Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM dengan menjelaskan: 1. Pengertian evaluasi kinerja SDM dan tujuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi. 2. Pengukuran kinerja SDM menggunakan HR Score Card untuk mengukur kontribusi strategis SDM dalam menciptakan nilai bagi perusahaan. 3. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM, serta mengelola potensi kecerdasan dan em

1. EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH
diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah EvaluasiKinerjadanKompensasi
Dosen :Ade Fauji, SE.,MM
Disusunoleh :
Nama : Arifudin
NIM : 11150503
Kelas : 7N-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur penyusun panjatkan kehadirat Allah SWT. Karena berkat
rahmat, hidayah serta inayah-Nya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini .
Shalawat serta salam penyusun curahkan pada baginda Nabi Muhammad
SAW. Yang telah menuntun umat dari jalan zaman kebodohan ke zaman
keselamatan dunia dan akhirat.
Tak lupa pula penyusun ucapkan terima kasih kepada HAde Fauji, SE.,MM
selaku dosen beserta teman-teman yang telah membantu kami dan memberikan
kami kesempatan dan kemudahan untuk menyelesaikan makalah ini, yang
berjudul “EvaluasiKinerjadanKompensasi”.
Sehubungan dengan pembuatan makalah ini tak luput dari berbagai
kesalahan ataupun kekhilafan baik dari segi penulisan, pembahasan ataupun
penyusunan kalimat yang pastinya tidak sempurna, oleh karena itu penyusun
meminta baik saran ataupun keritik dari pembaca makalah ini yang tentunya
bersifat membangun supaya penyusun menjadi lebih baik lagi untuk ke depannya .
Semoga Allah SWT melimpahkan rahmat dan karunianya kepada semuanya
yang telah ikut berasumsi dengan makalah ini semoga makalah ini bermanfaat
bagi semuanya yang tentunya hanyalah mengharapkan rhido dari Allah semata,
dan semoga menjadi amal ibadah kita semua. Amin.
Serang, 19 November2018
Penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................. i
DAFTAR ISI............................................................................................................. ii
BAB I: PENDAHULUAN...........................................................................................1
A. Latar Belakang ................................................................................................1
B. Rumusan Masalah............................................................................................2
C. Tujuan ............................................................................................................2
D. Manfaat...........................................................................................................2
BAB II : PEMBAHASAN...........................................................................................3
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM.........................................................3
1. Pengertian Kinerja SDM .........................................................................3
2. Pengertian Evaluasi / Penilaian Kinerja ................................................3
3. Tujuan Penilaian / Evaluasi Kinerja..............................................................3
B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM).......................................................5
1. Pengertian HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) ..................................5
2. Manfaat Human Resource Scorecard.............................................................9
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja .........................................................................11
D. Mengelola Potensi kecerdasan dan Emosional SDM.........................................13
1. Pengertian Kecerdasan Emosional...............................................................13
2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi ................................15
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM...............................................16
F. Konsep Audit Kinerja & Pelaksanaan Audit Kinerja........................................17
BAB III PENUTUP ..................................................................................................21
A. Simpulan.......................................................................................................21
B. Saran.............................................................................................................21
DAFTAR PUSTAKA ...............................................................................................22

4. 1
BAB I: PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Evaluasikinerjaatau penilaian kinerja merupakan proses pengukuran
organisasi dalammencapai tujuan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja
dapat juga diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi,bagian organisasi, dan personilnya,
berdasarkan visi, misi, standar organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya. Organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya
manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas
perilaku manusia dalammelaksanakan peran dalam organisasi (Torkamani,
2012; 3289).
Evaluasi kinerja disebutjuga “Performance evaluation” atau
“Performance appraisal”. Appraisal berasaldari kata Latin “appratiare”
yang berarti memberikan nilai atau harga. Evaluasi kinerja berarti
memberikan nilai atas pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang untuk
diberikan imbalan, kompensasi ataupenghargaan. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau
penghargaan kepada pekerja. Setiap orang pada u mum nyaingin
berprestasi dan mengharapkan prestasinya diketahui dan dihargai orang
lain. Leon C. Mengginson mengemukakan evaluasi kinerja atau penilaian
prestasi adalah “penilaia nprestas ikerja (Performance appraisal), suatu
proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang
karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggungj
awabnya.” (Dalam Mangkunegara, 2005:10).
Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa evaluasi
Kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Selain itu,
juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai

5. 2
dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam makalah ini ialah :
1. Apa pengertian danfungsievaluasikerja SDM?
2. Apapengertian HR Score Card?
3. Apa yang dimaksud dengan motivasi dan kepuasan kerja?
4. Bagaimana mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana cara membangun kapabilitas dan kompetensi
6. Apa pengertian konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja
C. Tujuan
Maka muncul tujuan dari pembuatan makalah ini ialah :
1. Mengetahui pengertian dan fungsi evaluasi kerja SDM
2. Mengetahui pengertian HR Score Card
3. Mengetahui apa yang dimaksud dengan motivasi dan kepuasankerja
4. Menjelaskan mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Menjelaskan cara membangun kapabilitas dan kompetensi
6. Mengetahui pengertian konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit
kinerja
D. Manfaat
Manfaat makalah ini ialah Menambah ilmu pengetahuan yang
berkaitan dengan EvaluasiKerja khususnya mengenai materi
EvaluasiKinerjadanKompensasi, dapat dijadikan sebagai bahan referensi
bagi penulisan yang sejenis, dapat dijadikan sebagai acuan dalam
menambah wawasan mengenai EvaluasiKinerja SDM dapat digunakan
sebagai bahan pembelajaran dalam mata pelajaran/mata kuliah
EvaluasiKinerjadanKompensasidanlainnya.

6. 3
BAB II : PEMBAHASAN
A. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
1. Pengertian Kinerja SDM
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job
Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang). Defenisi kinerja karyawan yang
dikemukakan Bambang Kusriyanto (1991 : 3) adalah “perbandingan
hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja perusahaan waktu
(lazimnya per jam)”.
Selanjutnya, defenisi kinerja karyawan menurut A.A. Anwar Prabu
Mangkunegara (2000 : 67) bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Oleh karena itu
disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja
(output) bai kkualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan
periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
2. Pengertian Evaluasi / Penilaian Kinerja
Penilaianprestasikerja (performance appraisal) adalahsuatu proses
yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa
evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis
untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.
3. Tujuan Penilaian / Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau
meningkatkankinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari
SDM organisasi. Secara lebihdikemukakan Agus Sunyoto :

7. 4
a) Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang
persyaratan kinerja.
b) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan,
sehinggamereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau
sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
c) Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan
keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap
karier atauterhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
d) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan
potensinya.
e) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang
sesuaidengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan
kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu
diubah.
Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah :
a) Sebagai dasar dalam mengambil keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
b) Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat
menyelesaikan pekerjaannya.
c) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan
dalam perusahaan.
d) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan
keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya
pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
e) Sebagai indikator untuk menemukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasi.
f) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
sehingga dicapai performance yang baik.

8. 5
g) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
h) Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
i) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
j) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian
tugas (Job Description).
B. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
1. PengertianHR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur
dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich
(2009,pxii) human resource scorecard adalah kapasitas untuk
merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis
dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang
digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah
suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari
peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Menurut Surya Dharma dan Yuanita Sunatrio (2001,p1) human
resource scorecard adalah pengukuran terhadap strategi SDM dalam
menciptakan nilai – nilai (value creation) dalam suatu organisasi yang
sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal intangible
lainnya.
Menurut Uwe Eigenmann (2005,p32) human resource scorecard
adalah secara khusus dirancang untuk menanamkan sistem sumber
daya manusia dalam strategi keseluruhan perusahaan dan mengelola

9. 6
SDM arsitektur sebagai aset strategis. Scorecard sumber daya
manusia tidak menggantikan balanced scorecard tradisional tetapi
melengkapi itu.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced
scorecard adalah bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja
perusahaan berupa tangible assets sedangkan human resources
scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan
yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran
sumber daya manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja
untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human resources
scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human
resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources
scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang
mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja
organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia,
sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat
jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat
bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa
semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah
suatu sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya
manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu
organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber
Daya Manusia

10. 7
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi
fungsi sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat
membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan.
Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya
manusia yang strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value
chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia
perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur
SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
a) Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah
mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan
strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa
kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan
kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau
kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang
memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang
stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber
daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia stratejik dan bisnis.
b) Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang
berpengaruh dalam sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini
yang disebut sebagai High performance work system (HPWS). Dalam

11. 8
HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya
manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara
persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal
sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk
memvalidasi model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan
yang efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi
strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja
yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja
karyawan yang tinggi.
c) Perilaku karyawan (Employee Behaviour)
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan
pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku
stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal
dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi.
Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan
organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point
dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan
usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber
daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.

12. 9
2. Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu
menggambarkan peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada
pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur, agar profesional
sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang
dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran
hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-
82) sebagaiberikut :
a) Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas
antara deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi,
dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan
perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi.
Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu
mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional.
b) Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi
perusahaan. Pada saat yang sama, memainkan peran strategis
berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu
bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka
mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
c) HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan
keputusan-keputusan dan sistem SDM dengan HR

13. 10
deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja
kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat
leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran
kinerja seimbang keseluruhanperusahaan, di dalam rantai nilai
SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal
ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang
mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini
memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju
deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh
strategi SDM.
d) HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola
secara efektiftanggung jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus
secara tepat pada bagaimana keputusan mereka
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus
strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR
Scorecard harus memperkuat focus strategis para manajer
SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi
perspektif sistemik dari pada dengan cara memainkan
kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh
untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
e) HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah
sistem ini menjadi terlembagakan dan secara actual
merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer
dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah

14. 11
satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini
ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai
angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan
mengubah pendekatan manajemen mereka ketika kondisi
yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard memunculkan
fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi
strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut
perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat
makna yang baru.
C. Motivasi dan Kepuasan Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere,
artinya “bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai
dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan
suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara
kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja
adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja.
Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang
tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan
prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi
kerja, kemampuan, dan peluang.
Bilakerjarendah,
makaprestasikerjaakanrendahmeskipunkemampuannyaadadanbaik,
sertamemilikipeluang.
Motivasikerjaseseorangdapatbersifatproaktifataureaktif. Padamotivasi
yang proaktifseseorangakanberusahameningkatkankemampuan-
kemampuannyasesuaidengan yang
dituntutolehpekerjaanyaatauakanberusahauntukmencari,

15. 12
menemukanataumenciptakanpeluangdimanaiaakanmenggunakankemamp
uan-kemampuannyauntukdapatberprestasitinggi. Sebaliknyamotivasi
yang
bersifatreaktifcenderungmenungguupayaatatawarandarilingkunganya.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang
menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan
Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang
untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia
bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua
macam yaitu :
a) Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan.
b) Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam
bentuk finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan,
pendekatan manusia dan lain – lain.
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap
yang umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka
yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan
dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu
pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum
menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan
perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
a) Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung
menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan
keterampilan dan kemampuan dalam bekerja

16. 13
b) Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan
kebijakan promosi yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan
pengharapan mereka.
c) Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik
untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan
tugas yang baik
d) Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara
sesama pegawai yang saling mendukung meningkatkan kepuasan
kerja
e) Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand
dalam Robbin (2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi
antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan
menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
f) Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat
dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor
kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran
tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah personalia vital
lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi
memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
D. Mengelola Potensi kecerdasan dan Emosional SDM
1. Pengertian Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk
menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan
oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan

17. 14
terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan
(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid
akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri
sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan
besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai
kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001).
Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima
bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan
ketrampilan sosial.
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan lebih yang dimiliki seseorang dalam memotivasi diri,
ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan emosi, dan
menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan
emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi
yang tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke
dalam lima wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang
lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas
hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang
dirasakan dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu
pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang
kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)

18. 15
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam
mengendalikan dan menangani emosinya sendiri sedemikian rupa
sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki
kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan
sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari
tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk
menggerakkan dan menuntun diri menuju sasaran, membantu
pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang
dirasakakan orang lain, mampu memahami perspektif orang lain
dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani
emosi dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain,
mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara cermat,
berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk
mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan
perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a) Faktor Internal
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki
dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi jasmani
adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan
kesehatan seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan

19. 16
mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan
berfikir dan motivasi.
b) Faktor Eksternal
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana
kecerdasan emosi berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1)
Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam
memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2)
Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses
kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi
merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan
E. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Kapabilitas adalah ukuran dari kemampuan suatu entitas
(departemen, organisasi, orang, sistem) untuk meraih tujuan-tujuannya,
khususnya dalam hubungannya dengan misi secara keseluruhan.
Kapabilitas bisnis mendefinisikan “apa” yang bisnis lakukan pada
intinya. Ini berbeda dari “bagaimana” hal-hal dilakukan atau dimana
mereka melakukannya. Kapabilitas bisnis adalah inti dari arsitektur
bisnis. Kapabilitas bisnis adalah ekspresi dari kapasitas, material dan
keterampilan yang dibutuhkan oleh organisasi agar bisa menampilkan
fungsi intinya.
Kapabilitas bisnis kadang-kadang dibingungkan dengan konsep-
konsep lainnya dalam manajemen proses bisnis seperti misalnya proses-
proses bisnis dan fungsi-fungsi bisnis. Proses-proses bisnis menjelaskan
metode-metode yang digunakan oleh sebuah organisasi agar bisa
menyediakan dan memaksimalkan kapabilitas bisnis. Fungsi-fungsi
bisnis menjelaskan peran-peran yang dimainkan oleh para individu dan
unit-unit di dalam bisnis agar bisa memenuhi tujuan-tujuan bisnis.

20. 17
Sementara fungsi-fungsi dan peran-peran berubah secara pesat
sejalan dengan banyaknya karyawan baru yang memasuki bisnis,
kapabilitas bisnis tetap stabil secara relatif. Kapabilitas bisnis level tinggi
termasuk kepada konsep-konsep seperti misalnya manajemen rantai
pasokan dan penjualan yang bisa dipertemukan oleh berbagai proses-
proses bisnis, yang pada gilirannya bisa dihubungkan dengan berbagai
peran bisnis. Kapabilitas bisnis juga bisa dipecah-pecah ke dalam level
yang lebih kecil. Manajemen rantai pasokan, misalnya, bisa dibagi
menjadi aliran produk, aliran informasi, dan aliran keuangan.
Contoh penggunaan kata “kapabilitas” dalam sebuah kalimat:
- Dengan pengalaman selama dua tahun di pusat informasi dan empat
tahun sebagai manajer, Julia telah menunjukkan bahwa ia memiliki
kapabilitas untuk menangani tanggung jawab baru dalam perannya
sebagai eksekutif penjualan.
- Kapabilitas anda dalam menangani tugas-tugas dan tim adalah sangat
luar biasa, anda telah memberikan contoh yang bagus dalam hal
keterampilan kepemimpinan dan komunikasi.
- Dengan usaha yang mencukupi dan determinasi kuat, semua manusia
di planet ini memiliki kapabilitas untuk melakukan apa saja yang
mereka impikan.
F. Konsep Audit Kinerja & Pelaksanaan Audit Kinerja
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun
internal auditor. Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60
Tahun 2008. UU No. 15 Tahun2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan
dan Tanggung Jawab Keuangan Negara memberikan mandat dan
kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal – untuk
melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan
pada Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit
kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor

21. 18
eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi dalam melaksanakan
audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus
menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta
konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal
audit) yang kemudian berkembang menjadi audit operasional
(operational audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen
(management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian aspek
ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan
audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas.
Koalisi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut
sebagai audit kinerja (performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan
sebagai pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai
tingkat keberhasilan kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah,
untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang kegiatan yang
menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit
merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi,
efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan
harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi struktur
organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan
dan kegiatan kepada manajemen.
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi
berbagai masalah yang menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara
lain :
- Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh
manajemen dalam pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi,
atau penggunaan barang/jasa yang kurang tepat.

22. 19
- Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit,
sehingga bisa ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah
pelayanan menjadi lama.
- Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan
kekurangan lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab
yang besar
- Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
- Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
- Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
- Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian
terlambat.
- Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak
tidak punya tugas
- Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak
tidak punya tugas
- Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian
menumpuk. Dengan adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat
dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan dianalisis serta dicari solosi
agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat
bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
- Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam
penggunaan sumber daya dengan selalu membandingkan berbagai
alternatif biaya dengan manfaatnya
- Kesadaran biaya para pejabaht eksekutif yang cukup tinggi dalam
pengunaan dana/anggaran
- Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai
pekerjaan/prosedur
- Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
- Para pengawai akan semakin kompeten, rajin dan disiplin

23. 20
- Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga
pelaksanaan yang lancar
- Supervisi kinerja para pejabat akan semakin efektif
- Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan
kecurangan akan mudah terdeteksi.

24. 21
BAB III PENUTUP
A. Simpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat
merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan
langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan
pelatihan karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan
oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja
juga dapat digunakan untuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efekti atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu
manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluar kandari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah
perencanaan (pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak
duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar dari pada itu,
perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan
untuk melaksanakan riset saja.
B. Saran
Penulis menyadari jika makalah ini masih jauh dari
sempurna.Kesalahan ejaan, metodologi penulisan dan pemilihan kata serta
cakupan masalah yang masih kurang adalah diantara kekurangan dalam
makalah ini.Karena itu saran dan kritik membangun sangat kami butuhkan
dalam penyempurnaan makalah ini.

25. 22
DAFTAR PUSTAKA
 https://www.coursehero.com/file/10720718/Makalah-Evaluasi-Kinerja-
dan-Kompensasi/
 http://tugasakhiramik.blogspot.com/2015/12/pengertian-human-resource-
scorecard.html
 http://anaktarbiyahmpi.blogspot.com/2017/04/motivasidan-kepuasan-
kerja-makalah.html
 https://dosenpsikologi.com/cara-meningkatkan-kecerdasan-emosional
 http://dunia-may.blogspot.com/2014/05/arti-kompetensi-kapabilitas.html
 https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-
audit-kinerja/