Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
TUGAS 
MANAJEMEN STRATEGIK 
Dosen : Prof. Dr. Agus Rahayu H. MSI. 
Kajian Teori Manajemen Strategis 
How to assess the cor...
Arif Partono - 1303193 
How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual 
answer 
1 
Pengantar 
Kajian ini dil...
Arif Partono - 1303193 
2 
Konsep Strategi Parenting 
Konsep strategi parenting dikemukakan oleh Goold, Campbell dan Alexa...
Arif Partono - 1303193 
Kerangka Holistik untuk Mengevaluasi Strategi Parenting 
Pada tulisan ini, strategi parenting korp...
Arif Partono - 1303193 
4 
Kerangka Operasional 
Dukungan dan Pdan uan Strategis 
Perusahaan induk dapat menambah nilai an...
Arif Partono - 1303193 
e. Perlindungan dari pasar modal. Perlindungan ini bermanfaat bagi anak 
perusahaan untuk berpikir...
Arif Partono - 1303193 
e. Lack of performance pressure. Berada dalam satu kondisi korporasi menyebabkan 
unit bisnis yang...
Arif Partono - 1303193 
d. Sumber dana eksternal. Sudah tentu, bisnis yang memiliki jaringan luas dan 
terdiri dari bebera...
Arif Partono - 1303193 
Oijen dan Douma, 2000). Kemungkinan kerugian lain adalah layanan yang tidak 
sesuai dengan biaya y...
Arif Partono - 1303193 
akses ke sumberdaya yang mahal jika dilakukan secara sendirian dapat menjadi 
keunggulan bersaing....
Arif Partono - 1303193 
b. Economies of scale. Anak perusahaan merasakan manfaat dari economies of scale. 
Efek sinergi an...
Arif Partono - 1303193 
11 
Kesimpulan 
Berdasarkan penjelasan di atas diketahui bahwa penerapan kebijakan strategis 
pare...
Arif Partono - 1303193 
- Panduan strategis. Strategi parenting yang fokus pada pembentukan keunggulan 
strategis. Perusah...
Arif Partono - 1303193 
13 
Daftar Pustaka 
Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). How to assess the corporate pare...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

of

Strategic management for corporate parenting Slide 1 Strategic management for corporate parenting Slide 2 Strategic management for corporate parenting Slide 3 Strategic management for corporate parenting Slide 4 Strategic management for corporate parenting Slide 5 Strategic management for corporate parenting Slide 6 Strategic management for corporate parenting Slide 7 Strategic management for corporate parenting Slide 8 Strategic management for corporate parenting Slide 9 Strategic management for corporate parenting Slide 10 Strategic management for corporate parenting Slide 11 Strategic management for corporate parenting Slide 12 Strategic management for corporate parenting Slide 13 Strategic management for corporate parenting Slide 14
Upcoming SlideShare
strategi formulation - corporate strategy
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

2 Likes

Share

Download to read offline

Strategic management for corporate parenting

Download to read offline

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Strategic management for corporate parenting

  1. 1. TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK Dosen : Prof. Dr. Agus Rahayu H. MSI. Kajian Teori Manajemen Strategis How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer Matthias Kruehler, Ulrich Pidun dan Harald Rubner Maret 27, 2014 Oleh : Arif Partono Prasetio - 1303193 Universitas Pendidikan Indonesia Program Doktor Ilmu Manajemen 2014
  2. 2. Arif Partono - 1303193 How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer 1 Pengantar Kajian ini dilakukan karena banyaknya kondisi yang kurang menguntungkan yang dialami perusahaan bersifat multi bisnis dalam hal penciptaan nilai dibandingkan dengan perusahaan yang fokus pada bisnis tertentu. Bahkan di dalam riset yang dilakukan oleh Boston Consultant Group, ditemukan fakta bahwa perusahaan konglomerat (multi bisnis) di Eropa menyusut hingga 27%. Kondisi ini memunculkan gagasan bahwa tingkat diversifikasi bukanlah faktor yang mendorong meningkatnya nilai perusahaan. Hal yang lebih penting adalah bagaimana diversifikasi tersebut dikelola dengan baik oleh perusahaan induknya (parent company). Sesuai dengan judulnya, kajian ini akan menganalisis dan menggambarkan bagaimana strategi parenting tersebut dijalankan. Pembahasan akan diawali dengan kosep strategi parenting, yang diikuti oleh kerangka kegiatan parenting yang bisa membangun atau merusak nilai perusahaan. Sebagaimana diskusi mengenai strategi parenting, kajian ini juga menggunakan konsep dasar dari Goold et al (1994). Disini konsep keunggulan parenting menyatakan bahwa perusahaan harus berusaha untuk menjadi pengelola terbaik bagi portfolio bisnisnya, atau jika tidak, bisa menjual bisnis tersebut pada tingkat nilai yang menguntungkan kepada pengelola lain. Untuk mencapai keunggulan parenting, karakteristik perusahaan harus sesuai dengan faktor keberhasilan kritis dari bisnisnya dan kebutuhan. Oleh karenanya perusahaan harus menentukan pada kegiatan atau bisnis apa mereka harus menginvestasikan sumberdaya keuangan dan manajerialnya. Di samping itu faktor lain yang juga penting adalah bagaimana perusahaan induk mempengaruhi unit bisnis yang dikelolanya. Jurnal ini bertujuan untuk menjelaskan konsep keunggulan parenting dengan cara mengidentifikasi kegiatan yang bisa menambah atau menghilangkan nilai perusahaan. Di samping itu juga merangkum semua kegiatan dalam suatu kerangka holistik untuk mengevaluasi strategi parenting dari perusahaan. Kutipan-kutipan yang tertera di dalam kajian adalah kutipan yang sesuai aslinya dari jurnal terkait. Dengan demikian, daftar pustaka terkait kutipan tersebut ada pada jurnal yang menjadi pokok kajian.
  3. 3. Arif Partono - 1303193 2 Konsep Strategi Parenting Konsep strategi parenting dikemukakan oleh Goold, Campbell dan Alexander sebagai panduan bagi para pengambil keputusan di tingkat korporasi. Konsep tersebut ditujukan untuk membantu dalam pemilihan dan pengelolaan bisnis. Kriteria utamanya adalah kompetensi dan kapabilitas yang ditawarkan oleh dari perusahaan induk; kebutuhan unit bisnis; dan nilai yang dibentuk bagi unit bisnis melalui kegiatan perusahaan induk. Konsep ini didasarkan pada teori Porter (1985) mengenai keungguan bersaing dan peran kantor pusat dari Chandler (1962). Keunggulan parenting berbeda dari konsep kompetensi inti (Prahalad & Hamel, 1990). Goold mengkritisi pdan angan kompetensi inti yang terfokus pada kompetensi teknis dan operasional yang tidak bisa memberikan panduan praktis dalam perumusan strategi perusahaan serta juga tidak mampu menjelaskan asal usul keberhasilan perusahaan yang memiliki beragam bisnis. Salah satu poin penting di dalam strategi parenting adalah bahwa perusahaan induk harus memastikan bahwa nilai yang mereka berikan kepada unit bisnis harus lebih besar dari biaya yang dikeluarkan. Jika tidak demikian, maka strategi korporasi akan tidak membawa manfaat dan malah menurunkan nilai pemegang saham. Terdapat empat cara untuk meningkatkan (sekaligus menghilangkan) nilai bagi unit bisnis;  Stand-alone influence;  Linkage influence;  Central functions dan services; dan  Corporate development activities. Kunci keberhasilan perusahaan induk adalah pada kemampuan menyesuaikan karakteristiknya dengan kebutuhan unit bisnis. Hal ini sejalan dengan kondisi bahwa masing-masing anak perusahaan memiliki perbedaan dalam hal faktor keberhasilan, potensi pengembangan, dan tantangan. Perusahaan induk harus memperhatikan kondisi ini. Sudah banyak riset manajemen strategis yang mengkaji pengaruh aktivitas perusahaan induk dan pengaruh berbagai pendekatan parenting yang digunakan (Collis et al. 2007; Van Oijen & Douma, 2000; Hill 1988; Doz & Prahalad, 1984; Bower, 1970).
  4. 4. Arif Partono - 1303193 Kerangka Holistik untuk Mengevaluasi Strategi Parenting Pada tulisan ini, strategi parenting korporasi didefinisikan sebagai suatu kombinasi dari aktivitas pembentukan nilai secara konsisten dan efektif, baik yang dihasilkan dari kegiatan langsung perusahaan induk atau dari komposisi portofolio (interaksi antara anak perusahaan tanpa adanya campur tangan dari perusahaan induk). Dengan demikian kerangka yang dibuat harus dapat mengakomodasi keperluan untuk mengevaluasi kedua aktivitas tersebut. Secara vertikal untuk melihat hubungan antara anak perusahaan dengan perusahaan induk, dan horizontal untuk melihat interaksi antar anak perusahaan. Konsep awal dari keunggulan parenting tidak hanya pada pembentukan nilai akan tetapi juga pada kemungkinan kehilangan atau penghancuran nilai. Perusahaan induk perlu memastikan bahwa kegiatan yang dilakukannya tidak menyebabkan kehancuran atau pengurangan nilai. Paham ini kecuali berlaku secara vertikal, juga berlaku untuk hubungan antar anak perusahaan. Kerangka yang dibuat juga harus mengakomodasi aktivitas pembentukan nilai dan mengantisipasi tindakan yang dapat menghancurkan nilai. Syarat ketiga bagi kerangka yang dibuat adalah kemampuannya dalam mempertimbangkan pendekatan strategis dan operasional, yang diperkirakan bisa membentuk atau menghancurkan nilai. Ketiga persyaratan tersebut disajikan sebagai kerangka evaluasi strategi parenting. 3 Kerangka ini memisahkan: - Asal kegiatan (langsung/vertikal vs komposisional/ horizontal), - Dampaknya (value-adding vs value-destroying), - Jenis aktivitas (strategic vs operational) Berdasarkan pemisahan tersebut didapatkan 8 dasar pendorong penerapan strategi parenting dalam pengelolaan bisnis yang beragam. Kajian selanjutnya akan membahas operasionalisasi dari kerangka tersebut dengan cara menjelaskan kegiatan yang ada dibelakang 8 pendorong tersebut.
  5. 5. Arif Partono - 1303193 4 Kerangka Operasional Dukungan dan Pdan uan Strategis Perusahaan induk dapat menambah nilai anak perusahaan dengan menjalankan strategi yang lebih baik dari strategi bisnis unit tersebut secara mdan iri (individu-stdan alone). Beberapa alternatif yang dapat diterapkan antara lain; a. Arahan strategis. Perusahaan induk meningkatkan nilai anak perusahaan dengan memberikan arahan strategis yang baik. Misalnya melalui misi bisnis, menetapkan sasaran yang jelas, dan merancang arah pengembangan yang baik. b. Keahlian strategis. Ada tiga aspek yang perlu dipertimbangkan; - Transfer kompetensi (Chandler, 1991) - Berbagi pengalaman dan keahlian dalam industri - Memberikan dukungan dalam menghadapi tantangan. c. Pertumbuhan bisnis. Perusahaan induk mendukung pengembangan usaha dan pertumbuhan manajemen. d. Alokasi sumberdaya. Perusahaan induk dapat membentuk pasar modal internal dan meningkatkan nilai melalui pendistribusian modal dengan lebih optimal di antara anak perusahaan. Ada 2 mekanisme untuk melakukan ini. Pertama, perusahaan induk mendesak agara anak perusahaan mencari kegiatan yang hasilnya dapat diperkirakan dengan lebih akurat . kedua adalah melalui kemampuan perusahaan induk dalam mengantisipasi tingkat keuntungan, sehingga dapat mengambil modal dari perusahaan yang kurang bagus dan memindahkannya ke perusahaan yang lebih berpotensi.
  6. 6. Arif Partono - 1303193 e. Perlindungan dari pasar modal. Perlindungan ini bermanfaat bagi anak perusahaan untuk berpikir lebih panjang ketika melakukan keputusan investasi. f. Evaluasi kinerja. Perusahaan induk melakukan monitoring kepada anak 5 perusahaan (Rappaport, 1990). g. Perbaikan operasional. Perusahaan induk dapat campur tangan dalam kegiatan operasional anak perusahaan, misalnya; mengganti manajer yang buruk (Barker et al, 2001), memberikan bimbingan selama proses pealihan, mengoptimalkan supply chain, dan menjalankan inisiatif untuk menyelaraskan kinerja. h. Memberdayakan sinergi. Perusahaan induk dapat secara aktif mendorong terjadinya sinergi antar anak perusahaan, khususnya dalam mencapai sasaran horizontal Goold dan Campbell, 1998). Pengaruh Negatif Sebaliknya tindakan yang dilakukan perusahaan induk dapat berdampak negatif pada kinerja anak perusahaan. Berikut beberapa hal yang menjelasnkan kondisi tersebut: a. Kurang keahlian dan ketrampilan. Perusahaan induk sering merasa terlalu percaya diri dan menganggap remeh pengetahuan detail mengenai industri tertentu pada level bisnis. Kondisi ini dapat mengakibatkan korporasi tidak memahami kunci keberhasilan dan paasr dari unit bisnis terkait (Goold & Campbell, 1998). b. Managerial entrenchment. Perusahaan induk dapat merusak nilai anak perusahaan dengan tetap memaksakan beberapa kondisi yang kurang bagus. Misalnya; proyek yang gagal, menjustifikasi keputusan investasi masa lalu, atau berinvestasi hanya pada industri yang dikuasasi saja tanpa memperhatikan industri yang berpotensi memberikan peningkatan value (Shleifer dan Vishny, 1989). c. Empire-building. Nilai perusahaan dapat berkurang jika manajer korporasi hanya fokus pada pengembangan kejayaan korporat. Sebaiknya manajer korporasi berupaya untuk menemukan keunggulan di masa depan dan meningkatkan value (Jensen, 1986). Orientasi jangka pendek dan kepentingan sekelompok orang harus diganti dengan kepentingan bersama jangka panjang. d. Menghindari risiko. Karakteristik dari manajer korporat yang mengamankan posisi akan berpotensi meminimalkan peluang peningatan nilai (Amihud dan Lev, 1981).
  7. 7. Arif Partono - 1303193 e. Lack of performance pressure. Berada dalam satu kondisi korporasi menyebabkan unit bisnis yang tidak menguntungkan dapat berjalan dengan dukungan keuangan dari korporasi. Hal ini kurang produktif dalam peningkatan nilai bagi anak perusahaan tersebut (Rajan et al., 2000). f. Kurangnya motivasi. Manajer pada anak perusahaan dapat menjadi tidak termotivasi jika campur tangan perusahaan induk terlalu dalam, apalagi jika pada akhirnya hal itu berpengaruh terhadap penilaian dan penghargaan yang diterima (Brusco dan Panunzi, 2005). 6 Sumberdaya dan Layanan Terpusat Perusahaan induk juga dapat memberikan kemudahan pemusatan sumberdaya, membentuk perpaduan layanan, atau menawarkan kemudahan akses ke pasar modal dan pasar tenaga kerja kepada unit bisnis. Inti dukungan ini bukan pada perbaikan strategis, tetapi lebih pada pencapaian keunggulan dari sisi biaya. Beberapa tindakan yang dapat dilakukan: a. Aset korporasi. Anak perusahaan dapat menikmati manfaat dengan ketersediaan aset dari perusahaan induk. Di samping itu mereka juga dapat melakukan kerja sama dengan anak perusahaan lain dalam berbagai bidang, misalnya dalam pemasaran, pelatihan, dan layanan pelanggan. b. Kapabilitas manajemen. Perusahaan induk dapat memberikan dukungan manajemen yang handal untuk mengurangi biaya, mengidentifikasi risiko, menyederhanakan organisasi, dan mencapai tata kelola yang baik. Kapabilitas manajemen dapat berarti pemahaman akan industri yang baik, memiliki ketrampilan yang diperlukan, dan memiliki jaringan distribusi yang kuat (Grant, 1991; Wernerfelt, 1984). Kemampuan perusahaan induk untuk mentransfer pengetahuan ini dapat menjadi faktor penting dalam keunggulan bersaing (Barney, 1991). c. Pemusatan fungsi. Perusahaan akan menikmati keuntungan jika memiliki jaringan dan fungsi yang terpusat. Di samping memudahkan pada saat ada kebutuhan, pemusatan ini juga memudahkan pengontrolannya. Perusahaan induk dapat meningkatkan nilai melalui penyediaan sarana yang terpusat (Yavitz dan Newman, 1982).
  8. 8. Arif Partono - 1303193 d. Sumber dana eksternal. Sudah tentu, bisnis yang memiliki jaringan luas dan terdiri dari beberapa anak perusahan akan lebih mudah mendapatkan akses terhadap dana eksternal (Lamont, 1997). e. Pendanaan internal. Arus kas dari berbagai anak perusahaan dapat dimanfaatkan oleh perusahaan yang membutuhkan. Hal ini dapat meminimalkan biaya peminjaman dana dari pihak eksternal. Pinjaman internal ini dapat digunakan untuk pembiayaan jangka pendek (Shin dan Stulz, 1998). f. Optimalisasi pajak. Peningkatan nilai lainnya yang dapat dilakukan oleh perusahaan induk adalah melalui cara konsolidasi laba dan rugi secara keseluruhan. Praktek ini dapat mengurangi beban pajak secara keseluruhan. g. Persyaratan laporan eksternal. Dengan adanya perusahaan induk, maka anak perusahaan dapat menghemat waktu dan biaya terkait pembuatan laporan bisnis (Taggart, 1987). Pesaing yang tidak memiliki korporasi harus melakukan pelaporan secara mandiri yang memerlukan waktu. h. Keunggulan pasar tenaga kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh adalah terkait perolehan tenaga kerja. Besarnya skala korporasi memudahkan manajemen mencari karyawan dari anak perusahaan. Atau, jika harus melakukan rekrutmen dari luar,perusahaan korporasi tentu lebih menarik minat calon pelamar. 7 Biaya Overhead Meski memiliki manfaat, akan tetapi pelaksanaan pemusatan sumberdaya dan layanan dapat meningkatkan biaya bagi departemen pusat dan juga meningkatkan kebutuhan karyawan. sisi negatif lain adalah terjadinya kondisi yang kurang tanggap dan proses yang tidak efisien. Hal ini berpotensi mengurangi nilai perusahaan. a. Oversized scope. Hal ini terjadi jika tingkat keterlibatan persuahaan induk melebihi kebutuhan sehingga apa yang disajikan tidak sesuai dengan kebutuhan anak perusahaan. Kelebihan biaya ini akan merugikan anak p erusahaan (Campbell et al., 1995). b. Costly charges. Ketika perusahaan induk mengenakan beban biaya terlalu tinggi, maka akan terjadi penurunan nilai. Dengan demikian perlu dilakukan komparasi apakah lebih murah jika dilakukan mandiri atau melalui perusahaan induk (Van
  9. 9. Arif Partono - 1303193 Oijen dan Douma, 2000). Kemungkinan kerugian lain adalah layanan yang tidak sesuai dengan biaya yang dikeluarkan. c. Sumberdaya tambahan. Dengan adanya layanan terpusat anak perusahaan menanggung tambahan biaya yang mungkin beropengaruh terhadap laba (Goold dan Campbell, 2002). d. Fokus ke dalam. Kecuali aspek finansial kerugian bisa juga terjadi pada aspek manajemen. pemusatan aktivitas ini bisa mengarah pada konsentrasi pekerjaan administratif, sehingga mengaburkan pentingnya pengembangan pasar. . e. Proses yang kompleks. Perencanaan, anggaran, dan pengendalian yang kompleks dapat mengurangi fleksibilitas, kualitas, dan kecepatan pengambilan keputusan. (Chandler, 1991). 8 Sinergi antara Manajerial dan Sales Ansoff (1965) mendefinisikan sinergi dalam penjualan sebagai peningkatan volume penjualan karena penggunaan saluran distribusi, administrasi, dan pengelolaan gudang secara bersama. Sedangkan manajerial sinergi lebih mengarah pada kemungkinan untuk meningkatkan kapabilitas saat ini, pengalaman, dan pengetahuan dengan cara memecahkan masalah strategis, organisasional, dan operasional. Sinergi ini membawa manfaat sebagai berikut: a. Bundling dan cross selling. Bundling produk dan layanan adalah praktek penjualan dua atau lebih produk dari anak perusahaan yang berbeda dalam satu paket pada tingkat harga yang lebih murah daripada harga satuan (Porter, 1985). Efek sinergi terjadi dari manfaat jangka panjang akibat peningkatan harga secara perlahan, peningkatan volume penjualan, dan pertumbuhan pangsa pasar. Manfaat lain adalah dalam bentuk produk cross-selling (menjual produk berbeda kepada konsumen yang sama) yang dapat meningkatkan loyalitas pelanggan. b. Kapabilitas dan pengalaman. Pengalaman dan kemampuan yang beragam akan membawa manfaat jika dibagikan kepada anak perusahaan (Tanriverdi dan Venkatraman, 2005). c. Joint development of strategic assets. Strategi yang dikembangkan secara bersama akan lebih cepat dan lebih efisien bagi anak perusahaan, apalagi jika dibandingkan dengan pesaing yang berskala kecil (Markides dan Williamson, 1994). Kemudahan
  10. 10. Arif Partono - 1303193 akses ke sumberdaya yang mahal jika dilakukan secara sendirian dapat menjadi keunggulan bersaing. d. Mutual forbearance. Dengan adanya anak perusahaan lain yang memiliki produk atau sumberdaya yang kadang dibutuhkan oleh anak perusahaan lain. Peningkatan nilai perusahaan kadang dapat dicapai melalui peluncuran produk dan layanan baru atau pengembangan ke segmen pasar baru. Hal ini mudah dilakukan oleh perusahaan yang tergabung dalam korporasi. 9 Kekurangan Sumberdaya Interaksi horizontal kecuali membawa manfaat juga memiliki efek negatif. a. Kurang perhatian. Meski sudah dirancang dengan baik, akan tetapi jika pada pelaksanaannya kurang diperhatikan dapat berakibat buruk. Korporasi sering kurang memiliki waktu dan perhatian (Stein, 1997). b. Cross-subsidization. Terjadi subsidi silang antar anak perusahaan. Meski kondisi ini adalah hal yang biasa, akan tetapi bagi perusahaan yang menanggung beban akan menderita kerugian karena sumberdaya yag dihasilkannya digunakan untuk mengembangkan anak perusahaan lain yang sedang kurang baik (Rajan et al., 2000). c. Portfolio role. Anak perusahaan kadang ditugaskan untuk menjalankan peran tertentu secara korporasi. Misalnya didorong untuk meningkatkan kinerja, karena hasilnya akan digunakan untuk mengembangkan bisnis baru. Atau sebaliknya, mereka dipaksa untuk memilih kegiatan yang kurang berisiko, karena korporat sedang menyeimbangkan risiko total. Sinergi Operasional dan Investasi Aktivitas horizontal yang dapat menambah nilai perusahaan terwujud dalam sinergi operasional dan investasi. a. Economies of scope. Anak perusahaan memperoleh manfaat economies of scope melalui kerjasama operasi dalam suatu value chain. Peningkatan nilai tercapai ketika terjadi kegiatan bersama yang lebih efisien dibandingkan jika dilakukan sendiri-sendiri (Teece, 1980).
  11. 11. Arif Partono - 1303193 b. Economies of scale. Anak perusahaan merasakan manfaat dari economies of scale. Efek sinergi antar beberapa unit dapat mendistribusikan biaya lebih lebar (Brush, 1996). c. Pemanfaatan fasilitas. Anak perusahaan memperoleh manfaat dengan adanya efisiensi dan optimalisasi pemanfaatan fasilitas. Anak perusahaan dapat merencanakan pemanfaatan kapasitas produksi lebih efektif sehingga menghindari pengadaan aset yang tidak produkti (Ansoff, 1965). d. Kekuatan Pembelian. Perusahaan besar memiliki keunggulan jika dikaitkan dengan kemampuan mereka dalam membeli (pasokan). Jumlah besar yang dibeli dapat mengurangi harga satuan. Koordinasi pembelian dari masing-masing anak perusahaan akan membua perusahaan bisa melakukan penghematan. 10 Kompleksitas Biaya Interaksi antar anak perusahaan yang intensif dapat menurunkan nilai perusahaan dengan peningkatan unsur kompleksitas. Variasi produk yang beragam akan memerlukan koordinasi yang lebih kuat dan kadang membutuhkan biaya lebih besar. Meningkatnya kompleksitas juga bearti diperlukannya perencanaan lebih matang, manajemen yang lebih detil serta pengendalian yang relatif sulit. a. Tambahan koordinasi internal. Koorporasi dengan portfolio memerlukan adanya koordinasi yang baik. Jika hal ini tidak terlaksana dengan baik akan dapat menurunkan nilai perusahaan (Jones dan Hill, 1988). Koordinasi yangberkepanjangan mengurangi fleksibilitas dalam pengambilan keputusan. b. Manuver taktis. Dengan besarnya ukuran organisasi, sering dibutuhkan adanya manuver taktis untuk mempengaruhi pengambil keputusan di pusat. Hal ini menyebabkan sumberdaya manusia perlu berpikir keras untuk mendapat persetujuan dari pusat. Waktu dan upaya untuk hal yang ebih prodduktif kadang terabaikan. Kondisi ini sering disebut sebagai biaya pengaruh (Milgrom dan Roberts, 1988). c. Perebutan kekuasaan internal. Jika ada pihak yang merasa dirugikan mereka akan berupaya mempernaiki citra tersebut. Hal ini kadang berkembang menjadi suatu kondisi dimana karyawan berebut pegaruh. Kejadian ini akan memboroskan waktu dan sumberdaya. Persaingan yang tidak sehat dapat mengarah pada pengambilan keputusan yang tidak tepat.
  12. 12. Arif Partono - 1303193 11 Kesimpulan Berdasarkan penjelasan di atas diketahui bahwa penerapan kebijakan strategis parenting tidak menjamin perusahaan akan memiliki kinerja lebih baik. Strategi parenting sebaiknya dijalankan dengan memperhatikan kesesuaian karakteristik perusahaan induk dengan kebutuhan dari masing-masing anak perusahaan. Perusahaan induk sebaiknya tidak memiliki pandangan bahwa semua keputusan dari pusat adalah yang terbaik. Akan lebih bijaksana jika mereka mempertimbangkan dan mengkaji kondisi keunikan di setiap anak perusahaan. Perlu dicatat disini bahwa korporasi biasanya memiliki beragam perusahan yang bergerak di berbagai industri. Manajer di korporat sebaiknya menguasai pasar dari masing-masing industri. Hal ini perlu agar mereke memahami perusahaan secara holistik. Keterbatasan sudut pandang dan pengetahuan akan berakibat pada penambilan keputusan yang tidak didukung fakta empiris. Hal lain yang berhasil penulis identifikasi adalah, bahwa setiap tindakan perusahan induk akan berkaitan dengan nilai perusahaan. Di satu sisi akan memberikan nilai positif dalam arti aktivitas tersebut dapat meningkatkan nilai perusahaan. Sedangkan disisi lain, pelaksanaan aktivitas yang tidak sesuai akan menyebabkan nilai yang sudah dimiliki berkurang atau hilang sama sekali. Oleh karenanya, perusahaan yang ingin menerapkan suatu tindakan yang berkaitan dengan perusahaan induk dan anak perusahaan, sebaiknya mereka membuat perhitungan matang dan melakukan analisis kelayakan. Salah satu hal penting dengan melakukan analisis kelayakan adalah menjadikan perusahaan membuat pertimbangan dengan lebih akurat. Penulis artikel ini juga menulis kajian di Boston Consulting Group (2012). Mereka membahas mengenai 6 strategi yang dapat diterapkan guna memperoleh keunggulan strategi parenting. Pandangan ini didasarkan pada survey yang dilakukan terhadap 50 orang ahli dan praktisi di bidang strategi parenting. Berikut ke enam strategi tersebut: - Hands-off ownership. Perusahaan induk tidak campur tangan pada operasional anak perusahaan - Financial sponsorship. Strategi parenting yang fokus pada pembiayan secara finansial - Synergy creation. Strategi parenting dimana perusahaan induk berusaha mensinergikan kegiatan-kegiatan pada anak perusahaan. Hal ini tentu dilakukan dalam batasan kesesuaian sumberdaya, kapabilitas, dan sasaran keseluruhan
  13. 13. Arif Partono - 1303193 - Panduan strategis. Strategi parenting yang fokus pada pembentukan keunggulan strategis. Perusahaan induk meningkatkan nilai melalui penjelasan mengenai misi perusahaan serta berbagi wawasan dan pengalaman - Kepemimpinan fungsional. Peningkatan nilai dilakukan melalui pembentukan departemen fungsional yang baik, berbagi sumberdaya korporasi, dan memberikan pemusatan layanan. - Hands-on management. Bentuk strategi parenting yang memiliki tingkat keterlibatan tertinggi. Perusahaan induk terlibat cukup dalam pada aktivitas manajemen bahkan sampai pada tahap operasional. Campbell, et al (Hunger, 2012:228) menjelaskan tiga tahapan dalam pembentukan 12 strategi parenting; a. Melakukan analisis faktor strategis dari masing-masing unit bisnis b. Menganalisis titik kinerja yang hendak diperbaiki c. Menganalisis sejauh mana kapabilitas dan pengetahuan dari perusahaan induk dapat sesuai dengan kebutuhan anak perusahaan yang akan digarap Kesesuaian adalah kata kunci yang harus dipenuhi agar pelaksanaan strategi parenting berhasil.
  14. 14. Arif Partono - 1303193 13 Daftar Pustaka Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer. Journal of Business Strategy. Vol. 33, No. 44. 4-17 Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). First, Do No Harm: How to be A Good Corporate Parent. Boston Consulting Groups. Wheelen, T.L. & Hunger J.D. (2012). Strategic Management dan Business Policy: TOWARD GLOBAL SUSTAINABILITY. New Jersey: Pearson Education.
  • AnissaS

    Jun. 18, 2019
  • FaradinaHartono

    Apr. 7, 2018

Views

Total views

4,923

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

7

Actions

Downloads

194

Shares

0

Comments

0

Likes

2

×