Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, dengan membahas pengertian penilaian prestasi kerja, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan sistem kompensasi, survey benchmarking kompensasi, kompensasi finansial dan tunjangan nonfinansial."

1. MAKALAH
MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
DOSEN : ADE FAUJI , SE , MM.
DISUSUN OLEH : ANAH SOFYATI
NIM : 11140929
KELAS : 7O MSDM
UNIVERSITASA BINA BANGSA BANTEN
2019

2. DAFTAR ISI
BAB I
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA ............................................. 1
1. Pengertian prestasi kerja ....................................................................................... 1
2. kegunaan penilaian prestasi kerja ......................................................................... 1
3. metode penilaian prestasi kerja ............................................................................. 1
4. aplikasi penilaian prestasi kerja ............................................................................ 2
BAB II
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI ..................................................................... 5
1. pengertian dasar kompensasi . ............................................................................. 5
2. jenis jenis kompensasi kerja ................................................................................ 5
3. tujuan pemberian kompensasi kerja ..................................................................... 5
4. dasar perhitungan kompensasi kerja …………………………………………… 5
5. sistem kompensasi kerja ………………………………………………………... 5
BAB III
C. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI ......................................................................................................... 1 1 1
1. pengertian sistem kompensasi ............................................................................. 10
2. faktor fakotr kebijakan dan membuat sistem kompensasi .................................... 10
3. langkah langkah kebijakan dan membuat sistem kompensasi .............................. 11
BAB IV
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI ................................................. 20
1. pengertian benchmarking ...................................................................................... 20
2. jenis benchmarking .............................................................................................. 20
3. proses benchmarking ............................................................................................ 20
4. prasyarat benchmarking ........................................................................................ 21
5. tujuan dan manfaat benchmarking ........................................................................ 21
BAB V

3. E. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG ....................................................... 23
1. Pengertian kompensasi finansial ........................................................................... 23
2. tujuan pemberian kompensasi finansial langsung ……………………………… 23
3. kebijakan dalam pemberian kompensasi ............................................................. 23
BAB VI
F. TUNJANGAN NONFINANSIAL ...................................................................... 28
1. Pengertian pengertian tunjangan nonfinansial ................................................. 28
2. jenis jenis tinjangan ......................................................................................... 28
BAB VII
G. PENUTUP .......................................................................................................... 30

4. BAB I
A. PENGERTIAN PRESTASI KERJA
Menurut hasibuan (1995:105) prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang di capai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Faktor faktor prestasi kerja yang perlu dinilai adalah :
 Kuantitas kerja
 Kualitas kerja
 Keandalan
 Inisiatif
 Kerajinan
 Sikap
 Kehadiran
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati
secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang
1. pengertian penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan
peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat
diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang
nlai karyawan bagi organisasi.

5. Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti
dalam menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari
kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan
hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi
juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian
prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai
keperluan.
identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur
Tahap -unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis
pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat
mengembangkan skala penilaian.
wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan observasi
yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian
sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat
prestasi karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap
observasi. Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai
dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan
pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh
pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan
menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi
perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada

6. manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga
dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada
segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk
perencanaan
karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat
memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri
dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar,
berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri
atau meningkatkan produktivitas karyawan.
2. Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka Oleh
karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut :
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan

7. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi
kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang
jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-
komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-
keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

8. 10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja
seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya.
Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan
bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
3. Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada
objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan
masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan
metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian
yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
2. Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu
untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-
teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya
berupa angka atau huruf.

9. b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi
beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan
karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar
hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur
seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan
dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk
menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced
distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan
ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi
tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.

10. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada
masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran
kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila
karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi,
sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan
emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bias
meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan
sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang.
Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan
Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan
dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran

11. pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada
pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan
untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi
kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal
ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya:
total pendapatan ataupun kemampuan
manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini
memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang
sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja
yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan
peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan

12. akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja
yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.
4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah
sebagai berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian
prestasi harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap
turun ke karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga
pelaksana, sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga
tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian
tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka
dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian
lainnya.

13. 3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena
tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan
khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-
persiapan dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan
kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang
terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system
penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan
hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil
tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan
pengarahan tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat
dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja
dengan melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman
dalam membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh
karyawan.

14. 2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian
(misalkan; waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance
sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan
target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang
dicapai oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi
yang tidak berprestasi.

15. BAB II
A. KONSEP DASAR KOMPENSASI
1. PENGERTIAN DASAR KOMPENSASI
kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang , barang
langsung atautidak langsung yang diterima karyawan sebagaiimbalanatau
jasa yeng diberikan kepada perusahaan.
Tujuan pemberian kompensasi :
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Memenuhi keadilan keadilan
Sedangkan menurut Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang
diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan
finansial ( financial reward ) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk
kompensasi adalah finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi. Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung diberikan kepada
pegawai, ataupun tidak langsung dimana pegawai menerima kompensasi dalam
bentuk- bentuk non moneter ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
2. Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai
berikut :

16. 1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji,
intensif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment ) dalam bentuk tunjangan dan
asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor
yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta
lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut
:
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam
jam kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang
kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya
berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas,
penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan
utama program insentif adalah mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas
biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung
instansi, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan
hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi
eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti
mobil instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan
Ida Utami, 2008 ).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu
 Kompensasi Finansial

17. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan
kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari
gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung
disebut juga dengan tunjangan yakni meliputi semua imbalan finansial yang tidak
tercakup dalam kompensasi langsung.
 Kompensasi Non Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari kepuasan yang diterima baik
dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan,
peluang adanya promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang
tersebut berada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang
sehat, adanya kafetaria, sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan
adanya waktu luang. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan
imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsik
organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi ( dalam S. Pantja Djati
dan M. Khusaini, 2003 ).
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk,
yaitu :
 Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan
komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisical reinforcer ), misalnya
fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam
bentuk tunjangan misalnya pensiun dan asuransi kesehatan.
 Kompensasi Sosial
Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi
dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli
di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi,

18. pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus
yang dibentuk untuk memecahkan permasalahan perusahaan.
 Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan
memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi
aktivitas dapat berupa “kekuasaan” yang dimiliki seorang karyawan untuk
melakukan aktivitas di luar pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan
kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan
keputusan, serta training pengembangan kepribadian ( dalam S. Pantja Djati dan M.
Khusaini, 2003 )
Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat
diklasifikasikan dalam tiga komponen utama yaitu :
1. Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu
pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau
waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai
penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel
adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus,
pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham karyawan
(employee stock-ownership plans) dan stock-option plans.
3. Benefit atau juga disebut indirect compensation ( kompensasi tidak langsung ).
Termasuk perlindungan umum seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat;
perlindungan pribadi dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan
asuransi; pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan,
cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; tunjangan siklus hidup dalam
bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan
dan konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).

19. 3. Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain
adalah :
 Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
 Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
 Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
kualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
 Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
 Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena relatif
kecil.
 Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang
berlaku.
 Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

20.  Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan
perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi
yang baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau
berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan
karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk
melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan
cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil
secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan
merasa puas. Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan
menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan
perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan
memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih
merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan
kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan
beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga
kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai
tingkat kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil,
maka karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang
diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku.

21. Contoh, sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang
berlaku saat ini adalah sebesar UMR ( Upah Minimum Regional ), maka perusahaan
harus memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR
tersebut
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat
kerja yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi
dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai
untuk mencapai sasaran strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat,
kelangsungan hidup dan inovasi.
7 Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu
menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka
orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada
di posisi lainnya ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
Selain itu menurut Soekidjo Notoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan
diberikannya kompensasi yaitu :
 Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan
terhadap organisasi atau perusahaan.
 Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
 Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
 Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi
kerja karyawan.
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan
jika kompensasi dirasakan :
 Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
 Berkaitan dengan prestasi kerja.

22.  Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini,
2003 ).
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para
karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen
organisasi. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi
karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya. Kepuasan kompensasi sangat
penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan kerja juga rendah,
konsekuensinya turnover dan absenteeisme karyawan akan meningkat dan
menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran,
semakin puas kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam
masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat
pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan kondisi
pekerjaan di masa datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi ( S. Pantja
Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas
kompensasi yang mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan
terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang
diharapkan, apabila kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan
dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena
karyawan membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan
organisaasi sejenis. Rasa ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan
mereka bersifat tidak adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan
wewenang yang berbeda untuk karyawan dengan level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan
perusahaan. Hal ini terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan informasi

23. yang akurat mengenai kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang
dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari
kompensasi. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga
kombinasi variasi kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan
karyawan ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi
yang biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan :
1. Keadilan Kompensasi
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian kompensasi
yang berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut pandang. Pertama, sistem yang
berlaku dalam perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Mengenai sistem
yang berlaku dalam perusahaan, biasanya karyawan ingin mengetahui apakah
sistem pemberian kompensasi yang berlaku sudah didasarkan pada kewajaran,
sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung jawab, sifat pekerjaan, pendapat pekerja
dan kemampuan organisasi yang bersangkutan.sistem yang berlaku pada
perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang berlaku sebagai
kerangka acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem pembayaran
kompensasi tempat ia bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di
kawasan yang sama, terutama dengan perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnis
sejenis sistem yang berlaku menurut peraturan perundang-undangan. Dalam
kaitannya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, biasanya
pemerintah telah menetapkan standar.
2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah
mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi
yang layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan,
keterampilan, sifat pekerjaan, besarnya tanggung jawab dan besarnya wewenang.

24. Disamping itu, harapan biasanya juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya,
seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan, biaya pendidikan anak,
jumlah tanggungan dan status sosialnya di masyarakat. Jadi, harapan didasarkan
pada keinginan karyawan agar kompensasi yang diterima dari perusahaan
memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya secara wajar ( dalam
Ninuk Muljani, 2002 ).
4. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan
hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan
biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat
dibedakan menjadi dua kategori yaitu :
 Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat
dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci
untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan.
Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa
dikompensasi
yaitu pemecahan masalah , kecakapan dan pertanggungjawaban Evaluasi jabatan
ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar
atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas
masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
b. Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar.
Dari hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran

25. kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti
pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan
kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap
kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan
mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang
potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah
mengimbangi persaingan.
c. Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria
tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan
pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama.
 Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena
jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan
tugas. Menurut Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar
perhitungan kompensasi adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau
yang mampu mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang
lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan nilai individu akan lebih tersorot
daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam sistem pembayaran kompensasi
berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua
karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-
masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi.
Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan
memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu ( dalam
Ninuk Muljani, 2002 ).

26. 5. Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan
standar waktu seperti jam, minggu atau bulan.
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
2. Sistem Borongan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki
Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan
diartikan sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu
pegawai ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan
tersebut. Kompensasi menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena
besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri, keluarga
dan masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan
karena hal tersebut mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan
sumber daya manusia atau dengan kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan
komitmen yang tinggi pada perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin
dkk, 2010 ).
Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja
berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh
lembaga/organisasi tempat mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian

27. kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis kompensasi yang kurang menarik dan
pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa
tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan
meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut ( dalam Keke
T. Aritonang, 2005 ).
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk
menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut
antara lain sebagai berikut :
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi,
peraturan pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang
mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang
dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.

28. BAB III
B. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
1. PENGERTIAN SISTEM KOMEPENSASI
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan
agar dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang
adail kepada karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang
deharapkan, maka harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat
berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya SUMBER DAYA MANUSIA mengatakan
bahwa untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi
diantaranya :
Tujuan manajemen kompensasi :
 Mengevaluasi tiap pekerjaan dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan
 Melakukan survey gaji dan upah
 Menilai harga tiap pekerjan
Macam macam kompensasi :
A. Kompensasi langsung
B. Kompensasi tidak langsung
Syarat sistem penggajian :
 Bersifat menarik
 Bersifat kompetitif
 Harus adil
 Bersifat motivatif

29. 2. FAKTOR FAKTOR KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-
undang yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat
buruh dengan yang mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai
memperoleh pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses
menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal
menempuh lima langkah :
3. LANGKAH LANGKAH KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran
2. dalam organisasi
3. lain untuk pekerjaan sebanding.
4. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.

30. 5. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
6. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
7. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain
dalam menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi,
tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem
penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat
pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku pedoman praktis sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-
jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan
oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dari berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminka n
hubungan pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji
dan informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan
anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan
prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah
yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas
teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.

31. 6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus
dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung,
sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan
dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan
dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan
gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung
yang diteima karyawan.

32. BAB IV
C. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
1.pengertian benchmarking
benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam
manajemen atau umumnya manajemen strategis , dimana suatu unit/
bagian / organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/ bagian / organisasi lain yang sejenis
baik secara internal maupun eksternal.
 Identifikasi problem
 Identifikasi industry organisasi dengan usaha serupa
 Identifikasi industry organisasi yang menjadi pemimpin / leader
dibidang usaha serupa
 Melakukan survey
 Kunjung “ best practice” industry / organisasi
 Implementasikan dalam bisnis
Pengertian benchmarking menurut para ahli:
Menurut Gregory H. Watson Bencmarking sebagai pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
1. Menurut David Kearns (CEO dari Xerox)
Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk,
jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha
lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
2. Menurut IBM
Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk
menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan
mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia.

33. 3. Menurut Teddy Pawitra
Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara
sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan
dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling
unggul.
4. Menurut Goetsch dan Davis
Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau
proses internal organisasi terhadap mereka yang trbaik dalam kelasnya,
baik dari dalam maupun dari luar industri.
Benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik”
karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang
untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental”
Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang
cukup tinggi.
1. Jenis-Jenis Benchmarking
Pada dasarnya terdapat empat jenis benchmarking (Dale, 1994 dalam Nasution,
200), yaitu:
 Internal benchmarking
Internal benchmarking merupakan infestasi asumsi yang paling mudah
diterapkan yaitu dengan membandingkan operasi diantara fungsi-fungsi
dalam organisasi itu sendiri.
Dengan demikian, internal bnchmarking dapat dikatakan sebagai suatu paket
upaya perbaikan terus menerus untuk mengidentifikasi praktis bisnis terbaik yang
ada dalam lingkungan perusahaan sendiri. Sebagai contoh, bila praktik bisnis
disalah satu anak perusahaan atau unit bisnis setelah diteliti memiliki performa
terbaik, maka sifat-sifat tertentu yang unggul ini kemudian ditularkan pada anak
perusahaan lain atau unit bisnis lain yang berada dalam kelompok perusahaan
yang sama. Dengan melakukan internal benchmarking dapat diperoleh informasi
yang lebih jelas,kritis dan objektif tentang adanya kesenjangan performa antar unit
bisnis atau bagian didalam perusahaan, serta penyebab terjadi kesenjangan
tersebut. Selanjutnya dengan memahami informasi tersebut, berbagai upaya untuk
mengurangi atau menghilangkan kesenjangan dapat dilakukan. Implementasi
internal benchmarking akan mendorong makin berkembangnya komunikasi
internal dan pemecahan masalah secara bersama diantara unit bisnis atau bagian
yang ada dala organisasi. Dalam melakukan perbandingan perlu ditetapkan

34. benchmarktargets. Untuk jenis internal benchmarking, yang menjadi target adalah
unit bisnis atau fungsi-fungsi dalam perusahaan yang diketahui memiliki performa
terbaik atau memiliki keunggulan tertentu pada sifat-sifat tertentu, sehingga patut
diteladani oleh unit bisnis atau fungsi-fingsi lain dalam perusahaan.
 Competitive Benchmarking
Competitive benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari internal
benchmarking.
Competitive benchmarking berfungsi untuk memposisiskan produk perusahaan
terhadap produk persaing. Competitive beancmarking terapkan produk untuk
menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi
produk dalam pasar yang kompetitif. Melalui competitive beanchmarking akan
diperoleh informasi tentang penampilan terbaik dari pasang, di mana
informasi ini dapat dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk
yang lebih baik dari yang baik, Upaya mencari model dan praktik-praktik bisnis
terbaik yang ada dipasar global, dan memiliki pengaruh langsung terhadap pratik
bisnis yang dilakukan perusahaan akan meningkatkan daya saing perusahaan di
pasar global. Dalam competitive beancmarking, target pembanding berada diluar
perusahaan dan bersifat flesibel, bergantung pada tujuan
competitive beanchmarking. Dalam hal ini, beanchmark targets dapat berupa
produk-produk sejenis terbaik yang menjadi pesaing utama, atau bukan produk
sejenis asalkan performa spesifik tertentu dari produk dapat diterapkan pada
produk desain produk baru atau keunggulannya dapat mendatangkan inspirasi atau
gagasan baru bagi perbaikan produk yang ada. Implemensi competitive
benchmarking relatif lebih sulit dibandingkan internal benchmarking, karena
informasi yang diperlukan berada diluar perusahaan, yakni pesaing domestik atau
luar negeri., sehingga diperlukan usaha tambahan untuk memperoleh informasi
penting. Informasi ini dapat diperoleh dari majalah-majalah perdagangan, asosiasi
bisnis sejenis, publikasi riset dan sumber lain. Competitive benchmarking jug
sering disebut sebagai external benchmarking.
 Functional Benchmarking
Functional Beanchmarking merupakan jenis asumsi yang tidak harus membetasi
pada perbandingan terhadap pesaing langsung.
Functional Benchmarking dapat melakukan investigasi pada perusahaan –
perusahaan yang unggul dalam industri tidak sejenis. Bagaimanapun, relevansi
dari perbandingan pada functional benchmarking, nilai nilai target pembanding
dapat berasal dari perusahaan tidak sejenis yang unggul. Implementasi functionak
benchmarking memang lebih sulit untuk dilakukan, mengingat informasi yang

35. diperlukan pada umumnya lebih sulit diperoleh, dan bencmark targets-nya
memerlukan imajinasi dan kreativitas yang tinggi.
 Generic Benchmarking
Generic Benchmarking merupakan jenis asumsi dimana beberapa funsi bisnis dan
proses adalah sama tanpa mempedulikan ketidakserupaan atau ketidaksejenisan di
antara industri-industri.
Generic beanchmarking merupakn perluasan dari functional benchmarking
2. Proses Bechmarking
Kegiatan benchmarking dilakukan melalui beberapa tahapan, yang dimulai dari
perencanaan, analisis, integrasi, implementasi, sehingga kematangan (Camp,
1989: 17, 259 dalam Nsution, 2001: 195-197).
1) Perencanaan
Langkah awal dalam merencanakan benchmarking adalah mengidentifikasi proses
atau operasi membutuhkan perbaikan untuk benchmarking. Langkah kedua,
mencari perusahaan lain atau pesaing yang sukses dalam melakukan operasi yang
sama. Langkah ketiga, menentukan jenis-jenis datan yang diperlukan serta
menentukan metode pengamatan dan pengukuran yang harus dilakukan. Langkah
keempat, mengadakan negoisasi dengan mitra benchmarking untuk mencapai
kesepakatan penelitian benchmarking.
Pada umumnya, karakteristik perusahaan yang unggul/terbaik dalam kelasnya
yang akan di-benchmarking adalah, sebagai berikut (Karlof and Osblom,
1993:63):
1. Fokus pada persepsi, perbaikan kualitas produktivitas.
2. Kesadaran atas biaya
3. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pelanggannya.
4. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pemasok
5. Memanfaatkan teknologi mutakhir.
6. Fokus pada core business
2) Analisis
Setelah data terkumpul, kemudian diolah dan dan analisis untuk mengetahui
kenerja suatu proses yang nantinya akan menemukan kesenjangan/ perbandingan
antara kedua pihak (perusahaan dan mitra benchmarking), serta menentukan
perbaikan target kinerja yang ingin dicapai. Apabila ternyata proses mitra
benchmarking lebih unggul, maka diadakan analisis kelayakan implementasi

36. dengan menghitung biaya serta pengaruhnya terhadap proses-proses lainnya yang
berkaitan.
3) Integrasi.
Apabila hasil analisis menunjukan bahwa perubahan untuk menerapkan proses
baru tersebut layak, dan mendapat dukungan setiap manajer, maka disusun
perencanaan implementasinya guna mencegah timbulnya hambtan dan gangguan,
sehingga pelaksanaanya akan dapat bejalan lancar dan berhasil. Dalam menyusun
perencanaan, dapat ditargetkan kinerja proses yang lebih unggul dari perusahaan
mitra benchmarking. Untuk maksud tersebut diperlukan pelatihan karyawan untuk
mengembangkan keterampilannya. Pengembangan keterampilan yang dibutuhkan
dalam bencmarking meliputi empat faktor, yitu sebagai berikut:
a. Pengetahuan, terutama yang berkenaan dengan aspek proses dan praktik suatu
pekerjaan yang diperoleh dari hasil penelitian benchmarking.
b. motifasi, yaitu agar dapat memotifasi setiap orang untuk terus beljar dan
meningkatkan produktifitas kerja.
c. situasi, yaitu peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya
dalam meningkatkan efisiensi dan produktifitas
d. kemauan setiap orang untuk mengembangkan pengetahuannya
4) implementasi
Implementasi benchmarking harus sesuai dengan yang telah direncanakan dan
sesuai dengan prosedur baru yang membutuhkan waktu untuk bisa menjadi
kebiasaan. Setelah proses baru digunakan dan berjalan lancar,biasanya kinerja
perusahaan akan meningkat dengan pesat. Dengan pelaksanaan perbaikan yang
berkesinambungan, maka perusahaan dapat mengungguli mitra benchmarking
kesemuanya ini baru dapat tercapai bila dilakukan kegiatan pemantauan dengan
pengendalian proses secara statistik untuk mengetahui kemajuan perbaikan yang
dilakukan. Berdasarkan hasil dari kegiatan pemantauan tersebut, dilakukan
perbaikan secara berkesinambungan, sehingga dapat mengungguli proses dari
mitra benchmarking.
5) Fase kematangan
Kematangan akan tercapai pada saat praktik-prtik industri digabungkan /
disatukan dalam semua proses usaha. Ini berarti memastikan
superioritas. Superioritas dapat diuji dengan beberapa cara. Kematangan yang

37. tercapai pada saat ini juga harus menjadi aspek yang berlansung terus berinisiatif
sendiri untuk menjadi suatu prose manajement.
Menurut Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci mejadi 14 langkah
(proses) banchmarking, yaitu :
 Komitmen manajemen.
 Basis pada proses perusahaan itu sendiri
 Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses
perusahaan.
 Pemilihan proses yang akan di benchmarking.
 Pembentukan tim benchmarking.
 Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class).
 Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class.
 Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
 Pengumpulan data.
 Data dan penentuan gap.
 Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya.
 Implementasi perubahan
 Pemantauan.
 Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house.
Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun
informasi yang ada di publik.
2. Riset Pihak Ketiga.
Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan
surveyor .
3. Pertukaran Langsung.
Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei
melalui telepon, dll.
4. Kunjungan Langsung.

38. Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang
paling efektif ).
3. Prasyarat Benchmarking :
1. Kemauan dan Komitmen.
2. Keterkaitan Tujuan Strategik.
3. Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan.
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada.
6. Proses Terdokumentasi, karena :
 Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki
pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
 Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran
peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
 Benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu
organisasi.
 Ketrampilan Analisis Proses.
 Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
Habatan – Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking :
a. Fokus Internal.
b. Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa
proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang
jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.
c. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas.
d. Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi
pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil).
e. Skedul Yang Tidak Realistis.
f. Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses
keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau
lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah dalam
pelaksanaannnya.
g. Komposisi Tim Yang Kirang Tepat.
h. Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan
proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking.
i. Bersedia Menerima “OK-in-Class”
j. Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam
kelasnya.

39. k. Hal ini dikarenakan :
l. Yang terbaik di kelasnya tidak berminat untuk berpartisipasi. Riset
mengidentifikasi mitra yang keliru. Perusahaan benchmarking malas
berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
m. Penekanan Yang Tidak Tepat.
n. Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data. Padahal
aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
o. Kekurangpekaan Terhadap Mitra.
p. Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan
juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu
proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati
dan dihargai.
q. Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas.
Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai
benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat
yang dijanjikan.
4. Tujuan dan Manfaat Benchmarking
ini adalah sebagai berikut:
1.Untuk menilai dan meninjau ulang ekonomis, efisiensi, efektivitas serta
kelemahan dan kekurangan yang terdapat dalam fungsi tersebut terkait dengan
kondisi yang terjadi.
2.Untuk mengambil tindakan yang bersifat preventif, artinya untuk menilai
apakah ada situasi dalam perusahaan yang potensial dapat menjadi masalah
dimasa depan meskipun pengamatan mungkin menunjukkan bahwa situasi
demikian tidak dihadapi perusahaan.
3.Untuk membandingkan hasil kerja perusahaan secara keseluruhan atau berbagai
komponen dengan standar yang mencakup berbagai bidang kegiatan dan berbagai
sasaran perusahaan
4.Untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktifitas dan proses
Benchmarking juga seharusnya melibatkan perbandingan dengan parapesaingnya
atau industri lainnya.
5.Untuk meningkatkan kinerja organisasi agar mampu bersaing dengan organisasi.
lain dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Menurut Ross, (Sulisworo 2009:239-240) Secara umum manfaat yang diperoleh
dari benchmarking
dapat dikelompokkan menjadi:
1.Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realistis
berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target

40. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya tanggapan tanggapan
tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki Peningkatan Kemampuan Sumber
Daya Manusia
a. Memberikan dasar bagi pelatihan.
b. Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa
yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
c. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga
karyawan mengalami peningkatan ke
mampuan dan keterampilan.
 Evolusi Konsep
BenchmarkingMenurut Watson, (1996:5) konsep
Benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu :
1 .Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.
5. Competitive Benchmarking Selain melakukan benchmarkingterhadap
karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap proses yang
memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.
6. Process Benchmarking Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan
dasar bahwa beberapa proses
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan
dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
7. Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternative
implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang
telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Membahas tentang hal-hal yang
berkitan dengan arah strategis jangka panjang.
8. Global Benchmarking
Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan geografisnya
sudah mengglobal dengan membandingkan
terhadap mitra global maupun pesaing global.
Jenis Benchmarking
Dalampelaksanaannya/prakteknya, menurut Hiam dan Schewe
(Rachman, 2013:5) dikenal empat jenis dasar dari
Benchmarking yaitu:

41. 1.Benchmarking Internal pendekatan dilakukan dengan membandingkan operasi
suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, misalnya
dibandingkan kinerja setiap divisi di perusahaan dilakukan antara
departemen/divisi dalam suatu perusahaan dalam satu group perusahaan.
2.Benchmarking Kompetitif pendekatan dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing, misalnya membandingkan karakteristik
produk dengan produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.
3.BenchmarkingFungsiona pendekatan dengan diadakan perbandingan fungsi atau
proses dari perusahaan lain yang berada di berbagai industry atau dengan kata lain
dilakukan perbandingan dengan perusahaan/industri yang lebih luas atau
pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama
4.Benchmarking
Generik, pendekatan dengan diadakan perbandingan pada
proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri, atau dengan
kata lain perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan
mengabaikan jenis industri.
Proses Benchmarking
biasanya terdiri dari beberapa langkah yaitu:
1.Menentukan apa yang akan dibenchmarking Hampir segala hal dapat
dibenchmarking seperti suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan, suatu permasalahan yang memerlukan solusi suatu
perancangan proses baru atau suatu proses dengan upaya perbaikannya selama ini
belum berhasil.
2.Menentukan apa yang akan diukur Ukuran atau standar yang dipilih untuk
dilakukan benchmarkingnya harus yang paling kritis dan besar kontribusinya
terhadap perbaikan dan peningkatan
mutu.standar yang paling kritis yang secara signifikan meningkatkan mutu proses
dan hasil. Juga memilih informasi apa yang diperlukan dalam proses
benchmarking dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3.Menentukan kepada siapa akan dilakukan benchmarking
Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut yang
memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.

42. 4.Pengumpulan data atau kunjungan Mengumpulkan data tentang ukuran dan
standar yang telah dipilih terhadap organisasi yang akan dibenchmark.Informasi
ini dapat dimulai dengan yang
telah dipublikasikan: misalkan hasil studi, survei pasar, survei pelanggan jurnal
majalah dan lain-lain. Dapat juga merancang dan mengirimkan kuesioner kepada
lembaga yang akan di
benchmark,baik itu merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi
atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung. Pada
saat kunjungan langsung (site visit) proses yang diamati adalah yang
menggunakan ukuran
dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi dan
dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau
proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap.
Asumsi yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga
yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi
yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal
balik untuk saling membenchmark
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman
yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara pengumpulan data yang
manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan
dengan “pemilik proses” yaitu orang yang benar-benar menjalankan atau
mengelola proses tersebut.
5.Analisis dataMembandingkan data yang diperoleh dari proses yang
benchmarkdengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap)di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi
kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Indentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini.
Satu hal yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan, jika memang
ada perbedaan yang nyata maka kenyataanitu harus dapat diterima dan kemudian
disadari bahwa harus ada hal-hal yang
diperbaiki.
6.Merumuskan tujuan dan rencana tindakan Menentukan target perbaikan
terhadap proses. Target-target ini harus dapat
dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang
ada saat ini,juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kesenjangan standar mungkin
saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja berkembang dan
memperbaiki diri, yang lebih penting
dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarkingsebagai
suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri.

43. BAB V
D. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
1.PENGERTIAN KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para
karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka dan tujuan kompensasi
ialah untuk menarik , mempertahankan , dan memotivasi para karyawan.
Kompensasi dapat di kelompokan menjadi :
 Kompensasi finansial langsung
 Kompensasi finansial tidak langsung
 Kompensasi nonfinansial
Sedangkan menurut Hasibuan Kompensasi diartikan ”sebagai semua pendapatan
yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaanberbentuk uang, artinya
gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan.
Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji
dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya
10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian
mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa
finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi
bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana
karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam
(semakin lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis
bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan
pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif
mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar
gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif
disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan

44. produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program
pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya yang berhubungan dengan
kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang
diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan
upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program
tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran
diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan
fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan
dan rasa pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
2.Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu

45.  Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan kreteria-kreteria sebagai
berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten
sesuai dengan standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task
behavior) yang diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota
organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam
suatu wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang
proposional sesuai dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi
dengan penggunaan biaya yang paling efektif.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu
yang dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya
dihargai dan organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya
karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan
tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan
memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi
kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal
kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi dalam
bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke
dalam organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau

46. motivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan
organisasi sebagai tempat bekerja.
Update 26 Maret 2013 Teori tentang kompensasi dibawah ini
Pengertian Kompensasi - Kepuasan individu atas kompensasi yang diterimanya
didasarkan pada teori keadilan (equity). Menurut teori keadilan, dalam buku
karangan Gibson, Ivancevich, Donnelly (1197:150) menyatakan bahwa keadilan
(equity) adalah suatu keadaan yang muncul dalam pikiran seseorang jika ia merasa
bahwa rasio antara usaha dan imbalan adalah seimbang dengan rasio individu yang
dibandingkannya. Inti dari teori keadilan ialah bahwa karyawan membandingkan
usaha mereka terhadap imbalan dengan imbalan karyawan lainnya dalam situasi
kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa orang-orang
dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Ada
empat ukuran penting dalam teori ini :
1. Orang, yaitu individu yang merasakan diperlakukan adil atau tidak adil.
2. Perbandingan dengan orang lain, yaitu setiap kelompok atau orang yang
digunakan oleh seseorang sebagai pembanding rasio masukan atau
perolehan.
3. Masukan (Input), yaitu karakteristik individual yang dibawa ke pekerjaan,
seperti keberhasilan (keahlian, pengalaman, belajar) atau karakteristik
bawaan (umur, jenis kelamin, ras).
4. Perolehan (Outcome), yaitu apa yang diterima seseorang dari pekerjaanya
(penghargaan, tunjangan dan upah).
3.Kebijakan dalam pemberian kompensasi
untuk mengembangkan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam pemberian pembayaran yang adil kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai dengan sesuai yang
diharapkan , maka yang harus ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat
berdasarkan prinsip prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam buku “SUMBER DAYA MANUSIA” mengatakan bahwa
untuk menentukan skala gaji/upah ada beberapa faktor yang mempengaruhi di
antaranya :
 Faktor hokum
Dalam faktor ini besarnya gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam
undang-undang yang meliputi segi upah minimum , tariff lembur dan
tunjangan.
 Faktor serikat buruh

47. Serikat dan undang undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi
hubungan bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar
menawar antara serikat buruh dengan yang mempekerjakannya.
 Faktor kebijakan
Pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar kebujakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan
 Faktor keadilan
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji dalam arti keadilan eksternal tariff upah/gaji harus
sebanding dengan organisasi lain , proses menetapkan tariff upah dengan
menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah :
a. Lakukanlah sebuah survey gaji tetang beberapa pembayaran dalam
organisasi lain untuk pekerjaan sebanding
b. Tentukanlah nilai dari masing masing pekerjaan dalam organisasi
melalui evaluasi jabatan
c. Kekompokkan pekerjaan pekerjaan serupa kedalam tingkat upah
d. Tentukan dengan tariff upah
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
A. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-
jabatan, banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,
kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang
diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
B. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan
oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
C. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian
pekerjaan dari berbagai aspek.
D. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan
hubungan pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan
informasi lain untuk mengembangkan struktur gaji.
E. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan
anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan
prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah
yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas
teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
F. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus
dan pembagian laba.
G. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.

48. Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena
ketidakpuasan atas gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat
kepuasan kerja yang lebih rendah atas pembayaran dari komponen pekerjaan
tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak diluar prosedur yang
ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung,
sedangkan kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan
dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode
yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan
pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.

49. BAB VI
E. TUNJANGAN NONFINANSIAL
1. PENGERTIAN TUNJANGAN NONFINANSIAL
Tunjangan nonfinansial adalah kepuasan yang diterima seseorang dari
pekerjannya itu sendiri atau dari lingkungan psikologis atau fisik dimana orang
tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial :
 Jabatan itu sendiri
 Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih
menyenangkan bagi para karyawan.
Tunjangan dalam program kompensasi total :
 Lingkungan eksternal
 Lingkungan internal
Tidak langsung ( tunjangan wajib )
Seperti jaminan social , tunjangan pengangguran ganti rugi karyawan , serta cuti
keluarga dan pengobatan.
Tunjangan ( tidak wajib )
Bayaran untuk waktu tidak bekerja , perawatan kesehatan , asuransi jiwa ,
rancangan pensiun , rancangan opsi karyawan dan layanan karyawan.
seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para
karyawannya Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan umum Tunjangan
umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan biasanya
menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa
membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi
asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.

50. TUNJANGAN DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,
namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi :
 jaminan sosial
 ganti rugi karyawan
 asuransi pengangguran
 cuti keluarga
 pengobatan
2. Jenis-Jenis Tunjangan
 tunjangan Sukarela
 Tunjangan Pribadi
 Rancangan Kesehatan
 Rancangan Perawatan Gigi
 Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi
 Cuti Hari Libur
 Rekening Perencanaan Hidup
 Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting , dan Penyelarasan Minggu Kerja
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela meliputi :
 Akumulasi Modal Pembelian Saham dan Pensiun
 Rancangan Pembelian Saham
 Rancangan Pensiun
 Perlindungan Penghasilan dan Aset
 Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
 Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
 Asuransi Jiwa Kelompok
 Asuransi Kecelakaan Perjalanan
 Asuransi Perawatan Jangka Panjang

52. BAB VII
G. PENUTUP
Demikianlah yang dapat kami sampaikan mengenai materi yang menjadi
bahasan dalam makalah ini, tentunya banyak kekurangan dan kelemahan kerena
terbatasnya pengetahuan kurangnya rujukan atau referensi yang kami peroleh
hubungannya dengan makalah ini Penulis banyak berharap kepada para pembaca
yang budiman memberikan kritik saran yang membangun kepada kami demi
sempurnanya makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis para
pembaca khusus pada penulis.