1. i
MAKALAH
Evaluasikinerja dankompensasi
Disusunoleh:
Nama : EMAH PURNAMASARI
NIM : 11150979
Kelas : 7N– Manajemen
Ruang/ Hari : B.1.1 / minggu, Jam 11.00 – 12.30
Dosen Pengampu :
Ade Fauji, SE, MM
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA-1 (S1)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018
2. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur Saya ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta
taufik dan hidayah-Nya Saya dapat menyelesaikan makalah tentang manajemen strategik ini dengan baik
meskipun banyak kekurangan didalamnya.
Saya sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan kita dalam mengetahui evaluasi kinerja & kompensasi. Saya juga menyadari sepenuhnya
bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, Saya
berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah Saya buat di masa yang
akan datang.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya
makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi Saya sendiri maupun orang yang membacanya.
Sebelumnya Saya mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan Saya
memohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.
Serang , Januari 2018
Penyusun
3. iii
Daftar ISI
Kata Pengantar ...............................................................................................................................................ii
Daftar Isi ....................................................................................................................................................... iii
BAB 1 PENDAHULUAN
A.Latar Belakang...........................................................................................................................................5
B.Rumusan Masalah ......................................................................................................................................7
C. maksud dan tujuan penulisan ...................................................................................................................7
BAB II PEMBAHASAN Pengertia, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM..
A. PENGERTIAN penilaian kinerja.......................................................................................................8
B. Tujuan penilaian kinerja secara umum ..............................................................................................9
C. Manfaat penilaian kinerja.................................................................................................................10
D. Factor – factor penilaian kinerja ......................................................................................................11
BAB III PEMBAHASAN HR SCORE CARD (PENGUKURA KINERJA SDM)
A. Pengertian.........................................................................................................................................13
B. Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard15
C. Fungsi sumber daya manusia ...........................................................................................................17
BAB IV MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengertian motivasi kerja.................................................................................................................20
B. Teori-teori motivasi..........................................................................................................................22
C. Kepuasan kerja dalam organisasi ……………………………………………………...............22
D. Aspek-aspek kepuasan kerja ……………………………………………………………............24
E. Pengukuran kepuasan kerja……………………………………………………………………..25
BAB V PEMBAHASAN MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi................................................................................................28
B. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi................................................................................................32
C. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional……………………………………………….............33
D. Pengukuran Kompetensi Emosional................................................................................................34
BAB VI PEMBAHASAN MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
4. iv
A. Pengertian .......................................................................................................................................35
B. Jenis Kompetensi .............................................................................................................................36
BAB VII PEMBAHASAN KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Pengertianaudit kinerja ....................................................................................................................38
B. Manfaat audit knerja ........................................................................................................................39
C. Standar audit kinerja………………………………………………………………....................40
BAB VIII PENUTUP
A. Kesimpulan ......................................................................................................................................43
B. DaftarPustaka...................................................................................................................................44
5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Latar Belakang Masalah Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah
evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik padakinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk
melamar sebuahpekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika
dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka
untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa
tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai
dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat
sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di
perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai
tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang
tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta,evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas,
efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.
6. 6
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal
pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur
dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan
terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang
baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
7. 7
B. Rumusan Masalah
Oleh karena masalah yang dikemukakan di atas terlalu luas dan supaya tidak
menyimpang dari materi maka penyusun merumuskan beberapa masalah sebagai berikut :
1. Pengertian, fungsi evaluasi kinerja SDM.
2. HR scorecard (pengukuran kinerja SDM)
3. Motivasi dan kepuasan kinerja
4. Potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
6. Konsep audit kinerja & pelaksanaan audit kinerja
C. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
1. Memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi.
2. Memahami tentang evaluasi kinerja dan kompensasi
3. Mengetahui gambaran evaluasi kinerja dan kompensasi .
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya evaluasi kinerja
dan kompensasi
8. 8
BAB II
PEMBAHASAN
Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
A. Pengertian Penilaian Kinerja
Sebelum membahas terlalu jauh mengenai penilaian kinerja karyawan sebaiknya kita mengetahui
definisi penilaian kinerja itu sendiri. Penilaian kinerja memiliki berbagai definisi yang telah
dikemukakan oleh para ahli. Berikut pengertian penilaian kinerja yang dipaparkan oleh para ahli
:
1. Mathis dan Jackson. Penilaian kinerja adalah proses evaluasi terhadap karyawan dalam
melakukan pekerjaan yang dikomparasikan dengan standar yang dilanjutkan dengan
memberi informasi tersebut pada karyawan. Penilaian kinerja sering disebut juga dengan
pemberian peringkat pada karyawan melalui peninjauan, evaluasi, dan penilaian hasil
kerja.
2. Hasibuan menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah aktivitas bagi para manajer untuk
melakukan evaluasi terhadap tingkah laku berprestasi para karyawan yang dilanjutkan
dengan menentukan kebijaksanaan kedepannya. Hal yang berkaitan dengan penilaian
kinerja seperti penilaian loyalitas, kejujuran, leadership, teamwork, dedikasi dan
partisipasi.
3. Mondy dan Noe. Definisi penilaian kinerja yaitu tinjauan formal serta proses evaluasi
kinerja karyawan maupun kinerja tim.
4. Handoko. Penilaian kinerja adalah cara untuk mengukur segala kontribusi pada setiap
karyawan di dalam organisasi. Nilai yang paling penting dalam penilaian kinerja ini yaitu
terkait dengan penetapan tingkat kontribusi karyawan dengan kinerja yang dilakukan
pada penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan.
5. Dessler menjelaskan bahwa penilaian kinerja merupakan evaluasi kinerja karyawan
secara relatif pada waktu sekarang maupun yang telah dilakukan yang disesuaikan
dengan standar prestasi.
9. 9
Secara umum dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja adalah penilaian terhadap hasil kerja
individu/karyawan yang dihasilkan yang dibandingkan dengan standar yang ada baik kualitas
maupun kuantitas yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja karyawan memang seharusnya
diterapkan untuk mengetahui kualitas kinerja karyawan dan untuk memotivasi karyawan agar
lebih produktif. Penilaian kinerja karyawan ini juga mampu bermanfaat bagi
organisasi/perusahaan dalam menentukan keputusan di masa mendatang.
B. Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Secara Umum
Penilaian kinerja karyawan memiliki beberapa tujuan yang harus dicapai. Rivai mengemukakan
tujuan penilaian kinerja secara umum yaitu sebagai berikut :
1. Melakukan peninjauan terhadap kinerja karyawan di masa lalu.
2. Mendapatkan data yang sesuai fakta dan sistematis dalam menetapkan nilai dari suatu
pekerjaan.
3. Mengidentifikasi kemampuan organisasi.
4. Menganalisa kemampuan karyawan secara individual.
5. Menyusun sasaran di masa mendatang.
6. Melihat prestasi dari kinerja karyawan secara realistis.
7. Mendapatkan keadilan dalam sistem pemberian upah dan gaji yang diterapkan di dalam
organisasi.
8. Memperoleh data untuk menetapkan struktur pengupahan dan penggajian yang sesuai
dengan pemberlakuakn secara umum.
9. Membantu pihak manajemen dalam melakukan pengukuran dan pengawasan secara lebih
akurat terhadap biaya yang digunakan oleh perusahaan.
10. Memungkinkan manajemen dalam melakukan negosiasi secara rasional dan obyektif
dengan sarikat pekerja maupun secara langsung dengan karyawan.
11. Membuat kerangka berpikir dan standar dalam pelaksanaan peninjauan yang dilakukan
berkala pada sistem pemberian upah dan gaji.
12. Mengarahkan pihak manajemen agar bersikap obyektif dalam memperlakukan karyawan
sesuai dengan prinsip organisasi.
10. 10
13. Menjadi acuan organisasi dalam mempromosikan, memutasi, memindahkan, dan
meningkatkan kualitas karyawan.
14. Memperjelas kembali tugas utama, fungsi, wewenang, dan tanggung jawab serta satuan
kerja di dalam organisasi. Hal tersebut jika dilaksanakan sesuai dengan aturan dan
berjalan baik akan memberikan manfaat bagi organisasi khususnya untuk
menghindari overlaping pada pemberian tugas/program/kegiatan dalam organisasi.
15. Meminimalisir keluhan karyawan yang berakibat banyaknya karyawan yang resign.
Dengan adanya penilaian kinerja karyawan maka karyawan akan merasa diperhatikan dan
dihargai dalam setiap kinerjanya.
16. Menyelaraskan penilaian kinerja dengan keberjalanan bisnis sehingga pergerakan dalam
sebuah organisasi khususnya organisasi nirlaba selalu sesuai dengan tujuan usaha.
17. Mengidentifikasi pelatihan apa yang diperlukan oleh karyawan.
C. Manfaat Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja karyawan secara umum memberikan berbagai manfaat bagi kedua pihak yaitu
organisasi maupun karyawan. Berikut penilaian kinerja karyawan yang perlu diketahui :
1. Memberikan informasi mengenai hasil-hasil yang diinginkan dari suatu pekerjaan.
2. Mencegah adanya miskomunikasi terkait kualitas kerja yang diharapkan.
3. Menciptakan peningkatan produktivitas karyawan dikarenakan
adanya feedback/reward bagi karyawan yang berprestasi.
4. Menghargai setiap kontribusi.
5. Menciptakan komunikasi dua arah antara pihak manajer dengan karyawan.
Proses Penilaian Kinerja Karyawan
Pada penerapannya, penilaian kinerja memiliki berbagai tahapan yang harus dilakukan. Hal ini
dikarenakan penilaian kinerja merupakan suatu proses yang selalu kontinyu dan tidak bersifat
temporer. Adapun proses penilaian kinerja terhadap karyawan adalah sebagai berikut :
11. 11
1. Analisis Pekerjaan
Hal yang dilakukan pertama kali dalam penilaian kinerja karyawan adalah melakukan analisis
pekerjaan. Proses analisis ini dapat dimulai dari analisis jabatan/posisi. Dengan mengetahui
posisi seorang karyawan maka akan lebih mudah menjabarkan jenis pekerjannnya, tanggung
jawab yang diemban, kondisi kerja, dan berbagai program dan kegiatan yang dilakukan. Analisis
pekerjaan ini sangatlah penting dalam penilaian kinerja karena menjadi dasar bagi penentuan
standar dan evaluasi. Dan dalam menganalisis pekerjaan sangat dibutuhkan sistem informasi
manajemen yang baik.
2. Standar kinerja
Penentuan standar kinerja digunakan untuk mengkomparasikan antara hasil kerja karyawan
dengan standar yang telah ditetapkan. Melalui perbandingan ini maka dapat diidentifikasi apakah
kinerja karyawan sudah sesuai dengan target yang diinginkan atau tidak. Dalam hal ini standar
kinerja harus ditulis secara spesifik dan mudah dipahami, realistis, dan terukur.
3. Sistem Penilaian Kinerja
Secara umum terdapat empat sistem atau metode penilaian kinerja karyawan. Pertama
adalah Behaviour Appraisal Systema tau penilaian kinerja yang didasarkan atas penilaian tingkah
laku. Kedua, Personel/Performer Appraisal System atau penilaian kinerja yang didasarkan atas
ciri dan sifat individu karyawan. Ketiga, Result-Oriented Appraisal System atau penilaian kinerja
berdasarkan hasil kerja. Keempat, ContingencyAppraisal System atau penilaian kinerja atas dasar
kombinasi beberapa unsur : ciri, sifat, tingkah laku, dan hasil kerja. Contoh penilaian kinerja
karyawan sebenarnya mudah ditemukan pada perusahaan yang sudah settle secara manajemen
dan masing-masing perusahaan memiliki metode penilaian kinerja tersendiri.
D. Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi
untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian
terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
12. 12
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi
untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas
maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal
untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama,
tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta
sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
13. 13
BAB III
PEMBAHASAN
HR Score Card (pengukura kinerja SDM)
A.pengertian
Human resourcesscorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resourcesscorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di
ukur kontribusinya. Human resourcesscorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resourcesscorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia
dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resourcesscorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran pada
kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai bagi
suatu organisasi.
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resourcesscorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya manusia
dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga
dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam
kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian
dari perusahaan. Human resourcesscorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari
apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
14. 14
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggapintangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“WhatGetsMeasured, GetManaged, GetsDone”, itulah dasar pemikiran dari konsep
HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep BalancedScorecard, dimanapengukuranHuman Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita
tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari
sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia
dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan
juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible),
yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan
disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Beckeret.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecardbagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables(kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Valueproposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
15. 15
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi keyperformancedriver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya:
kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
B.Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada
arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
16. 16
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para
manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (keyperformanceindicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
17. 17
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan dalam
rangka memastikan bahwa driver danenabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta
penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan internal dan
eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang sebenarnya.
Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila sistim
tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional
perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim pengukuran
lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dariHRScorecard adalah indentifikasi HR Deliverable,
penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan HR
Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (valuecreation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (valuecreation) berasal dari pengukuran HR Deliverable,
kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari
HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
C. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function)
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini.
Beckeretal (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
18. 18
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia
stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai Highperformanceworksystem (HPWS). Dalam
HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk
memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai
berikut :
Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS.
3. Perilaku karyawan (EmployeeBehaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
Perilaku inti (corebehaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku
yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan
organisasi.
19. 19
Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai keypoint dalam organisasi atau rantai
nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan usaha
untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi
merupakan suatu tantangan.
20. 20
BAB IV
PEMBAHASAN
Motivasi dan kepuasan kerja
A.PENGERTIAN MOTIVASI KERJA
Motivasi menurut Luthans (1992) berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurang psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan peluang.
Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja dapat di rumuskan sebagai berikut:
Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya
ada dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang
proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan
yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat
berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung menunggu
upaya atau tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan
untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai
hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan
atau pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh
21. 21
motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka
manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan
atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena
itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap
tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong
perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi
rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja
untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan
tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut
merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi
tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:
1. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif.
2. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/
uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain
sebagainya.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan
yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi
ketidakseimbangan.
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan
(contenttheory) dan teori proses (processtheory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene,
yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang
dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan
22. 22
sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya,
pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah,
kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas
supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan
keseimbangan antara dua faktor.
B.TEORI-TEORI MOTIVASI
Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses motivasi. Teori yang
berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi berkaitan dengan apa yang memotivasi
tenaga kerja. Sedangkan teori proses lebih berkaitan dengan bagaimana proses motivasi
berlangsung. Sehingga dalam modul 2 ini akan dibahas delapan teori motivasi, empat teori dari
teori motivasi isi, yaitu: teori tata tingkat-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-pertumbuhan, teori
dua faktor, teori motivasi berprestasi, dan empat teori motivasi proses, yaitu: teori penguatan,
teori tujuan, teori expectacy, dan teoriequity. Kedelapan teori ini akan memberikan kontribusi
tentang motivasi kerja.
C.KEPUASAN KERJA DALAM ORGANISASI
1. Tinjauan Teoritis tentang Kepuasan Kerja
Pada kesempatan ini dikemukan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian
kepuasan kerja diantaranya apa yang dikemukakan Robbins(2001) bahwa kepuasan kerja adalah
sikap suatu umum terhadap suau pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang
diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu
sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi.1992). juga
pendapat Siagian (1999) bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seorang yang
bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja yaitu
keadaan emosional yang meyenangkan dan yang tidak menyenangkan dengan mana para
pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini mencerminkan perasaan seseorang
23. 23
terhadap pekerjaannya (Handoko.2000). selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa
kepuasan kerja secara umum menyangkut sika seseorang mengenai pekerjaannya. Karena
menyangkut sikap, maka pengertian kepuasan kerja menyangkut berbagai hal seperti kognisi,
emosi dan kecendrungan perilaku seseorang.
Apa yang menetukan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Robbins (2001)
adalah Pertama Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam
bekerja. Kedua Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan
promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai degan pengharapan mereka. Ketiga Kondisi kerja
yang mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.Keempat Rekan sekerja yang mendukung
adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling mendukung menghatar meningkatkan
kepuasan kerja. Kelima Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan. Holand
dalam Robbins(2001) mengemukakan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan. Keenam Ada
dalam gen bahwa 30 % dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan. Hasil riset
lainnya megemukakan bahwa sebagian besar kepuasan beberapa orang diketemukan secara
genetis.
Mengenai Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki
oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka
(Winardi.1992).:KesatuKepuasan dan produktivitas.hakikatnya
Bahwa seseorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang
produktif.KeduaKepuasan dan kemangkiran, kepuasan berkolerasi secara negatif dengan
kemangkiran (Ketidakhadiran). Dalam studi bahwa bekerja dengan skor kepuasan tinggi
mempunyai kehadiran yang jauh lebih tinggi dibandingkan pekerja dengan tingkat kepuasan
lebih rendah.Ketiga Kepuasan dan tingkat keluar masuknya pegawai/karyawan, kepuasan yang
dihubungkan yang dihubungkan secara negatif dengan keluarnya pegawai namun korelasi ini
lebih kuat daripada kemangkiran. Dalam hubungaN kepuasan keluarnya pegawai adalah tingkat
kinerja pegawai itu.
24. 24
Selain itu ada 5 (lima) dimensi yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Winardi.1992)
yaitu :
1) Gaji dan upah yang diterima ( Jumlah gaji atau upah yang diterima dan kelayakan imbalan
tersebut)
2) Pekerjaan (Tugas Pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang untuk belajar dan
menerima tanggung jawab).
3) Peluang promosi.( Terjadinya peluang untuk mencapai kemajauan dalam jabatan).
4) Supervisor (Kemampuan untuk menunjukkan perhatian terhadap para pegawai/karyawan)
5) Para rekan sekerja. (dimana rekan sekerja bersikap bersahabat, kompeten, saling Bantu
membantu, dan berkomitmen untuk mencapai misi dan visi organisasi.
D.ASPEK-ASPEK KEPUASAN KERJA
Kerja yang secara mental menantangKebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-
pekerjaan yang memberi merekakesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
mereka danmenawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik merekamenger
jakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.Pekerjaan yang terlalu kurang
menantang menciptakan kebosanan, tetapiterlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan pe
rasaan gagal. Padakondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamaikesen
angan dan kepuasan.
Ganjaran yang pantasPara karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yangmer
eka persepsikan sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka.Pemberian upah yang baik
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkatketerampilan individu, dan standar pengupahan kom
unitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak
orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalamlokasi yang lebih diingi
nkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut ataumempunyai keleluasaan yang lebih besar
dalam kerja yang mereka lakukandan jam-
jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang d
25. 25
ibayarkan; yang lebih penting adalah persepsikeadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapa
tkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh
karenaitu individu-
individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuatdalam cara yang adil (
fair and just kemungkinan besar akan mengalamikepuasan dari pekerjaan mereka.
Kondisi kerja yang mendukungKaryawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadimaupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-
studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak merepotk
an. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktorlingkungan lain seharusnya tidak esktrem (
terlalu banyak atau sedikit).
Rekan kerja orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari da
lam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisikebutuhan akan sosial. Oleh karena itu
bila mempunyai rekan sekerja yangramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja y
ang meningkat.Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaanPada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongr
uen (sama dansebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa m
ereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhituntutan dari pekerjaan mer
eka. Dengan demikian akan lebih besarkemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan
karena sukses ini,mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yangting
gi dari dalam kerja mereka.
E.PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-
atasan,mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional, memenuhistandar-
standar kinerja, menerima kondisi-
kondisi yang acap kali kurang ideal,dll. Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan tentang se
berapa ia merasa puasatau tidak puas dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari sej
umlah elemen pekerjaan yang berlainan.
Seberapa puas individu dengan pekerjaan mereka?
26. 26
Apakah sebagian besar individu merasa puas dengan pekerjaan mereka?
Tampaknya, jawabannya adalah ‗ya‘ yang memenuhi syarat di AS dan di
sebagian besar Negara maju. Berbagai studi independen, yang diadakan diantara para pekerja AS
selama 30 tahun terakhir, pada umumnyamenunjukkan bahwa mayoritas pekerja merasa puas de
ngan pekerjaanmereka. Meskipun jarak persentasenya lebar, lebih banyak individu
melaporkan bahwa mereka merasa puas dibandingkan tidak puas. Selain itu,hasil-
hasil ini biasanya berlaku untuk Negara maju lainnya.
Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja itu sendirihamper selalu merupaka
n segi yang paling berkaitan erat dengan tingkatkepuasan kerja yang tinggi secara keseluruhan.K
epuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan. Kepribadian juga memainkan seb
uah peran. Misalnya, beberapa individu dipengaruhiuntuk menyukai hamper segala hal, dan indi
vidu lain merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang tampaknya sangat hebat. Penelitian
menunjukkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian negative biasanyakurang puas denga
n pekerjaan mereka.
Pengaruh dari karyawan yang tidak puas dan puas di tempat kerja
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjan mereka, da nadakonsekuensi ketika karya
wan tidak menyukai pekerjaan mereka. Berikut iniadalah empat respons kerangka teoritis:-
Keluar :
perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi,termasuk mencari posisi baru dan mengu
ndurkan diri-
Aspirasi :
secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,termasuk menyarankan perbaikan, me
ndiskusikan masalah denganatasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja-
Kesetiaan :
27. 27
secara pasif tetapi optimistif menunggu membaiknyakondisi, termasuk membela organisasi ketik
a berhadapan denagnkecaman eksternal dan memercayai organisasi dan manajemennya
untuk ―melakukan hal yang benar
Pengabaian :
secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,termasuk ketidakhadiran atau keterlambata
n yang terus-menerus,kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan
28. 28
BAB V
PEMBAHASAN
Mengelola potensi kecerdasan dan emosional sdm
A.Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotionalquotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada
perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu
pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional
adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri
dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain
(Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik,
kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan
berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan
emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima
bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbookEmotionalIntelligencetraining, primeconsulting,
p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan membangun
emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat meningkatkan
perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar tentang
kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri, mengelola
emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan membina
hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan
bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol
diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64) berpendapat
bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan menghadapi
29. 29
frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan menjalin
hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli (Mu’tadin,
2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat
membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan
emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang
lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi
emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman
yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang dimiliki
seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan
30. 30
emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan emosional
tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan
mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas
hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (SelfAwareness)
SelfAwareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam dirinya dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (SelfManagement)
SelfManagement adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan menangani emosinya
sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan
pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan
mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (SelfMotivation)
SelfMotivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan menuntun diri
menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Socialawareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (RelationshipManagement)
31. 31
RelationshipManagement adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik ketika
berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk mempengaruhi,
memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, etal. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi
orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk merespon keadaan
perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut
Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh
indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotionalintelligenceInventory (EQI)”, yakni
kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonalskills,
b) Interpesonalskills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
32. 32
B.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung. Faktor
ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor yang
mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi
dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
33. 33
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat sulit
dipisahkan.
C.Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham
serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut
ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
34. 34
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
D.Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki hubungan
yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan
menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
1. InventoryEmotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
2. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian
35. 35
BAB VI
PEMBAHASAN
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi Sdm
A.Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya
dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan. masalahnya
adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan orang
lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
36. 36
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika perusahaan
memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias pegawainya, sehingga
dapat diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi.
Secara umum hal ini dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ yaitu
penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge
( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari JobBehaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat
diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasilan
kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah sebuah
perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu
pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan
yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on
The RightPlace.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi
adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan
semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri,
perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki
masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta
kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk menghasilkan
hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan
menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
B.Jenis Kompetensi
Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. SoftCompetency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
37. 37
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain.,
seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing,
akuntansi, dll.
38. 38
BAB VII
PEMBAHASAN
Konsep audit kinerja & pelaksanaan audit kinerja
A.pengertian
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupuninternal auditor. Sesuai
amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun 2004 tentang
Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara memberikan mandat dan
kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal – untuk melaksanakan audit
kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga
memberikan kewenangan pada Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit
kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor
internal perlu berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai
terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar
tercipta konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian dan
lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan Lembaga
Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan kapasitasnya di bidang audit
kinerja. Bagaimana perkembangan audit sektor publik? Apa manfaat yang bisa diperoleh?
Bagaimana Pendekatan digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU KIP No 14 Tahun
2008 serta memuat dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat berkeingan
mengetahui sejauman uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar warga negara
Republik Indonesia yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti, apakah uang negara
digunakan untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spendless), digunakan secara efisien
(spendwell), serta dapat memberikan hasil optimal yang membawa manfaat bagi masyarakat
(spendwisely).
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang kemudian
berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya menjadi audit
manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan
39. 39
efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang
bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara audit manajemen dan audit program inilah
yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan
diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu
Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang
kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan
perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor
yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi
struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan
kepada manajemen.
B.Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang
menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
Ø Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam pengukuran hasil
kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang tepat.
Ø Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa ditafsirkan salah
atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
Ø Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan lainnya,
termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
Ø Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
Ø Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
Ø Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
Ø Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
Ø Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
Ø Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan adanya
audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan dianalisis serta
40. 40
dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat bermanfaat bagi
Kementerian/Lembaga
Ø Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya dengan
selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
Ø Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan dana/anggaran
Ø Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
Ø Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
Ø Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
Ø Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
Ø Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
Ø Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan mudah
terdeteksi.
Kesimpulan
Pemeriksaan manajemen pada dasarnya sama dengan pemeriksaan keuangan
Prosedur/teknik pemeriksaan yang diterapkan pada umumnya sama hanya persepsi, kerangka
berpikir, pendekatan dan ruang lingkupnya saja yang berlainan. Audit kinerja bermanfaat untuk
membantu pimpinan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, serta memberikan
informasi yang bermutu, tepat waktu untuk pengambilan keputusan, dalam rangka pencapaian
tujuan yaitu efesiensi dan efektif.
C.STANDAR AUDIT KINERJA
Terdapat tiga jenis Standar Pemeriksaan Kinerja, yaitu : Standar Umum, Standar Pekerjaan
Lapangan (fieldwork), dan Standar Pelaporan.
Sebagai contoh Standar Umum meliputi hal-hal sebagai berikut :
Standar Umum Pertama menyatakan : ”Staf yang ditugasi untuk melaksanakan pemeriksaan
harus secara kolektif memiliki kecakapan profesional yang memadai untuk tugas yang
disyaratkan”. Standar ini antara lain mensyaratkan Pemeriksanya untuk memelihara
kompetensinya melalui Pendidikan Profesional Berkelanjutan serta secara kolektif harus memilki
kemampuan atau keahlian antara lain :
41. 41
1) Pengetahuan tentang Standar Pemeriksaan;
2) Pengetahuan umum tentang lingkungan di mana entitas yang diperiksa beroperasi dan
program yang direviu;
3) Keterampilan berkomunikasi secara jelas dan efektif, baik secara lisan maupun dengan
tulisan;
4) Keterampilan yang memadai untuk jenis pekerjaan yang spesifik, misalnya, sampling
statistik, teknologi informasi, data teknik yang rumit, dll.
Standar Umum Kedua menyatakan : ”Dalam semua hal yang berkaitan dengan pekerjaan
pemeriksaan, organisasi pemeriksa dan pemeriksa, baik pemerintah maupun akuntan publik,
harus bebas baik dalam sikap mental maupun penampilan dari gangguan pribadi, ekstern, dan
organisasi yang dapat mempengaruhi independensinya”.
Standar Umum Ketiga menyatakan : ”Dalam pelaksanaan pemeriksaan serta penyusunan
laporannya, pemeriksa wajib menggunakan kemahiran profesionalnya secara cermat dan
seksama”.
Standar Umum Keempat menyatakan : ”Setiap organisasi pemeriksa yang melaksanakan
pemeriksaan berdasarkan Standar Pemeriksaan harus memiliki sistem pengendalian mutu yang
memadai, dan sistem pengendalian mutu tersebut harus direviu oleh pihak lain yang kompeten
(pengendalian mutu ekstern) ”.
42. 42
BAB VIII
KESIMPULAN
Secara umum dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja adalah penilaian terhadap hasil kerja
individu/karyawan yang dihasilkan yang dibandingkan dengan standar yang ada baik kualitas maupun
kuantitas yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja karyawan memang seharusnya diterapkan
untuk mengetahui kualitas kinerja karyawan dan untuk memotivasi karyawan agar lebih produktif.
Penilaiankinerjakaryawanini jugamampubermanfaatbagi organisasi/perusahaan dalam menentukan
keputusan di masa mendatang.
Human resourcesscorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resourcesscorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di
ukur kontribusinya. Human resourcesscorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resourcesscorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia
dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran
mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut
dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resourcesscorecard dapat
menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk
mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil
sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau
pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motif
dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka
manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotionalquotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,
43. 43
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu
pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu
hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional
yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena
mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001).
Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan
seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan
diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu
Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang
kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit merupakan
perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor
yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi
struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan dan kegiatan
kepada manajemen.
