Multi Business Strategy

1. TUGAS PERKULIAHAN
Multi Business Strategy
Overview of Multi business Strategy
Nadiatur Rakhma
55117110011
Fakultas Program Studi BAB NIM Multi Business Strategy
Pasca Sarjana Magister
Manajemen 09
55117110011
Abstract :
Overview of Multi Business
Strategy

2. Dafar Isi
Overview of Multi Business Strategy:
• Konsep yang membahas cara manajemen membuat keputusan strategis dalam perusahaan
multibisnis. Konsep sinergi lintas unit bisnis-berbagai kapabilitas dan meningkatkan
kompetensi inti-telah menjadi pendekatan yang diadopsi secara luas dalam mengambil
keputusan strategis diperusahaan multibisnis.
PENDEKATAN PORTOFOLIO : PENDEKATAN YANG BERSEJARAH
Boston consulting Group (BCG) memelopori suatu pendekatan yang disebut Teknik Portofolio yang
mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan” arus kas diantara bisnis-bisnis yang beragam
sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut.
Maktriks pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
para manager yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis perusahan beserta timgkat
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relative. Tingkat pertumbuhan pasar merupakan proyeksi tingkat
pertumbuhan penjualan untuk pasar yang di layani oleh suatu bisnis (John, 2008). Posisi kompotitive
relative biasanya dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis di bagi dengan pangsa pasar dari pesaing
terbesarnya.
Sumber : https://thidiweb.com/matriks-bcg-dan-contohnya/
Bintang(star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar yang tumbuh pesat dengan pangsa
pasar yang besar. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka Panjang terbaik dalam portofolio
perusahaan
Sapi perah(cash cow) adalah bisnis-bisnis yang memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar atau industri
dalam pertumbuhan rendah. Karna posisi kompotitive yang kuat dan kebutuhan akan reinvestasi yang
minimum bisnis ini sering kali menghasilkan kas melebihi kebutuhannya. Dengan demikian, bisnis ini

3. secara selective “di perah” sebagai salah satu sumberdaya korporat untuk di gunakan di tempat
lain(ke”bintang” dan “tanda tanya”).
Anjing (dog) adalah bisnis dengan pangsa pasar dan pertumbuhan pasar yang rendah dalam portofolio
perusahaan menurut saran awal dari BCG bisnis ini sebaiknya di jual atau di liquidasi ketika strategi jangka
pendek telah di maksimalkan.
Tanda tanya (question mark) adalah bisnis tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya Tarik
yang besar namun pangsa pasar nya rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti untuk
bisnis tanda tanya yang terindentifikasikan akan meningkatkan pangsa pasarnya dan bergerak ke kelompok
bintang jika di berikan ekstra sumber daya korporat. sementara untuk bisnis dalam jangka Panjang
kemungkinan kecil akan berubah dari tanda tanya menjadi bintang. Matriks BCG menyarankan untuk
melakukan divestasi dan memposisikan kembali sumber daya korporat secara lebih efektif.
Maktirks daya Tarik industri-kekuatan bisnis
maktriks ini, di kembangkan oleh McKinsey&company untuk General elektrik. Matriks ini menggunakan
multi faktor untuk menilai daya Tarik industry dan kekuatan bisnis dan bukan hanya menggunakan ukuran
tunggal yang di gunakan dalam matriks BCG. Matriks ini juga memiliki Sembilan sel dibandingkan dengan
empat sel dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk membuat
perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio bisnis.
Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan banyak factor strategis di dalam setiap sumbu,
posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara “subjektif”
disepanjang dua dimensi matriks tersebut.
Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya Tarik industri-kekuatan bisnis mirip
dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya Tarik industry-kekuatan bisnis menyempurnakan
matriks BCG dalam tiga hal yang fundamental:
1. Terminoligi yang dikaitkan dengan matriks daya Tarik industri-kekuatan bisnis lebih disukai karna
tidak begitu ofensif dan lebih dapat di pahami
2. Adanya lebih dari satu ukuranyang dikaitkan dengan setiap demensi dari matriks kekuatan bisnis
mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan daya Tarik pasar selain pangsa
pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannya penilaian yang lebih luas selama proses
perancanaan, sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting baik dalam
formulasi maupun dalam implementasi strategi.

4. Sumber : https://www.slideshare.net/Eriston/analisis-swot-10628596
Matriks lingkungan strategis BCG
Tawaran matriks BCG yang terbaru mengambil pendekatan berbeda, menggunakan gagasan bahwa sifat
dari keunggulan kompetitif dalam suatu industrilah yang menentukan strategi-strategi yang tersedia bahwa
bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan struktur dari industri tersebut. Bagi manager
korporat di perusahaan multibisnis, matriks ini menawarkan suatu cara untuk merasionalisasi bisnis dimana
mereka berbeda-bisnis yang memiliki kopetensi inti dan keunggulan kompetitif terkait yang sama karna
lingkungan strategis yang serupa.
Sumber : https://www.slideshare.net/Eriston/analisis-swot-10628596

5. Matriks tersebut memiliki dua dimensi. Bisa terdapat sumber keunggula kompetitif dengan produk dan jasa
yang kompleks (misalnya mobil dan jasa keuangan) dan sedikit dengan produk dan jasa tergolong
komoditas (kimis, mikroprosesor).
Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan tersebut tersedia bagi
pemimpin industri? Dua dimensi tersebut kemudian mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai
berikut:
• Bisnis volume (volume business) adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan
tetapi ukurannya besar—biasanya hasil dari skala ekonomis.
• Bisnis tanpa pemenang (stalemate business) memiliki sedikit sumber keunggulan, yang
kebanyakan berukuran kecil.
• Bisnis terfragmentasi (fragmented business) memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi
semuanya berukuran kecil.
• Bisnis spesialisasi (specialization business) mempunyai banyak sumber keunggulan dan
menentukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar.
BCG memandang matriks ini sebagai pedoman bagi para manager multibisnis untuk menentukan apakah
mereka memiliki sumber dan ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan jenis industri yang dihadapi oleh
masing-masing bisnis.
Keterbatasan pendekatan portofolio
Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui para manager
korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan kompetitif menejemen
professional keberagam bisnis. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaan di antara unit-unit
bisnis dan membantu menyampaikan logika di balik strategi korporat bagi masing-masing bisnis dengan
Bahasa yang sama . meskipun menawarkan kontribusi yang berarti, pendekatan-pendekatan ini mempunyai
beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:
• Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan
bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya hubungan di antara unit-unit
bisnis disebut kas.
• Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang dilukiskan oleh
matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasikan bisnis individual, atau pasar yang berbeda, sering
kali tidak dapat dilakukan setepat yang diharuskan oleh asumsi dasar.
• Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas efek kurva pengalaman
berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.
• Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan untuk menjelaskan arus sumber daya
dalam suatu perusahaan ,kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis dasar,
yang meciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya dicakup oleh strategi
masing-masing bisnis.
• Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri
modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.

6. • Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan komprtitif yang diterima
oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
PENDEKATAN SINERGI: MENINGKATKAN KOMPETENSI INTI
peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau usaha patungan
biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan menejemen.
Aktivitas atau infrastuktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan
kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.
Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan
muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Dibahas beberapa halangan yang berkaitan
dengan setiap peluang. Para penyusun strategi disarankan untuk memeriksa halangan-halangan tersebut.
Dua elemen penting dalam peluang Bersama yang signifikan:
1. Peluang Bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama, kebutuhan akan
aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar strategi sejak awal.
Alasan yang paling memaksa perusahaan untuk melakukan diverifikasi dapat ditentukan pada situasi
dimana kompetensi inti keahlian untuk membangun nilai penting dapat ditingkatkan dengan produk-
produk lain atau kepasar-pasar yang bukan merupakan bagian dari tempat dimana kompetensi-kompetensi
inti itu di ciptakan.
PERAN PERUSAHAAN INDUK: DAPATKAN PERUSAHAAN INDUK MENAMBAH NILAI
BERWUJUD?
Merealisasikan Sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti Bersama adalah suatu cara penting diaman
nilai ditambahkan di perusahaaan-perusahaan multibisnis. Penelitian menunjukan bahwa mencari tahu
apakah sinergi-sinergi tersebut riil,dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat paling ditangkap
paling efektif dilakukan oleh menejer unit bisnis, dan bukan oleh induk perusahaan.
Kerangka kerja perusahaan Induk
Perspektif bahwa peran dari induk perusahaan dalam perusahaan multibisnis adalah bahwa induk membagi
kebijaksanaan, wawasan, dan panduan untuk membantu mengembangkan berbagai bisnisnya agar dapat
berhasil. kerangka kerja perusahaan induk (parenting framework) melihat bahwa perusahaan-perusahaan
multibisnis menciptakan nilai dengan memperngaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya.
Terdapat 10 pendukung perspektif untuk mencari peluang menjadi perusahaan indu, yaitu :
1. Ukuran dan umur
Bisnis yang sudah mature, besar dan sukses seing kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead
yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal. Padahal membuang
birokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah nilai, dan untuk mewujudkannya
paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternal, induk perusahaan.

7. 2. Manajemen
Mempertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin
merupakan peluang menjadi induk perusahaan yang dapat menambah nilai yaitu memperkerjakan
manajemen yang lebih superior dibandingkan dengan pesaingnya, kemampuan menarik dan
mempertahankan orang-orang dengan keahlin khusus, manajemen kunci berfokus pada tujuan yang
tepat.
3. Definisi Bisnis
Manajer unit bisnis harus mengetahui menegenai bagaimana bisnis mereka seharusnya dan tepat dalam
menargetkan suatu pasar. Tren yang dipercepat kea rah outsourcing dan aliansi dtrategi mengubah
definisi dar banyak bisnis. Semuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk
membantu mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara yang menciptakan nilai yang lebih beasr.
4. Kesalahan yang Dapat Diprediksi
Sifat dari suatu bisnis dan situasi uniknya dapat membuat para manajer melakukan kesalahan yang
dapat diprediksi. Bisnis-bisnis lama dan mapan seringkali mengakumulasi beragam produk dan pasar,
yang akhirnya menjadi diversifikasi yang berlebihan dalam bisnis tertentu. Semua hal tersebut adalah
kesalahan yang dapat diprediksi, yang dapat dipantau oleh induk perusahaan agar dihindari, sehingga
menciptakan nilai tambah.
5. Hubungan
Unit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar melalui hubungan dengan
bisnis-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud.
Dalam kasus apapun, selalu terdapat peluang untuk menambah nilai.
6. Kapabilitas Umum
Dasar-dasar diversifikasi yang berhasil, sebagaiman telah didiskusikan sebelumnya, adalah konsep
berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis. Peluang menjadi
perusahaan induk guna menambah nilai dapat muncul dari waktu ke wwaktu melalui pemeriksaan
secara rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah kapasitas Bersama yang
kemungkinan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis
sehari-hari.
7. Keahlian Khusus
Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus atau langka yang dapat
menguntungkan suatu unit bisnis dan menambah nilai dalam proses tersebut. Keahlian hukum, teknis,
atau administratif unit yang penting dalam suatu situasi atau pada titik pengambilan keputusan, yang
dapat tersedia secara cepat dan mudah, bisa terbukti sangat berharga.
8. Hubungan Eksternal
Apakah bisnis tersebut memiliki pemangku kepentingan eksternal- pemerintah, legislatif, serikat
pekerja, pemasok dan pemegang saham-yang dapat dikelola secara lebih efektif oleh induk perusahaan
dibandingkan oleh unit bisnis individual? Jika ya, maka terdapat peluang untuk menjadi induk
perusahaan secara alamiah yang dapat menambah nilai.
9. Keputusan-keputusan Utama
Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang-bidang dimana bisnis
tersebut kurang memiliki keahlian, seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar Cina, meningkatan
kapasitas utama, serta melakukan divestasi dan oputsorching atas bagian utama dari oeparsi bisnis
tersebut. Memperoleh modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi penting mungkin jauh
lebih sulit dibandingkan dengan melakukannya melalui perusahan induk.

8. 10. Perubahan-Perubahan Besar
Kadangkala suatu bisnis perlu mebuat perubahan-perubahan besar dalam cara-cara yang penting bagi
keberhasilan bisnis tersebut dimasa depan, namun yang juga melibatkan bidang-bidang atau
pertimbangan-pertimbangan dimana manjemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau
tidak ada sama sekali.
Tumpang tindih dalam beberapa dari 10 sumber peluang menjadi induk perusahaan ini mungkin ada.
Misalnya, keahlian khusus di cina dan keputusan utama untuk melokasikan atau melakukan outsorching
atas operasi disana mungkin merupakan sumber nilai tambah yang sama. Selain itu, keputusan tersebut
mungkin melibatkan suatu perusahaan besar. Tetapi, fakta bahwa mungkin terdapat tumpeng tindih atau
pengulangan dalam mengklasifikan sumber peluang menjadi induk perusahaan bukanlah hal yang besar,
relatif terhadap nilai dari kerangka kerja perusahaan induk bagi analisis strategis dalam perusahaan
multibnisnis.
Pendekatan Penjaluran
Penjaluran adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin “memetakan kembali” bisnis-bisnisnya
guna menadingi peluang pasar yang berubah pesat. Penambahannya, pemecahan, transfer, keluar dari, atau
penggabungan atas bagian-bagian besar dari bisnis.
Dalam pasar yang bergejolak, menurut para pendukung perspektif, pendekatan tradisoinal ini menghasilkan
unit-unit bisnis dengan strategi yang cepat ketinggalan zaman dan keunggulan kompetitif yang jarang dapat
bertahan lebih dari beberapa tahun. Sebagai akibatnya, menurut mereka, analisi strategis sebaiknya lebih
berpusat pada proses strategis (pengambilan keputusan, aktifitas operasional, dan aktifitas penjualan yang
merupakan proses-proses bisnis yang penting) dibandingkan dengan pada penempatan strategis (cara
dimana suatu bisnis dirancang dan diposisikan untuk melayani target pasar).
Jenis aturan yang berbeda membantupara manajer dan penyusun strategi untuk mengelola aspek-aspek lain
dalam menangkap peluang. Atauran-aturan ini disebut aturan “sederhana” karena harus singkat, jelas, dan
mecerminkan pedoman dasar bagi pengambil keputusan atau tindakan. Aturan-aturan tersebut perlu
menyediakan struktur yang memadai guna mengungkinkan para menajer bergerak cepat dalam menangkap
peluang dengan keyakinan bahwa pertimbangan dan komitmen yang mereka buat itu konsisten dengan
maksud perusahaan.
Daftar Pustaka
1. Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR),2008.Manajemen strategis; Formulasi, Implementasi
dan Pengendalian, Salemba empat, Jakarta.
2. Eriston, Heldy,2011. https://www.slideshare.net/Eriston/analisis-swot-10628596, (2 Maret
2018, jam 20:00)
3. Thidi,2017.https://thidiweb.com/matriks-bcg-dan-contohnya/,(2 Maret 2018, jam 20:00)