Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Pembahasan meliputi konsep dasar kompensasi, langkah-langkah merumuskan kebijakan sistem kompensasi, survei benchmarking kompensasi, kompensasi finansial dan non-finansial. Tujuannya adalah untuk memahami pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi serta bagaimana merancang sistem kompensasi yang tepat.
1. MAKALAH RESUME MATERI 9-14
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen: Ade Fauji, SE.,MM
Dibuat Oleh:
Dian Undari
11150216
7-N MSDM
JURUSAN MANAJEMEN
KONSENTRASI SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA -1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018
2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirrabbil alamain, rasa syukur saya ucapkan kepada Allah SWT telah
memberikan nikmat dan karunia-Nyalah sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini. Dalam makalah ini saya bermaksud untuk menganalisis seputar Peran Evaluasi
Kinerja.
Adapun pembahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah “Evaluasi Kinerja”.
Penulisan ini bertujuan agar pembaca mengetahui pengertian evaluasi kinerja. Fungsi dan
evaluasi kinerja dan penerapan evaluasi kinerja, serta memberikan contoh evaluasi kinerja.
Dalam proses makalah ini tentunya saya mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi,
dan saran dari berbagai pihak. Untuk itu rasa terimakasih saya sampaikan kepada:
1. Ade Fauji, SE.,MM selaku dosen mata kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”
2. Berbagai pihak lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu
Demikian makalah ini saya buat semoga bermanfaat.
Serang, 24 November 2018
Penyusun
3. DAFTAR ISI
BAB I..........................................................................................................................................5
PENDAHULUAN....................................................................................................................... 5
1. Latar Belakang................................................................................................................ 5
2. Rumusan Masalah...........................................................................................................5
3. Tujuan Penulis................................................................................................................. 5
BAB II........................................................................................................................................6
PEMBAHASAN.......................................................................................................................... 6
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA................................................................................ 6
2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ................................................................................ 6
2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ......................................................................................... 6
2.1.3 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja ................................................................................. 7
2.1.4 Pengaruh Penilain Prestasi Kerja.................................................................................... 8
2.1.5 Penilai, Validitas & Realibilitas dalam PPK....................................................................9
3.1 KONSEP DASAR KOMPENSASI.................................................................................. 11
3.1.1 Pengertian Kompensasi............................................................................................... 11
3.1.2 Terminologi Kompensasi............................................................................................. 11
3.1.3 Jenis-Jenis Kompensasi............................................................................................... 12
3.1.4 Tujuan Pemberian Kompensasi.................................................................................... 12
3.1.5 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi..................................................................... 12
4.1 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKANKEBIJAKANDAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI..................................................................................................................... 13
4.1.1 Sistem Kompensasi..................................................................................................... 13
4.1.2 Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi..................................................................... 14
5.1 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI............................................................... 16
5.1.1 Pengertian Benchmarking............................................................................................ 16
5.1.2 Tujuan Benchmarking ................................................................................................. 16
5.1.3 Klasifikasi Benchmarking............................................................................................ 17
5.1.4 Manfaat Benchmarking ............................................................................................... 18
5.1.5 Proses Benchmarking ......................................................................................... 19
6.1 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG ............................................................... 21
6.1.1 Pengertian Kompensai................................................................................................. 21
6.1.2 Determinan kompensasi Finansial langsung .................................................................. 22
6.1.3 Bayaran Berbasis Tim ................................................................................................. 26
4. 6.1.4 Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan...................................................................... 26
7.1 TUNJANGAN NON FINANSIAL................................................................................... 28
7.1.1 Pengertian Tunjangan.................................................................................................. 28
7.1.2 Jenis-Jenis Tunjangan.................................................................................................. 29
BAB III..................................................................................................................................... 30
PENUTUP................................................................................................................................ 30
3.1 KESIMPULAN................................................................................................................ 30
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................ 31
5. BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Kompensasi sangat berpengaruh bagi perusahaan maupun bagi karyawan perusahaan.
Kompensasi/upah bermanfaat bagi perkembangan karyawan dan bagi perusahaan
keuntungannya para karyawan akan bekerja lebih giat lagi.
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1. Harga/ nilai pekerjaan, 2.
Sistem kompensasi yang diterapkan, dan 3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
2. Rumusan Masalah
Dalam makalah ini, akan dipaparkan tentang masalah-masalah yang timbul dalam
kompensasi. Oleh karena itu, masalah pada makalah ini adalah:
a. Apa yang dimaksud konsep dasar Kompensasi?
b. Bagaimana langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
Kompensasi?
c. Apa yang dimaksud Survey Benchmarking Kompensasi?
d. Apa yangdimaksud Kompensasi Finansial?
e. Apa yangdimaksud Kompensasi Non Finansial?
3. Tujuan Penulis
a. Untuk mengidentifikasi konsep dasar kompensasi
b. Untuk mengetahui langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat system
Kompensasi
c. Untuk memenuhi Survey Benchmarking Kompensasi
d. Untuk mengetahui tujuan Kompensasi Finansial]
e. Untuk mengetahui tujuan Kompensasi Non Finansial
6. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap
prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan
kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut
French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik
itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus
mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara
yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal
oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut
adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana
halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah
memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku
kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode
khusus.
2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan
PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,
7. · Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
2.1.3 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentan pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut.
1. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membatu para pengambil keputusan dalam menemukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antiisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan.demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang
jalur karier tertentuyang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau yang jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahanprosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidak-Akuratan Informasional
8. Prestasi yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen
lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya, keputusan-keputusan yang
diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan Desai Pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek merupakan suatu tandakesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian secara kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal yang diambil tanpa diskriminasi
10. Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dari menawarkan bantuan (T. Hani
Handoko, 1987:135-136)
2.1.4 Pengaruh Penilain Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja.
Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai
kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif
atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK
akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan
PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan
semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian
kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang
bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan
hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima
hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu
yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap
subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana
halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan
balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi
tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang
9. komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara
lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat
diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada
organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang
ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada
organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
2.1.5 Penilai, Validitas & Realibilitas dalam PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam
membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa
yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia
sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta
penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK.
Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan
tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1)
Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat
penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian
oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan
penilaian supervisor dan nonsupervisor.Langkah tersebut diambil untuk menghindari
subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau
atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan
langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
Diri pegawai yang bersangkutan.
Teman sekerja.
Bawahan, dan
Grup/kelompok, atau
Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan
merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu
memonitor kerja bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh
kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik
10. yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai
dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara
keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya
sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya
membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian
yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih
menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara
independen melakukan persiapan evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk
mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab
mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja.
Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan
harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai
kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana
teman sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman
sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama
yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling
merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang
dilakukan oleh teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup
penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan
yang dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas)
merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah
bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan
berbagai kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau
informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya
dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi
keabsahan (validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan
ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh
konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap
sama walaupun menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat
ditingkatkan dengan melatihpenilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
11. Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil
(dapat dipercaya dan benar).
3.1 KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau
tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada
perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji
dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari
produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang
ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter.
3.1.2 Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
12. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
3.1.3 Jenis-Jenis Kompensasi
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi
saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang
kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan
yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
3.1.4 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :
1. Menghargai prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan.
3.1.5 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut Irianto (2001:103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem
kompensasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu : “Apa yang
seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan
standar keahlian yang ditetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
13. 6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
4.1 LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
4.1.1 Sistem Kompensasi
Imbalanatau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan
mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.
Perusahaan harus cukup kompeteitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk
mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadapkinerja setiap individu di
dalam organisasi. Sistem kompensasi dalm organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan
strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan
harapan dari karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik di
perusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya terhadap akan memperoleh
penghasilan yangcukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu
kebutuhan fisilogis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan san sandang,
pangan dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri.
Oleh karena itu penghasilan yang dikenal dengan imbalan/kompensasi yang menjadi hak
setiap karyawan, menjadi faktor yang sangat penting dalam kehidupan individu, sebagaimana
pendapat para psikolog yang menyatakan bahwa individu mempunyai banyak
kebutuhan,tetapi hanya sebagian yang dapat secara langsung dipuaskan dengan uang,
sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara tidak langsung dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup semua pengeluaran
yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan diterima atau dinikmati oleh
pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak langsung. Dengan demikian tidak diragukan
lagi bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling penting untuk perusahaan dituntut
untuk dapat menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja
karyawan dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai tujuan dariperusahaan.
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:
a. Sistem waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti jam, minggu, atau bulan. Sistem waktu biasanya ditetapkan jika prestasikerja
sulit diukur per unitnya dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar atas sistem
14. waktu secara periodic setiap bulannya. Besar kompensasi sistem waktu hanya
didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan kepada prestasi kerjanya.
b. Sistem hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi yangdibayar selalu didasarkan kepada
banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.
4.1.2 Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh
dengan yang mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang
masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan
eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
15. 3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management,
mangemukakan prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam
menentukan formula penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab
pekerjaan dan kebutuhan aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan
dengan ranking pekerjaan yang sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit,
sedang, mudah dan mudah sekali yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja
(biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami
kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap
adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap
orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian
gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
16. Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji
didefinisikan sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan
kepuasan atas peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat
gaji. Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi
kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan
gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang
diteima karyawan.
5.1 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
5.1.1 Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking
di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang
mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
5.1.2 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki
17. mutu produk dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama
atau perusahaan terkenal lainnya sebagai pembanding.
5.1.3 Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu
organisasi. Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan
membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
18. 5.1.4 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target
kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini.
Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan
pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan
tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup
kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik
pemecahan masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan
kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
19. 5.1.5 Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan
perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru;
suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu
Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan
urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling
kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas
me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi
tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya
durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap
titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada
pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan
atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap
ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang
berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang
tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut
kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau
standar yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan
hasilnya. Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini
dari organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih
terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan
yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal,
majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang
benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
20. mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-
satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya
dilakukan kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung
kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman
yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik
proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses
yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang
nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-
hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target
ini harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan
yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-
orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan
multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-
siapa yang harus bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk
kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul.
Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-
penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul.
Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
21. Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi
terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar
kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan
mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu
departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking
secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong
terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan
membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus
tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka
berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
6.1 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
6.1.1 Pengertian Kompensai
Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang di terima para karyawan sebagai
penganti jasa mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik ,
mempertahankan , dan memotivasi karyawan.
Bentuk-bentuk kompensasi ;
a. Kompensasi finansial langsung
Bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Seluruh imbalan yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
c. Kompensasi nonfinansial
Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis
dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja
Keadilan finansial adalah persepsi para karyawan bahwa mereka diperlakukan secara
adil.
Teori keadilan adalah teori motivasi dimana orang menilai kinerja dan sikap mereka dengan
membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari
situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang lain yang sebanding yang mereka pilih dan
yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau bisa tidak menyerupai mereka.
22. Bentuk-bentuk keadilan kompensasi ;
a. Keadilan finansial
Persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan
b. Keadilan eksternal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan pada sebuah perusahaan menerima bayaran yang
sebanding dengan karyawan yang memiliki pekerjaan yang serupa di perusahaan lainnya.
c. Keadilan internal
Keadilan yang terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif
pekerjaannya dalam organisasi yang sama
d. Keadilan karyawan
Keadilan yang terwujud ketika orang-orang yang menjalankan pekerjaan yang serupa untuk
perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan,
seperti tingkat kinerja atau senioritas
e. Keadilan tim
Keadilan yang tercapai ketika tim di beri imbalan berdasarkan produktivitas kelompoknya
6.1.2 Determinan kompensasi Finansial langsung
A. Organisasi sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Kebijakan kompensasi dan kemampuan untuk membayar merupakan factor-faktor
organisasi yang harus di pertimbangkan
a) Kebijakan kompensasi
Kebijakan yang menyediakan panduan umum untuk mengambil keputusan kompensasi.
Pemimpin dalam bayaran
Organisasi yang membayar upah dan gaji lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan pesaing
Harga pasar
Rata-rata bayaran yang sebagian besar pemberi kerja berikan untuk pekerjaan yang serupa
dalam bidang atau industry tertentu.
23. Pengikut dalam bayaran
Perusahaan-perusahaan yang memilih untuk membayar di bawah harga pasar karena kondisi
keuangan yang buruk atau memiliki keyakinan tidak di perlukannya karyawan
berkemampuan tinggi.
b) Kemampuan untuk membayar
Penilaian suatu organisasi atas kemampuannya untuk membayar juga merupakan
factor penting dalam menentukan level bayaran. Perusahaan yang sukses secara finansial
cenderung memberikan kompensasi yang lebih tinggi dari rata-rata. Namun, kekuatan
finansial organisasi hanya menetapkan batas tertinggi mengenai jumlah yang akan dibayar.
B. Pasar tenaga kerja sebagai determinan kompensasi finansial langsung
Pasar tenaga kerja adalah karyawan potensial yang berada dalam wilayah geografis
asal karyawan tersebut di rekrut.
a) Survei kompensasi
Alat untuk memperoleh data mengenai jumlah yang di bayar perusahaan-perusahaan
lain untuk pekerjaan atau kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.
b) Kelayakan
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat
dengan cara memb andingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah
tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebutexternal consistency (Konsistensi
Eksternal).
c) Biaya hidup
d) Serikat pekerja
e) Perekonomian
Perekonomian sangat memengaruhi keputusan-keputusan kompensasi finansial.
Contohnya, perekonomian yang tertekan umumnya meningkatkan pasokan tenaga kerja dan
hal ini menyebabkan turunnya harga pasar
f) Legislasi
C. Pekerjaan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Evaluasi pekerjaan
Proses menentukan nilai relative sebuah pekerjaan dalam kaitannya dengan pekerjaan lain.
Metode evaluasi pekerjaan tradisional ;
24. Metode peringkat
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut penilai mempelajari deskripsi
dari setiap pekerjaan yang di evaluasi dan menyusun pekerjaan-pekerjaan tersebut secara
berurutan berdasarkan nilainya bagi perusahaan
Metode klasifikasi
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut kelas-kelas atau jenjang-jenjang
di definisikan untuk mendeskripsikan sekelompok pekerjaan
Metode perbandingan
Metode evaluasi pekerjaan yang berasumsi bahwa ada lima factor universal yang meliputi
persyaratan mental, keterampilan, persyaratan fisik, tanggung jawab, dan kondisi kerja, serta
evaluator mengambil keputusan atas factor-faktor tersebut secara independen.
Metode poin
Metode evaluasi pekerjaan yang melalui metode tersebut, para penilai mengalokasikan
nilai angka untuk factor-faktor pekerjaan tertentu seperti pengetahuan yang dibutuhkan dan
jumlah nilai-nilai tersebut memberikan penilaian kuantitatif atas nilai relative pekerjaan
b) Penetapan harga pekerjaan
Menempatkan nilai dollar pada nilai pekerjaan
Tingkatan bayaran
Pengelompokan pekerjaan-pekerjaan yang serupa untuk menyederhanakan penetapan
harga pekerjaan
Rentang bayaran
Tariff bayaran minimum dan maksimum dengan perbedaan yang cukup antara keduanya
untuk membentuk perbedaan bayaran yang signifikan.
D. Karyawan sebagai determinan kompensasi finansial langsung
a) Kinerja pekerjaan-bayaran berbasis kinerja
Unsur kompensasi yang umumnya bisa dikendalikan oleh karyawan adalah kinerja
pekerjaannya. Tujuan bayaran berbasis kinerja adalah untuk meningkatkan produktivitas.
Pendekatan manajemen kompensasi
- Bayaran prestasi
Kenaikan bayaran yang ditembahkan pada bayaran pokok karyawan berdasarkan tingkat
kinerja mereka
25. - Bayaran variable (bonus)
Penghargaan finansial tahunan sekali bayar berdasarkan produktivitas yang tidak di tambah
pada bayaran pokok
- Output kerja
Rancangan bayaran insentif dimana para karyawan di bayar untuk setiap unit yang mereka
hasilkan
b) Keterampilan-bayaran berbasis keterampilan
System yang memberi imbalan para karyawan untuk keterampilan dan pengetahuan
mereka yang berhubungan dengan pekerjaannya, bukan untuk title pekerjaan mereka.
c) Kompetensi-bayaran berbasis kompetensi
Rancangan kompensasi berupa pemberian imbalan kepada karyawan atas kemampuan
yang mereka capai
d) Senioritas
Lama waktu seorang karyawan bergabung dengan perusahaan, divisi, departemen,
atau pekerjaan.
e) Pengalaman
Terlepas dari sifat tugasnya pengalaman memiliki potensi untuk meningkatkan
kemampuan seseorang untuk berprestasi.
f) Keanggotaan organisasi
Tujuan imbalan berdasarkan keanggotaan organisasi adalah untuk memelihara tingkat
stabilitas tenaga kerja yang tinggi dan menghargai loyalitas
g) Potensi
h) Pengaruh politik
Perusahaan tidak boleh membiarkan pengaruh politik menjadi factor dalam
menentukan kompensasi finansial
i) keberuntungan
akan sangat berguna jika kita berada ditempat yang tepat pada waktu yang tepat.
26. 6.1.3 Bayaran Berbasis Tim
Karena usaha tim terdiri dari usaha individual ,karyawan dihargai dan diberi imbalan
atas konstribusinya .insentif memiliki kelebiham dan kekurangan pada posisi positif
,perusahaan bisa lebih mudah mengembangkan standar kinerja kelompok dibandingkan
individu,para karyawan bisa lebih terdoronguntuk membantu karyawan lainnya.kekurangan
potensial insentif terkait dengan karyawan yang berprestasi sangat baik,jika individu –
individu pada kategori ini berpersepsi bahwa mereka lebih berkontribusi dibanding karyawan
yang lainnya, mereka kecewa dan pergi.
6.1.4 Rancangan Bayaran Lingkup Perusahaan
organisasi biasanya berdasarkan rancangan lingkup perusahaan pada produktifitas
perusahaan,penghematan biaya,atau profitabilitas.untuk mengilustrasikanya konsep
rancangan lingkup perusahaan akan dibahas sebagai berikut:
a. pembagian laba
Adalah rancangan kompensasi yang menghasilkan pendistribusian persentase yang
terlebih dahulu ditetapkan dari laba perusahaan kepada karywan.ada beberapa variasi
rancangan pembagian laba yaitu
- Rancangan saat ini(current plans)memberi bayaran pada karyawan dalam bentuk uang
tunai.
- Rancangan di tangguhkan (deffered plans)melibatkan penempatan pemberian
perusahaan sebagai dana yang tidak dapta ditarik ,yang dikreditkan pada rekening
karywan individual.
- Rancangan Kombinasi (combination plans)karyawan menerima bayaran sebagai
bagian dari bagian dari laba pada saat basis ini,sembari menangguhkan bayran sebagai
saham mereka.
b. Pembagian keuntungan
Adalah rancangan yang didesain untuk menyatukan para karyawan dengan
produktifitas perusahaan dan memberikan bayaran insentif berdasarkan peningancangakatan
kinrja perusahaan.
Rancangan Scanlon yaitu rancangan yang memberikan imbalan finasial bagi para
karyawan untuk penghematan biaya tenaga kerja yang tercapai berkat saran-saran mereka.4
prinsip dasar yang digunitakan yaitu identitas,kompetensi,partisipasi, dan keadilan.
5. kompensasi karyawan professional
Seorang karyawan professional menjalankan pekerjaan yang membutuhkan
pengetahuan tingkat tinggi dalam sebuah bidang ilmu,yang biasanya diperoleh melalui
program belajar yang lama dengan panduan khusus
27. 6. Kompensasi Perwakilan penjualan
Pendekatan eksterem seperti:Pendekatan gaji langsung,komisi langsung,diantara
pendekatan ekstrem itu terdapat variasi yang tak terbatas dari kombinasisebagian gaji dan
komisi.kemungkinan bertambah ketika perusahanan menambahkan berbagai jenis bonus pada
paket kompensasi dasar.
7. Kompensasi Karyawan Tidak tetap
Karyawan tidak tetap sering sekali menerima sedikit bayaran dibanding karyawan
tradisional. Karyawan tidak tetap merupakan karyawan kontrak independen biasanya
menerima lebih banyak. Namun kedua kelompok karyawan tidak tetap tersebut menerima
sedikit tunjangan itu pun jika mereka menerimanya.
8. Kompensasi Eksekutif
Keterampilan eksekutif sangat menentukan kemajuan ,kehidupan,atau kegagalan
perusahaan.paket eksekutif bargantung pada derjat tanggung jawab,risiko,dan usaha yang
ditanggung oleh eksekutif puncak sebagai sebuah fungsi dari skala perusahaan.berbagai
elemen kompensasi ekesekutif yaitu:
a. gaji pokok
Gaji pokok menentukan besarnya tunjangan dan bonus yang akan diterima.
b. rancangan opsi saham
Rancangan insentif dimana para eksekutif bisa membeli sejumlah tertentu saham perusahaan
mereka dimasa mendatang senilai atau dibawah harga pasar yang berlaku.
c. insentif jangka pendek atau bonus
pembayaran bonus mencerminkan keyakinan manajerial terhadap nilai insentifnya
d. bayaran berbasis Kinerja
ada cenderungan terhadap lebih banyak paket kompensasi berbasis kinerja bagi para
eksekutif.
e. tunjangan eksekutif
Penghasilan tambahan adalah tunjangan khusus yang diterima sekelompok kecil eksekutif
kunci dan dirancang untuk memberi yang lebih kepada para eksekutif. perk eksekutif bisa
meliputi : mobil pemberian perusahaan, parker yang mudah diakses dan bebas biaya dll.
f. Parasut emas
Kontrak perasut emas adalah penghasilantambahan yang melindungi para eksekutif jika
perusahaan lain mengakuisisi perusahaan.
28. 7.1 TUNJANGAN NON FINANSIAL
7.1.1 Pengertian Tunjangan
Tujuan adalah setiap taambahan benefit yang ditawarkan pada pekerja, misalnya
pemakaian kendaraan perusahaan, makan siang gratis, bunga pinjaman rendah atau tanpa
bunga, jasa kesehatan, bantuan liburan, dan skema pembelian saham. (Pass, Crishtopher dan
Bryan Lowes. 1997. Kamus Lengkap Ekonomi, Edisi kedua. Jakarta: Penerbit Erlangga)
menurut Flippo (1994:110), bahwa salah satu bentuk kompensasi tambahan adalah berupa
tunjangan yang bertujuan untuk membuat karyawan “mengabdikan hidupnya” pada
organisasi dalam jangka panjang. Susilo Martoyo (1987:118), mengatakan : kompensasi
berupa penyediaan paket “benefit” dan program-program pelayanan karyawan, dengan
maksud pokok untuk mempertahakan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi
dalam jangka panjang. Moh. Agus Tulus (1993:151), mengatakan tunjangan (benefit) adalah :
unsur-unsur kompensasi dimananilai rupiahlangsung bagi karyawan individual dapat dengan
mudah diketahui secara pasti. Sedangkan menurut George Strauss dan Leonard R Sayles
(1984:596) : “ Fringe benefit are compensation other than wages or salaries”. Menurut
undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen
(2005:13), tunjangan adalah :
1. Dalam melaksanakan tugas keprofesionalan:
Memeproleh penghasilan di atas kebutuhan hidup minimun dan jaminan
kesejahteraan sosial.
Mendapatkan promosi dan penghargaan sesuai dengan tugas dan prestasi kerja.
Memperoleh perlindungan dalam melaksanakan tugas dan hak atas kekayaan
intelektual.
Memperoleh kesempatan untuk meningkatkan kompetensi.
Memperoleh dan memanfaatkan sarana dan prasarana pembelajaran untuk
menunnjang kelancaran tugas keprofesionalan.
Memiliki kebebasan untuk berserikat dalam organisasi profesi.
Memperoleh rasa aman dan jaminan kselamatan dalam melaksanakan tugas.
Memiliki kebebasan untuk berperandalam penentuan kebijakan pendidikan.
Memperoleh kesempatan untuk mengembangkan dan meningkatkan kualifikasi
akademik dan kompensasi.
Memperoleh pelatihan dan pengembangan profesi dalam bidangnya.
2. Penghasilan diatas kebutuhan hidup minimum sebagaimana dimaksud meliputi gaji
pokok, tunjangan yang melekat pada gaji, serta penghasilan lain berupa tunjangan
profesi, tunjangan fungsional, tunjangan khusus, dan maslahat tambahan yang terkait
dengan tugasnya sebagai guru yang ditetapkan dengan prinsip penghargaan atas dasar
profesi. Dari pengertian diatas, dapat dikemukakan bahwa tunjangan adalah
kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perushaan terhadp
semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan dan mempertahankan keberadaan
karyawan dalm jangka panjang. Meskipun tunjangan tidak secara langsung berkaitan
dengan usaha-usaha produktif karyawan, seringkali manajemen berpendapat bahwa
29. program ini akan dapat membantu program perekrutan karyawan, menaikkan
semangat kerja karyawan, loyalitas karyawan terhadap peruahaan, mengurangi tingkat
perputaran tenaga kerja dan absensi dan secara umum dapat meningkatkan citra
positif di mata masyarakat umum.
7.1.2 Jenis-Jenis Tunjangan
Bentuk-bentuk kompensasi tambahan mempunyai bermacam-macam nama. Beberapa
orang menyebutnya sebagai program pelayanan atau pembayaran bukan upah atau
tunjangankaryawan dan ada juga yang menyebtnya sebagai daftar upah yang tersembunyi.
Biasanya kompensasi-kompensasi tambhan ini plaing sering disebut tunjangan (fringe
benefit). Dalam pengertian yang paling luas, “tunjangan-tunjangan” semacam ini dapat
ditafsirkan sehingga meliputi semua pengeluaran yang dirancang untuk kepentingan par
karyawan selain upah dasar yang biasa dan kmpensasi variabel langsung yang dihubungkan
dengan keluaran. Flippo dengan alih bahasa Mas’ud (1994:56), mengemukakan jenis-jenis
tunjangan menurut kategori utama meliputi hal-hal berikut:
1. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja. Contoh-contoh dalam bidang ini akan
mencakup periode yang dibayar, cuti, hari-hari libur, dll.
2. Perlindungan terhadap bahaya. Ada bahaya tertentu yang padaumumnya harus
dihadapi oleh semua orang, misalnya ketidak mampuan bekerja secara tetap, usia
lanjut, dll. Dalam menghadpi keadaan semacam ini karyawan harus tetap mendapat
penghasilan karena itu perlu tunjangan khusus untuk itu.
3. Pelayanan karyawan semua orang harus diberikan pelayanan tertentu secara
berkesinambungan. Kecenderungan organisasi untuk menyediakan pelayanan-
pelayanan menjadi nyata dengan adanya program-program tunjangan.
4. Pembayaran yang dituntut oleh hukum masyarakat kita, melalui pemerintahannya
telah memutuskan bahwa sejumlah tertentu dari pengeluaran perusahaan akan
ditunjukan untuk melindungi karyawan terhadap bahaya-bahaya hidup yang utama.
Dari uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa untuk memotivasi karyawan agar
bekerja lebih baik yang pada ahirnya akan meningkatkan produktivitas kerja perlu kiranya
mempertimbangkan jenis-jenis tunjangan diatas untuk dilaksanakan oleh perusahaan dengan
sebaik-baiknya.
30. BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kompensasi disimpulkan bahwa dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja
apabila:
1. Karyawan merasakan adanya keadilan dan penggajian.
2. Penghargaan yang diterima para karyawan dikaitkan dengan kinerja mereka.
3. Penghargaan yang diterima karyawan berkaitan dengan kebutuhan individu.
Penghargaan menjabatani kesenjangan antara tujuan organisasi dengan aspirasi serta
pengharapan karyawan. Menurut caascio (1995:530), agar penerapan kompensasi efektif,
kompensasi seharusnya:
1. Memenuhi kebutuhan dasar karyawan
2. Mempertimbangkan adanya keadilan internal dan eksternal.
3. Pemberiannya
Kompensasi adalah segala sesuatu berupa uang atau bukan uang yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan sebagai konsekuensi peruahaan karena telah
memperkerjakannya. Jadi kompensasi dalah sebuah perusahaan merupakan sebuah imbal
balik atau feedback dari kinerja seorang pegawai pada perusahaan tersebut. Kompensasi
selalu bergerak searah dengan efektifitas kinerja karyawan pada sebuah perusahaan
maksudnya, semakin baik kinerja karyawan tersebut dan perusahaansemakin besar
keuntungannya (laba) maka kompensasi yang diberikan juga semakin baik. Adapun
komponen kompensasi ada dua yaitu komponen kompensasi finansial dan komponen
kompensasi non finansial. Didalam komponen kompensasi finansial terbagi menjadi dua
yaitu finansial langsung dan finansial tidak langsung. Sedangkan dalam komponen non
finansial juga terbagi menjadi dua antara lain pekerjaan dan lingkungan kerja. Dalam
manajemen kompensasi terdapat beberapa isu yang meliputi uang pesangon, kesetaraan nilai/
comprable worth, pembayaran kerahasiaan/ Pay Secreey, dan penekanan pembayaran / pay
Compression.
31. DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit
BPFE-UGM, Yogyakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit
Reneka Cipta, Jakarta.
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan
Cendikiawan, Surabaya.
Gary Dessler, 2008. Human Resoure Management. Eleventh Edition. Pearson Education
International.
Mondy, Wayne. 2008. Human Resource Management. Ohio USA : South Western College
Publishing
