Ringkasan dokumen tersebut adalah:
1. Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, termasuk pengertian penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, dan jenis-jenis kompensasi yang ada.
2. Dibahas pula metode-metode penilaian prestasi kerja yang berorientasi pada masa lalu dan masa depan.
3. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai imbalan atas kerja mereka.
Pengantar Ilmu Ekonomi Kewilayahan, Teori dan Contoh Implementasi
Tugas 2 evaluasi kinerja & kompensasi
1. RESUME EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
PERTEMUAN 9 – 14
Tugas ini dibuat untuk memenuhi tugas resume evaluasi kinerja dan
kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauzi, SE,MM.
Disusun oleh :
Nama : SITI MAESAROH
Nim : 11140532
Kelas : 7z – MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
JURUSAN MANAJEMEN 2018
2. KATA PENGANTAR
Puja dan puji syukur penulis haturkan kepada Allah Subhanahu Wata’ala
yang telah memberikan banyak nikmat, taufik dan hidayah. Sehingga penulis
dapat menyelesaikan tugas resume ini dengan baik tanpa halangan yang berarti.
Resume ini telah penulis selesaikan dengan maksimal. Oleh karena itu,
penulis sampaikan banyak terimakasih kepada Bp. Ade Fauzi,SE,MM.selaku
dosen mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi yang telah berkontribusi
secara maksimal dalam penyelesaian resume ini.
Diluar itu, penulis sebagai manusia biasa menyadari sepenuhnya bahwa
masih banyak kekurangan dalam penulisan makalah ini. Oleh sebab itu dengan
segala kerendahan hati, saya selaku penyusun menerima segala kritik dan saran
yang membangun dari pembaca.
Demikian yang bisa penulis sampaikan, semoga makalah ini dapat
menambah khazanah ilmu pengetahuan dan memberikan manfaat nyata untuk
masyarakat luas.
Serang, 16 Januari 2018
3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang
Rumusan Masalah
BAB II PEMBAHASAN
Penilaian Prestasi Kerja
Konsep Dasar Kompensasi
Langkah-langkah Merumuskan Kebijakan
dan Membuat Sistem Kompensasi
Survey Benchmarking Kompensasi
Kompensasi Finansial Langsung
Tunjangan Non-Finansial
BAB III PENUTUP
Kesimpulan
Saran
Daftar Pustaka
4. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Belakangan ini banyak sekali karyawan yang kurang memahami apa itu kompensasi,
padahal kompensasi karyawan itu sangat penting bagi karyawan itu sendiri, dengan
megetahui pembahasan mengenai kompensasi ini diharapkan dapat memperluas pemahan
para karyawan agar ia mendapatkan apa yang harusnya menjadi haknya.
Terlebih lagi kita memasuki zaman yang dimana lelaki yang wajib bekerja, para
wanita juga ikut andil dalam memenuhi kebutuhan ekonomi, sebagian besar lapangan
pekerjaan masyarakat kota Serang ialah karyawan/buruh industri, maka dari itu sangat
penting baginya untuk memahami tentang pembahasan kompensasi sebagai timbal balik
ia bekerja, itu ialah nilai yang berhak diperoleh tiap pekerja.
Harapannya dengan ini bisa memberikan manfaat lebih pada masyarakat kota
Serang supaya selama menjadi karyawan ia tidak merasa dirugikan, ia bisa mendapat
kepuasan dari kompensasi/timbal balik yang ia peroleh dari perusahaan dimana ia
bekerja.
5. B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu prestasi peneliaian kerja?
2. Apa itu definisi dari kompensasi?
3. Bagaimana konsep dasar kompensasi?
4. Bagaiman sistem kebijakan kompensasi?
5. Apan manfaat dan tujuan kompensasi?
6. Apa jenis-jenis kompensasi?
7. Apa itu kompensasi finansial langsung maupun non finansial?
6. BAB II
PEMBAHASAN
1. PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan
juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi
organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-
kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja
karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak,
kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya
mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan
unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis
pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan
skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi
7. yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan
masih perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada
perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu
ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat
menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan.
Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen
dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat
pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari
organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka
panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan
bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu
keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam
pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
b. Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh
karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
8. 1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
9. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani
Handoko,1987:135
c. Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah
metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
10. d. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini
terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya
berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban
penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik
dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan secara langsung.
11. e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan
siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode
ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang
berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation
method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para
karyawan dalam kelompok.
e. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa
yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang
sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan
menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
12. Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan
emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara
mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk
mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan
atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah
suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini
lebih mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat
kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk
menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
13. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun
jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk
digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya.
Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian
yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja
yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan
peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan
berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih
buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara
perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.
14. f. Aplikasi Penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah
sebagai berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi
harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke
karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana,
sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu
dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian
tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat
diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena
tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan
khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan
pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk
didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar
tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada
karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan
antara aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
15. Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil
tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan
tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan;
waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai
dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target
organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai
oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang
tidak berprestasi.
16. 2. KONSEP DASAR KOMPENSASI
a. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa
yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi
berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar
dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa
Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan
finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non
moneter.
Terminologi Kompensasi
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji
perjam (semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah
17. merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku
untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas
atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-
program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan
berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-
upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan,
program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan
dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non
finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok
(gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi,
18. pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program
proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga
kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti
hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat
parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang
menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise
yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga
bentuk, yaitu :
1. Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus,
dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisical reinforcer ),
misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta
berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun dan asuransi kesehatan
2. Kompensasi Sosial
Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan
berinteraksi dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status,
19. pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi,
kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok-kelompok
pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan
memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk
kompensasi aktivitas dapat berupa “kekuasaan” yang dimiliki seorang
karyawan untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan rutinnya sehingga tidak
timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab, partisipasi
dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian (
dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi
dapat diklasifikasikan dalam tiga komponen utama yaitu :
1. Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu
pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya
bervariasi dan/atau waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini
dirancang sebagai penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik.
Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif pada individu
maupun kelompok, gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit
20. sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership
plans) dan stock-option plans.
3. Benefit atau juga disebut indirect compensation ( kompensasi tidak
langsung ). Termasuk perlindungan umum seperti jaminan sosial,
pengangguran dan cacat;perlindungan pribadi dalam bentuk pensiun,
tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; pembayaran saat tidak bekerja
seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan
acara pribadi; tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan
orang tua, perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk
Muljani, 2002 ).
Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
21. Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan
perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi
yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau
berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan
karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk
melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan
cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil
secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan
merasa puas. Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan
menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan
perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan
memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih
merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih
keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan
mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi
jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih
murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat
kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil,
22. maka karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang
diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku.
Contoh, sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang
berlaku saat ini adalah sebesar UMR ( Upah Minimum Regional ), maka
perusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum
sebesar UMR tersebut.
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi
tempat kerja yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik.
Kompensasi dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan
dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis lainnya, seperti pertumbuhan
yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu
menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka
orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang
ada di posisi lainnya ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
Selain itu menurut Soekidjo Notoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan
diberikannya kompensasi yaitu :
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan
terhadap organisasi atau perusahaan.
23. 2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi
kerja karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan
karyawan jika kompensasi dirasakan :
1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini,
2003 ).
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para
karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen
organisasi. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi
karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya. Kepuasan kompensasi sangat
penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan kerja juga
rendah, konsekuensinya turnover dan absenteeisme karyawan akan meningkat dan
menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran,
semakin puas kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam
masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat
pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan
24. kondisi pekerjaan di masa datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi (
S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas
kompensasi yang mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan
kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai
dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang diterima terlalu kecil jika
dibandingkan dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena
karyawan membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan
organisaasi sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan
mereka bersifat tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan
wewenang yang berbeda untuk karyawan dengan level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan
perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan
informasi yang akurat mengenai kompensasi dan tidak mengetahui jenis
kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari
kompensasi. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga
kombinasi variasi kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan
karyawan ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 )
25. Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua faktor penentu kepuasan terhadap
kompensasi yang biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan
harapan.
1. Keadilan Kompensasi
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian
kompensasi yang berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut
pandang. Pertama,sistem yang berlaku dalam perusahaan dimana karyawan
tersebut bekerja. Mengenai sistem yang berlaku dalam perusahaan, biasanya
karyawan ingin mengetahui apakah sistem pemberian kompensasi yang berlaku
sudah didasarkan pada kewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung
jawab, sifat pekerjaan, pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang
bersangkutan. Kedua, sistem yang berlaku pada perusahaan lain yang sejenis.
Dengan menggunakan sistem yang berlaku sebagai kerangka acuan, karyawan
biasanya juga membandingkan sistem pembayaran kompensasi tempat ia bekerja
dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di kawasan yang sama.
2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya
sudah mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah
kompensasi yang layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan,
pengetahuan, keterampilan, sifat pekerjaan, besarnya tanggung jawab dan
besarnya wewenang. Disamping itu, harapan biasanya juga dikaitkan dengan
kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan,
26. biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di masyarakat.
Jadi, harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang diterima
dari perusahaan memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya
secara wajar ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
D. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan
hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan
biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua kategori yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat
dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen
kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit
kepentingan. Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang
bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah (problem solving), kecakapan ( know
how ) dan pertanggungjawaban (accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk
internal perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar atau
27. perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas
masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
b. Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar.
Dari hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran
kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti
pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan
kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap
kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan
mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang
potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah
mengimbangi persaingan.
c. Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria
tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan
pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar
karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk
28. menyelesaikan tugas. Menurut Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya
keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah karena karyawan yang
berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan keterampilannya dapat
menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan nilai
individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam
sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran
kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan
keterampilan, maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki
dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami
kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan
suatu pekerjaan tertentu ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi
sistem kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah
sistim kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam
menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten
sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan.
29. 4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task
behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota
organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku
dalam suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional
sesuai dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi
dengan penggunaan biaya yang paling efektif.
E. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
SISTEM KOMPENSASI KERJA
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan
standar waktu seperti jam, minggu atau bulan.
2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit
yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
30. 3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian
Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan
dalam perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan.
Keadilan diartikan sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk
oleh individu pegawai ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang
diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Bagi perusahaan, kompensasi sangat
penting untuk diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan upaya
perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau dengan kata
lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada
perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin dkk, 2010 ).
Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja
berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh
lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak
tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan
pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis kompensasi yang
kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat
para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja
tidak memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan
kompensasi tersebut ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
31. Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan
dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan
setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk
karyawaan. Faktor-faktor ters ebut antara lain sebagai berikut :
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan
kompensasi adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar
tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah dan serikat pekerja. Ada
beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran
tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan
untuk organisasi.
Dalam menerapkan kompensasi terdapat dua kepentingan
1. Kepentingan karyawan, bahwa kompensasi yang diterimanya atas
jasa yang telah diberikan kepada perusahaan memungkinkan
karyawan untuk memertahankan harkat dan martabatnya,
32. mempertahankan taraf hidup yang wajar, mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan hidupnya.
2. Kepentingan organisasi, penetapan kompensasi yang dikaitkan
dengan prestasi kerja atau produktivitas ditujukan untuk
kelangsungan aktivitas organisasi yang akan datang.
Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi :
a) Produkivitas, setiap perusahaan pasti menginginkan kinerja
keuntungan yang optimal, untuk setiap perusahaan harus mampu
meningkatkan produktivitas.
b) Kemampuan untuk membayar
c) Kesediaan untuk membayar
d) Suplai dan permintaan tenaga kerja
e) Serikat kerja
f) Undang-undang dan peraturan yang berlaku.
Waktu pembayaran kompensasi
Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai
terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas
perusahaan semakin besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih
baik
33. Kebijakan waktu pembayarn kompensasi ini hendaknya berpedoman :
daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang
paling tepat.
F. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Survey “harga pasar” sebagai salah satu acuan bagi perusahaan untuk
menentukan tingkat upah yang akan dijadikan sebagai pedoman untuk membayar
karyawan. Informasi mengenai harga pasar tersebut diperlukan tidak hanya oleh
perusahaan namun juga perorangan dan keluarga ketika mereka memperkerjakan
seseorang. Informasi tentang harga pasar dapat diperoleh dengan cara melakukan
survey imbalan atauu sering disebut Benchmarking.
Survei imbalan merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat upah yang
berlaku secara umum di pasaran dan tentang kebiasaan maupun praktek pada
perusahaan-perusahaan sejenis yang mempunyai usaha/jabatan yang sama untuk
digunakan dalam merumuskan kebijakan imbalan yang lebih tepat bagi
perusahaan yang melakukan survey. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keadilan eksternal. Survei ini dilakukan dengan berbagai macam
cara seperti: mendatangi perusahaanperusahaan untuk mendapatkan informasi
mengenai tingkat upah yang berlaku, membuat kuesioner secara formal dan lian-
lain Survey dapat dilakukan dalam beberapa kondisi :
1. Rutin Dilakukan secara periodik oleh manajemen perusahaan,
biasanya lebih ditujukan untuk memantau perkembangan dalam
pasaran gaji/ upah dan atau komponen imbalan lainnya. 2. Khusus
34. Dilakukan dalam kondisi perusahaan melakukan penataan ulang
kebijakan sistem imbalan mereka.
Siapa saja yang disurvey ?
1. Perusahaan Sejenis Perusahaan2 ini adalah pesaing langsung, baik dalam
pemasaran maupun dalam merekrut SDM.
2. Perusahaan2 yang bergerak di sektor industri yang sama. Sebagai contoh,
perusahaan bank mungkin akan mengikutsertakan lembaga keuangan, perusahaan
snack melibatkan industri rokok. Alasan untuk memperluas survey :
a. Jumlah perusahaan sejenis yang terbatas
b. Orang yang bekerja pada sebuah bank bisa juga bekerja pada lembaga
keuangan yang bukan bank.
3. Perusahaan yang beroperasi di lokasi yang sama. Saat ini banyak perusahaan
yang berlokasi di kawasan industri yang sama, kawasan tersebut banyak tumbuh
di sekitar kota2 besar. Dalam survey yang dalam lebih spesifik ini yang menjadi
fokus perhatian biasanya adalah upah atau komponen imbalan karyawan tingkat
pelaksana yang bergabung dalam serikat pekerja atau kebijakan dan aturan yang
pokok dan umum saja
4. Jabatan atau pekerjaan yang sama. Pada suatu saat perusahaan mungkin
mengalami perputaran yang tinggi untuk kelompok karyawan profesional. Untuk
mengatasi hal tersebut, perusahaan memutuskan secara khusus melalui survey
35. tentang tingkat dan komponen imbalan bagi jabatan tersebut tanpa memedulikan
jenis usaha & sektor industri.
Kekurangan metode ini :
1. Informasi yang diterima belum tentu dibutuhkan .
2. Penyajian informasi mungkin harus ditafsirkan atau diproses ulang
datanya agar sesuai dengan yang dibutuhkan
3. Kualitas dan akurasi informasinya kadang diragukan
4. Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan biro kunsultan Beberapa
perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dalam mensuplai data serta
informasi kepada biro konsultan yang akan mengolah data tersebut. Hasil survey
dengan penafsirannya akan dibagikan kepada peserta survey, dimana biasanya
dibarengi dengan sebuah presentasi lisan.
Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah Banyak majikan yang
mengandalkan survei yang dipublikasikan oleh perusahaan komersial, asosiasi
profesional atau perwakilan pemerintah. Misalnya : Bureau of Labor Statistic (
BLS ) setiap tahun melakukan tiga jenis survei :
(1) survei upah wilayah,
(2) survei gaji industri, dan
(3) survei profsional, administratif, tehnik dan dan pegawai (PATC :
profesional administratif tehnical dan clerical surveys ) Seorang majikan dapat
36. menggunakan informasi ini sebagai satu masukan dan menetapkan upah
pekerjaan berkisar dari sekretaris, pesuruh sampai kepegawai kantor. Survei upah
wilayah juga memberikan data tentang jadwal kerja mingguan, liburan yang
dibayar dan praktik liburan, serta asuransi kesehatan , rencana pensiun dan juga
operasi shift ( giliran kerja ) dan lain-lainnya.
Untuk menentukan standar gaji karyawan, ada beberapa langkah yang
sebaiknya Anda perhatikan. Secara umum, ada empat langkah yang sebaiknya
Anda ikuti dalam penentuan standar gaji karyawan. Keempat langkah tersebut
adalah:
1. Analisa jabatan. Analisa jabatan adalah kegiatan untuk mengumpulkan
informasi mengenai tugas yang dilakukan oleh karyawan serta berbagai
persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut agar berhasil
dalam mengembangkan uraian kewajiban karyawan, spesifikasi tugas karyawan,
serta standar kerja karyawan. Analisa jabatan juga merupakan kegiatan yang
penting dilakukan sebagai dasar bagi evaluasi jabatan.
2. Evaluasi jabatan. Evaluasi jabatan adalah suatu proses sistematis yang
bertujuan untuk menentukan nilai relatif suatu tugas atau pekerjaan dibanding
tugas atau pekerjaan lainnya.
Evaluasi jabatan juga bertujuan untuk mencapai internal equity dalam
suatu perusahaan. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh sesuai dengan
input dibandingkan dengan pekerjaan atau tugas yang sama dalam suatu
37. perusahaan dan dianggap sebagai salah satu aspek penting dalam penentuan
standar gaji karyawan.
3. Survey gaji. Survey gaji juga merupakan bagian penting yang perlu dilakukan
dalam menentukan standar gaji karyawan. Kegiatan ini dilakukan untuk
mewujudkan keadilan eksternal yang merupakan faktor penting dalam penentuan
serta perencanaan struktur gaji. Survey gaji dapat dilakukan melalui berbagai cara
mulai dari mendapatkan tingkat gaji yang diberlakukan oleh perusahaan-
perusahaan lain hingga membuat kuesioner formal.
4. Menentukan tingkat gaji. Penentuan gaji dapat dilaksanakan apabila kesemua
langkah-langkah sebelumnya sudah dilakukan.
Dengan mengikuti langkah-langkah penyusunan standar gaji tersebut, Anda
sebagai pemilik perusahaan dapat menentukan standar gaji karyawan secara lebih
efektif dan efisien.
Selain itu, perlu juga diperhatikan bahwa ada beberapa faktor yang perlu Anda
pertimbangkan dalam menentukan gaji karyawan seperti tingkat pendidikan
karyawan, pengalaman kerja karyawan, tanggungan karyawan, kemampuan
finansial perusahaan, serta kondisi dan karakteristik pekerjaan.
H. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi ialah sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dan
kontribusi jasa mereka pada organisasi, balas jasa yang diberikan oleh organisasi
38. bersifat finansila mapun non-finansial pada karyawan atas kontribusi jasa mereka
pada periode tertentu.
Sisitem kompensasi yang baik diharapkan mampu memberikan kepuasan
bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, memperkerjakan,
dan mempertahankan karyawan.
Wujud Kompensasi
Uang (upah,gaji,tunjangan,bonus)
Natura (beras,seragam,obat-obatan)
Kenikmatan (fasilitas rumah sewa,fasilitas kendaraan,pemeriksaan
kesehatan)
Pengukuran Kontribusi Kompensasi
Kelayakan karyawan
Karakter perseorangan
Kualitas kinerja karyawan.
I.TUNJANGAN DAN IMBALAN NON FINANSIAL
Pengertian Tunjangan
Tunjangan (kompensasi finansial tak langsung) meliputi seluruh imbalan
yang tidak termasuk dalam kompensasi langsung, merupakan wujud
tanggungjawab organisasi terhadap para karyawan, bisa berupa asuransi dan
39. program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan
umum.
a.Tunjangan Wajib
Perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum
mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
Tunjangan tersebut meliputi :
Jaminan sosial
Ganti rugi karyawan
Asuransi pengangguran
Cuti keluarga
Pengobatan
b.Ada pula jenis tunjangan sukarela yang diberikan organisasi/perusahaan,
Jenis-jenis tunjangan sukarela
Tunjangan pribadi
Tunjangan kesehatan
Rancangan perawatan gigi
Penyeimbanagan pekerjaan dan kehidupan pribadi
Cuti
Hari libur
40. Rekening perencanaan hidup
Skedul kerja fleksibel, telecommuting, dan penyelarasan minggu kerja.
Pengembangan ketrampilan :
Pengganti biaya pendidikan
Cuti menjalani pendidikan
Program-program karyawan tambahan :
Pusat-pusat kebugaran
Kursus-kursus pendidikan
Program-program penghargaan
Pusat-pusat perencanaan karir
Keanggotaan klub
Adapun mengenai kompensasi non finansial meliputi kepuasan yang diterima
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis atau fisik
dimana orang itu bekerja.
Komponen-komponen kompensasi non finansial meliputi :
Jabatan itu sendiri
Lingkungan kerja
Adapun kompensasi finansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkanbagi para karyawan.
41. BAB III
PENUTUP
A.KESIMPULAN
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat
diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang
nlai karyawan bagi organisasi. Suatu ancangan yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi
perusahaan. Penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang
berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager
sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM , penarikan dan
seleksi , pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir , program-
program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.
Sedangkan mengenai kompensasi ialah sebagai berikut :
1. Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang
berbentuk uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima
pegawai sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
2. Menurut Simamora ( 2001 ), jenis-jenis dalam kompensasi yaitu upah dan gaji,
insentif, tunjangan dan fasilitas.
3. Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga
bentuk yaitu kompensasi material, kompensasi sosial dan kompensasi aktivitas.
42. 4. Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara
lain adalah ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efekif, motivasi,
stabilitas karyawan, disiplin, pengaruh serikat buruh dan pengaruh pemerintah.
5. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua kategori yaitu pendekatan kompensasi berdasarkan
pekerjaan atau jabatan dan pendekatan kompensasi berdasarkan keterampilan.
B.SARAN
Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui
bagaimana penilaian yang baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan
dalam suatu perusahaan. Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat
diperlukan dalam kehidupan sehari-hari jika kita ber kedudukan sebagai manajer
dalam suatu perusahaan sehinggan nantinya kita dapat meneruskan dan
mengembangkan usaha yang dijalani. Tidak lupa juga dapat bermanfaat bagi
masyarakat di sekitar tempat usaha.
Makalah ini masih belum lengkap dan ringkas. Dengan makalah ini
penyusun mengharapkan setiap mahasiswa mau memberikan kritik dan saran
untuk memaksimalkan keberhasilan makalah selanjutnya. Karena kritik dan saran
kalian semua berarti bagi penyusun. Semoga makalah ini berguna bagi pendidikan
kita agar lebih maju.
43. DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia
Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT.
Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-
Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta:
Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html
Makalah85.blogspot.com. 2008. Kompensasi. Penerbit : Google Search. Diunduh
Tanggal 16 Januari 2018 pada Hari Selasa.
Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi sebagai Motivator untuk
Meningkatkan KinerjaKaryawan. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas
Katolik Widya Mandala, Surabaya.
Pantja Djati, S dan M. Khusaini. 2003. Kajian terhadap Kepuasan Kompensasi,
Komitmen Organisasi dan Prestasi Kerja. Penerbit : Fakultas Ekonomi
Universitas Brawijaya, Malang.