok. Di bawah
sayapnya, Trans Corp mengelola stasiun TV, butik high-end merek, makanan dan minuman, taman
hiburan, mall, dan agen-agen perjalanan.
a. Media

8. 1) Trans TV
Trans TV memperoleh izin nasional pada bulan Oktober 1998 dan pertama kali pergi on-air pada bulan
Desember 2001 Dengan 33 situs transmisi di seluruh negeri, siaran Trans TV ke lebih dari 170 juta orang
di seluruh Indonesia. Stasiun ini dilengkapi dengan kemampuan yang kuat dan kreatif dalam-rumah
produksi, yang telah menghasilkan program trend di industri. Stasiun ini sekarang salah satu jaringan
televisi terkemuka di Indonesia dan berperingkat nomor satu untuk akhir atas segmen pemirsa yang
ditargetkan.
2) Trans | 7
CT Corp mengakuisisi saham utama di Trans 7 pada bulan Agustus 2006 Trans 7 pertama kali pergi on-
air pada bulan November 2001 sebagai stasiun TV nasional. Stasiun siaran 24/7 dari 26 situs transmisi,
mencapai lebih dari 150 juta pemirsa di seluruh Indonesia.
Bersama dengan Trans TV, kedua stasiun TV adalah satu di antara pemimpin pasar di industri televisi
Free-To-Air di Indonesia, dan merupakan dua stasiun TV yang paling menguntungkan di Indonesia.
3) Detikcom
Detik adalah nomor satu portal berita online di Indonesia. Dikunjungi lebih dari 2 juta pengunjung unik per
hari dan hampir 20 juta pengunjung unik per bulan, Detik memiliki lebih dari 30% pangsa pendapatan
iklan di media online. Sebagai pelopor industri internet di Indonesia, Detik adalah titik acuan untuk tren
baru dan kartu tingkat.
4) Telkomvision
CT Corp mengakuisisi 80% saham di Telkomvision pada bulan Juli 2013 mendatang Telkomvision adalah
pemain multi-platform yang berbayar TV, menyediakan Direct To Home (DTH) TV, TV kabel dan
IPTV. Hal ini juga merupakan operator TV berbayar pertama yang menawarkan IPTV dan prabayar DTH
Layanan. Telkomvision adalah operator TV berbayar No.2 di Indonesia berdasarkan # jumlah pelanggan
di industri TV berbayar. Hal ini juga diakui untuk keunggulan layanan dan kuat.
b. Retail
1) Trans Retail Indonesia (sebelumnya dikenal sebagai PT Carrefour Indonesia)
CT Corp mengakuisisi sisa 60% kepemilikan saham di PT Carrefour Indonesia melalui PT Trans Retail.
Transaksi ini dilakukan PT Carrefour Indonesia sebuah entitas yang sepenuhnya dimiliki oleh suatu
perusahaan Indonesia. Ini juga akan menjadi akuisisi terbesar di sektor konsumen Indonesia di bawah
diambil oleh entitas Indonesia. Trans Retail mempertahankan hak eksklusif untuk menggunakan merek
carrefour di Indonesia berdasarkan perjanjian lisensi dengan carrefour.
c. Gaya hidup
1) Trans Food & Beverage
Trans Coffee
CT Corp mengakuisisi waralaba dari Coffee Bean & Tea Leaf (CBTL) untuk Indonesia pada tahun 2006
Coffee Bean & Tea Leaf adalah salah satu rantai kopi terbesar, melayani berbagai campuran kopi
premium di Indonesia. Dengan outlet di lebih dari 35 lokasi premium, Coffee Bean dikenal tidak hanya
sebagai café kopi, tapi tempat pilihan untuk bertemu dan bergaul.
Trans Ice
CT Corp mengakuisisi Naryadelta Prarthana, distributor eksklusif dan pengecer Baskin Robbins es krim
di Indonesia, pada tahun 2007 Baskin Robbins Indonesia mulai beroperasi pada tahun 1990 dan saat ini
es krim premium pengecer terkemuka yang menawarkan lebih dari 35 rasa di lebih dari 250 outlet di
seluruh Indonesia. Jaringan telah berkembang pesat dengan pertumbuhan lebih dari 50% per tahun
dalam empat tahun terakhir.
Trans Burger
CT Corp menguasai waralaba Wendy. Wendy adalah terbesar ketiga rantai cepat saji hamburger

9. restoran dunia. Hal ini dikenal dengan premium dan bahan-bahan segar, serta resep terbaik. Ini berjalan
lebih dari 30 restoran di Indonesia.
Ke depan, Trans Food & Beverage berusaha untuk memperluas portofolio untuk segmen makanan lain
untuk memenuhi kebutuhan meningkatnya konsumen kelas menengah Indonesia.
2) Trans Mode
CT Corp mengakuisisi saham mayoritas di Mahagaya Perdana pada tahun 2007 dan berganti nama
menjadi perusahaan Trans Mode. Trans Fashion adalah high-end ritel fashion terkemuka di Indonesia
dengan lebih dari 25 merek internasional high-end seperti: Hugo Boss, Etienne Aigner, Tods, Versace,
Tommy Hilfiger, Valentino, Brioni, Jimmy Choo, Furla, Giorgio Armani, Mango , dll. Perusahaan
beroperasi hampir 100 merek toko butik di kota-kota besar di seluruh Indonesia. Trans Fashion jelas naik
pada boom konsumen kaya Indonesia, dengan pertumbuhan EBITDA per tahun sekitar 40% dalam tiga
tahun terakhir. Trans Mode juga memiliki sebuah pendirian di Thailand, melalui akuisisi Wanmani tahun
2008 Trans Mode Thailand memegang lisensi eksklusif untuk seperti Giorgio Armani, Emporio Armani,
Tods, Canali.
3) Metro
Toko METRO pertama kali dibuka pada tahun 1991 di Pondok Indah Mall, Jakarta. Department store
Metro adalah salah satu kelompok toko pertama dan terkemuka penuh berjajar departemen di Indonesia
dengan hampir 1 juta kaki persegi ruang ritel dan menawarkan berbagai macam merchandise dari merek
internasional yang terkenal dengan merek lokal yang terkenal.
4) Anta Tour & Vaya Tour
Trans Lifestyle memegang saham mayoritas PT Anta Express Tour & Travel Jasa Tbk pada tahun
2007. Didirikan pada tahun 1972, Antatour adalah tour and travel terkemuka di Indonesia. Perusahaan
menawarkan produk domestik dan internasional dan layanan yang mencakup tiket, paket wisata, voucher
hotel, wisata administrasi dokumen, dan MICE (Meeting, Incentive, Convention, and Exhibition)
pengaturan. Saat ini Anta Tour memiliki 13 cabang di seluruh Indonesia dan terdaftar di Bursa Efek
Jakarta.
Pada tahun 1994, Antatour mengakuisisi Vayatour. Vayatour didirikan pada tahun 1965 dan menawarkan
produk dan layanan seperti tiket, paket wisata, pemesanan hotel, dan wisata administrasi dokumen.
Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan berfokus pada pelanggan korporat. Perusahaan telah
bergabung Hogg Robinson Groups (HRG) - sebuah perusahaan Manajemen Corporate Travel
internasional untuk menyediakan jasa perjalanan perusahaan kelas dunia. Vayatour memiliki 15 cabang
di seluruh Indonesia.
d. Hiburan
1) Trans Studio
Trans Studio adalah kelas dunia terintegrasi taman hiburan indoor, ritel, dan resor tujuan. Pengunjung
akan merasakan pengalaman menjadi bintang di depan kamera dan orang-orang di balik layar dari
program TV favorit di TRANS TV dan TRANS 7, seperti 'Dunia Lain', 'Jelajah', 'Si Bolang' dan masih
banyak lagi.
Dua yang pertama mega kompleks yang dibangun di Makassar dan Bandung. Trans Studio Makassar
dibangun di atas lahan seluas 2,7 hektar di Makassar, Sulawesi Selatan, perumahan 21 wahana dan
atraksi. Trans Studio Bandung dibangun dalam 8,4 hektar kompleks hiburan terpadu Bandung Supermal.
Taman rumah 20 wahana dan berbagai acara, dibagi menjadi 3 zona yang berbeda dan unik: Studio
Central, Lost City, dan Magic Pojok.
2) Trans Property
Trans Studio Mall
Sebuah mal internasional kualitas berlokasi di Bandung, Jawa Barat, hanya dua jam dari Jakarta.
Melakukan kegiatan pada tahun 2001, mal duduk di 8,4 hektar lahan dan merupakan rumah bagi lebih
dari 250 pengecer internasional dan domestik, department store, supermarket, food court, dan bioskop.

10. Bandung Supermal juga host bintang enam internasional Trans, Ibis Hotel dan taman Trans Studio
Bandung di sebelah mall yang ada.
3. CT Global Resources
CT Global Resources adalah perusahaan induk yang didedikasikan untuk bisnis perkebunan yang ada,
serta ekspansi di masa mendatang di bidang energi, pertambangan, pertanian, dan infrastruktur
kelompok.
Hal ini berkomitmen untuk mengoptimalkan sektor sumber daya untuk memenuhi permintaan dari negara
dan dunia, sementara pada saat yang sama mempromosikan praktik bisnis yang ramah lingkungan.
a. Plantation
CT Agro
CT Agro mengelola lapangan hijau 60.000 hektar perkebunan kelapa sawit di Kalimantan. Plantation dari
seluruh tanah dimulai pada tahun 2008 dan diperkirakan akan selesai pada tahun 2013, sedangkan
panen pertama diharapkan pada tahun 2012. Perusahaan ini bertujuan untuk berinvestasi di hulu fasilitas
pengolahan penuh pabrik dan kilang.
CT Corp adalah sebuah perusahaan induk nasional yang terdiversifikasi di berbagai bidang industri dan
tengah berkembang pesat. Grup CT Corp terbagi menjadi tiga bisnis utama yang terkonsentrasi pada
Layanan Finansial, Media, Gaya Hidup & Hiburan, dan Sumber Daya Alam. Grup ini telah mendirikan
beberapa perusahaan yang telah memiliki posisi kuat di pasar konsumen, seperti: Bank Mega, Bank
Mega Syariah, Mega Life, Trans TV, Trans 7, dan Trans Fashion.
Di masa mendatang, CT Corp memiliki komitmen untuk melanjutkan tradisi pertumbuhan. Grup ini akan
tetap mengembangkan produk-produk inovatif yang memberikan nilai kepada konsumen, menampilkan
profesional yang andal dan ahli bisnis, serta membangun kemitraan strategis dengan baik dalam skala
nasional maupun internasional.
DAFTAR PUSTAKA
https://elearning.mercubuana.ac.id/pluginfile.php?file=%2F1326169%2Fmod_resource%2Fcontent%2F1
%2F12.%20Hapzi%20Ali%2C%20Modul%2012%20SM%2C%20Multi%20Business%20Strategy.pdf(dia
mbil pada 6 Juni 2018, pukul 10:00 WIB)
http://pojok-akuntansi.blogspot.com/2016/01/strategi-multibisnis-pendekatan.html (diambil pada 6 Juni
2018, pukul 10:03 WIB)
http://lingkarlsm.com/matriks-internal-eksternal-ie-2/ (diambil pada 6 Juni 2018, pukul 10:05 WIB)
https://manajemenstrategis.wordpress.com/2011/06/26/matriks-space/ (diambil pada 6 Juni 2018, pukul
10:06 WIB)
https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-analisis-matriks-bcg-dan-contohnya/ (diambil pada 6 Juni
2018, pukul 10:10 WIB)
https://www.academia.edu/8694881/SBU_pada_CT_Corp (diambil pada 6 Mei 2018, pukul 11:00 WIB)