BUSINESS UNIT STRATEGY

STRATEGIC MANAGEMENT
BUSINESS UNIT STRATEGY
Alfrianty Sauran
55117010005
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Ir Hapzi Ali, MM, CMA
Dosen Magister Management
Universitas Mercu Buana
2018

‘18
2
Business Unit Strategy
BUSINESS UNIT STRATEGY
Strategi dalam ruang lingkup unit bisnis terkonsentrasi kepada bagaimana
suskes memenangkan pasar. Namun demikian strategi unit bisnis tetap selaras
dengan strategi pada level perusahaan. Analisa yang kompetitif termasuk
mengumpulkan data-data intelijen kompetitif adalah titik awal membuat Business
Unit Strategy. Anda dapat mencari tahu kompetensi inti, sehingga Anda dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan dari berbaga cara.
Strategi dalam unit bisnis akan sangat tampak pergerakannya karena terkait
langsung dengan pekerjaan masing-masing orang. Ketika orang-orang memahami
bagaimana mereka dapat membantu unit bisnis mereka “menang,” Anda memiliki
dasar menentukan tenaga kerja produktif dan termotivasi. Dengan demikian, penting
bagi Anda untuk mendefinisikan secara jelas misi, visi dan nilai-nilai dari unit bisnis.
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di
berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian, strategi bisnisnya dapat
ditekankan pada Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Groups,
Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product Market
Units (PMU). Pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978:
Abell dan Hammond, 1979);
 Memiliki misi dan strategi
 Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
 Menghasilkan produk atau jasa secara pesifik
 Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda
(Haspeslagh, 1982; Wind dan Mahajan, 1981). Jadi, SBU dapat meliputi satu atau
lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.
Konsep strategi berkembang mulai dari sekedar alat untuk mencapai tujuan
(Chandler) kemudian berkembang menjadi alat menciptakan keunggulan bersaing
(Porter, Learned, Christensen), dan selanjutnya menjadi tindakan dinamis untuk
memberi respons terhadap kekuatan-kekuatan internal dan eksternal (Mintzberg,
Steiner), sampai menjadi alat untuk memberikan kekuatan motivasi kepada

‘18
3
stakeholder agar perusahaan tersebut dapat memberikan kontribusi secara optimal.
Menjelang akhir abad ke-20, konsep strategi berubah menjadi pemahaman
keinginan konsumen di masa yang akan datang dengan memperhatikan konsep
dinamik dan pengembangan perencanaan strategis untuk merebut peluang dengan
menggunakan konsep Kompetensi Inti.
Konsep Kompetensi Inti adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi dan
bukan satu keterampilan atau teknologi yang berdiri sendiri (Hamel: 1995). Misalnya,
kompetensi Motorola dalam mempercepat waktu siklus produksi atau meminimalkan
waktu antara tibanya pesanan pelanggan dan dipenuhinya pesanan tersebut
didasarkan pada beragam keterampilan. Kompetensi itu meliputi disiplin desain yang
memaksimalkan kesamaan di antara satu lini produk, manufaktur yang fleksibel,
sistem pemasukan pesanan yang canggih, pengendalian persediaan dengan
prinsip Just-In-Time,model MRP yang akurat, serta manajemen pemasok.
Kompetensi ini mencerminkan hasil akumulasi pembelajaran dalam berbagai
keterampilan dan berbagai unit organisasi. Persaingan perusahaan adalah
perlombaan untuk memahirkan kompetensi serta untuk memperoleh posisi pasar
dan pengaruh pasar. Untuk memiliki kompetensi inti, perusahaan harus memiliki tiga
kriteria:
 Nilai bagi pelanggan (customer perceived value), yaitu keterampilan yang
memungkinkan suatu perusahaan menyampaikan manfaat yang fundamental
kepada pelanggan. Pertanyaan yang perlu dijawab adalah “Mengapa
pelanggan bersedia membayar lebih mahal atau lebih murah untuk suatu
produk atau jasa dibandingkan dengan produk atau jasa lainnya?”
 Diferensiasi bersaing (competitor differentiation), yaitu kemampuan yang unik
dari segi daya saing. Jadi, ada perbedaan antara kompetensi yang diperlukan
(necesarry) dan kompetensi pembeda (differentiation). Tidak layak
menganggap suatu kompetensi sebagai inti jika dia ada di mana-mana atau
dengan kata lain mudah ditiru oleh pesaing.
 Dapat diperluas (extendability). Karena kompetensi inti merupakan pintu
gerabang menuju pasar masa depan, kompetensi ini harus memenuhi kriteria
manfaat bagi para pelanggan dan keunikan bersaing. Selain itu, kompetensi inti
harus dapat diperluas sesuai dengan keinginan konsumen masa depan.

‘18
4
Dengan demikian, kompetensi tidak menjadi usang meskipun komptensi inti
mungkin saja kehilangn nilainya sepanjang waktu.
Strategic Business Unit (SBU) pertama kali diperkenalkan tahun 1979
olehMc. Kensey and Co. dalam kerjasamanya dengan General Electric. SBU
didefinisikan sebagai suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga tiap unit menjual
sekumpulan produk/jasa kepada sekumpulan pelanggan dalam persaingan dengan
sekumpulan pesaing.
Ciri-ciri SBU terdiri atas lima aspek, yaitu:
1. External focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang
mengacu pada permasalahan yang timbul karena faktor-faktor eksternal.
2. Identifiable competitor adalah SBU yang didesain sedemikian rupa sehingga para
pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasikan.
3. Autonomous profit center adalah SBU yang beroperasi sebagai suatu bisnis
tersendiri dengan tujuan serta sasarannya sendiri yang dipimpin oleh seorang
manajer.
4. Distinct marketing strategy adalah setiap SBU yang memiliki strategi pemasaran
tersendiri dan berbeda dengan unit bisnis lainnya.
5. Separate accounting adalah SBU yang bersaing sebagai unit yang berdiri sendiri
dan harus dapat menghitung keuntungan dan biaya-biayanya sendiri, sehingga ia
harus mampu memiliki sistem pembukuan yang terpisah dari unit lainnya.
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada
tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit)
bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit).
Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba dari
dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-unit
bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan : yaitu
Misinya (“Apakah tujuan keseluruhannya ?”) & Keunggulan kompetitifnya
(“Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan
misinya ?”).

‘18
5
Misi Unit Bisnis
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah
dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model
BCG) dan General Electric Company / McKinsey & Company (Model
Perencanaan General Electric). 2 model ini memiliki metode yg berbeda untuk
menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi
unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar,
sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek), hold /
pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya), harvest /
panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus
mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari
bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).

‘18
6
Keterangan :
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Question Mark mungkin juga
didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun
posisi persaingan sangat tinggi
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Star yang secara seimbang unit-unit
ini bersifat swasembada (self-sufficient) & tidak memerlukan kas dari bagian
lain di organisasi tersebut
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Cash Cow yang berdasarkan nilai
bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran Dog yang di mana bisnis seperti ini
harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya
menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik
relatif industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan
relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu. BCG menunjuk pangsa pasar
sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan
mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan

‘18
7
tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu
tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi
pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya
paling rendah & laba paling tinggi dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa
pasar & profitabilitas juga secara empiris didukung oleh database Profit Impact of
Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :
Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana
basis persaingan utama adalah pada harga
Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan
dengan volume kumulatif itu sendiri
Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi
dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di
pasar
Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi
baru muncul dalam industri tersebut
Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang
mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, & kompleksitas.

‘18
8
 Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan
Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh
unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan
pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
 BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk
daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri
didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya
pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar,
teknologi yang using, & sejenisnya
 BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan
yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak,
menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, &
kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

‘18
9
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk
dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit
bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis
beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?,
& Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry
analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).
1. Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini
merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter,
struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive
forces :
 Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya
tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
 Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya
peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak
produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
 Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang
mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan
supplier untuk integrate forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya
volume unit bisnis bagi supplier.
 Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi
adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

‘18
10
 Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses
terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemerintah.
Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :
 Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas
dari industri itu
 Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci
yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri
yang lain
 Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan
strategi yang efektif
 Keunggulan Bersaing Generik
Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit
bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam
lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.
 Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian &
pengembangan, jasa, tenaga penjualan / periklanan)
 Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk
yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

‘18
11
2. Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya
berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan
kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah /
dikurangi. Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit
bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-
cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik
untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan,

‘18
12
bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber
daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan
bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,
tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak
hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai
perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi
perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang
signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.

‘18
13
Analisis Strategi dan Implementasi PT Unilever
Strategi dalam ruang lingkup unit bisnis terkonsentrasi kepada bagaimana
suskes memenangkan pasar. Namun demikian strategi unit bisnis tetap selaras
dengan strategi pada level perusahaan. Analisa yang kompetitif termasuk
mengumpulkan data-data intelijen kompetitif adalah titik awal membuat Business
Unit Strategy. Anda dapat mencari tahu kompetensi inti, sehingga Anda dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan dari berbaga cara.
Strategi dalam unit bisnis akan sangat tampak pergerakannya karena terkait
langsung dengan pekerjaan masing-masing orang. Ketika orang-orang memahami
bagaimana mereka dapat membantu unit bisnis mereka “menang,” Anda memiliki
dasar menentukan tenaga kerja produktif dan termotivasi. Dengan demikian, penting
bagi Anda untuk mendefinisikan secara jelas misi, visi dan nilai-nilai dari unit bisnis.
Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk akan bersaing di
berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian, strategi bisnisnya dapat
ditekankan pada Strategic Business Units (SBU), Strategic Business Groups,
Strategic Business Segments, Natural Business Unit atau Product Market
Units (PMU). Pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik sebagai berikut (Hall, 1978:
Abell dan Hammond, 1979);
 Memiliki misi dan strategi
 Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi
 Menghasilkan produk atau jasa secara pesifik
 Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Unit Bisnis Strategis (strategic business unit/SBU) adalah unit perusahaan yang
memiliki misi dan tujuan yang tersendiri, dan yang dapat direncanakan dan
dievaluasi secara independen dari bagian lain perusahaan. Sebuah SBU mungkin
berupa divisi, lini produk atau merek individual.
4 unit bisnis yang diambil yaitu:

‘18
14
1. Personal care seperti sabun lifebuoy, pasta gigi pepsodent dll.
2. Home care seperti rinso, domestos nomos dll.
3. Food and beverages seperti produk es krim walls.
4. Beauty care seperti ponds.
Analisis BCG atas 4 unit bisnis PT. Unilever:
THE BCG MATRIX
Penjelasan Analisis Matrik BCG:
Dog
Divisi kuadran ini dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi
strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat

‘18
15
kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.
Question Mark
Divisi dalam kuadran ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan
kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini
dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
Star
Bisnis di kuadran ini (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa
pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya
menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi
dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan
memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak
uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke
depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.
Cah Cow
Divisi yang berposisi di kuadran ini memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah
karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah
untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat
ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang
kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi
lebih sesuai untuk diterapkan.

‘18
16
INTERNAL PERUSAHAAN
A. Kekuatan (Strengths)
a. Strategi promosi produk PT Unilever yang efektif dengan menampilkan
model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang, sehingga
memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli produk
tersebut agar dapat mengalami sendiri hasil yang diterima si model dalam
iklan tersebut.
b. PT Unilever gencar di misi sosial, sehingga kedekatan dengan konsumen
dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan dan promosi yang
telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT
Unilever Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan
terbesar menurut majalah marketing (top Brand Survey, edisi khusus 2007)
c. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia.
d. Memiliki tim yang terdiri dari orang-orang berdedikasi, terampil, dan
termotivasi di segenap jajaran.
e. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti face
care, savoury, dan ice cream.
f. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan
distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-rempat
penjualan.
g. PT Unilever sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga distribusi
produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani.
h. PT unilever mempunyai moto “operational excellent with no compromise on
quality”. Unilever dalam menjalankan operasinya dijalankan dengan baik
tanpa mengabaikan kualitas produk.
B. Kelemahan (Weaknesses)
a. PT Unilever memiliki struktur matriks, yang terdapat beberapa tantangan
yang mesti dihadapi perusahaan yaitu pertama, sulitnya koordinasi kegiatan

‘18
17
antar departemen yang mempunyai agenda dan jadwal sendiri-sendiri.
Kedua, komunikasi pada karyawan yang bisa menerima pesan yang
berbeda-beda. Dan ketiga, resolusi konflik antara inisiatif dari dukungan
departemen (SDM, keuangan, dan lain-lain) dengan departemen lini produk
yang biasanya sangat berorientasi komersial.
b. Rendahnya respon pasar terhadap produk-produk tertentu.
c. Jumlah karyawan yang tambun.
d. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan
unilever indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu.
e. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
f. Ketidakjelasan sertifikat halal untuk produk tertentu.
g. Mayoritas produk unilever memiliki entry barrier rendah.
h. Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.
EKSTERNAL PERUSAHAAN
A. Kesempatan (Opportunities)
a. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang
menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6.3%.
b. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera,
Kalimantan, Sulawesi, dan papua.
c. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan
konsumen.
d. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki cara produksi
kosmetik yang baik.
e. Luasnya potensial market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki
(49,9%) dan 122.922.553 (50,1%) perempuan.
f. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer
goods.
g. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta dibawah 1.
h. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer
goods 83 %.

‘18
18
B. Ancaman (Threats)
a. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak
kelapa sawit, gula kelapa, dan bahan berbahan dasar petroleum yang
disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas
lainnya.
b. Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing.
c. Melemahnya daya beli konsumen.
d. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari cina.
e. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan
tingginya biaya pemasaran produk.
f. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri.
g. Tidak konsistennya pasokan gas dari pertamina.
h. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-
nasional menjadi produk-produk luar negeri
i.Adanya campaign against unilever oleh greenpeace akibat penggundulan
hutan yang membahayakan komunitas orang utan.
j.Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk unilever.
k. Produk pesaing dengan harga lebih rendah.

‘18
19
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2015 http://ikhtisar.com/apakah-strategi-itu-tiga-level-strategi-
sebagai-dasar-definisi-bagi-anda/
Anonim. 2010. http://manajemenstrategibisnis.blogspot.co.id/2010/10/strategi-
bisnis.html
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control
System, 11thed. Jakarta : Salemba Empat.
David, Fred R. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep buku 1
edisi 12. 2011. Salemba Empat: Jakarta.
Hamel, Gary. “Bringing Silicon Valley Inside.” Harvard Business Review,
Januari-Februari 2001.
Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen
Strategis, Konsep Daya Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Slyvatski, Adrian. Digital BusinessModels. Boston: Harvard Business School
Press, 2001.

BUSINESS UNIT STRATEGY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to BUSINESS UNIT STRATEGY

Similar to BUSINESS UNIT STRATEGY (20)

More from Alfrianty Sauran

More from Alfrianty Sauran (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

BUSINESS UNIT STRATEGY