Tugas laila makalah 2 pk ade

TUGAS
MAKALAH UAS
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH EVALUASI
KINERJA DAN KONPENSASI
DOSEN PENGAMPU : ADE FAUZI, SE., MM
KELAS :
7N - MSDM
NAMA:
LAILA NUR FADZILAH 11150204
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
201-2020

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan
hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan “Tugas Makalah UAS”. Dan dengan perkenaan dari-
Nya lah kami sanggup menyelesaikan makalah ini dengan sebaik-baiknya untuk memenuhi tugas
Evaluasi Kinerja dan Konpensasi.
Alhamdulillah, tiada kata yang cukup untuk mengungkapkan rasa syukur selain Puja dan
Puji bagi Allah Swt Sang Peguasa Hati dan kehidupan hamba-hamba-Nya . Dengan perkenaan
dari-Nya lah kami sanggup menyelesaikan makalah yang masih banyak mengalami kekurangan
ini. Penulis sangat menyadari keterbatasan sebagai manusia yang tentunya berpengaruh pada
hasil karya ini. Dengan kesadaran itulah penulis mengajak semua pihak untuk beramar Makruf
Nahi Munkar dengan memberikan kontribusi baik berupa saran, kritik maupun masukan demi
penyempurnaan makalah ini agar bermanfaat bagi kita semua. Semoga Allah senantiasa
memberikan petunjuk dan meridhai hasil karya ini.
Amin ya Robbil alamin.
Serang, 31 Januari 2019
Penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................................ ii
DAFTAR ISI.............................................................................................................................. iii
BAB I ………………………………………………………………………………..…………. 1
A. PENILAIAN PRESTASI KERJA……………….………………………...…....……. 1
a.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja…………………………………………...……. 1
a.2 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja…………………………………….……….…... 2
a.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja……………………………………….………..….. 3
BAB II…………………………………………………………………………………...…..…. 7
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI…………………….........................................….. 7
b.1 Pengertian Kompensasi…………………………………………………………..…. 7
b.2 Fungsi dan Tujuan Manajemen Kompensasi ……………………………….…....… 8
b.3 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi ………………………….………. 10
b.4 Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi …………………………….……….. 13
b.5 Tahapan Menentukan Kompensasi ……………………………………….………... 15
b.6 Tantangan-tantangan dalam kompensasi ……………………………….………….. 15
BAB III……………………………………………………………………………………....… 16
C. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI……………………………………………………....…….. 16
c.1 Kebijakan dalam Pemberian Kompensasi……………………………………...….. 16
c.2 langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian…………………………........…. 18
BAB IV………………………………………………………………………...……....…...…. 23
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI…………………………………..... 23
d.1 Sejarah dan Definisi Benchmarking…………………………………………....….. 23
d.2 Metode Benchmarking……………………………………………………........….. 24
d.3 Manfaat Benchmarking…………………………………………………….…...…. 25
d.4 Dasar Pemikiran Perlunya Benchmarking…………………………………..…..… 29
d.5 Evolusi Konsep Benchmarking …………………………………………………..... 31
d.6 jenis-jenis Benchmarking ………………………………………………………..… 32
BAB V……………………………………………………………………………………….… 34
E. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG……………………………………...… 34
e.1 Kompensasi……………………………………………………………………...… 34
c.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi…………………………………………………......… 34

e.3 Keadilan dalam Kompensasi ……………………………………………………. 34
e.4 Determinan Kompensasi Finansial Langsung …………………………………... 35
e.5 Bayaran Berbasis Tim …………………………………………………………... 40
BAB VI………………………………………………………………………..…………...... 42
F. TUNJANGAN NON FINANSIAL………………………………….……………… 42
f.1 Kompensasi Non Finansial………………………………………….……..…….. 42
f.2 Jenis-jenis Tunjangan…………………………………………………….……… 42
BAB VII……………………………………………………………………………...……… 44
G. PENUTUP……………………………………………………………….…...……… 44
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 45

BAB I
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan
juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan
bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-
kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja
karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak,
kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya
mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan
unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis
pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat
mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi
yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat
prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi.
Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan,
melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata
ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan.
Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat
menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk
memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan

pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu
para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan
untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen
dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri
dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir
melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau
meningkatkan produktivitas karyawan.
B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh
karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu
atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi
kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu
tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalian.

7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-
komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-
keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil.
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal.
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya.
Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan
bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
C. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada
objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam
perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien.
Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian
ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan
langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala
yang biasanya berupa angka atau huruf.

b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk
mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang
menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan
dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode Peristiwa Kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan
penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk
sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk
mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian
dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan
yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua,
Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan
memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap
klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method,
dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para
karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi
pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan
sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari:

a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.
Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak
terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.
Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa
meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi,
dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan
datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan
tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi
kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen
berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian
dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih
mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan
untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi
kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para

manajer pun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.
Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya:
total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak
tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar
daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama
lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan
akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi
untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang
negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya
menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.

BAB II
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi
Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatanya dapat
digolongkan atas penguasaha dan karyawan atau manajer dan buruh. Pengusaha adalah
setiap tenaga kerja yang memperoleh pendapatanya berupa laba atau dividen dari modal
yang diinvestasikanya.pendapatanya ini tidak mnenentu tergantung dari laba perusahaan
yang diperoleh, bahkan tidak berfungsi dan berperan sebagai pemilik perusahaan dengan
modal yang diinvestasikanya itu.Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan
menjual tenaganya (fisik dan fikiran) kepada suatu perusahaan untuk memperoleh balas
jasa sesuai dengan peraturan dan perjanjian.
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi merupakan balas jasa yang
diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial
maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang
berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran
dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi kepada karyawan harus
mempunyai dasar yang logis dan rasional Sistem kompensasi yang baik akan mampu
memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan
kepada karywan. Kompensasi berbentuk uang , artinya kompensasi dibayar dengan
sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang
artinya kompensasi dibayar dengan barang. Misalnya kompensasi dibayar 10% dari
produksi yang dhasilkan.contohnya di Jawa Barat penuai padi upahnya 10% dari hasil
padi yang dituainya.
Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu: Kompensasi langsung (direct
compencation), yang berupa: gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodek kepada

karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.Upah adalah balas jasa yang
dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati
membayarnya. Upah tidak sama dengan gaji. Kalau gaji dibayar rutin dan tetap
sedangkan upah jumlahnya dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilakn
dan ssuai dengan kesepakatan. Insentif merupakan imabalan langsung yang dibayarkan
kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standart yang ditentukan.
Kompensasi tidak langsung( fringe benefit) adalah kompensasi tambahan yang
diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya
meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Seperti asuransi-asuransi, tunjangan-
tunjangan, uang pensiun dan lain-lain.
B. Fungsi dan Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah sebagai ikatan kerja sama ,kepuasan
kerja,pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan,disiplin serta pengaruh serikat
buruh dan pemerintah.
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawanya. Karyawan haurus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik,sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja.
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhanya.
c. Pengadaan efektif
Jika pengadaan kompensasi ditetapkan cukup besar ,pengadaan karyawan
yang Qualifed untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika program kompensasi cukup besar,manajer akan mudah memotivasi
karyawanya.
e. Stabilitas karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena trun over
relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semangkin baik.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik,pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaanya.
h. Pengaruh pemerintahan
Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku
maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Sedangkan manfaat dari adanya kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
dalam mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan eksternal. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :
a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai
implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat
maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi
sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan
yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi
yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi
pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan
oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian
kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan
lebih efektif.

b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat
membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam
mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian
kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan
karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini
akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya.
Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi,
pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada
dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana
tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh
karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula
keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan
kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
perusahaan. Serikat pekerja yang dapat menjadi simbol kekuatan pekerja
di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
a) Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya
pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan,
pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.
b) Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja
merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan
kompensasi.Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan
jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda.
Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas
kerja karyawan.
c) Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya
kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi
menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki
organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi
pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
d) Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga
merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai
yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan
mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang
pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu
karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
c. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan
pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu
pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan

teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di
lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari
pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan
besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
2. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran
supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan
rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja
menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara
penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar.
Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan
daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun
dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja
yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya
hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya
hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama
dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan
lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses
pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya
dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan
kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari,

untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan
tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran
bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat
memiskinkan bangsa
d. Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju
jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau
negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh
organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber
daya manusianya.
D. Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi
1. Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah
dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur,
anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat
keputusan untuk organisasi.
Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat
keputusan akan dibahas dibawah ini:
a. Anggaran tenaga kerja.
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang
tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan
dipengaruhi oleh ukuran tenaga kerja.
Siapa yang membuat keputusanKita lebih mengetahuai siapa yang
membuat keputusan kompensasi dinading sekitar bebrapa faktor lain, tetapi
masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas beberapa banyak yang
harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa untuk di tawarkan, dan
sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan.

2. Lingkungan Eksternal
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan
kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga
kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua
cara: pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas
rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu
perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan
bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai
salah satu factor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry,
terutama derajat tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan
untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi
melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan
dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan
hukum yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan
jam kerja, dan mencagah diskriminasi.
d. Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi
kerja adalah serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector
suwasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan
menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah,
manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja.

E. Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya
memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan tujuan
pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif administrasi
penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut,perlu diikuti
tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut:
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi analisis
pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap
pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
Tahap 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang
didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
F. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi
Sebagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa
menetukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang menjadi
alasan analisis membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
a. Tujuan starategis.
b. Tingkat upah berlaku.
c. Kekuatan serikat pekerja.
d. Pemerataan pembeyaran.
e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi.
f. Kendala pemerintah.
g. Tantangan kompensasi.
h. Produktivitas dan biaya.

BAB III
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
A. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adil kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang diharapkan, maka harus ditentukan system
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa
untuk menentukan skala gaji/upah dalam beberapa faktor yang mempengaruhi, diantaranya:
1. Faktor hukum
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayarkan diatur dalam undang-
undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat
buruh dengan yang mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan, misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji.
Dalam arti dalam keadilan eksternal upah/gaji harus sebanding dengan organisasi
lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh
pembayaran upah/gaji yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah
dengan menjamin keadilan ekternal dan internal menempuh 5 langkah:

1. Lakukanlah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerja sebanding.
2. Tentukan nilai dari masing-masing pekerja dalam organisasi melalui jabatan.
3. Kelompokkan pekerja-pekerjaan serupa kedalam tingkat penuh.
4. Tetapan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva
5. Tetntukan dengan tarif kurva.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Manajement.
Mengemukkan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain
dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat
inflasi, tanggung jawab pekerjaan, dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu
system penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai
dengan sifat pekerjaan. Misalnya: sangat sulit, sulit, sedang, mudah, dan
mudah sekali yang didasari atas penilaian kerja.
Amstrong dan murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni:
1. Menganalisis keadaan sekarang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan
oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. Menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dalam berbagai aspek.
4. Merencakan struktur gaji yaitu struktur gaji yang mencerminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan
informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji
5. Mengembangkan prosedur system penggajian untuk menjamin kebijakan
dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan
dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar,

tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan tiap orang tidak melebihi
batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsur-unsur tunjangan, lembur, bonus,
dan pembagian laba.
7. Mnegevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang
menerima kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang diterimanya,
karena ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umunya
menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran
dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat menimbulkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan
melakukan tindakan-tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan sehwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan kontruk
kepuasan yang terdiri atas 4 sub dimensi:
1. Tingkat gaji (pay level)
2. Struktur/ pengelolaan gaji (pay struktur/administration)
3. Peningkatan gaji (pay raise)
4. Tunjangan (benefit)
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung,
sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan
dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang
digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada
persepsi kepuasan tidak langsung yaitu diterima oleh karyawan.
B. Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)

Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat
mengenai hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. `URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung
jawab, wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal.
Uraian Jabatan ini berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.

 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang
tindih (overlap) dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat
melakukan tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan
dibanding jabatan lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill): pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan,
mesin/alat/bahan, kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja,
kemungkinan kecelakaan.
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.

 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan.
Misalnya: point system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan,
sehingga dapat disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai
jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat
diterima oleh para karyawan.
5. STRUKTUR GAJI
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang
(range) minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji
tidak terdapat patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada
umumnya semakin banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin
banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:

 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar
titik tengah (midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji
dalam rupiah semakin besar pula.

BAB IV
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang
mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat.
Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi
dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian
kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah
ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan
“segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses
“mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an
industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang
dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi
trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun
1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk
dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah
pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan
jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan
oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.
Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah
suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen
strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya
terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga
dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.

Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah
bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan
melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan
benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan
kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark,
korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan
waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada
pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik
dalam bidangnya.
Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar
partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi
praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan
diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model
nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong
proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi
organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan,
dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi
yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya,
korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses
dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
B. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to
superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk
dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama
yakni:
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.

2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
C. Manfaat benchmark
Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2. Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
5. Menjadi lebih berdaya saing.
6. Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi
(Ross, 1994 pp.239-240) :

1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja
baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan
kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan
kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya
memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting
diperhatikan adalah:
1. Manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atauvalue-added
flow analysis,
4. Mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara
mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan
pelanggan,
5. Mendefinisikan kinerja proses,
6. Menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi
dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan
control charts,
7. Mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan
sebagai “process that compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan
‘mematok’ perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila

dibandingkan, ‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono &
Diana, 2003: 232).
Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian,
seperti halnya:
1. Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the
cost, cycle time, productivity, or quality of a specific process or method to another
that is widely considered to be an industry standard or best practice”
(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
2. David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu
proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap
pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan
pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik
dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana,
2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan
kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan
yang melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar
yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan
penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga
merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern
meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah.
Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk
membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk
saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik
beberapa kesimpulan, yaitu :

1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan
mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat
melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang
lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan
lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar
kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing,
dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman
dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk
melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok
duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:
 Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian
terhadapat informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di
publik. Perusahaan hanya mencari informasi mengenai hasil kinerja
perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.
 Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai
kegiatan patok duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya
pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk informasi yang sulit di dapat
dari pesaing bisnis.
 Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk
memeperoleh masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan
pelanggan.
 Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali
kunjungan langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner,
survey melalui telepon, dan lainnya.

 Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra
patok duga. Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan
wawancara dan tukar informasi (Tjiptono & Diana, 2003: 234).
D. Dasar Pemikiran Perlunya Benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis,
terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan
secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara
langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini
dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking
merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya.
Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang
matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah
bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan
pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini
sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan
dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan
konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa
Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan
sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif
sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan
acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan
meningkatkan standar mutu. Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu

institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan
benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu
benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya
pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking
eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap standar eksternal
institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan
audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk
mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang
pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya.
Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan
pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses.
Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di
atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni
objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui
kondisi objektif sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan
pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan
masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk
dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh
faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan
seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan
dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya,
membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih
baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan
benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai
continuous quality improvement (CQI).
E. Evolusi Konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya
lima generasi, yaitu :

1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak
melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan
pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk.
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk
yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun
1976-1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses
bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar
bahwa beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan
dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami
dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang
telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal
yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya
dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan
membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut Tjiptono (2003: 237) tidak
berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya,
kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.
F. Jenis-jenis benchmarking
jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja
setiap departemen, divisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa

karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan
pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan
perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai
industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses
bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti
penerimaan pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat
diadakan patok duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang
berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global

BAB V
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Kompensasi
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang di terima para karyawan sebagai
penganti jasa mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik ,
mempertahankan , dan memotivasi karyawan.
B. Bentuk-bentuk kompensasi ;
a. Kompensasi finansial langsung
Bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
c. Kompensasi nonfinansial
Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja
C. Keadilan dalam kompensasi
Keadilan finansial adalah persepsi para karyawan bahwa mereka diperlakukan
secara adil. Teori keadilan adalah teori motivasi dimana orang menilai kinerja dan
sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan
keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari
orang lain yang sebanding yang mereka pilih dan yang dalam kenyataannya bisa
menyerupai atau bisa tidak menyerupai mereka.
Bentuk-bentuk keadilan kompensasi ;
a. Keadilan finansial
Persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan

b. Keadilan eksternal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan menerima
bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang
serupa di perusahaan lainnya.
c. Keadilan internal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai
relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama.
d. Keadilan karyawan
Keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan yang
serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor
khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
e. Keadilan tim
Keadilan yang tercapai ketika tim di beri imbalan berdasarkan produktivitas
kelompoknya.
D. Determinan kompensasi Finansial langsung
Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung.
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan factor-faktor
organisasi yang harus di pertimbangkan:
a. Kebijakan kompensasi
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil keputusan
kompensasi.
1. Pemimpin dalam bayaran
Organisasi yang membayar upah dan gaji lebih tinggi dari perusahaan-
perusahaan pesaing.
2. Harga pasar
Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja berikan untuk pekerjaan
yang serupa dalam bidang atau industry tertentu.
E.
F.

3. Pengikut dalam bayaran
Perusahaan-perusahaan yang memilih untuk membayar di bawah harga pasar
karena kondisi keuangan yang buruk atau memiliki keyakinan tidak di
perlukannya karyawan berkemampuan tinggi.
b. Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga merupakan
factor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan yang sukses secara
finansial cenderung memberikan kompensasi yang lebih tinggi dari rata-rata.
Namun, kekuatan finansial organisasi hanya menetapkan batas tertinggi mengenai
jumlah yang akan dibayar.
Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung. Pasar
tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah geografis asal
karyawan tersebut di rekrut:
a. Survei kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar perusahaan-
perusahaan lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar
tenaga kerja tertentu.
b. Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan
juga dilihat dengan cara memb andingkan pengupahan di perusahaan lain.
Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang
disebutexternal consistency (Konsistensi Eksternal).
c. Biaya hidup
d. Serikat pekerja
e. Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi
finansial. Contohnya, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan
pasokan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan turunnya harga pasar.

f. Legislasi
Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam kaitannya dengan
pekerjaan lain.
4 metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
1. Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai
mempelajari deskripsi dari setiap pekerjaan yang di evaluasi dan
menyusun pekerjaan-pekerjaan tersebut secara berurutan berdasarkan
nilainya bagi perusahaan.
2. Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-kelas atau
jenjang-jenjang di definisikan untuk mendeskripsikan sekelompok
pekerjaan.
3. Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor
universal yang meliputi persyaratan mental, keterampilan, persyaratan
fisik, tanggung jawab, dan kondisi kerja, serta evaluator mengambil
keputusan atas factor-faktor tersebut secara independen.
4. Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para penilai
mengalokasikan nilai angka untuk factor-faktor pekerjaan tertentu seperti
pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah nilai-nilai tersebut memberikan
penilaian kuantitatif atas nilai relative pekerjaan.
b) Penetapan harga pekerjaan.
Menempatkan nilai dollar pada nilai pekerjaan:
1. Tingkatan bayaran.
Pengelompokan pekerjaan-pekerjaan yang serupa untuk menyederhanakan
penetapan harga pekerjaan.

2. Rentang bayaran.
Tarif bayaran minimum dan maksimum dengan perbedaan yang cukup antara
keduanya untuk membentuk perbedaan bayaran yang signifikan.
Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung.
a) Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja.
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan adalah kinerja
pekerjaannya. Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan
produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi:
1. Bayaran prestasi.
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok karyawan berdasarkan
tingkat kinerja mereka.
2. Bayaran variable (bonus).
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan produktivitas yang tidak
di tambah pada bayaran pokok.
3. Output kerja.
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar untuk setiap unit
yang mereka hasilkan.
b) Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan.
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan
mereka yang berhubungan dengan pekerjaannya, bukan untuk title pekerjaan mereka.
c) Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi.
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan atas kemampuan
yang mereka capai.
d) Senioritas.
Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi, departemen,
atau pekerjaan.
e) Pengalaman.
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk meningkatkan
kemampuan seseorang untuk berprestasi.

f) Keanggotaan organisasi.
Tujuan imbalan berdasarkan keanggotaan organisasi adalah untuk memelihara tingkat
stabilitas tenaga kerja yang tinggi dan menghargai loyalitas.
g) Potensi.
h) Pengaruh politik.
Perusahaan tidak boleh membiarkan pengaruh politik menjadi factor dalam
menentukan kompensasi finansial.
i) Keberuntungan.
Akan sangat berguna jika kita berada ditempat yang tepat pada waktu yang tepat.
E. Bayaran Berbasis Tim
Karena usaha tim terdiri dari usaha individual ,karyawan dihargai dan diberi
imbalan atas konstribusinya .insentif memiliki kelebiham dan kekurangan pada posisi
positif ,perusahaan bisa lebih mudah mengembangkan standar kinerja kelompok
dibandingkan individu,para karyawan bisa lebih terdoronguntuk membantu
karyawan lainnya.kekurangan potensial insentif terkait dengan karyawan yang
berprestasi sangat baik,jika individu –individu pada kategori ini berpersepsi bahwa
mereka lebih berkontribusi dibanding karyawan yang lainnya, mereka kecewa dan
pergi.
Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan.
Organisasi biasanya berdasarkan rancangan lingkup perusahaan pada produktifitas
perusahaan,penghematan biaya,atau profitabilitas.untuk mengilustrasikanya konsep
rancangan lingkup perusahaan akan dibahas sebagai berikut:
a. Pembagian Laba
Adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan pendistribusian
persentase yang terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada
karywan.ada beberapa variasi rancangan pembagian laba yaitu
 Rancangan saat ini(current plans)memberi bayaran pada karyawan dalam
bentuk uang tunai.

 Rancangan di tangguhkan (deffered plans)melibatkan penempatan pemberian
perusahaan sebagai dana yang tidak dapta ditarik ,yang dikreditkan pada
rekening karywan individual.
 Rancangan Kombinasi (combination plans)karyawan menerima bayaran
sebagai bagian dari bagian dari laba pada saat basis ini,sembari
menangguhkan bayaran sebagai saham mereka.
b. Pembagian Keuntungan
Adalah rancangan yang didesain untuk menyatukan para karyawan dengan
produktifitas perusahaan dan memberikan bayaran insentif berdasarkan
peningancangakatan kinrja perusahaan.
Rancangan Scanlon yaitu rancangan yang memberikan imbalan finasial
bagi para karyawan untuk penghematan biaya tenaga kerja yang tercapai berkat
saran-saran mereka.4 prinsip dasar yang digunitakan yaitu
identitas,kompetensi,partisipasi, dan keadilan.
c. Kompensasi Karyawan Professional.
Seorang karyawan professional menjalankan pekerjaan yang
membutuhkan pengetahuan tingkat tinggi dalam sebuah bidang ilmu,yang
biasanya diperoleh melalui program belajar yang lama dengan panduan khusus.
d. Kompensasi Perwakilan Penjualan.
Pendekatan eksterem seperti:Pendekatan gaji langsung,komisi
langsung,diantara pendekatan ekstrem itu terdapat variasi yang tak terbatas dari
kombinasisebagian gaji dan komisi.kemungkinan bertambah ketika perusahanan
menambahkan berbagai jenis bonus pada paket kompensasi dasar.
e. Kompensasi Karyawan Tidak Tetap.
Karyawan tidak tetap sering sekali menerima sedikit bayaran dibanding
karyawan tradisional.karyawan tidak tetap merupakan karyawan kontrak
independen biasanya menerima lebih banyak. Namun kedua kelompok karyawan
tidak tetap tersebut menerima sedikit tunjangan itu pun jika mereka menerimanya.
f. Kompensasi Eksekutif.
Keterampilan eksekutif sangat menentukan kemajuan ,kehidupan,atau
kegagalan perusahaan.paket eksekutif bargantung pada derjat tanggung jawab,

risiko, dan usaha yang ditanggung oleh eksekutif puncak sebagai sebuah fungsi
dari skala perusahaan.berbagai elemen kompensasi ekesekutif yaitu:
1. Gaji Pokok
Gaji pokok menentukan besarnya tunjangan dan bonus yang akan diterima.
2. Rancangan Opsi Saham.
Rancangan insentif dimana para eksekutif bisa membeli sejumlah tertentu
saham perusahaan mereka dimasa mendatang senilai atau dibawah harga pasar
yang berlaku.
3. Insentif Jangka Pendek atau Bonus.
Pembayaran bonus mencerminkan keyakinan manajerial terhadap nilai
insentifnya.
4. Bayaran Berbasis Kinerja.
Ada cenderungan terhadap lebih banyak paket kompensasi berbasis kinerja
bagi para eksekutif.
5. Tunjangan Eksekutif.
Penghasilan tambahan adalah tunjangan khusus yang diterima sekelompok
kecil eksekutif kunci dan dirancang untuk memberi yang lebih kepada para
eksekutif. perk eksekutif bisa meliputi : mobil pemberian perusahaan, parker
yang mudah diakses dan bebas biaya dll.
6. Parasut Emas.
Kontrak perasut emas adalah penghasilan tambahan yang melindungi para
eksekutif jika perusahaan lain mengakuisisi perusahaan.

BAB VI
TUNJANGAN NON FINANSIAL
A. Kompensasi Non Finansial
Kompensasi non finansial adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P Hasibuan 200254). Kompensasi berbentuk
uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang
bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang.
Misalnya gaji dibayar 10% dari hasil produksi. Dijawa barat penunai padi upahnya 10%
dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diterima kepada
karyawan atau pun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk moneter.
B. Jeni-jenis Tunjangan Non Finansial
Bagi kebanyakan orang, suatu sistem imbalan berarti penghasilan berupa
kompensasi finansial yaitu gaji, upah, bonus, komisi dan hadiah. Diluar itu apapun yang
diberikan oleh pemakai tenaga kerja kepada para karyawannya dipandang sebagai
tambahan atau sampingan.
Berikut ini pendapat para ahli mengenai kompensasi non finansial, yaitu sebagai
berikut:
a. Tunjangan Hari Raya
Pemberian uang atau barang yang diberikan perusahaan atau organisasi
kepada karyawannya menjelang hari raya atau hari besar keagamaan.
b. Perumahan
Penyediaan rumah dinas, mess, atau asrama perumahan akan sangat
membantu para karyawan, terutama bagi mereka yang baru pindah dari lokasi
lain, sehingga mereka dapat bekerja dengan konsentrasi lebih besar.

c. Kafetaria
Perusahaan menyediakan kafetaria untuk memberikan pelayanan makan dan
minum bagi karyawan, atau hanya sekedar menyediakan ruang tempat duduk
untuk makan dan minum yang dibawa oleh karyawan sendiri.
d. Sarana olah raga
Peningkatan kesehatan karyawan yang selanjutnya secara tidak langsung
diikuti dengan kenaikan produktivitas, perbaikan semangat korps dan
terutama membuat perusahaan dipandang sebagai “Tempat yang baik untuk
bekerja”.
e. Darmawisata
Perjalanan atau kunjungan singkat dengan tujuan bersenang-senang sambil
mengenal baik objek wisata dan lingkungannya.

BAB VII
KESIMPULAN
1. Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga
penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi
organisasi.
2. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi merupakan balas jasa yang
diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial
maupun non finansial, pada periode yang tetap.
3. Untuk mengembangkan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adil kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang diharapkan, maka harus
ditentukan system pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip
penggajian.
4. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner
untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek
inovatif dan pemperbaiki kinerja.
5. Kompensasi finansial langsung adalah bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, dan bonus.
6. Kompensasi non finansial adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
Rivai,Veithzal. Manajemen sumber daya manusia ,PT. Rajagrafindo Persada, Jakarta: 2006.
Hasibuan,Hasibuan S.P. Manajemen Sumber Daya Alam, PT.Bumi Aksara, Jakarta:2000 (edisi
revisi cetakan pertama)
notoatmojo, pengembangan sumberdaya manusia. PT. kineka cipta, Jakarta 1997.
Gary Dessler, 2008. Human Resoure Management. Eleventh Edition. Pearson Education
International.
Mondy, Wayne. 2008. Human Resource Management. Ohio USA : South Western College
Publishing

Tugas laila makalah 2 pk ade

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas laila makalah 2 pk ade

Similar to Tugas laila makalah 2 pk ade (20)

More from laila_nurfaidzailah76

More from laila_nurfaidzailah76 (11)

Recently uploaded

Recently uploaded (9)

Tugas laila makalah 2 pk ade