makalah evaluasi kinerja dan kompensasi neli hayati 7c-msdm

1. EVALUASI KINERJA
MAKALAH KEDUA
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi kinerja dan kompetensi
Dosen :Ade fauzi SE.MM
Oleh
Neli hayati
Nim 11150533
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTE

2. i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil ‘alamin, rasa syukur saya panjatkan ke hadirat Tuhan
yang Maha Kuasa yang telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesehatan,
kesempatan serta pengetahuan sehingga makalah Evaluasi Kinerja ini bisa selesai
sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.
Kami berharap agar makalah ini bisa bermanfaat untuk menambah
pengetahuan rekan-rekan mahasiswa Pada Khususnya Dan Para Pembaca Umumnya
Tentang Evaluasi kinerja yang merupakan salah satu bagian dari pelajaran evaluasi
kinerja dan konpensasi.
Mudah-mudahan makalah sederhana yang telah berhasil saya susun ini bisa
dengan mudah dipahami oleh siapapun yang membacanya. Sebelumnya kami
meminta maaf bilamana terdapat kesalahan kata atau kalimat yang kurang berkenan.
Serta tak lupa saya juga berharap adanya masukan serta kritikan yang membangun
dari Anda demi terciptanya makalah yang lebih baik lagi

3. ii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar .....................................................................................................i
Daftar Isi ..............................................................................................................ii
BAB I Pendahuluan................................................................................................1
1.1 Latar Belakang Masalah......................................................................1
1.2 Tujuan penulisan ...............................................................................2
BAB II PENILAIAN PRESTASI KERJA...........................................................3
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi kerja.....................................................3
2.2 Kegunaan penilaian Prestasi kerja......................................................4
2.3 Metode penilaian Prestasi kerja..........................................................5
2.4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja .......................................................9
BAB III KONSEP DASAR KOMPENSASI ......................................................11
A. Pengertian Kompensasi.......................................................................11
B. Fungsi Dan Tujuan Manajemen Kompensasi....................................12
C. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi...............................14
D. Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi....................................17
E. Tahapan Menentukan Kompensasi.....................................................19
F. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi.........................................19
BAB IV LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI.................................................................21
A. Sistem Kompensasi.............................................................................21
B. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi...............................25
C. Komponen-komponen Kompensasi....................................................25
BAB V SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI....................................31
A. Pengertian Benchmarking...................................................................31
B. Tujuan Benchmarking.........................................................................31
C. Klasifikasi Benchmarking...................................................................32
D. Manfaat Benchmarking.......................................................................33
E. Proses Benchmarking..........................................................................34

4. iii
BAB VI KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG.........................................38
A. Pengertian Finansial Langsung............................................................38
BAB VII TUNJANGAN NON FINANSIAL .......................................................41
A. Pengertian Tunjangan ........................................................................41
B. Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal) ..............................41
C. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela ........................................................42
D. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela ........................................................42
BAB VIII PENUTUP ............................................................................................43
1. KESIMPULAN...................................................................................43
2. SARAN...............................................................................................43

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.3 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
(dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi
adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan
dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang
memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila
pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut
karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh
mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan
mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang
lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi
secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun
negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai
dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada
pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat
berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para

6. 2
aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga
kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari
hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu
masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang
kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus
berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
1.4 Tujuan penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja an kompensasi
2. Untuk mengtahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi.

7. 3
BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat
diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai
karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari
kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil
kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga
watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi
berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas
penentuan unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan
analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat
mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti
ada pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati
secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain,
observasi yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi
kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat
prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi.
Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan,
melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila
ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja
karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian

8. 4
prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi
suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi
karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan
bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui
penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana
pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu
keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu
dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
2.2 Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia
dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam
menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa
lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan
terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di
kembangkan.

9. 5
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu
tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya
keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan
tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi
lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat
menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
2.3 Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada
objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah
dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan
efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):

10. 6
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik
penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan
langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala
yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang
menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan
dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun
dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur
seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan
dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya
untuk menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau
forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan
karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya

11. 7
memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan
dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi
pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan
sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.
Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa
meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi,
dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan
datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan
tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi
kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen
berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian
dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih
mengacu pada pendekatan hasil.

12. 8
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai
dalam penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang,
ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk
menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan
sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam
proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat
mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa
mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang
lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem
ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang
sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan
kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang
negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-
nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang
dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan
secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat
perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

13. 9
2.4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi
adalah sebagai berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian
prestasi harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara
bertahap turun ke karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya
ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor
satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di
bagian tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada
kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan
ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa,
karena tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-
perubahan khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan
persiapan-persiapan dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian
berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian
dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan” penggunaan
system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan
hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana :
 Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
 Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya
yaitu keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai
hasil tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan
pengarahan tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat
dicapai.

14. 10
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja
dengan melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai
pedoman dalam membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang
dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian
(misalkan; waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management
performance sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan
selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan
menggunakan laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang
dicapai oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi
yang tidak berprestasi.

15. 11
BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
G. Pengertian Kompensasi
Tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatanya dapat
digolongkan atas penguasaha dan karyawan atau manajer dan
buruh. Pengusaha adalah setiap tenaga kerja yang memperoleh pendapatanya
berupa laba atau dividen dari modal yang diinvestasikanya.pendapatanya ini
tidak mnenentu tergantung dari laba perusahaan yang diperoleh, bahkan tidak
berfungsi dan berperan sebagai pemilik perusahaan dengan modal yang
diinvestasikanya itu. Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual
tenaganya (fisik dan fikiran) kepada suatu perusahaan untuk memperoleh balas
jasa sesuai dengan peraturan dan perjanjian.
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi merupakan balas
jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan, yang dapat
bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian
kompensasi kepada karyawan harus mempunyai dasar yang logis dan rasional
Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan
dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa yang
diberikan perusahaan kepada karywan. Kompensasi berbentuk uang , artinya
kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang
bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar dengan
barang. Misalnya kompensasi dibayar 10% dari produksi yang dhasilkan.

16. 12
contohnya di Jawa Barat penuai padi upahnya 10% dari hasil padi yang
dituainya.
Kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu: Kompensasi langsung (direct
compencation), yang berupa: gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodek
kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.Upah adalah balas
jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian
yang disepakati membayarnya. Upah tidak sama dengan gaji. Kalau gaji dibayar
rutin dan tetap sedangkan upah jumlahnya dapat berubah-ubah tergantung pada
keluaran yang dihasilakn dan ssuai dengan kesepakatan. Insentif merupakan
imabalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya
melebihi standart yang ditentukan.
Kompensasi tidak langsung (fringe benefit) adalah kompensasi
tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua
karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Seperti
asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun dan lain-lain.
H. Fungsi Dan Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah sebagai ikatan kerja sama,
kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin serta
pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawanya. Karyawan haurus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik,sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai
dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja.
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhanya.

17. 13
c. Pengadaan efektif
Jika pengadaan kompensasi ditetapkan cukup besar ,pengadaan karyawan
yang Qualifed untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika program kompensasi cukup besar,manajer akan mudah memotivasi
karyawanya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena trun over
relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semangkin baik.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik,pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaanya.
h. Pengaruh pemerintahan
Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang yang berlaku maka
intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Sedangkan manfaat dari adanya kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
dalam mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan eksternal. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :
a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi
bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari
karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat
ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang
tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi.

18. 14
Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran
biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi
dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu
stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong
stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi
yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat
ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan
menimbulkan kerawanan ekonomi.
I. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor
intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai
organisasi.
1. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.
a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung
pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana
tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh
karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan
organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar
himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan
makin baik. Begitu pula sebaliknya.

19. 15
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat
pekerja yang dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut
perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian
atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian
kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan
pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.
a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan
faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.Pengaruh ini
memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang
sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini
dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya
kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan
keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin
tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar
tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang
diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan
faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih
berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi
yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih
rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan
wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang.

20. 16
Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan
pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan
pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula
halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.
Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab
yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh,
dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan
biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di
dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko
dan tanggung jawab yang dipikulnya.
3. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut :
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran
supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan
rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja
menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara
penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar.
Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan
daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam
keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang
tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.

21. 17
b. Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya
hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup
minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di
atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari
biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya
dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan
kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk
pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut
pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga
dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa
d. Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh
lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau Negara.
Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi
dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut
dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.
J. Pengaruh Lingkungan Terhadap Kompensasi
1. Lingkungan Internal
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah
dibahas, ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran,
umur, anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk
membuat keputusan untuk organisasi. Dengan begitu hanya anggaran
tenaga kerja yang dan siapa yang membuat keputusan akan dibahas
dibawah ini:

22. 18
a. Angaran tenaga kerja.
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah
uang yang tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap
perusahaan dipengaruhi oleh ukuran tenaga kerja. Keputusan atas
beberapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai,
manfaat apa untuk di tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari
bagian atas hingga bawah perusahaan.
2. Lingkungan Eksternal
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi
adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja,
kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara:
pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas
rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu
perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak
akan bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah
satu factor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry,
terutama derajat tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan
untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi
melalui pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan
dalam kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertantu, dan
hukum yang menetapkan tingkat tarip upah minimum, gaji, pengaturan
jam kerja, dan mencagah diskriminasi.

23. 19
d. Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja
adalah serikat kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector
suwasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan
menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah ,
manpaat dan meningkatkan upah kondisi kerja.
K. Tahapan Menentukan Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan
hanya memberi petunjuk saja. Namun, semangkin banyak tujuan perusahaan dan
tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semangkin efektif
administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan
tersebut,perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi seperti berikut:
Tahap 1 : mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi
analisis pekerjaan. Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada
nilai relative setiap pekerjaan.
Tahap 2 : melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
Tahapan 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran
upah yang didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
L. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi
Senagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa
menetukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang
menjadi alasan analisis membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan
kompensasi.
a. Tujuan starategis
b. Tingkat upah berlaku
c. Kekuatan serikat pekerja

24. 20
d. Pemerataan pembeyaran
e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi
f. Kendala pemerintah
g. Tantangan kompensasi
h. Produktivitas dan biaya.

25. 21
BAB IV
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
D. Sistem Kompensasi
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan
pada organisasi yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan
beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan
memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi. Sistem
kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan dengan tujuan dan
strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha
dengan harapan dari karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi,
baik diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan
memperoleh penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling
dasar atau primer yaitu kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus
seperti kebutuhan akan sandang, pangan dan perumahan maupun untuk
berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri. Oleh karena itu penghasilan
yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang menjadi hak setiap karyawan,
menjadi faktor yang sangat penting dalam kehidupan individu, sebagaimana
pendapat para psikolog yang menyatakan bahwa individu mempunyai banyak
kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat secara langsung dipuaskan dengan
uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara tidak langsung
dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup
semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan
diterima atau dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak
langsung.Dengan demikian tidak diragukan lagi bahwa uang masih tetap

26. 22
merupakan motivator paling penting, untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat
menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja
karyawan dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai tujuan dari
perusahaan.
Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian kompensasi,
jenis-jenis kompensasi, tujuan sistem kompensasi, faktor-faktor yang
mempengaruhi sistem kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan
kompensasi, komponen-komponen kompensasi, pengertian motivasi, dan
hubungan motivasi dengan sistem upah.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi. Sistem
kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
a. Produktivitas.
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa
material maupun non material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan
produktivitas karyawannya dalam kontribusinya dalam terhadap keuntungan
dari organisasi tersebut.
b. Kemampuan untuk membayar.
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk
membayar. Organisasi tidak akan membayar karyawannya sebagai
kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi tersebut
akan gulung tikar.
c. Kesedian untuk membayar.
Kesedian untuk membayar akan mempengaruhi terhadap kebijaksanaan
pemberian kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu
memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mau atau bersedia
untuk memberikan kompensasi yang memadai.
d. Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangat

27. 23
banyak akan mendapatkan kompensasi yang lebih rendah dibandingkan
karyawan yang memiliki kemampuan yang langka di pasaran kerja.
e. Organisasi karyawan.
Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi dalam pemberian
kompensasi. Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota
untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
f. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem
perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan
undang-undang ini jelas akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi
karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan Kompensasi Kebanyakan
perusahaan menentukkan tingkat besar dan kecilnya upah dipengaruhi oleh
banyak hal. Factor-faktor penting yang dipergunakan sebagai acuan dalam
menentukkan tingkat upah antara lain :
a. Ketetapan Pemerintah
Dalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah bahwa setiap pekerja berhak
memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi
kemanusiaan. Pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang
melindungi pekerja. Kebijaksaan pengupahan yang melindungi pekerja,
meliputi :
1. Upah minimum
2. Upah kerja lembur
3. Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
4. Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaan
5. Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
6. Bentuk dan cara pembayaran upah
7. Denda dan potongan upah
8. Hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah

28. 24
9. Struktur dan skala pengupahan yang proporsional
10.Upah untuk pembayaran pesangon
11. Upah untuk perhitungan pajak penghasilan
Untuk menetapkan tingkat upah di beberapa perusahaan di gunakan ketentuan
pemerintah tentang upah minimum regional (UMR) atau upah minimum
sektorak regional (UMSR).
b. Tingkat Upah di Pasaran
Tingkat upah yang berlaku di pasaran dapat diperoleh melalui survei.
Perusahaan dapat memutuskan untuk memberikan besarnya upah pada
karyawannya dengan cara menyamakan atau melebihkan sedikit dari harga
pasar yang berlaku, tergantung pada strategi dan kemampuan perusahaan
tersebut.
c. Kemampuan Perusahaan
Kemampuan perusahaan untuk membayar upah tergantung daripada
kemampuan finansial perusahaan tersebut. c. Kualifikasi SDM yang
Digunakan
Saat ini tingkat teknologi yang dipergunakan oleh perusahaan menentukkan
tingkat kualitas dari sumber daya manusianya. Semakin canggih teknologinya
maka akan semakin dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas.
d. Kemauan Perusahaan
Perusahaan kadang tidang ingin repot dengan faktor-faktor seperti harga pasar
dan lain-lain, perusahaan hanya akan berpegang pada apa yang menurut
mereka wajar.
e. Tuntutan Pekerja
Tuntutan pekerja dan kemauan perusahaanbiasanya dipertemukan dalam meja
perundingan dengan cara musyawarah.

29. 25
E. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi
Syarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan
dapat efektif :
1. Adil
Adil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan
kepangkatan dan gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang
mempunyai pendidikan formal yang lebih tinggi.
2. Atraktif dan kompetitif
Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan
dengan perusahaan lain yang sejenis.
3. Tetap, mudah dan mutakhir
Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya
sesuai untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek, termasuk
budaya perusahaan.
4. Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah
Semua kebijakan, sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah
memenuhi ketetapan peraturan perundangan pemerintah, termasuk peraturan
pemerintah dan peraturan mentri yang berlaku.
5. Cukup layak
Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan
kemampuan perusahaan.
F. Komponen-komponen Kompensasi
1. Gaji
Gaji adalah suatu bentuk pembayaran periodik dari seorang majikan pada
karyawannya yang dinyatakan dalam suatu kontrak kerja. Dari sudut pandang
pelaksana bisinis, gaji dapay dianggap sebagai biaya yang dibutuhkan untuk
mendapatkan sumber daya manusia untuk menjalankan operasi dan karenanya
dapat disebut dengan biaya personil atau biaya gaji.

30. 26
Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan
sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang
memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat juga
dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena
kedudukannya dalam perusahaan.
a. Prinsip Penggajian
Terdapat 6 (enam) prinsip penggajian yang melandasi penyusunan atau
penyempurnaan suatu sistem penghargaan:
a) Seimbang, yaitu penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya
pekerjaan
b) Layak, yaitu gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja
c) Wajar, yaitu struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan
kemampuan perusahaan
d) Memotivasi, yaitu sistem penggajian yang ada harus dapat
memotivasi untuk lebih produktif, lebih disiplin, lebih bersemangat,
dan berkinerja maksimal.
Selain empat prosedur diatas, maka sistem penggajian akan lebih
sempurna jika dilengkapi dengan prinsip:
e) Adil secara prosedural, yaitu sistem penggajian harus dilengkapi
dengan implementasi prosedur secara konsisten dan dengan
komitmen tinggi.
f) Adanya keadilan individual, dimana dalam sistem penggajian
mempertimbangkan kinerja individual. Perancangan dan pelaksanaan
sistem remunerasi haruslah memastikan bahwa terdapat keadilan
eksternal, keadilan internal dan keadilan individu melalui
perancangan dan penerapan struktur dan komponen remunerasi yang
efektif dan pelevelan yang tepat.

31. 27
2. Insentif
Insentif adalah penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi
para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau
sewktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan,
terutama sekali diberikan pada pekrja yang bekerja secara baik atau yang
berprestasi.
a. Tujuan Insentif
Tujuan utama dari insentif adalah untuk memebrikan tanggung jawab dan
dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan
kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan
strategi untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam
menghadapi persaingan yang semakin ketat, dimana produktivitas
menjadi suatu hal yang sangat penting.
b. Penggolongan insentif
• Insentif individu
Program insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan
tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar
prestasi tertentu. Insentif individu bisa berupa upah per output
(misalkan menggunakan satuan potong) dan upah per waktu (misalkan
menggunakan jam) secara langsung. Pada upah per potong terlebih
dahulu ditentukan berapa yang harus dibayar untuk setiap unit yang
dihasilkan.
• Insentif kelompok
Pembayaran insentif individu seringkali sukar untuk dilaksanakan
karena untuk menghasilkan sebuah produk dibutuhkan kerja sama,
atau ketergantungan dari seseorang dengan orang lain. Oleh sebab itu,
insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka
juga melebihi standar yang telah ditetapkan. Para anggotanya dapat
dibayarkan dengan tiga cara, yaitu (1) seluruh anggota menerima
pembayaran yang sam,a dengan pembayaran yang diterima oleh

32. 28
mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya, (2) semua anggota
kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang
diterima oleh mereka yang paling rendah prestasi kerjanya, dan (3)
seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata
pembayaran yang diterima oleh kelompok.
c. Program Insentif
system insentif ada pada hampir setiap jenis pekerjaan dari tenaga kerja
manual sampai profesional, manajer dan pekerja eksekutif, insentif secara
umum dibahas sebagai berikut :
b. Piecework
Insentif yang yang diberikan berdasarkan jumlah output atau barang
yang dihasilkan pekerja. System ini bersifat individual, standarnya
output per unit, kelihatannya cocok digunakan untuk pekerjaan yang
outputnya sangat jelas dan dapat dengan mudah diukur dan umumnya
terdapat pada level yang sangat operasional dalam organisasi.
c. Production Bonus
Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja melebihi standar
yang ditentukan, dimana karyawan juga mendapatkan upah pokok.
Bonus juga dapat dikarenakan pekerja menghemat waktu
penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan
tingkat tariff tertentu untuk masing-masing unit produksi.
d. Commision
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual.
System ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga.
System ini bersifat individual, standarnya adalah hasil penjualan
yang dapat diukur dengan jelas.
e. Maturity Curve
Gaji dapat dikelompokkan dalam suatu kisaran dari minimal sampai
maksimal. Ketika seseorang (biasanya karyawan ahli atau
professional) sudah mencapai tingkat gaji maksimal, untuk

33. 29
mendorong karyawan terus berprestasi, organisasi mengembangkan
apa yang disebut dengan maturity curve atau kurva kematangan, yang
merupakan kurva yang menunjukkan jumlah tambahan gaji yang
dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga
mereka diharapkan terus meningkatkan prestasi.
f. Pay- for- Knowledge/pay-for-skill Compensation
Pemberian insentif yang didasarkan bukan pada apa yang dikerjakan
oleh karyawan akan menghasilakn produk nyata, tetapi pada apa yang
dapat dilakukan untuk organisasi melalui pengetahuan yang diperoleh,
yang diasumsikan memepunyai pengaruh besar dan penting bagi
organisasi. Dasar pemikirannya adalah seseorang yang mempunyai
tambahan pengetahuan mempunyai kemungkinan tambahan tugas
yang dapat dilakukan untuk organisasi. Hal ini dapat meningkatkan
kemampuan atau kompetensi organisasi melalui ketersediaan (supply)
karyawan internal, dan meningkatkan fleksibilitas karyawan untuk
mengisi beberapa jabatan yang berbeda, dimana ini menjadi suatu
keuntungan bagi perusahaan.
g. Nonmonetary incentive
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam
bentuk lain. Sebagai contoh dalam bentuk materi baru ( seperti
gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan, dan lain-lain. Hal ini
dapat berarti sebagai pendorong untuk meningkatkan pencapaian
usaha seseorang. Adapula insentif diberikan dalam bentuk usaha
perubahan seperti rotasi kerja, perluasan jabatan, dan pengubahan
gaya.
h. Insentif Eksekutif
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran
yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat
keuntungan tertentu bagi organisasi. Insentif ini dalam bentuk bonus
tahunan yang biasanya disebut bonus jangka pendek, atau kesempatan

34. 30
pemilikan perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan
harga tertentu yang biasanya disebut dengan bonus jangka panjang.
3. Bonus
Bonus adalah pemberian pendapatan tambahan bagi pekerja yang hanya
diberikan setahun sekali bila syarat-syarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus
hanya dapat diberikan bila perusahaan memperoleh laba selama setahun fiscal
yang berlalu, karena bonus biasanya diambil dari keuntungan bersih yang di
peroleh perusahaan. Kedua, bonus tidak diberikan secara merata kepada
semua karyawan, besarnya bonus dikaitkan dengan prestasi kerja individu.

35. 31
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu
kegiatan perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya
sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja (performance)
perusahaan/organisasi. Selain itu, benchmarking di sebut juga Patok Duga yang
dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk,
layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan
produktivitas, memperbaiki mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan
menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal lainnya sebagai
pembanding.

36. 32
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking Internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam
suatu organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki
cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama
atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
a) Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan
dengan pesaing utama perusahaan.
b) Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang
berbeda pada berbagai industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung
sama pada setiap industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati
bagaimana orang atau organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
proses-proses kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan
perbandingan pada Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan
operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kinerja pada produk atau jasa.

37. 33
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
produk pesaing dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan
kekuatan finansial untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat
target kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang
kredibilitas target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada
organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari
organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan
tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan.
Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di
semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas
lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan
dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai
dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah
dalam proses dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam
langkah berikut ini berisi teknik inti:

38. 34
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan
pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan
proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum
berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki
proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang
menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya,
dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang
paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan
mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam
suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang
menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu
penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk
setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik
atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada
setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang
berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan

39. 35
(requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap
ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau
mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang
akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih
informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari
organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi
tujuan benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih
organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik
bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah
dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini
dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi,
survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga
ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk
beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu
merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai
pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati
proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data
internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan
lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga
informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui

40. 36
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan
yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-
benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan
pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-
cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita
untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-
orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari
proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk
menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur,
organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang
sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian
disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-
target ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber
daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan
didukung oleh manajemen dan orang-orang yang bekerja dalam proses
tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin yang
akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan
waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.

41. 37
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive)
untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-
persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap,
barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat
mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana
memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses
dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting
dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking
sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri.
Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus
menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai
orang lain dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya
perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan
kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik
dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.

42. 38
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
A. Pengertian Finansial Langsung
Pengertian Kompensasi Financial, Tujuan, Kriteria, Pengaruh Pengertian
Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan berbentuk
uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang
bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang.
Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai
padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai. Kompensasi merupakan istilah yang
berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh
orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada
umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan,
ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :  Upah/gaji. Upah
(wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama kerjanya,
semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan
bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya
berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.  Insentif, (incentive)
merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah yang diberikan
oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan- keuntungan atau upaya-
upaya pemangkasan biaya  Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti
asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan,
program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan
kepegawaian.  Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil
perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus. Komponen-komponen dari

43. 39
keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam kompensasi
finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung
dan secara tidak langsung.
1. Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan
dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas
pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran
diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-
fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir. Kompensasi non
financial, berupa
a. Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab,
pengakuan dan rasa pencapaian).
b. Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi. Menurut Notoatmodjo, tujuan dari
kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
1) Menghargai prestasi karyawan
2) Menjamin keadilan gaji karyawan
3) Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4) Memperoleh karyawan yang bermutu
5) Pengendalian biaya
6) Memenuhi peraturan-peraturan.
7) Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
 Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
 Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi
 Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten
sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan

44. 40
 Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task
behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
 Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota
organisasi.

45. 41
BAB VII
TUNJANGAN NON FINANSIAL
E. Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
 Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung.
 Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
 Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan,
keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum.
 Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung.
 Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu
dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk
setiap karyawan.
F. Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
 Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara
sukarela, namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
 Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
 jaminan sosial
 ganti rugi karyawan
 asuransi pengangguran
 cuti keluarga
 pengobatan.
 Jenis-Jenis Tunja

46. 42
G. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
1. Tunjangan Pribadi:
 Rancangan Kesehatan
 Rancangan Perawatan Gigi
2. Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
 Cuti
 Hari Libur
 Rekening Perencanaan Hidup
 Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu
Kerja
H. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
1. Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
 401(k)Plan
 Rancangan Pembelian Saham
 Rancangan Pensiun
2. Perlindungan Penghasilan dan Aset:
 Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
 Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
 Asuransi Jiwa Kelompok
 Asuransi Kecelakaan Perjalanan
 Asuransi Perawatan Jangka Panjang

47. 43
BAB VIII
PENUTUP
3. KESIMPULAN
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah
seseorang kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Penggunaan SDM secara efisien.
2. Mendorong stabilitas ekonomi.
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi
perkembangan suatu perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan
tersebut tidak akan berkembang. Salah satu tujuan kompensasi adalah :
Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan, mempertahankan karyawan
yang ada, menjamin keadilan, menghargai prilaku yang diinginkan,
mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi peraturan-peraturan legal.
4. SARAN
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu kompensasi
harus sangat diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah kompensasi
tidak berjalan dengan baik perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat
karena masalah keuangan pasti keliru. Dan bagi karyawan, apabila masalah
kompensasi tidak benar maka akan terjadi kecemburuan sosial. Jadi, masalah
kompensasi harus diperhatikan baik-baik.