Purwono Sutoyo-Hapzi Ali Universitas Mercu Buana (Mercu Buana University), Jakarta, 2018

1. Judul : Executive summary mengenai Multi Business Strategy
Tugas : Quiz-12 Strategic Management
Nama Mahasiswa : Purwono Sutoyo
NIM : 55117110006
Dosen Pengampu : Prof. DR. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM, CMA
Berikut di jelaskan mengenai executive summary mengenai Multi Bussiness Strategy, sebagai
berikut:
A. Pendekatan Portofolio
Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group.
Pendekatan ini mencoba membantu para manajer “menyeimbangkan” arus kas diantara bisnis-
bisnis beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan
portofolio.
Ketika bisnis mulai melakukan difersifikasi, para manajernya mencoba membantu para manajer
yang bertanggungjawab langsung menghadapi tantangan dalam mengelola kebutuhan sumber
daya dari bisnis yang beragam serta masing-masing misi strategisnya, terutama pada masa
terbatasnya persediaan sumber daya. Menanggapi tantangan ini, Boston Counsulting Grup
(BCG) mempelopori manajer untuk menyeimbangkan arus kas diantara bisnis-bisnis yang
beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio
tersebut.
1. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
Para manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis perusahaan beserta tingkat
pertumbuhan pasar dan kompetitif relative. Tingkat pertumbuhan pasar ( market growth rate)
merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis.
Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indicator daya tarik relative dari pasar yang dilayani
oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut.
Posisi Kompetitif relative (relative competitive position) biasanya dinyatakan sebagai pangsa
pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relative menjadi dasar untuk
membandingkan kekuatan relative dari bisnis-bisnis tersebut dipasarnya
Bintang (star) melambangkan bisnis- bisnis yang berada dalam pansar besr yang tumbuh peat.
Bisnis ini mencerminan peluang jangka panjang terbaik dalam portofolio perusahaan.

2. Sapi perah (cash flow) adalah bisnis- bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam pasar atau
industry dengan pertumbuhan rendah
Tanda Tanya (question marks) adalah bisnis–bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi
sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi
labanya menjadi tidak pasti.
Anjing (dog)
Bisnis-bisnis dengan pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan.
Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi, atau
dipangkas dengan retrechment. Ketika sebuah divisi adalah anjing, retrechment dapat menjadi
strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan
2. Matrik Daya Tarik Industri- Kekuatan Bisnis
Matriks ini dikembangakan oleh McKinsey & Company untuk general electric disebut matrik
daya tarik industry-kekuatan bisnis. Matrik ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya
tarik industry dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunakan ukuran tunggal ( pangsa pasar
dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG. Matrik ini juga memiliki sembilan
sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG. Bergantung dalam matriks tersebut
sebagaimana ditujukan pada tampilan 9.4, satu dari pendekatan startegis berikut

3. direkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektf dan mengelola
pendapatan, (3) memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya.
Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis
mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industry –kekuatan bisnis
menyempurnakan matirk BCG dalam tiga hal yang fundamental:
1. Terminology yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis lebih
disukai kaena tidak begitu ofensif dan lebih dapat di pahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatn
bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekatan bisnis dan daya tarik pasar
selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannnya penilaian yang lebih luas selama
proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting,
baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.
3. Matriks Strategi Lingkungan BCG
Tawaran matriks BCG yang terbaru mengambil pendekatan yang berbeda, menggunakan
gagasan bahwa sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industry yang menentukan strategi-
strategi yang tersedia bagi bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan struktur
dari industry tersebut. Gagasan mereka adalah bahwa kerangka kerja semacam itu dapat
membantu memastikan bahwa strategi bisnis individual konsisten dengan strategi yang sesuai
dengan lingkungan strategisnya.
Matriks tersebut memiliki dua dimensi.
1. Terdapat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan produksi
dan jasa yang kompleks dan dengan sedikit produk yang tergolong komoditas.
2. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitf. Seberapabesar keunggulan tersebut
yang tersedia bagi pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian mendefenisikia empat
lingkungan industry sebagai berikut:
 Bisnis Volume ( volume business) adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber
keunggulan, tetapi ukurannya besar- bisanya hasil dari skala ekonomis.
 Bisnis tanpa pemenang ( stalemate business) memiliki sedikit sumber keungguan, yang
kebanyaka berukuran kecil.

4.  Bisnis terfragmentasi ( fragmented business) memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi
semuanya berukuran kecil.
 Bisnis spesialisasi ( specialization business) mempunyai banyak sumber keunggulan dan
menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.
Keterbatasan Pendekatan Portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para
manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan kompetitf
manajemen professional kedalam beragam bisnis. Pendekatan ini mengkomunikasikan
sejumlahbesar informasi mengenao beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang
sangat sederhana. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaaan diantara unit-unit bisnis
dan membantu menyampaikan logika dibalik strategi korporat bagi masing- masing bisnis
dengan bahasa yang sama.
Pendekatan –pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:
 Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya hubungan
di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas.
 Pengukuran yang benar- benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
digambarkan oleh matriks-matriks tersebut.
 Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman-berbeda lintas industry dan segmen pasar yang berbeda.
 Pilihan –pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan ntuk menjelaskan arus sumber
daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi
strategi dasar, yan menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya
dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.
 Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi
sendiri modalnya.
 Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang
diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusanhaan tertentu dengan biaya-biaya
yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.

5.  Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan ternama, Booz Allen Hamilton,
mengemukakan bahwa “kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para
manajer korporat sering kali mengandalkan metric akuntansi untuk membuat keputusan
bisnis.
Penyusunan atas matrik portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat keterbatasan-
keterbatasan ini. Mungkin adalah paling baik untuk mengatakan bahwa matriks-matriks
tersebut memberikan sesuatu bentuk masukan bagi para manajer korporat yang berusaha
untuk menyeimbangkan sumber-sumber daya keuangan.
B. Pendekatan Sinergi
Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau ventura
bersama biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan
manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber
sinergi dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.
Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang
diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika unggulan
tersebut belum terwujud, para penyusun strategis perusahaan harus berhati-hati untuk meneliti
halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif.
Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:
1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama , kebutuhan
akan aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal.
Strategi korporat telah berulang kali tergesa-gesa memasuki diversifikasi hanya untuk
menemukan bahwa peluang berbagi yang tadinya dianggap ada ternyata tidak ada karena bisnis-
bisnis tersebut tidak benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Alasan yang paling memaksa
perusahaan untuk melakukan diversifikasi dapat ditemukan pada situasi dimana kompetensi inti-
keahlian untuk membangun nilai penting dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke
pasar-pasar yang bukan merupakan bagian dari tempat dimana kompetensi-kompetensi inti itu
diciptakan.
Dua perspektif yang digunakan perusahaan induk untuk dapat menambahkan nilai ke dalam
bisnisnya pada suatu perusahaan multibisnis :

6. 1. Kerangka Kerja Perusahaan Induk
Perspektif kerangka kerja perusahaan induk (parenting framework) melihat bahwa perusahaan-
perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi bisnis-bisnis yang dimilikinya.
Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang
dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing mana pun jika pesaing tersebut memiliki bisnis-
bisnis yang sama.
2. Pendekatan Penjaluran
Penjaluran (patching) adalah proses di mana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali
bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat berupa
penambahan, pemecahan, transfer, keluar dari, atau penggabungan bagian-bagian besar dan
bisnis.
Demikian penjelasannya, terimakasih.
Sumber Pustaka:
1. Hapzi Ali, Modul kuliah 12, Strategic Management, 2018, Multi Business Strategy,
(1 Juni Mei’18 jam 20.39)
2. John A. Pearce II-Richard B Robinson Jr, 2014, Manajemen Strategis Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, edisi12 buku 1, hal: 275-292, penerbit Salemba Empat,
Jakarta (31 Mei 2018, jam 20.18)
3. Pojok Akuntansi, 2018, http://pojok-akuntansi.blogspot.com/2016/01/strategi-
multibisnis-pendekatan.html (1 Juni 2018, jam 17.29)
4. Windri Kurniawan, 2014, http://koerniawan-akt12027.blogspot.com/2014/09/strategi-
multi-bisnis.html (1 Juni 2018, jam 20.54)

7. Judul : Implementasi pada perusahaan yang di amati berdasarkan teori
pada quiz tersebut di atas tentang Multi Business Strategy, dalam
persaingan bisnis yang semakin kompetitif.
Tugas : Forum-12 Strategic Management
Nama Mahasiswa : Purwono Sutoyo
NIM : 55117110006
Dosen Pengampu : Prof. DR. Ir. H. Hapzi Ali, Pre-MSc, MM, CMA
PT Kompas Gramedia
Kompas Gramedia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang media informasi
dimana perusahaan ini didirikan dengan sejarah panjang demi mencapai cita-cita yang mulia
yaitu mencerdaskan bangsa. Berawal dari terbitnya majalah intisari pada tanggal 17 Agustus
1963, lalu kemudian di susul dengan kehadiran harian Kompas yang memberikan berbagai
macam informasi terkini kepada rakyat Indonesia sejak tanggal 28 Juni 1965, Kompas Gramedia
masih terus berusaha mengembangkan unit-unit usahanya. Mulai dari diversifikasi produk,
diversifikasi bisnis, dan juga berbagai hal lainnya dengan mengikuti perkembangan jaman yang
ada sekarang ini Kompas Gramedia semakin melebarkan sayapnya ke seluruh Indonesia.
Saat ini, Kompas Gramedia memiliki beberapa anak perusahaan/bisnis unit yang bervariatif dari
media massa cetak maupun daring, toko buku, percetakan, penerbitan, radio, hotel, lembaga
pendidikan, bentara budaya, penyelenggara acara, stasiun televisi, hingga universitas.
Pada tahun 2005, perusahaan ini mempekerjakan sekitar 22.000 karyawan yang tersebar di
seluruh Indonesia.
Visi dan Misi
Menjadi Perusahaan yang terbesar, terbaik, terpadu dan tersebar di Asia Tenggara melalui usaha
berbasis pengetahuan yang menciptakan masyarakat tedidik, tercerahkan, menghargai
kebhinekaan dan adil sejahtera.
Terdapat 5 sifat yang dikenal dengan 5C (Caring, Credible, Competent, Competitive, Customer
Delight) dan ditetapkan sebagai pedoman perilaku karyawan dalam berpikir, bersikap, dan
bertindak.

8. 1. Caring. Nilai ini didasarkan pada filosofi Humanisme Transendental, artinya berperi
kemanusiaan, berdasarkan keyakinan akan Tuhan Yang Maha Kuasa, yang menyelenggarakan
segala sesuatu.
2. Credible. Nilai ini didasarkan pada filosofi bahwa manusia yang bekerja selalu berdimensi
sosial, menuntut interaksi timbal balik dengan lingkungannya. Dengan melaksanakan tanggung
jawabnya secara ikhlas, disiplin, konsisten dan profesional, maka ia akan dipercaya dan dapat
diandalkan oleh orang lain.
3. Competent. Nilai ini didasarkan pada filosofi bahwa manusia bekerja harus selalu berkembang
dan mengembangkan dirinya untuk memberikan hasil yang terbaik bagi dirinya dan
lingkungannya.
4. Competitive. Nilai ini didasarkan pada filosofi bahwa di jaman modern yang serba tidak pasti
yang dibutuhkan adalah keberanian menghadapi tantangan.
Menunjukkan kecerdasan mental (Adversity Quotient) yang mengubah ancaman menjadi
peluang, untuk selalu berkembang dan berorientasi pada daya saing.
5. Customer Delight. Nilai ini didasarkan pada prinsip memenangkan hati pelanggan dengan
memberikan pelayanan yang melebihi harapannya.
BCG MATRIX PADA KOMPAS GRAMEDIA

9. 1. Question marks. Disebut question marks karena bisnis ini bergerak dalam pasar yang memiliki
pertumbuhan pasar yang tinggi, tetapi pangsa pasar dari bisnis ini relative rendah. Perusahaan
yang berada pada bagian ini berusaha untuk masuk ke dalam pasar yang telah dikuasai oleh
perusahaan lain. Sehingga, perusahaan akan memerlukan investasi yang besar karena perusahaan
harus menyesuaikan diri dengan keadaan pasar yang terus berkembang. Maka dari itu disebutlah
question markskarena perusahaan yang bersangkutan perlu memustuskan apakah mau
melanjutkan penanaman modalnya dalam bisnis ini atau tidak.
2. Stars. Bisnis yang masuk ke dalam area stars merupakan pemimpin pasar (market leader) di
dalam sebuah pasar yang pertumbuhannya juga relative tinggi. Perusahaan perlu memberikan
sejumlah besar modalnya untuk mempertahankan diri sebagai market leader untuk mengatasi
para kompetitor-kompetitornya.
3. Cash cows. Biasanya perusahaan yang berada pada bagian cash cows merupakan perusahaan
yang berasal dari bagian stars, dimana pasar dari bisnis yang bersangkutan mulai menurun.
Disebut cash cows karena perusahaan masih dapat menghasilkan pendapatan bagi perusahaan
tanpa harus melakukan ekspansi karena laju pertumbuhan pasar yang sudah mulai menurun.
Perusahaan yang berada pada bagian ini harus mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin,
dan biasanya perusahaan akan mengalokasikan pendapatannya untuk membiayai bisnis di sektor
usaha yang lain.
4. Dogs. Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar dan laju pertumbuhan pasar yang
relative rendah. Umumnya perusahaan pada bagian ini mulai mengalami kerugian dan
perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap mempertahankannya atau
melakukan defensive strategy (retrenchment, divestiture, liquidation).
Maka berdasarkan teori di atas, Kompas yang bergerak di bidang bisnis media cetak surat kabar
dan sebagai market leader, tentunya berada pada bagian cash cows karena bisnis surat kabar
sudah mulai tidak menjanjikan karena semakin berkembangnya media-media sejenis lainnya
yang bergerak melalui media internet. Kemajuan teknologi dan globalisasi menjadi pemicu
utamanya. Masyarakat di berbagai belahan dunia lebih memilih mengkonsumsi media online
untuk mengetahui informasi dan berita-berita terbaru.
Kepemilikan handphone dengan fasilitas internet yang bukan menjadi barang mahal lagi bagi
setiap orang, dari kalangan kelas menengah ke bawah sampai ke atas juga mempengaruhi

10. peningkatan drastis partisipasi dan aktivitas yang berhubungan dengan internet karena
pemakaian menjadi lebih mudah dan sederhana. Di sinilah terlihat bahwa teknologi bermain
peran yang penting untuk meningkatakan kecenderungan masyarakat menggunakan jurnalisme
online. Situs-situs media online mulai beroperasi pesat ketika masyarakat menjauhi kertas koran.
Tak jarang banyak surat kabar yang tutup dan kemudian beralih ke jurnalisme online.
Pengeluaran perusahaan media online-pun menjadi berkurang karena tidak ada biaya
percetakkan yang dikeluarkan. Jurnalis, wartawan, dan editor juga tidak perlu berada di kantor
selama berjam-jam, karena dengan bekal komputer dan internet pekerjaan mereka dapat
diselesaikan di luar kantor. Menghadapi keadaan ini, maka strategi yang disarankan adalah
product development atau concentric diversification. Dan jika keadaan memburuk dapat
berakibat kepada keputusan strategi untuk retrenchment atau bahkan divestiture.
Berikut adalah beberapa pengembangan usaha yang dilakukan oleh Kompas Gramedia dalam
upaya melakukan strategi multi bisnisnya.
1 Surat kabar
1.1 Harian Kompas
1.2 Tribun
1.3 Kontan
1.4 Warta Kota
1.5 Surya
2 Majalah
2.1 National Geographic
2.2 National Geographic Kids
2.3 Potret Negeriku
2.4 Intisari
2.5 Princess
2.6 Barbie
2.7 Cars
2.8 Bobo
2.9 Bobo Junior
2.10 Hai

11. 2.11 Kawanku
2.12 Girls Cantik dan Cerdas
2.13 Nova
2.14 CHIP
2.15 Info Komputer
2.16 Angkasa
2.17 What Hi-Fi?
2.18 PCplus
2.19 HotGame
2.20 Saji
2.21 Sedap
2.22 Bola
2.23 Soccer
2.24 Motor Plus
2.25 Digital Camera Indonesia
2.26 Citra
2.27 Otomotif
2.28 Idea
2.29 Gaya Hidup Sehat
2.30 Forsel
2.31 Oto Plus
3 Daring
3.1 Kompas.com
3.2 Tribunnews.com
4 Penyiaran
4.1 Televisi
o 4.1.1 Kompas TV
4.2 Gramedia TV
o 4.2.1 KTV
4.3 Radio
o 4.3.1 Sonora

12. o 4.3.2 Motion Radio
o 4.3.3 Smart FM
5 Jaringan Percetakan
5.1 Gramedia Printing Group
6 Jaringan Retail
6.1 Toko Gramedia
6.2 TriMedia Bookstore
7 Jaringan Penerbit Buku
7.1 Gramedia Pustaka Utama
7.2 Elex Media Komputindo
7.3 Penerbit Buku Kompas
7.4 Kepustakaan Populer Gramedia (KPG)
7.5 Bhuana Ilmu Populer (BIP)
7.6 Gramedia Widiasarana Indonesia (Grasindo)
7.7 M&c
7.8 Level Comics
8 Event Organizer
8.1 Dyandra Promosindo
9. Jaringan Hotel
9.1 Santika Indonesia Hotels & Resorts
10 Industri
11 Pendidikan
11.1 Universitas Multimedia Nusantara
11.2 ELTI Gramedia
Demikian penjelasannya, terimakasih.
Sumber Pustaka:
1. Amaliatus Soliha, 2016, http://amaliatussoliha035.blogspot.com/2016/01/makalah-analisis-
manajemen-strategik_25.html (1 Juni 2018, jam 23.26)
2. http://www.kompasgramedia.com/about-kg/vision-mission-values (3 Juni 2018, jam 23.26)