STRATMAN

STRATEGIC MANAGEMENT
Tipe-tipe strategi, Bentuk strategi, Perencanaan
strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi
Dessy Hayati Hakim
55117010007
Mahasiswa Magister Manajement
Univesitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Manajement
Univesitas Mercu Buana

‘18
2
Strategic Management
Tipe-tipe strategi, Bentuk strategi, Perencanaan strategi, Formulasi Strategi dan Evaluasi strategi
Tugas 5
Dafar Isi
Definisi dan Konsep Strategi
Strategi adalah salah satu perangkat untuk mengembangkan tujuan. Dalam
perkembangannya konsep dan definisi strategi terus berkembang. Hal ini ditunjukkan oleh
adanya perbedaan konsep mengenai strategi, beberapa definisi strategi yang dikemukakan
oleh para pakar, yaitu :
1. Menurut Fred R. David Strategi adalah cara untuk mencapai tujuang-tujuan jangka
panjang.
2. Menurut Porter Startegi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing.
Tipe-tipe strategi
Menurut Rangkuti (2006:7) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga
tipe strategi yaitu :
1. Strategi manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara mikro. Mislanya strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,
strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.
2. Strategi investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu
divisi baru, dan sebagainya.
3. Strategi bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi
berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran,
strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-
strategi yang berhubungan dengan keuangan.

‘18
3
Tugas 5
Tingkatan strategi
Dalam suatu manajemen strategi, perusahaan pada umumnya mempunyai tiga tingkatan
strategi, menurut Wheelen dan Hunger (1990) dalam Salusu 1996 yaitu :
1. Strategi korporasi
Masalah yang cukup penting dari strategi ini adalah menentukan strategi apa yang
akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang akan
dilepaskan.
2. Strategi bisnis
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di berbagai
tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnis dapatditekankan pada
strategic business units (SBU). Pada prinsipnya memiliki karakteristik, yaitu
menghasilkan misi dan strategi, produk dan jasa secara spesifik, bersaing dengan
pesaing yang telah diketahui dengan jelas. Strategi bisnis pada umunya menekankan
pada peningkatan margin laba dari produk dan penjualan, dan harus
mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsi, sehingga tujuan tingkat divisi dapat
dicapai.
3. Strategi fungsional
Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh
fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,seperti fugsi
manajemen produksi/operasional, pemasaran,keuangan, dan personalia.
Berbagai Alternatif Strategi
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga
macam strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara
kolektif sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat
perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).
Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :
1. Strategi Integrasi ke depan
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar
terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan
dengan memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar,
belakangan ini banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan.
2. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok

‘18
4
Tugas 5
perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
3. Strategi Integrasi Horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa
ini adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.
merger, akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan
peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif
jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Ketiga
strategi ini dipaparkan sebagai berikut :
1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang
ada dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini
secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi
(gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.
2. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke
daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif
global, pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan
oleh perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi,
terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan,
serta adanya pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.
3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi deversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis
dikatakan terkait ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketikarantai nilai bisnis sangat tidak
mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

‘18
5
Tugas 5
Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan
sinergi – sinergi berikut :
1. Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau
kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
2. Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
3. Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.
4. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya
yang bernilai secara kompetitif.
Menurut Porter, ada tiga stategi yang dapat di lakukan perusahaan untuk memperoleh
keunggulan bersaing (Rangkuti, 2015: 6) yaitu
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Pencapaian biaya keseluruhan yang rendah seringkali menuntut bagian pasar relative
yang tinggi atau kelebihan yang lain, seperti akses yang menguntungkan kepada bahan baku.
Selain itu juga perlu untuk merancang produk agar mudah di dapat, menjual
Banyak lini produk yang mudah dibuat, menjual banyak lini produk yang berkaitan
untuk menebarkan biaya, serta melayani kelompok pelanggan yang besar guna membangun
volume. Penerapan strategi biaya rendah mungkin memerlukan investasi modal pendahuluan
yang besar untuk peralatan modern, penetapan harga yang agresif dan kerugian awal untuk
membina bagian pasar yang tinggi pada akhirnya dapat memungkinkan skala ekonomis dalam
pembelian yang akan semakin menekan biaya (Porter, 2008: 32).
b. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata
dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi
kekuatan pesaing, meskipun dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya.
Diferensiasi memberikan penyekat kepada persaingan karena adanya loyalitas dari merek
pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Diferensiasi juga
meningkatkan margin laba yang menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah (Porter,
2008: 34).
c. Strategi Fokus (focus)
Strategi biaya rendah dan diferensiasi ditunjukan untuk mencapai sasaran di
keseluruhan industri, maka strategi fokus dikembangkan untuk melayani target tertentu
secara baik. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan
mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien
dibandingkan dengan pesaing yang bersaing lebih luas. (Porter, 2007: 75)

‘18
6
Tugas 5
Sarana-sarana untuk mencapai strategi
1. Strategi Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim digunakan untuk menjalankan
strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli
suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.
Alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :
1. Untuk menydiakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.
2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
3. Untuk mengurangi staf manajerial.
4. Untuk mencapai skala ekonomi.
5. Untuk mengatasi masalah tren musiman pada penjualan.
6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor baru.
7. Untuk menguasai teknologi baru.
8. Untuk mengurangi kewajiban pajak.
Ada beberapa alasan mengapa banyak merger dan akuisisi yang gagal :
1. Kesulitan – kesulitan integrasi.
2. Evaluasi target yang kurang memadai.
3. Utang yang besar atau luar biasa.
4. Ketidak mampuan untuk mencapai sinergi.
5. Terlalu banyak divestasi.
6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.
7. Akuisisi yang terlalu besar.
8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.
9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.

‘18
7
Tugas 5
2. Strategi Kemitraan
Kemitraan biasanya didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat kerjasama
antara beberapa pihak, baik pemerintah maupun swasta, yang semua orang didalamnya
setuju untuk bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan menunaikan kewajiban tertentu
serta menanggung resiko, tanggungjawab, sumberdaya, kemampuan dan keuntungan secara
bersama-sama. Kunci utama terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi,
integrasi, dan sinkronisasi seluruh program-program dengan lembaga-lembaga terkait yang
berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.
Untuk membangun dan memperluas akses pendidikan masyarakat dan menjawab
tantangan pengembangan kemitraan, perlu ditingkatkan koordinasi, integrasi dan
sinkronisasi seluruh program, baik secara internal maupun lintas sektoral. Penggalangan
kemitraan dan kerjasama yang baik dilakukan dengan seluruh pemangku kepentingan
(stakeholders), sehingga seluruh program sampai ke masyarakat dan dapat dilaksanakan
tanpa hambatan berarti.
Dalam sejarah pengembangan manusia tidak terdapat seorangpun yang bisa hidup
sendiri terpisah dari kelompok lainnya, kecuali dalam keadaan terpaksa dan itupun hanyalah
untuk sementara waktu. Aristoteles, seorang ahli Yunani Kuno menyatakan dalam ajarannya,
bahwa manusia itu adalah zoon politicon, artinya bahwa manusia itu sebagai mahluk pada
dasarnya selalu ingin bergaul dan berkumpul dengan sesame manusia lainnya, jadi mahluk
yang suka bermasyarakat. Oleh karena sifatnya yang suka bergaul dengan satu sama lain,
maka manusia disebut makhluk sosial . Adanya hubungan antar manusia tersebut kemudian
melahirkan istilah kemitraan.
3. Joint Venture
Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua
atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori
strategi defensif karena perusahaan yang melakukan Joint Venture tidak berminat untuk
bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan
kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan
kerjasama yang dimaksud. Joint Venture bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D,
jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk
mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena
kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan
operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar
perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan
kerjasama ini merupakan jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang
masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.

‘18
8
Tugas 5
Perencanaan strategis
Perencanaan Strategi bermula dari perkembangan Rational Comprehensive Planning
(RCP) yang populer di tahun 1945. RCP mengalami jatuh bangun dan perkembangan pada
masanya. Implemantasi RCP untuk perencanaan pembangunan di Indonesia tertuang dalam
Repelita dan saat ini berkembang menjadi strategic planning dalam bentuk RPJM. Berikut
bagan perkembangan RCP di dunia:
Perubahan tersebut disebabkan oleh paradigma perencanaan yang terjadi pada elit
politik terhadap perkembangan zaman yang menyebabkan paradigma RCP sudah tidak
mampu lagi mengakomodasi tuntutan pembangunan negara dan tuntutan atau kritik
terhadap RCP. Oleh sebab itu muncul beberapa jenis proses perencanaan antara lain
: incremental planning, strategic planning, dll.
Perencanaan strategis itu sendiri adalah proses penentuan strategi atau arahan sekaligus
pengambilan keputusan dalam alokasi sumberdaya. Pendekatan strategis memfokuskan
secara efisien pada tujuan yang spesifik, dengan meniru cara perusahaan swasta yang
diterapkan pada gaya perencanaan publik, tanpa menswastakan kepemilikan publik.
Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan prosesnya mempunyai variasi yang
tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan, situasi
dan kondisi setempat maka banyak sekali terdapat versi perencanaan strategis.

‘18
9
Tugas 5
Secara umum proses perencanaan strategis memuat unsur-unsur:
(1) Perumusan visi dan misi
(2) Pengkajian lingkungan eksternal
(3) Pengkajian lingkungan internal
(4) Perumusan isu-isu strategis
(5) Penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).
Proses perencanaan strategis tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulai dari
salah satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah
ketiga langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke (4), yang disusul dengan
langkah ke (5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun, maka diimplementasikan
dengan terlebih dahulu dengan menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan). Suatu
rencana kerja dapat berupa rencana zoning seperti diterapkan pada perencanaan strategis
pengelolaan wilayah pesisir dan kelautan yang dikembangkan dalam proyek Marine Resource
Evaluation and Planning (MREP) di Depdagri Indonesia.
Sifat-sifat perencanaan strategis antara lain:
 Lebih berorientasi pada tindakan (action)
Perencanaan strategis lebih luwes sehingga memungkinkan pengelola pengembangan
kota untuk selalu berpikir dan bertindak strategis menghadapi perubahan-perubahan yang
drastis. Visi yang membimbing perencanaan strategis mencakup pula para pemeran (aktor)
pembangunan disamping juga program kegiatan (tindakan) dan ruang (tempat).
 Lebih menampung partisipasi masyarakat yang lebih luas
Sifat partisipatif ini menjadikan para perencana yang progresif dan membela
masyarakat menekankan kebutuhan untuk membawa orang-orang warga masyarakat ke
proses perencanaan, yang orang-orang tersebut, karena rancangannya atau pada prakteknya,
tidak pernah berpartisipasi. Para penulis ini yakin bahwa partisipasi yang lebih luas akan
menghasilkan rencana yang lebih menghayati dan responsif.
 Lebih mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan tantangan
yang ada
Pertimbangan kekuatan dan kelemahan mendorong organisasi untuk melihat di luar
dirinya dalam ruang maupun waktu. Dalam konteks kajian lingkungan, organisasi / perencana
dapat mengukur kekuatan dan kelemahan yang relatif terhadap peluang dan ancaman karena
peluang dan ancaman merupakan faktor eksternal dan bersifat harus diterima apa adanya
(given) dan secara esensial tidak dapat diubah.

‘18
10
Tugas 5
 Lebih menaruh perhatian pada kompetisi kepentingan yang terjadi di masyarakat
perkotaan
Kompetisi dalam perencanaan strategis dipandang sebagai bagian yang tak
terelakkan, maka masyarakat diminta untuk mengidentifikasikan persaingan dan melakukan
antisipasi terhadap ancaman tersebut atau harus menerima konsekuensi akibat mengabaikan
persaingan tersebut. Hal tersebut mendorong para perencana juga menyadari adanya
persaingan antar-daerah, antar negara, terutama dalam hal penciptaan lapangan kerja dan
lokasi investasi industri dalam menyusun rencana.
Proses Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis memang lebih mewadahi partisipasi masyarakat dalam proses
perencanaannya, sehingga memang mampu mewadahi aspirasi partai atau golongan/
kelompok yang memperjuangkan demokrasi. Oleh karenanya perencanaan strategis
seringkali mempunyai banyak versi dan tidak mempunyai versi baku.
Beberapa hal-hal yang perlu dalam memulai proses perencanaan strategis yang efektif antara
lain:
 Paling sedikit punya satu sponsor yaitu stakeholder yang mempunyai posisi atau
wewenang untuk melegitimasi proses perencanaan tersebut.
 Paling sedikit satu pendukung kuat untuk mendorong proses agar berjalan terus.
 Sebuah tim perencanaan strategis.
 Kesadaran bahwa proses mungkin akan mendapat hambatan atau keterlambatan.
 Sikap yang fleksibel (luwes) tentang suatu rencana strategis itu.
 Kemampuan untuk menggalang informasi dan orang-orang pada waktu-waktu
tertentu untuk berpartisipasi dalam diskusi dan pengambilan keputusan penting.
 Keinginan untuk membangun/ menyusun dan mempertimbangkan perbedaan-
perbedaan kriteria evaluasi (meskipun sangat berbeda)
Konsep Perencanaan
Salah satu fungsi manajemen yang paling utama adalah Perencanaan karena dari
fungsi tersebutlah fungsi-fungsi lain disusun. Perencanaan merupakan cetak biru untuk
pencapaian tujuan yang memuat pengalokasian sumberdaya yang dibutuhkan, jadwal, tugas-
tugas dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan terkait dengan pencapaian tujuan
tersebut. Dapat dikatakan bahwa sebuah rencana merupakan jembatan yang dibangun untuk
menghubungkan antara masa kini dengan masa datang yang diinginkan, karena perencanaan
adalah mempersiapkan masa depan. Masa depan memang akan datang dengan sendirinya,
tapi tanpa perencanaan masa depan tersebut mungkin bukan masa depan yang kita inginkan.

‘18
11
Tugas 5
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,
membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja
organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena
tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak
akan dapat berjalan.
Merumuskan Tujuan untuk sebuah Rencana
Sebelum sebuah rencana kerja dapat disusun, hal yang pertama yang harus
dirumuskan adalah sasaran-sasaran apa yang hendak dicapai. Sasaran-sasaran tersebut dapat
dirunut dari visi dan missi yang dirumuskan oleh organisasi. Melalui Missi Organisasi kita
dapat mengetahui untuk tujuan apa organisasi itu didirikan dan mengapa organisasi itu ada.
Missi merupakan dasar bagi tujuan dan garis besar perencanaan dalam keseluruhan
organisasi. Oleh karenanya dalam menyusun sebuah perencanaan yang efektif, seorang
manajer harus memastikan bahwa kebijakan-kebijakan internal, peran-peran organisasional,
kinerja, struktur organisasi, produk yang dihasilkan, dan keseluruhan operasional organisasi
tetap sejalan dengan missi organisasi.
Untuk memastikan apakah sasaran/tujuan-tujuan yang disusun dalam sebuah
perencanaan dapat lebih efektif, maka ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan oleh
seorang manajer :
1. Rumusan tujuan harus jelas dan spesifik dan sebisa mungkin menggunakan kalimat
kuantitatif agar mudah mengukurnya
2. Tujuan tersebut harus mencakup hasil sektor-sektor kunci. Karena tujuan atau sasaran
tidak mungkin disusun berdasarkan hasil kerja orang-per-orang, maka sasaran
tersebut dibuat berdasarkan hasil dari kontribusi persektor/perbagian.
3. Tujuan harus mampu memberikan tantangan untuk mencapainya, namun bukan
berarti harus sangat sulit untuk dicapai.
4. Tujuan harus memiliki tenggat waktu yang jelas untuk mencapainya
5. Tujuan mestinya dikaitkan juga dengan penghargaan bagi yang mencapainya.
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan banyak tujuan perencanaan.
Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun
karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus
mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan
bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer
membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan,
memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

‘18
12
Tugas 5
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah
dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain
itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal
yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.
Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan
dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses
pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan
yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Perencanaan memberikan arah tindakan saat kini yang terfokus pada pencapaian
tujuan yang kita impikan di masa yang akan datang. Melalui perencanaan kita dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperkirakan resikonya sambil terus
menyesuaikan tindakan/aktifitas dengan tujuan yang hendak kita capai. Karena pentingnya
fungsi perencanaan, maka dalam dunia militer dikenal idiom :”Jika kamu gagal
merencanakan, maka kamu merencanakan kegagalan”
Melalui perencanaan yang baik, enam pertanyaan pokok dalam setiap aktifitas untuk
mencapai tujuan akan terjawab. Keenam pertanyaan tersebut yang dikenal dengan 4W &2 H)
adalah sebagai berikut :
1. What needs to be accomplished? (apa yang harus dikerjakan?)
2. When is the deadline? (Kapan harus dilaksanakan dan diselesaikan?
3. Where will this be done? (Dimana tempat pelaksanaannya?)
4. Who will be responsible for it? (Siapa penanggungjawabnya?)
5. How will it get done? (Bagaimana cara melaksanakannya?)
6. How much time, energy, and resources are required to accomplish this goal? (Berapa
banyak waktu, tenaga dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan)
Perencanaan memberikan manfaat yang sangat besar dalam pencapaian tujuan,
manfaat-manfaat yang diberikan tersebut diantaranya adalah :
1. Memberikan arah tindakan pada organisasi. Tanpa rencana yang memiliki tujuan
sebuah organisasi tidak akan sampai kemanapun.
2. Memfokuskan perhatian pada sasaran-sasaran dan hasil-hasil yang hendak dicapai.
Rencana membantu baik manajer dan maupun karyawan untuk memusatkan
perhatian mereka pada sebuah gambaran besar yang disebut rencana.
3. Menetapkan dasar bagi kerjasama tim. Sebuah rencana mengintegrasikan berbagai
bagian/unit dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang sama.
4. Membantu mengantisipasi permasalahan dengan memperhitungkan situasi dan
perubahan lingkungan yang akan terjadi
5. Rencana juga memberikan arahan dalam pembuatan keputusan. Keputusan selalu
berorientasi ke masa depan, jika manajemen tidak memiliki rencana untuk masa

‘18
13
Tugas 5
depan maka keputusan keputusan yang dibuatpun hanya sedikit yang dapat
berorientasi ke masa depan.
6. Merupakan prasyarat bagi terlaksananya fungsi-fungsi manajemen yang lain. Melalui
perencanaan, manajemen akan mengetahui pengorganisasian apa yang harus
ditangani, karyawan apa dan bagaimana yang dibutuhkan, bagaimana memimpin,
memotivasi karyawan, dst.
LINGKUP & JENIS PERENCANAAN
Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan oleh
manajer pada semua tingkatan, meski skala atau lingkup rencananya berbeda sesuai dengan
level manajerialnya. Kendati menyusun rencana yang sifat dan lingkupnya berbeda, setiap
manajer harus mengkoordinasikan rencananya dengan rencana yang bersifat lebih luas agar
tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antar unit kerja dan antar bagian yang lebih tinggi.
Memilahkan lingkup rencana tersebut adalah untuk membentuk sebuah mata rantai Sarana -
Tujuan yang menghubungkan antara aktifitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian
tujuan secara keseluruhan.
Mata rantai Sarana-Tujuan tersebut dibentuk dalam level perencanaan adalah sbb:
1. Rencana Strategis yang merupakan perencanaan jangka panjang yang bersifat umum
dan di dalamnya mencakup pengembangan missi organisasi, serta tujuan-tujuan
pokok yang akan dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level Manajer adalah
yang bertanggung-jawab dan berkepentingan dengan perencanaan ini.
2. Rencana Taktis merupakan rencana yang menjabarkan Rencana Strategik menjadi
rencana dengan target-target spesifik yang harus dicapai oleh setiap divisi. Oleh
karenanya memuat tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya
dan siapa yang bertanggungjawab pada setiap divisinya. Yang bertanggungjawab
untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan taktis spesifik yang harus disusun dalam
Rencana taktis ini adalah Manajer tingkat menengah yang membawahi divisi-divisi
spesifik.
3. Rencana Operasional merupakan rencana jangka pendek atau rencana tahunan yang
merupakan jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja. Rencana
Operasional adalah blueprint rencana tindakan sesungguhnya dari setiap unit kerja
dalam satu tahun kerja, oleh karenanya juga disebut sebagai Rencana Sekali Pakai
(Single-use Plans) . Di dalam rencana operasional tercakup aktifitas apa yang harus
dilakukan, jadwal kerja, penanggungjawab, dll. Anggaran penerimaan dan belanja
organisasi juga termasuk dalam katagori ini
4. Rencana Kontijensi. Rencana ini adalah rencana yang dikembangkan sebagai antisipasi
jika rencana semula yang telah dibuat ternyata gagal mencapai tujuan atau bahkan
tidak dapat dilaksanakan kerena berbagai sebab. Organisasi-organisasi besar biasanya

‘18
14
Tugas 5
memiliki rencana kontinjensi, karena bagaimanapun telitinya seorang manajer dalam
mempertimbangkan berbagai aspek dalam perencanaannya, situasi lingkungan bisa
berubah.
5. Contuinuining or Ongoing Plans, adalah bentuk rencana yang dibuat untuk
kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara
periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini adalah :
a. Kebijakan, yang merupakan arahan umum yang harus diikuti oleh para manajer
manakala menangani masalah yang berkaitan dengan wilayah-wilayah penting dalam
pembuatan keputusan (misalnya kebijakan kepegawaian dan pengelolaan
sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan upah/gaji, dlsb)
b. Prosedur, yakni petunjuk langkah demi langkah yang menjelaskan bagaimana suatu
aktifitas harus dilakukan. Prosedur memberikan standarisasi penanganan untuk
aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara berulang (misalnya tentang prosedur
penilaian kerja, prosedur pembuatan laporan keuangan, prosedur pemesanan barang,
dll).
c. Aturan, yakni pernyataan yang secara explicit memberikan batasan pada karyawan
tantang apa yang boleh atau tidak boleh mereka lakukan saat bekerja (misalnya
larangan absen atau bahkan datang terlambat ke tempat kerja, dll, aturan-aturan yang
secara explicit juga dicantumkan pada saat calon karyawan menandatangani kontrak
kerja, dll).
KENDALA-KENDALA DALAM PERENCANAAN
Agar rencana yang telah dibuat dapat terlaksana dengan efektif, manajer harus
mampu mengidentifikasikan beberapa kendala potensial dalam perencanaan dan berusaha
mengatasinya. Kendala-kendala tersebut umumnya adalah :
1. Ketidakmampuan membuat Rencana atau Rencana yang tidak cukup Baik. Tentu saja
tidak semua manajer otomatis memiliki kemampuan membuat perencanaan. Faktor
penyebabnya adalah kurangnya pengalaman, pendidikan atau bahkan karena diajari
atau tidak memiliki pengetahuan tentang bagaimana membuat rencana yang benar.
2. Kurangnya Komitmen dalam proses pembuatan rencana. Mengembangkan sebuah
rencana adalah pekerjaan yang membutuhkan pemikiran yang cukup banyak dan
menyita waktu. Kebanyakan manajer beralasan mereka tidak cukup punya waktu
untuk mengikuti proses pembuatan rencana yang cukup panjang, atau bahkan mereka
tidak membuat rencana yang memadai karena sebenarnya mereka takut gagal tidak
mencapai yang mereka targetkan dalam rencana tersebut.
3. Lemahnya informasi. Karena yang menjadi dasar dari sebuah rencana adalah
informasi, maka bagaimanapun canggihnya seorang manajer dalam teknik pembuatan
rencana, namun apabila informasi yang digunakan dalam penyusunan rencana
tersebut kurang memadai (informasi kurang akurat, kurang lengkap, basi), maka
rencana tersebut juga akan kurang bermutu atau bahkan rencana yang gagal.

‘18
15
Tugas 5
4. Terlalu berfokus pada masa kini. Kegagalan mempertimbangkan efek jangka panjang
sebuah rencana karena terlalu menekankan pada penanganan persoalan-persoalan
jangka pendek, justru dapat menyebabkan kegagalan organisasi mempersiapkan
masadepan. Seorang manajer seharusnya memiliki gambaran besar dalam benaknya
tentang masa depan dan sasaran-sasaran jangka panjang yang ingin diraih saat
menyusun sebuah rencana.
5. Terlalu mengandalkan diri pada unit/Bagian Perencanaan. Banyak
organisasi/perusahaan yang memiliki bagian perencanaan atau bagian perencanaan
dan pengembangan tersendiri. Bagian ini yang melakukan penelitian, studi,
membangun model, percobaan, dll, tapi sesungguhnya tidak mengembangkan
perencanaan itu sendiri. Hasil dari bagian ini hanyalah merupakan alat bantu yang
dapat dimanfaatkan oleh manajer dalam membuat rencana, apalagi menyusun
sebuah rencana organisasi tetaplah tanggung-jawab manajer.
6. Memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang dapat dikuasainya. Kebanyakan
manajer hanya berkonsentrasi pada hal-hal yang paling dikuasai dan menghindarkan
diri hal yang kurang dikuasasi karena khawatir dianggap kurang mampu. Misalnya
memusatkan perhatian pada pembuatan gagasan-gagasan dan ide-ide baru, namun
mengabaikan bagaimana cara menjadikan gagasan/ide tersebut teraplikasikan karena
kurang menguasai operasional organisasinya.
Kendala-kendala tersebut pastilah dapat diatasi manakala manajer menginginkan
sebuah rencana berkualitas yang tersusun. Cara termudah dan termurah tentu saja melalui
komunikasi yang efektif dengan karyawan dan melibatkan mereka dalam penyusunan
rencana. Komunikasi yang efektif menjamin manajer memperoleh informasi yang berkualitas,
dan melibatkan karyawan dalam proses pembuatan rencana akan memperluas dan
memperdalam perspektif rencana itu serta mengurangi resiko kurang ketidak-berhasilan
rencana tersebut saat dilaksanakan.
Tahapan Formulasi Strategi
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT menurut Phillip Kotler (2009:63) diartikan sebagai evaluasi keseluruhan
kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Sedangkan Menurut Freddy Rangkuti (2015:19). Analisis
SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman
(Treathment).
Dari beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT merupakan salah
satu metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep
bisnis yang bedasarkan faktor internal dan eksternal yaitu strenghth, weakness, opportunity, and
threats

‘18
16
Tugas 5
Dalam proses pembuatan analisis SWOT, kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam kasus analisis
SWOT. Dimana hal ini Freddy Rangkuti (2015-20). Menjelaskan bahwa Analisis SWOT membandingkan
antara faktor eksternal: peluang dan ancaman dengan faktor internal: kekuatan dan kelemahan
KEKUATAN (STRENGHT)
Menurut Sondang (2004 : 172) Kekuatan (strength) Merupakan kompetensi khusus yang
terdapat dalam organisasi maupun perusahaan yang terletak pada sumber daya keterampilan atau
keunggulan-keunggulan lain yang menjadi kekuatan perusahaan. Faktorfaktor kekuatan yang
dimaksud adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan atau organisasi seperti kompetensi khusus yang
terdapat pada perusahaan tersebut yang dapat menjadi keunggulan komparatif oleh perusahaan
tersebut dipasaran
KELEMAHAN (WEAKNESS)
Menurut Pearce dan Robinson (2008:231) Kelemahan (weakness) Merupakan keterbatasan
atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya dari suatu perusahaan. Hal tersebut yang menjadi
hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif, kurangnya fasilitas, sumber daya
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek yang dapat menjadi
sebuah sumber kelemahan perusahaan.
PELUANG (OPPORTUNITY)
Menurut Pontas (2011:217) Peluang (opportunity) merupakan situasi yang menguntungkan
dalam lingkungan suatu perusahaan. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan,
perubahan dalam kondisi persaingan dan regulasi, perubahan teknologi, dan apabila kecenderungan,
kejadian, dan kekuatan diatas tersebut memberikan keuntungan bagi seluruh perusahaan yang
berada dalam suatu industri maka hal tersebut menjadi peluang bagi perusahaan.
ANCAMAN (THREAT)
Menurut Hitt Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Acaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai
posisi saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban,
meningkatnya kekuatan tawar menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi, dan
direvisinya peraturan dapat menjadi penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan.
METODE ANALISIS SWOT
Menurut Freddy, Rangkuti (2015:83) Pendekatan Kualitatif Matrik SWOT Penentuan alternatif
strategi yang sesuai dengan perusahaan adalah dengan cara membuat SWOT matriks. SWOT matriks
ini dibangun berdasarkan hasil Analisa faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal yang
terdiri dari fokus peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan.
Berdasarkan SWOT matriks tersebut dapat disusun dan alternative strategis yang tersedia
yaitu: SO (Strengths-Opportunity), WO (WeaknessOpportunity), ST(Strenghts-Threat), dan
WT(Weakness-Threat). data dan informasi yang digunakan oleh masing-masing strategi ini diperoleh

‘18
17
Tugas 5
dari matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation). Oleh Karena itu,
sebelum menghasilkan SWOT matriks pembuatan EFE (Eksternal Faktor Evaluation) dan IFE (Internal
Factor Evaluation) tentu saja menjadi hal yang harus didahulukan terlebih dahulu.
IFAS EFAS STRENGTH (S) WEAKNESS (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kelemahan internal
OPPORTUNITY (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuataan
untuk memanfaatkan peluang
A
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang B
THREATH (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktor
Ancaman eksternal
menggunakan kekuataan
untuk mengatasi ancaman C
meminimalkan kelemahan untuk
menghindari ancaman D
Sumber : Freddy Rangkuti, 2015
Menurut David Fred (2009:327) Mencocokkan factor-faktor eksternal utama merupakan
bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan
tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Pertama, Strategi SO (SO strategic) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi
mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai trend kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan
strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO.
Kedua, Strategi WO (WO strategic) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,peluang-peluang besar muncul,tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Ketiga, Strategi ST (ST strategic) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu

‘18
18
Tugas 5
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
Keempat, Strategi WT (WT strategic) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan.
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David
dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini
disajikan ulang macam-macam matriks dan ketiga tahapan dimaksud.
Tahap I: The Input Stage
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat
strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu:
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi,
sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar
industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh
secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang
mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.
Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar
biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di
pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan
tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-
ancaman eksternal.

‘18
19
Tugas 5
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal
perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek
manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama
dengan EFE matriks.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang
mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang
berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar
1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4.0
Tahap II: The Matching Stage
Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah alternatif
strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang
diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini, penulis melakukan identifikasi
hanya dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, dan Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buar daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi ST.

‘18
20
Tugas 5
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching
tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi.
Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi
dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari peluang (O)
yang ada.
b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi
dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan (W) yang ada.
c. Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).
d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi dalam
mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
Tahap III: Decision Stage
Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga
yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakanQuantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat
menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang
direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif
secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah
diidentifikasikan sebelumnya.
Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif
dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang
paling baik untuk di implementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM
terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total
Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di
ambil dari metode EFE dan metode IFE.
2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci
kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada
metode EFE dan IFE.
3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan
sebelumnya oleh perusahaan.
4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan
relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-

‘18
21
Tugas 5
masing eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness
Score adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 = sangat menarik.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian bobot
dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.
6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-
masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang
menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS
terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Bentuk
dasar dari QSP Matriks adalah sebagai berikut:
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi jika diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia maka menjadi
pengendalian strategi. Pengendalian atas strategi dapat dikatakan merupakan suatu bentuk
dari pengendalian arah dari suatu tujuan. Biasanya ada selisih waktu cukup besar antara
implementasi awal suatu strategi dan pencapaian hasil yang diinginkan. Selama waktu itu,
investasi dilakukan dan sejumlah proyek dan tindakan dilaksanakan untuk
mengimplementasikan strategi. Juga, selama waktu itu terjadi perubahan-perubahan baik
dalam situasi lingkungan maupun dalam situasi intern perusahaan/organisasi. Pengendalian
strategi diperlukan untuk mengemudikan perusahaan/organisasi melalui peristiwa-peristiwa.
Mereka harus menyediakan landasan untuk menyesuaikan tindakan dan arah perusahaan
dalam mengimplementasikan strateginya di tengah-tengah perkembangan dan perubahan.
Berdasarkan penjelasan diatas, Pearce dan Robinson (2008:510) medefinisikan bahwa
pengendalian strategi adalah pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang
diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang terjadi pada landasan
pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bertolak belakang dengan
pengendalian pasca tindakan, pengendalian strategi memedomani tindakan untuk
kepentingan strategi ketika tindakan untuk kepentingan strategi ketika tindakan tersebut
dilaksanakan dan ketika hasil akhir masih beberapa tahun lagi baru tercapai.
Pada saat melakukan evaluasi strategi, perlu direnungkan bersama bahwa pada
dasarnya tidak terdapat satu pun tolak ukur absolut untuk menilai apakah sebuah strategi
yang telah direalisasikan itu sudah baik atau mungkin belum baik. Setiap strategi tak lain
adalah persepsi spesifik dari suatu tim manajemen mengenai bagaimana cara terbaik yang
akan ditempuh untuk menghadapi kendala-kendala yang telah diantisipasikan. Walaupun
demikian ada beberapa ciri tertentu yang dapat menjadi indikator terhadap efektifitas dari
suatu strategi.
Menurut Rumelt dalam Heene dkk (2010:186), ciri-ciri tersebut dapat dirinci menjadi
empat kriteria menyeluruh, menyangkut :

‘18
22
Tugas 5
1. Konsistensi. Suatu strategi tidak diperkenankan sedikit pun untuk merumuskan
berbagai perencanaan sasaran maupun langkah-langkah operasional yang serba
inkonsisten;
2. Penyesuaian diri. Suatu strategi harus senantiasa memberikan respons adaptif atas
munculnya kendala-kendala dari lingkungan internal maupun eksternal organisasi;
3. Penciptaan nilai. Suatu strategi harus senantiasa meracik jalan keluar konseptual
positif yang mendorong upaya penciptaan nilai yang seoptimal mungkin;
4. Potensi diri. Suatu strategi harus senantiasa tidak diperkenankan menilai secara
berlebihan terhadap sarana-sarana yang tersedia ataupun merekayasa kreasi-kreasi
baru yang justru sulit ditangani.
Seperti juga proses pengawasan pada umumnya, proses evaluasi dan kontrol strategi
dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapkan standar kinerja, melakukan
pengukuran, dan bila tidak sesuai dengan harapan, kita melakukan tindakan koreksi. Adapun
tahapan atau proses dalam evaluasi strategi yaitu sebagai berikut :
1. Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahaan lebih sering
memberi perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahannya
karena itu semua berdasarkan analisis masa lalu.
Dari proses dan implementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi.
Fokusnya harus pada elemen-elemen yang paling signifikan – sesuatu yang paling banyak
perannya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja.
Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi
hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset perusahaan
meningkat? Apakah profitabilitas meningkat? Apakah tingkat produktivitas meningkat?
Bagaimana dengan Return On Investment? Dan banyak yang beranggapan jika indikator-
indikator diatas cukup memuaskan berarti strategi kita berjalan sebagaimana mestinya.
Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita misleading Analisis Rasio (Rasio
Likuiditas, Rasio Profitabilitas, Rasio Aktivitas, Leverage Ratio, dan lain-lain), Return
Employed, Earning Per Share, dan lain-lain tetap kita lakukan, tapi kita tambah dengan analisis
lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM (melalui konsep Balanced Score
Card, dan lain-lain). Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima.
Dalam penetapan standar ini, biasanya termasuk juga menetapkan rentang toleransi
dimana deviasi dapat diterima. Standar hendaknya dibuat tidak hanya untuk hasil akhir, tapi
juga hasil-hasil yang terjadi dalam proses. Dalam manajemen pengawasan, sekali lagi kita
bersinggungan dengan istilah bencmarking di mana kita perlu merujuk pada kinerja yang
unggul dari satu aspek oleh pemimpin industri.

‘18
23
Tugas 5
2. Melakukan pengukuran atas kinerja aktual
Pengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukan terlebih dahulu.
Misalnya setiap tiga bulan sekali misalnya dengan menggunakan atau mengadakan rapat.
Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi tersebut, di mana biasanya para manajer
dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan
aktivitasnya yang terbaik pula.
3. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar yang Dibuat
Jika kinerja aktual berada diluar rentang toleransi, maka tindakan yang harus diambil
untuk mengoreksi deviasi tersebut. Hal-hal berikut harus menjadi pegangan, yaitu ;
a. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja?
b. Apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat?
c. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dari standar yang telah
ditetapkan?
Tindakan koreksi yang dibuat diharapkan tidak hanya sekedar memperbaiki atau
mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak
pernal terulang kembali. Mengevaluasi strategi pada dasarnya merupakan sebuah seni
tersendiri. Oleh sebab itu pengendalian strategi perlu dibagi menjadi beberapa jenis agar
dapat membedakan berdasarkan jenisnya.
Menurut Pearce dan Robinson (2011:479) terdapat empat jenis dasar pengendalian
strategi :
1. Pengendalian premis/asumsi
Setiap strategi didasarkan pada landasan-landasan pemikiran perencanaan tertentu.
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan berkesinambungan
apakah asumsi yang mendasari strategi itu masih berlaku. Jika asumsi yang vital tidak lagi
berlaku maka strategi mungkin harus diubah. Makin cepat asumsi yang tidak berlaku lagi
dapat diketahui dan ditolak, makin besar kesempatan menyiapkan perubahan strategi.
2. Pengendalian atas implementasi
Imlementasi strategi berlangsung dalam bentuk serangkaian langkah, program,
investasi, dan tindakan-tindakan yang terjadi sepanjang waktu tertentu. Program- program
khusus dilaksanakan. Bidang-bidang fungsional memulai kegiatan- kegiatan yang berkaitan
dengan strategi pejabat-pejabat kunci ditambahakan atau dimutasi. Sumber daya
dimobilisasi. Dengan kata lain, para manajer mengimplementasikan strategi dengan dengan
mengubah rencana-rencana umum menjadi tindakan-tindakan dan hasil yang konkrit dan
bertahap dari setiap unit dan perseorangan. Pengendalian implementasi adalah bentuk
pengendalian strategi yang harus dilakukan ketika suatu peristiwa berlangsung. Pengendalian

‘18
24
Tugas 5
implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah dengan
melihat hasil-hasil dan berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi total.
3. Pengamatan strategi
Berdasarkan sifatnya, pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi adalah
pengendalian yang terfokus, sedangkan pengawasan strategi ini bersifat tidak terfokus.
Pengawasan strategi dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar
perusahaan/organisasi yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi.
4. Pengendalian peringatan khusus Pengendalian peringatan khusus
adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam dan
seringkali cepat akibat adanya kejadian tak terduga yang mendadak. Berdasarkan beberapa
penjelasan tentang evaluasi strategi diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa evaluasi strategi
merupakan suatu pengendalian strategi pada tahapan implementasinya strateginya dengan
melihat masalah atau perubahan 31 yang terjadi pada landasan pemikirannya kemudian
melakukan tidakan atau keputusan yang tepat.

‘18
25
Tugas 5
Implementasi Environment External PT. ANTAM Tbk
Visi ANTAM 2030:
"Menjadi korporasi global terkemuka melalui diversifikasi dan integrasi usaha berbasis
Sumber Daya Alam"
Misi ANTAM 2030:
 Menghasilkan produk-produk berkualitas dengan memaksimalkan nilai tambah
melalui praktek-praktek industri terbaik dan operasional yang unggul
 Mengoptimalkan sumber daya dengan mengutamakan keberlanjutan, keselamatan
kerja dan kelestarian lingkungan
 Memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan
 Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan karyawan serta kemandirian
masyarakat di sekitar wilayah operasi
Arti Visi Kami:
Korporasi
Badan usaha holding yang memberi nilai tambah kepada stakeholder
Global Terkemuka
 Jangkauan pemasaran di seluruh dunia
 Operasional berstandar kelas dunia
 Perusahaan pengolah mineral terbesar di Indonesia
Terdiversifikasi dan Terintegrasi
 Terdiversifikasi, bisnis yang pruden melalui pengembangan usaha secara horizontal
 Terintegrasi, bisnis yang saling terkait dari hulu ke hilir
Berbasis Sumber Daya Alam
 Pengelolaan sumber daya alam yang memberikan nilai tambah pada komoditas
inti dan bisnis pendukungnya
 Komoditas inti: produk berbasis nikel, bauksit, dan emas
 Bisnis pendukung: energi, batubara, jasa eksplorasi, jasa

‘18
26
Tugas 5
 permunian, trading, engineering, O&M, transshipment, training centre, dan
perkebunan
Tujuan dari Perusahaan ANTAM Tbk adalah meningkatkan nilai perusahaan melalui
penurunan biaya seiring dengan usaha bertumbuh guna menciptakan keuntungan yang
berkelanjutan.
Strategi yang dilakukan adalah tetap berfokus pada bisnis inti perusahaan.
Manajemen seringkali bertanya pada diri sendiri, “Bagaimana kita dapat memperoleh nilai
yang maksimal melalui pemanfaatan cadangan yang dimiliki?” Pembangunan kekuatan
perusahaan menjadi dasar untuk menjamin profitabilitas yang bersifat jangka panjang.
Melalui maksimalisasi output produksi, perusahaan dapat meningkatkan pendapatan serta
menurunkan tingkat biaya.
ANTAM Tbk berusaha untuk mempertahankan pertumbuhan melalui proyek-proyek
pengembangan yang solid, aliansi strategis, akuisisi, serta peningkatan kualitas dan nilai
cadangan dari sekedar menjual bahan mentah dan beralih untuk lebih meningkatkan kegiatan
pemrosesan.
ANTAM Tbk berusaha untuk mempertahankan kekuatan keuangan perusahaan.
Melalui peningkatan perolehan pendapatan, ANTAM Tbk dapat memastikan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban, mendanai pertumbuhan masa depan, serta
memberikan imbal hasil bagi pemegang saham melalui pembayaran dividen.

‘18
27
Tugas 5
Dafar Pustaka
Antam.2018. http://www.antam.com/index.php?lang=id, pada 26 Maret 2018, jam 14.20
David, Fred R. 2009. Manajemen Strategis konsep, Edisi 12. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Freddy. Rangkuti 2015, Analisis SWOT Tekhnik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit Gramedia Pustaka
Utama, Jakart.
Hitt, M.A et, al. H. 2009. Strategic Management; Competitiveness and Globalization, 7 th
Edition, USA.
Thomson South-Westren.
Husein Umar. 2001. Strategik Management in Action. Penerbit Gramedia, Jakarta.
Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen Pemasaran. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Pearce, J. A and Robinson R.B. 2008. Strategic Management-Formulation, Imlementasion, and Control,
10th
Edition. Diterjemahkan oleh Yanivi dan Christine. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Pontas M. Pardede. 2011. Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan. Penerbit Mitra Wacana
Media, Jakarta.
Porter. http://www.hestanto.web.id/strategi-perusahaan-wiki/ pada 2 April, jam 12.00
Rangkuti, Fredy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit PT. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Salusu, J. 1996. Pengambilan Keputusan Strategik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit.
Penerbit PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Sondang P Siagian. 2004. Manajemen Strategi. Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.
http://digilib.unila.ac.id/4750/16/BAB%20II.pdf , Pada 2 April, jam 12.45
http://www.radarplanologi.com/2015/09/teori-perencanaan-strategis.html, pada 2 April
2018, jam 13.20
web.unair.ac.id/admin/file/f_20025_4l.docx, pada 2 April, jam 13.50

STRATMAN

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to STRATMAN

Similar to STRATMAN (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

STRATMAN