MAKALAH UTS MATERI 1-7 DIAN UNDARI (11150216) 7N-MSDM

1. MAKALAH RESUME MATERI 1-7
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen: Ade Fauji, SE.,MM
Dibuat Oleh:
Dian Undari
11150216
7-N MSDM
JURUSAN MANAJEMEN
KONSENTRASI SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA -1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirrabbil alamain, rasa syukur saya ucapkan kepada Allah SWT telah
memberikan nikmat dan karunia-Nyalah sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini. Dalam makalah ini saya bermaksud untuk menganalisis seputar Peran Evaluasi
Kinerja.
Adapun pembahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah “Evaluasi Kinerja”.
Penulisan ini bertujuan agar pembaca mengetahui pengertian evaluasi kinerja. Fungsi dan
evaluasi kinerja dan penerapan evaluasi kinerja, serta memberikan contoh evaluasi kinerja.
Dalam proses makalah ini tentunya saya mendapatkan bimbingan, arahan, koreksi,
dan saran dari berbagai pihak. Untuk itu rasa terimakasih saya sampaikan kepada:
1. Ade Fauji, SE.,MM selaku dosen mata kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”
2. Berbagai pihak lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu
Demikian makalah ini saya buat semoga bermanfaat.
Serang, 24 November 2018
Penyusun

3. DAFTAR ISI
BAB I..........................................................................................................................................5
PENDAHULUAN....................................................................................................................... 5
1.1 LATAR BELAKANG........................................................................................................5
1.2 RUMUSAN MASALAH....................................................................................................6
1.3 TUJUAN PENULISAN .....................................................................................................6
BAB II........................................................................................................................................7
PEMBAHASAN.......................................................................................................................... 7
2.1 KINERJA SDM................................................................................................................. 7
2.1.1 Pengertian Kinerja.........................................................................................................7
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja............................................................................................... 7
2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.....................................................................9
2.1.4 Karakteristik Kinerja Karyawan....................................................................................... 9
2.1.5 Pengukuran Kinerja..................................................................................................... 10
2.2 HR SCORECARD........................................................................................................... 10
2.2.1 Pengertian HR Scorecard (Pengukuran Kinerja SDM)..................................................... 10
2.2.2 Konsep Human Resource Scorecard ............................................................................. 11
2.2.3 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia....................... 11
2.2.4 Manfaat Human Resource Scorecard............................................................................ 13
2.2.5 Human Capital Dan Human Capital Scorecard............................................................... 15
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA.......................................................................... 15
2.3.1 Definisi Motivasi dan Kepuasan Kerja........................................................................... 15
2.3.2 Aspek-Aspek KepuasanKerja....................................................................................... 17
2.3.3 Teori Motivasi dan Kepuasa Kerja................................................................................. 18
2.3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja ........................................................................................ 19
2.3.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja...................................................... 20
2.3.6 Peran Motivasi Dalam Kinerja...................................................................................... 21
2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM ..................... 22
2.4.1 Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual ........................................................... 24
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DA KOMPETENSI SDM ...................................... 26
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA...................................................................................... 27
2.6.1 Tujuan Audit Kinerja ............................................................................................ 27
2.6.2 Manfaat Audit Kinerja .......................................................................................... 28
2.6.3 Audit Atas Perolehan SDM................................................................................... 29

4. 2.6.4 Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja Manajerial...................................................... 29
BAB III..................................................................................................................................... 31
PENUTUP................................................................................................................................ 31
3.1 KESIMPULAN................................................................................................................ 31
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................ 32

5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Salah satu persoalan penting dalam satu pengelolaan sumber daya manusia (dalam hal
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam orrganisasi adalah evaluasi knerja dan
pemberian kompensasi. Ketidaktepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yangpada ahirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun bahkan karyawan yang mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas
tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapt berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri
yang melakukan evaluasi kinerja pegawai yang tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan
kondisi yang ada, pada ahirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena
itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada ahirnya harus mengundurkan
diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai
kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur melakukan pengawasan dan
perbaikan.
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas
dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal
pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya
motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus
berkualitas dan pekerjaan yang dilaksanakannya.

6. 1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana penerapan evaluasi kinerja SDM?
2. Bagaimana cara pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard?
3. Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
4. Bagaimana membangun potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia?
6. Apa tujuan Audit SDM dan Pelaksanaan Audit SDM
1.3 TUJUAN PENULISAN
1. Untuk Mengidentifikasi penerapan evaluasi kinerja SDM.
2. Untuk mengukur kinerja menggunakan HR Scorecard.
3. untuk mengidentifikasi penyebab kepuasan kerja.
4. untuk mengetahui potensi kecerdasan dan emosional SDM.
5. untuk memahami kopentensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia.
6. Untuk mengetahui Tujuan Audit SDM dan prosedur pelaksanaan Audit Kinerja.

7. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 KINERJA SDM
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatiakan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering
manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan/
instansi mengahadapi krisis yang serius. Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam
berakibat dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan fungsi-
fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum
keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan
dengan visi yag diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak
pendapatnya bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa
karakteristik, yaitu diantaranya:
a. Berorientasi Pada Prestasi
b. Memiliki Percaya Diri
c. Berpengendalian Diri
d. Kompetensi
2.1.2 Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi
kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat prestasi setelah mengetahui hasil atau
umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang baik

8. Dari hasil evaluasi prestasi manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang
layak harus diberikan pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan sehingga dapat
meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabaila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang negative maka
sudah saatnya diperlukan program pelatihan dan pengembangan, baik untuk karyawan baru
maupun karyawan senior. Namun hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat
organisasi dan tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan selalu
dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah
diajukan karyawan.
6. Penataan staff
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur
pembagian sumber daya manusia didalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna
menciptakan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi, kebutuhan program pelatihan dan
pengembangan, jenjang karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalam system
informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Kesalahan desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang baik merupakan tanda adanya kesalahan
dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kurang cocok pada pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat
hasil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi
karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilain prestasi juga tergantung dari faktor lain, seperti kepntingan pribadi, kondisi
financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.

9. 2.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan
tersebutefektif tetapiapabilaakibat-akibatyangtidakdicari kegiatanmenilaiyangpentingdari hasil
yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien.
Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono,1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu
organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk
melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27).
Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam
organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono,
1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam
menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
2.1.4 Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara,2002:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja
yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

10. 2.1.5 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian
(rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan
diukur, danmencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis
(1996:346).Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian
adalahsebagai berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja
dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya olehatasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawar
ah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnyakecuali bahwa
manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusanakhir; hasil didasarkan
pada pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf ,namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDMyang bertindak sebagai
peninjau independen
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
2.2 HR SCORECARD
2.2.1 Pengertian HR Scorecard (Pengukuran Kinerja SDM)
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia
yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources
yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang
tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat).
Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber
daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu
menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia,

11. sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu,
human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia
untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau
mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset
untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
2.2.2 Konsep Human Resource Scorecard
Patience Mmetje Naves (2002), dalam disertainya, menjelaskan bahwa HR Scorecard
telah didesain khusus yang melekat pada sistem sumberdaya manusia yang ada pada sebuah
strategi organisasisecara keseluruhan dan me-manage arsitektur sumberdaya manusia sebagai
sebuah strategic asset. Hal tersebut didasarkan pada model balancescorecard yang
menunjukan hubungan sumberdaya manusia yang diukur seperti profitability-nya dan
shareholder value dari line manager. Backer et al memperkenalkan pertama kali konsep HR
scorecard (2001), menunjukan sumberdaya manusia sebagai strategic asset dan menunjukan
sumberdaya manusia terhadap keberhasilan keuangan organisasi. HR scorecard memiliki
empat focus utama yaitu:
 The key HR deliverables that will leverage HR’s role in the firm’s overall strategy
 The high perfomance work system
 The extent to which that system is aligned to strategy
 The efficiency with which the deliverables are generated
HR scorecard ketika digunakan secara efektif akan menghubungkan antara strategi
perusahaan dengan aktivitas sumberdaya, sehingga HR scorecard selalu diikuti oleh HR
arsitektur untuk pengelolaan pengukuran kinerja yang sistematik.
2.2.3 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang
menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber

12. daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat
dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur
untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia
lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik dan
bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber
daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work
system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya
manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi.
Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas,
HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
- Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
- Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
- Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.

13. Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk
setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung
HPWS.
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori
umum seperti :
- Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
- Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam keseluruhan
usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap
organisasi merupakan suatu tantangan.
2.2.4 Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur,
agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan
dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun
menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi
kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong
professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan
menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.

14. 3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci
dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam
sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-keputusan
SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini
memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan
meletakan fondasi bagi pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada
akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan
jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja
perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR
deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus
memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable.
Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus
menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab
matrik-matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan
SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional
SDM mengelola secara efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard
mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan
mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami
menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR
Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir
secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi
perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah
tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah
satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi
trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard

15. memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi
perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-
ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para
manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu
orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi
mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi “tradisional”,
dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran - ukuran sebagai alat
untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu sendiri.
2.2.5 Human Capital Dan Human Capital Scorecard
Human capital merupakan salah satu sumberdaya intangible. Sumberdaya manusia
yang ada pada suatu organisasi hendaknya menjadi nilai tambah bagi organisasi itu sendiri.
Agar value adding, pembangunan human capital harus menjadikan produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan unggul dalam persaingan, disamping itu pembangunan human
capital harus menjadikan organisasi perusahaan mampu dengan cepat, fleksibel, terpadu, dan
inovatif melayani kebutuhna customer. (Mulyadi, 2001).
Human Capital terdiri daridua komponen : kapabilitas personel dan komitmen
personel. Untuk berdaya saing dilingkungan bisnis yang kompetitif, personel perusahaan
harus memiliki kapabilitas unggulan. Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang
diperlukan oleh perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum aktivanya.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
2.3.1 Definisi Motivasi dan Kepuasan Kerja
1. Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
 Usaha
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.

16.  Kemauan kuat
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang
ditunjukkan oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya.
Dengan kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan
membuatnya patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
 Arah atau Tujuan
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan
kemauan keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat
didefinisikan sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan
kepada pencapaian hasil – hasil atau tujuan tertentu.”
2. Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
· Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
· Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
· Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima
dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
· Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.

17. 3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara
apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
2.3.2 Aspek-Aspek Kepuasan Kerja
1. Kerja Yang Secara Mental Menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka
kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan
tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik
ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan
gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai
kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran Yang Pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan
komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang.
Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang
lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan
yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang
manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih
penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan
dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu
individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang
adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi Kerja Yang Mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih
menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu),
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau
sedikit).
4. Rekan Kerja Yang Mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud
dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh

18. karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan
kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama
dari kepuasan.
5. Kesesuaian Kepribadian Dengan Pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun)
dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai
bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan
demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena
sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi
dari dalam kerja mereka.
2.3.3 Teori Motivasi dan Kepuasa Kerja
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai
berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan
antara harapan dengan kenyataan.
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek
– aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan
emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan
yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan yang dimaksud
adalah sebagai berikut :
· Kebutuhan fisiologis
· Kebutuhan keamanan dan keselamatan
· Kebutuhan akan rasa memiliki
· Kebutuhan untuk dihargai
· Kebutuhan akan aktualisasi diri

19. 5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
· Eksistensi
· Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang
baik
· Pertumbuhan
· Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik dan bahwa
kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
6. Teori Mc Clelland
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang
menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk
menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan
yang dimaksud adalah :
· Kebutuhan berprestasi
· Kebutuhan berafiliasi
· Kebutuhan akan kekuasaan
2.3.4 Pengukuran Kepuasan Kerja
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan
sebagai berikut :
1. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Skala Job Description Index
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada
karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh
karyawan dengan jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui
tingkat kepuasan kerja karyawan.
2. Pengukuran Kepuasan Kerja Dengan Minnesota Satisfaction Questionare
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu
dari alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas
terhadap pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui
tingkat kepuasan kerja karyawan.

20. 3. Pengukuran Kepuasan Kerja Berdasarkan Ekspresi Wajah
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah
orang, mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat
cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar
yang diambil responden.
2.3.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kondisi Kerja
Artinya jika seluruh kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari bahan
yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang menunjang maka kepuasan kerja akan terjadi.
2. Peraturan
Budaya serta karakteristik yang ada dalam organisasi tersebut, yang jika peraturan
dalam menjalankan pekerjaannya dapat mendukung terhadap pekerjaannya maka karyawan
atau para pekerja akan merasakan kepuasan kerja.
3. Kompensasi dari pekerjaannya yang seimbang dengan pekerjaan yang telah ia lakukan.
4. Efisiensi Kerja
Dalam hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam pekerjaannya, sehingga
apabila kepuasan kerja itu ada salah satunya adalah dengan bekerja sesuai dengan
kemampuan masing-masing.
5. Peluang Promosi
Yaitu di mana adanya suatu peluang untuk mendapatkan penghargaan atas prestasi
kerja seseorang dimana diberikan jabatan dan tugas yang lebih tinggi dan disertai dengan
kenaikan gaji. Promosi ini sangat mempengaruhi kepuasan kerja dapat dihargai dengan
dinaikan posisinya disertai gaji yang akan diterimanya.
6. Rekan Kerja Atau Partner Kerja
Kepuasan kerja akan muncul apabila dalam suatu organisasi terdapat hubungan yang
baik. Misalnya anggota kerja mempunyai cara atau sudut pandang atau kebiasaan yang sama
dalam melakukan suatu pekerjaan sehingga dalam bekerja juga tidak ada hambatan karena
terjalin hubungan yang baik.
Sedangkan dalam pandangan Islam kepuasan kerja itu terjadi apabila suatu pekerjaan
yang dilakukan dapat membantu orang lain dalam meringankan pekerjaannya, karena“sebaik-
baiknya manusia adalah yang berguna bagi orang lain”.

21. 2.3.6 Peran Motivasi Dalam Kinerja
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang menghasilkan,
mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan sebagai Motivasi.Dimana, hasil
dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari bagaimana seorang individu bersikap dalam
kehidupannya sehari-hari. Besarnya motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan
baik dan benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan pekerjaannya
dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu, ia dapat dikatakan tidak
memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan suatu
pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang memiliki kemampuan
dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan motivasi yang besar untuk dapat
melakukan pekerjaan tersebut. Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang
memiliki kemampuan yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu
tersebut dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat baik, tetapi
mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa memahami
bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami kekuatan untuk
menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya—yaitu ,dengan mengembangkan
teori motivasi yang layak. Ada banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk
mengelompokkan, atau mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di
sini adalah sederhana dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai
sekarang tidak ada satu metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
Salah satu pendekatan yang paling tua dan paling abadi untuk mempelajari motivasi
didasarkan atas dasar pikiran bahwa perilaku dimotivasi oleh kebutuhan dasar
manusia.Hipotesis yang terkait adalah bahwa ciri-ciri kepribadian tertentu adalah penentu
penting usaha atau upaya kerja.Kedua kebutuhan dan karakteristik kepribadian adalah
variabel perbedaan individu yang tidak dapat diamati secara langsung; mereka disimpulkan
dari perilaku yang diamati. Pegawai yang merasa puas dalam bekerja, yaitu mempunyai ciri-
ciri sebagai berikut:
· Selalu datang tepat waktu, artinya pegawai tersebut menghargai pekerjaannya dan
bertanggung jawab atas tugas yang harus dikerjakannya.
· Senang dalam melaksanakan pekerjaannya yaitu pekerja dalam bekerja berusaha
menyukai pekerjaan yang dikerjakannya.

22. · Tidak mengeluh terhadap tugas dan pekerjaan yaitu selalu dapat menerima pekerjaan
yang baru dan sulit dengan lapang dada.
· Selalu semangat dalam bekerja yaitu pegawai dalam bekerja mempunyai suatu energi
yang penuh dalam bekerja.
· Betah berada di tempat kerja yaitu karyawan merasa nyaman berada di tempat kerja.
· Mempunyai hubungan harmonis dengan pegawai lain dan atasannya.
2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Perilaku sikap adalah komponen terpenting untuk pencapaian prestasi dan kinerja
terbaik. Memiliki sikap dan perilaku yang konsisten merupakan jaminan untuk mencapai
segala sesuatu dengan resiko yang lebih rendah. Reaksi cerdas dari emosi yang mengikuti
antaraakal dan sehat, akan menghasilkan perilaku yang cerdas menghadapi berbagai realitas
kehidupan.
Bila ingin memiliki masa depan yang cemerlang, maka siapkan perilaku dan sikap
dengan menggunakan strategi kecerdasan emosional, sebab strategi kecerdasan emosional
akan menghasilkan sikap dan perilaku dengan kualitas pribadi bintang, yang secara komitmen
mampu tampil dengan terampil untuk urusan didalam diri dan urusan diluar diri. Kemampuan
untuk menguasai keterampilan didalam diri dan diluar diri, akan menjadikan sikap dan
perilaku selalu konsisten menuju sukses.
Ketika strategi kecerdasan emosional diterapkan untuk mengelola sikap dan perilaku,
maka setiap peristiwa di sepanjang hidup dapat dikuasai dengan reaksi yang menguntungkan
diri yang sudah terbiasa menggunakan strategi kecerdasan emosional, akan dengan mudah
berkomunikasi secara efektif tanpa terpancing oleh emosi dari luar diri yang tidak
menguntungkan dirinya.
Intinya, emanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk menguatkan konsistensi
sikap dan perilaku akan menjadikan diri selalu tentang dan unggul di setiap momen
kehidupan.
Mengapa diperlukan strategi kecerdasan emosional untuk mengelola sikap dan perilaku?
Setiap orang hidup dalam kompleksitas pikiran dan kompleksitas sosial yang
beragam. Dan hal ini, sangat mempengaruhi seseorang untuk mengelola perilaku dan sikap
saja. Bila diri tidak cerdas emosi, maka diri akan terbawa arus permainan pikiran, dan juga
arus permainan dari kompleksitas sosial. Akibatnya, diri sulit mengelola perilaku yang
konsisten agar dapat mengendalikan kompleksitas sosial, dan membuat keputusan untuk
meraih hasil yang terbaik.

23. Strategi kecerdasan emosional yang paling sederhana adalah menguasai kompetensi
pribadi dan kompetensi sosial. Kedua kompetensi ini harus saling terhubung dan menjadikan
diri cerdas mengelola perilaku dan sikap.
Kompetensi pribadi bisa dirubah dari:
 Keterampilan memahami diri sendiri
 Keterampilan kesadaran atas diri sendiri
 Keterampilan manajemen diri
 Keterampilan memotivasi diri sendiri
 Keterampilan mengarahkan diri pada sasaran
 Keterampian mengendalikan diri sendiri
Intinya, kompetensi pribadi merupakan segala sesuatu keterampilan untuk meningkatkan
kualitas diri dari dalam diri sendiri.
Keterampilan sosial dimulai dari:
 Keterampilan untuk memahami realitas diluar diri
 Keterampilan kesadaran sosial
 Keterampilan manajemen hubungan
 Keterampilan empati dan toleransi,
Seperti: memahami suasan hati orang lain, memahami mengapa mereka berperilaku dan
bersikap seperti yang diperlihatkan, dan apa motif mereka dalam membangun hubungan
dengan anda.
Jadi, kompetensi sosial bertujuan untuk menangkap emosi dan kepentingan orang lain, dan
memahaminya secara akurat agar dapat memberikan respon yang tepat.
Ketika kompetensi pribadidan kompetensi sosial mencerdaskan emosi dan akal sehat
diri, maka diri akan memiliki kemampuan untuk mengunakan akal sehat atas dasar
kecerdasan emosi, dan terhubung secara berkualitas kedalam semua interaksi kehidupan.
Sikap dan perilaku selalu menjadi bagian ahir dari teka-teki kehidupan. Semua realitas hidup
pasti keputusan akhirnya ditentukan oleh sikap dan perilaku. Bila sudah mampu
menampilkan sikap dan perilaku yang stabil dan konsisten, maka diri akan tampil dengan
lebih dewasa untuk menyikapi semua realitas hidup.
Memanfaatkan strategi kecerdasan untuk penguatan sikap dan perilaku, akan
memberikan dampak positif terhadap keberhasilan karier. Sebab, diri mampu memfokuskan
semua energi positif untuk melayani pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Kecerdasan emosional sangatlah membantu orang-orang di semua wilayah kehidupan
dan pekerjaannya. Jadi, ditempat kerja; disemua tingkatan struktur organisasi; disetiap
wilayah individu, kelompok, dan komunitas perusahaan; sangatlah perlu dikuatkan sikap dan
perilakunya dengan strategi kecerdasan emosional. Semakin cerdas emosi sebuah organisasi
dan isinya, semakin kuatlah organisasi tersebut untuk menghasilkan kinerja terbaik.

24. 2.4.1 Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ
(social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan
social dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling
mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah berkembang,
antara lain:
(1). Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
(2). Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
(3). Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
(4). Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
(5). Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
(6). Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Dalam Makalah ini yang akan dipaparkan mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ,
hubungan antara ketiganya, dan pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini
pegwai, serta model mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan yang didasarkan pada
EQ, SQ dan IQ.
Selanjutnaya akan penulis bahas adalah Kecerdasan Emosional dan Kecerdasan Spiritual
serta Kecerdasan Inteligensi.
1. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.Dalam hal ini, emosi mengacu pada
perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu
pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan
emosional (EQ) belakangan ini dinilai tidak kalah penting dengan kecerdasan intelektual
(IQ). Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa kecerdasan emosional dua kali lebih penting
daripada kecerdasan intelektual dalam memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang
(Monty P. Satiadarma, Fidelis E. Waruwu, 2003, hal:45).

25. Menurut Howard Gardner (1983) terdapat empat pokok utama dari kecerdasan emosional
seseorang, yakni mampu menyadari dan mengelola emosi diri sendiri, memiliki kepekaan
terhadap emosi orang lain, mampu merespon dan bernegosiasi dengan orang lain secara
emosional, serta dapat menggunakan emosi sebagai alat untuk memotivasi diri.
Kecerdasan emosional dapat dikatakan sebagai kemampuan psikologis yang telah dimiliki
oleh tiap individu sejak lahir, namun tingkatan kecerdasan emosional tiap individu berbeda,
ada yang menonjol da nada pula yang tingkat kecerdasan emosional mereka rendah. Jadi
dapat diartikan bahwa Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi
kemampuan mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan
kemampuan untuk mengatur dan mengendalikannya.Kecerdasan emosi dapat juga diartikan
sebagai kemampuan Mental yang membantu kita mengendalikan dan memahami perasaan-
perasaan kita dan orang lain yang menuntun kepada kemampuan untuk mengatur perasaan-
perasaan tersebut.
contohnya, terkadang jika kita sedang marah biasanya ingin melempar suatu barang misalnya
buku, tetapi jika orang yang memiliki kecerdasan dalam emosi biasa nya selalu berfikir
dahulu, untuk apa kita melepar barang, dampak nya kedepan akan seperti apa, dan apa
manfaatnya, sehingga orang yang memiliki kecerdasan emosi bisa mengendalikan emosi nya.
(Coky Aditya Z, 2013. Hal:15).
2. Kecerdasan Spiritual
Kecerdasan spritual tersusun dalam dua kata yaitu “kecerdasan” dan “spiritual”. Kecerdasan
adalah kemampuan seseorang untuk memecahkan masalah yang dihadapinya, terutama
masalah yang menuntut kemampuan fikiran. Berbagai batasan-batasan yang dikemukakan
oleh para ahli didasarkan pada teorinya masing-masing. Intelegence dapat pula diartikan
sebagai kemampuan yang berhubungan dengan abstraksi-abstraksi, kemampuan mempelajari
sesuatu, kemampuan menangani situasi-situasi baru. Contoh: Seorang anak diberitahu bahwa
orang tuanya tidak akan sanggup menyekolahkannya ke Jerman, ia tidak putus asa. Ia yakin
bahwa kalau orang itu bersungguh-sungguh dan minta pertolongan kepada Tuhan, ia akan
diberi jalan.
Pengertian kecerdasan spiritual menurut para ahli:
1. Zohar dan Marshal
Mendefinisikan kecerdasan spiritual sebagai kecerdasan untuk menghadapi dan
memecahkan persoalan makna dan nilai, yaitu kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan
hidup dalam konteks makna yang lebih luas dan kaya, kecerdasan untuk menilai bahwa
tindakan atau jalan hidup seseorang lebih bermakna dari pada yang lain. (Danah Zohar dan
Ian Marshal,. SQ: Memanfaatkan Kecerdasan Spritual dalam Berfikir Integralistik dan
Holistik untuk Memaknai Kehidupan.
2. Khalil A Khavari
Di definisikan sebagai fakultas dimensi non-material kita atau jiwa manusia. Ia
menyebutnya sebagai intan yang belum terasah dan dimiliki oleh setiap insan. Kita harus

26. mengenali seperti adanya, menggosoknya sehingga mengkilap dengan tekat yang besar,
menggunakannya menuju kearifan, dan untuk mencapai kebahagiaan yang abadi.
3. Stephen R. Covey
Adalah pusat paling mendasar di antara kecerdasan yang lain, karena dia menjadi
sumber bimbingan bagi kecerdasan lainnya. Kecerdasan spiritual mewakili kerinduan akan
makna dan hubungan dengan yang tak terbatas.
4. Tony Buzan
Kecerdasan spiritual adalah yang berkaitan dengan menjadi bagian dari rancangan
segala sesuatu yang lebih besar, meliputi “melihat suatu gambaran secara menyeluruh”. Dari
Kehebatan Otak Anda yang selama ini belum pernah anda gunakan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kecerdasan spiritual adalah
kemampuan potensial setiap manusia yang menjadikan ia dapat menyadari dan menentukan
makna, nilai, moral, serta cinta terhadap kekuatan yang lebih besar dan sesama makhluk
hidup, karena merasa sebagai bagian dari keseluruhan. Sehingga membuat manusia dapat
menempatkan diri dan hidup lebih positif dengan penuh kebijaksanaan, kedamaian, dan
kebahagiaan yang hakiki.
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DA KOMPETENSI SDM
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu
sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai
berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4) tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru

27. b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor. Sesuai
amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun 2004 tentang
Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara memberikan mandat dan
kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal – untuk melaksanakan audit
kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
juga memberikan kewenangan pada Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan
audit kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan
auditor internal perlu berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai
terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang harmonis agar
tercipta konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian dan
lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan Lembaga
Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan kapasitasnya di bidang
audit kinerja.
2.6.1 Tujuan Audit Kinerja
Penyusunan prosedur audit kinerja ini dimaksudkan untuk membantu auditor dalam
melaksanakan pemeriksaan kinerja secara lebih efektif, efisien, dan dengan cara yang lebih
sistematik dalam 3 (tiga) proses, mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai pada pelaporan
audit kinerja. Secara terperinci ketiga proses tersebut bertujuan sebagai berikut:
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam perencanaan pemeriksaan, pemeriksa mengumpulkan informasi untuk menentukan
kebijakan awal mengenai:
 Topik potensial pemeriksaan;
 Lingkup pemeriksaan;
 Biaya, waktu dan keahlian yang diperlukan;
 Tujuan pemeriksaan;
 Area pemeriksaan yang perlu untuk direviu secara mendalam;
 Kriteria pemeriksaan;
 Jenis bukti dan prosedur pengujian yang akan dilakukan

28. 2. Pelaksanaan Audit Kinerja
Tujuan pelaksanaan audit kinerja adalah untuk mendapatkan bukti yang cukup, kompeten,
dan relevan sehingga pemeriksa dapat:
 Menilai apakah kinerja entitas yang diperiksa sesuai dengan kriteria atau tidak;
 Menyimpulkan apakah tujuan-tujuan pemeriksaan tercapai atau tidak;
 Mengidentifikasikan kemungkinan-kemungkinan untuk memperbaiki kinerja entitas
yang diperiksa;
 Mendukung simpulan, temuan, dan rekomendasi pemeriksaan.
3. Pelaporan Audit Kinerja
Tujuan dari bagian petunjuk pelaksanaan pelaporan audit kienrja adalah memberikan bantuan
kepada pemeriksa dalam menyusun suatu laporan pemeriksaan kinerja. Laporan hasil
pemeriksaan tersebut diharapkan dapat:
 Mengomunikasikan hasil pemeriksaan kepada pihak yang berwenang berdasarkan
peraturan perundang-undangan yang berlaku;
 Membuat hasil pemeriksaan terhindar dari kesalahpahaman;
 Membuat hasil pemeriksaan sebagai bahan untuk melakukan tindakan perbaikan oleh
instansi terkait;
 Memudahkan pemantauan tindak lanjut untuk menentukan pengaruh tindakan
perbaikan yang semestinya telah dilakukan.
2.6.2 Manfaat Audit Kinerja
Audit kinerja bermanfaat untuk mengetahui apakah sumber daya organisasi telah diperoleh
dan digunakan secara ekonomis, efisien, dan efektif tidak terjadi pemborosan, kebocoran,
salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai tujuan. Audit kinerja berfungsi untuk
mengetahui apakah penggunaan sumber daya dalam rangka mencapai target dan tujuan telah
memenuhi prinsip ekonomis, efisien, dan efektivitas, tidak melanggar ketentuan hukum,
peraturan perundang-undangan, dan kebijakan manajemen. Dengan dilakukannya audit
kinerja stakeholders sektor publik dapat memperoleh informasi yang objektif dan independen
mengenai kinerja manajemen sektor publik.
Pada sisi lain, audit kinerja juga bermanfaat mengidentifikasi cara untuk memperbaiki
ekonomi, efisien, dan efentivitas di sektor publik serta mendorong dilakukannya audit kinerja
bagi organisasi sektor publik antara lain :
1. Meningkatkan pendapatan. Hal ini karena kebocoran, penggelapan, dan
ketidakoptimalan dalam sisi pendapatan bisa diketahui dan diperbaiki.
2. Mengurangi biaya atau belanja. Melalui audit kinerja, sumber penyebab kebocoran dan
pemborosan organisasi dapat diidentiikasi sehingga melalui efisiensi organisasi dapat
melakukan penghematan biaya.

29. 3. Memperbaiki efisiensi dan produktivitas. Hal ini juga berarti memperbaiki proses.
4. Memperbaiki kualitas yang diberikan.
5. Meningkatkan kesadaran manajemen sektor publik terhadap perlunya transparansi dan
akuntabilitas dalam penggunaan sumber daya publik.
Menurut Rahmansyah Ritonga (2013) audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta
menilai kewajaran laporan keuangan sektor publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur
pemerintahan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku. Disamping itu, auditor
sektor publik juga memeriksa dan menilai sifat-sifat hemat (ekonomis), efisien serta
keefektifan dari semua pekerjaan, pelayanan atau program yang dilakukan pemerintah.
Dengan demikian, bila kualitas audit sektor publik rendah, akan mengakibatkan risiko
tuntutan hukum (legitimasi) terhadap pejabat pemerintah dan akan muncul kecurangan,
korupsi, kolusi serta berbagai ketidak beresan.
2.6.3 Audit Atas Perolehan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang
harus dikelola perusahaan dalam mencapai tujuan.
 PELATIHAN DAN PENGEMBNGAN KARYAWAN
 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
 PENILAIAN KINERJA
 KOMPENSASI DAN BALAS JASA
 KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
 KEPUASAN KERJA KARYAWAN
2.6.4 Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja Manajerial
1. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
 Persiapan Audit Kinerja
 Pengujian Pengendalian Manajemen
 Pengukuran dan Pengujian Key Perfomance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK)
 Review Operasional
 Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
 Pelaporan
 Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan AuditKinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja

30. Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja. Perencanaan audit merupakan
langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam
perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 35), prosedur adalah
langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan.
Pelaksanaan audit kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari
tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit
Kinerjaitu dilakukan.
 Persiapan audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegitan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
 Pembicaraan pendahuluan dengan audit
 Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang
diaudit
 Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebh lanjut.
Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
a. Organisasi
b. Peraturan Perundangan yang berlaku
c. Tujuan, Visi, Misi, Sasaran, Strategi dan Kegiatan Usaha
d. Sistem dan prosedur
e. Data keuangan
f. Informasi lainnya yang relevan

31. BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kerja memang dapat digunakan sebagai bahan pembangunan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilain kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kinerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk menilai apakah pekatihan yang
pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa yang layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja
kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Evaluasi kinerja terdiri atas:
1. KINERJA SDM
2. HR SCORECARD
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
5. MEMBANGUN KAPABILITAS DN KOMPETENSI SDM
6. KONSEP AUDIT KINERJA & PELAKSANAAN AUDIT KINERJA

32. DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta.http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html
Natoras Podani, 2015. “Human Resource Scorecard” Kumpulan Karya Tulis Ilmiah
Online.http://tugasakhiramik.blogspot.com/2015/12/pengertian-human-resource-
scorecard.html
Addillanisaaqil,2016. “Makalah Motivasi dan Kepuasan Kerja” Universitas Nasional
Jakarta.http://adilladiamond.blogspot.com/2016/05/normal-0-false-false-false-en-us-x-
none.html
Sanjaya Ully,2014. “Audit Kinerja” Online. .http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html