Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Terdiri dari tujuh bab yang membahas pengertian penilaian prestasi kerja, manfaat, metode penilaian, konsep dasar kompensasi, langkah merumuskan kebijakan kompensasi, survey benchmarking kompensasi, kompensasi finansial dan tunjangan non-finansial.

1. Tugas makalah II evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen pengampu : ade fauzi SE., MM
Disusun oleh:
Nama : Bahiyah
Nim : 11150696
Kelas : 7.O_MSDM
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA

2. KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr.Wb
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-
Nya makalah ini dapat diselesaikan. Tanpa pertolongan-Nya mungkin makalah ini tidak akan
terselesaikan dengan baik.
Makalah ini penulis ajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas terstruktur
mata kuliah Manajemen Evaluasi kineja dan Kompensasi dengan judul “Evaluasi Kineja dan
Kompensasi”.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari kata
sempurna dikarenakan keterbatasan pengetahuan, pengalaman, wawasan serta kemampuan yang
penulis miliki. Maka dari itu penulis mohon kritik dan saran yang bersifat membangun untuk
memperbaiki makalah ini. Namun penulis berharap semoga makalah ini dapat menambah
wawasan para pembaca. Terima kasih.
Wassalamu’alaikum Wr.Wb
Tangerang, 25 januari 2019

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .......................................................................................
DAFTAR ISI......................................................................................................
BAB I PENILAIAN PRESTASI KERJA........................................................
PengertianPrestasiKerja
1.1 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja..................................................................
1.2 Metode Penilaian Prestasi Kerja ...................................................................
1.3 Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
BAB II KONSEP DASAR KOMPENSASI.....................................................
2.1 Pengertian Kompensasi..................................................................................
2.2 Tujuan Kompensasi........................................................................................
2.3 Asas dan Metode Kompensasi.......................................................................
2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi.....................................................................
BAB III LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI..................................................................................
3.1 Sistem Kompensasi........................................................................................
3.2 Faktor Kompensasi........................................................................................
3.3 Kriteria Penentuan Kompensasi.....................................................................
BAB IV SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI...............................
4.1 Pengertian Benchmarking..............................................................................
4.2 Survey Upah..................................................................................................
4.3 Manfaat Benchmarking..................................................................................
BAB V KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG ......................................
5.1 Jenis-Jenis Kompensasi..................................................................................
5.2 Bentuk Kompensasi.......................................................................................
5.3 Tujuan Dan Kegunaan Kompensasi Kerja....................................................
BAB VI TUNJANGAN NON FINANSIAL ....................................................

4. 6.1 Pengertian Tunjangan Non finansial..............................................................
BAB VII PENUTUP ..........................................................................................
KESIMPULAN ...................................................................................................
SARAN ...............................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................

5. BAB I
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan
evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah
suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam menghasilkan
sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu identifikasi,
observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan
saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi dari karyawan.
Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur yang
akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali
unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada pengamatan
secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat
dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan dan
observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan
tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi karyawan
yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses penilaian
prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu dilanjutkan dengan
melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh
pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh
kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja
menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan
untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna
membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan
untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat
memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-
tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu
dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.

6. 1.2 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier
tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil

7. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal
diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi,
departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)
1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak
maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya
maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang
dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan
penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai karena
tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja
karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan
kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..

8. f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang
paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian
dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap
klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai
diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang
akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan
jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai
dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga
cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes
psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan
diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan
sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006),
manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana
karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan
kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.

9. Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi
kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat
mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan
sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun
kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa
karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang
positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak
prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang
negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan
kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
1.4 Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai berikut
:
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi harus
dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang
tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan bahwa
atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu sebagai
pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk
kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.

10. 3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan
terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-
masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan”
penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara
aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu keseimbangan
antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut, standard yang
ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang bagaimana caranya agar
standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm, yaitu :
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam membandingkan
antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan dilaksanakan
dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai dengan job title yang
dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan kerja
harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai oleh
karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang tidak
berprestasi.

11. BAB II
KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.1 Pengertian Kompensasi
Istilah kompensasi mengacu kepada semua bentuk balas jasa uang dan semua barang atau
komoditas yang digunakan sebagai balas jasa uang kepada karyawan (Daft, 2000:536).
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan (Hasibuan,
2003:118). Kompensasi dibedakan menjadi dua, yaitu: Kompensasi langsung yaitu berupa gaji,
upah dan insentif; dan kompensasi tidak langsung berupa asuransi, tunjangan, cuti, penghargaan.
Menurut William B. Wearther dan Keith Davis dalam Hasibuan (2003:119) compensation is what
employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic salaries, the
personnel department usually designs and administers employee compensation. Menurut Mutiara
Pangabean dalam Subekhi (2012:176) kompensasi adalah setiap bentuk penghargaan yang
diberikan karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.
Menurut Garry Dessler dalam Subekhi (2012:175) kompensasi karyawan adalah setiap bentuk
pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbil dari diperkerjannya
karyawan itu.
Kompensasi adalah bentuk pembayaran dalam bentuk manfaat dan insentif untuk memotivasi
karyawan agar produktivitas kerja semakin meningkat (Yani, 2012:139). Pembentukan sistem
kompensasi yang efektif merupakan bagian penting dari manajemen sumber daya manusia karena
membantu menarik dan mempertahankan pekerja-pekerja yang berbakat. Selain itu sistem
kompensasi perusahaan memiliki dampak terhadap kinerja strategis. Sistem imbalan bisa
mencakup gaji, penghasilan, uang pensiun, uang liburan, promosi ke posisi yang lebih tinggi
(berupa gaji dan keuntungan yang lebih tinggi). Juga berupa asuransi keselamatan kerja, transfer
secara horizontal untuk mendapat posisi yang lebih menantang atau ke posisi utama untuk
pertumbuhan dan pengembangan berikutnya, serta berbagai macam bentuk pelayanan.
2.2 Tujuan Kompensasi
Hasibuan (2003: 121) memberikan beberapa dari tujuan kompensasi, yaitu:
1. Ikatan Kerja Sama. Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoisnya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif. Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

12. 4. Motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan. Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif
kecil.
6. Disiplin. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin
baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh. Dengan program kompensasi yang baik pengaruh Serikat Buruh
dapat dihindarkan dan karyawan akan konsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah. Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang perburuhan
yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Sedangkan menurut Handoko (2001: 156) tujuan kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Memperoleh personalia yang qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya-biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
2.3 Asas dan Metode Kompensasi
Asas Kompensasi
1. Asas adil. Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan
dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan
memenuhi persyaratan internal konsistensi. Dengan asas adil maka akan tercipta suasana kerja
yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
2. Asas layak dan wajar. Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya
pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative penetapan besarnya
kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan internal konsistensi yang berlaku.
Metode Kompensasi
1. Metode tunggal. Suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah
terakhir dari pendidikan yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat golongan dan gaji pokok seseorang
hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan standar.

13. 2. Metode jamak. Suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan
seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga ikut menentukan
besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. ini terdapat pada
perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih sering terdapat diskriminasi.
Randall dan Susan (1996:107-112) mengemukakan bahwa ada berbagai metode yang digunakan
untuk mengevaluasi jabatan tradisional diantaranya sebagai berikut:
1. Metode rangking. Mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan. Kemungkinan lain,
jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel semacam tingkat kesulitan,
kepentingan bagi keberhasilan organisasi, dan keterampilan yang dibutuhkan.
2. Metode klasifikasi jabatan. Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode rangking, kecuali
bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan pekerjaan, selanjutnya
dikelompokan menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kelebihan khusus dari metode ini adalah
metode tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan beraneka ragam jabatan.
3. Metode perbandingan factor. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang biasa
dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang ada di dalam
organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai pilihan berbeda, faktor-faktor yang bisa
dikompensasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan dapat diterima semua pihak yang
berkepentingan.
4. Metode rating angka. Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-faktor yang
bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan sampai muncul nilai
keseluruhan suatu jabatan.
5. Metode hay guide chart-profile. Secara operasional, sistem hay mengandalkan tiga faktor
utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan pertanggung
jawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan menggunakan tiga faktor tersebut dan
sub-sub faktornya. Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa orang
Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan, supaya
kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenangan dan
konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akan
mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan menurun, bahkan turn over karyawan
semakin besar. Pengusaha harus memahami bahwa balas jasa akann dipergunakan karyawan
beserta keluarganya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat
ditunda, misalnya makan. Kebijaksaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman
dari pada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.

14. 2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi
Pemberian sebuah kompensasi terhadap karyawan pasti memiliki tujuan positif. Menurut
Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi.
a. Penghargaan terhadap prestasi karyawan.
b. Menjamin keadilan gaji karyawan.
c. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu.
e. Pengendalian biaya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan.

15. BAB III
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
3.1 Sistem Kompensasi
Menurut Hasibuan (2011: 124) sistem pemberian kompensasi pada umumnya adalah sebagai
berikut:
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu besarnya kompensasi (gaji dan upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu
seperti jam, minggu, bulan. Kelebihan sistem waktu adalah administrasi upah menjadi mudah dan
besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahannya adalah pekerja yang malas pun
mendapatkan kompensasi yang dibayarkan sebesar perjanjian.
2. Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil kompensasi yang dibayar selalu berdasarkan pada banyaknya hasil yang
diselesaikan bukan pada lamanya waktu pengerjaan. Sistem ini tidak bisa diterapkan pada
karyawan tetap (sistem waktu) dan jenis pekerjaan yang tidak memiliki standar fisik seperti bagi
karyawan dan administrasi.
Kelebihan sistem ini dapat memberikan kesempatan untuk karyawan yang bekerja sunguh-
sungguh serta berprestasi baik akan mendapatkan balas jasa yang lebih besar.
3. Sistem Borongan
Sistem borongan merupakan suatu cara memberik upah dengan menetapkan besarnya jasa
berdasarkan atas volume pekerjaan dan lama pengerjaannya. Penetapan besarnya kompensasi
berdasarkan sistem borongan yang cukup rumit lama mengerjakannya, serta banyak alat yang
dipaai untuk menyelesaikannya.
Sehingga dalam sistem borongan pekerjaan bisa mendapatkan kompensasi besar atau kecil
tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
3.2 Faktor Kompensasi
Faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi antara lain:

16. 1. Permintaan Dan Penawaran
Dalam prakteknya, hukum permintaan dan penawaran menghasilkan upah yang ada. Apabila ada
sesuatu yang mengakibatkan peningkatan permintaan pengusaha terhadap karyawan maka akan
terjadi kecenderungan penigkatan kompensasi dan sebaliknya.
2. Serikat-Serikat Buruh
Meningkatkan serikat buruh sebagian dikarenakan kenyataan bahwa pentingnya para karyawan
belum mendapatkan perhatian yang sama dengan yang diberikan kepada komponen lain dari
perusahaan
3. Kemampuan Untuk Membayar
Jika perusahaan makmur dan mampu membayar maka akan ada kecenderungan untuk
menawarkan harga yang lebih tinggi pada tenaga kerja secara keseluruhan
4. Produktivitas
Menggunakan indeks produktivitas yang tersebar luas sebagai pemecahan dalam kompensasi
5. Biaya Hidup
Penyesuaian kompensasi dengan biaya hidup bukan penyelesaian fundamental untuk kompensasi
yang wajar.
6. Pemerintah
Pemerintah menetapkan undang-undang standar perburuhan yang menentukan gaji minimum dan
hasil kerja standar untuk semua perusahaan.
3.3 Kriteria Penentuan Kompensasi
Penentuan kompensasi tentunya memiliki beberapa kriteria yang diatur dalam kebijakan
perusahaan. Menurut Notoatmodjo, beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan dalam
pemberian kompensasi diantaranya :
1. Biaya Hidup
Kriteria ini menitikberatkan kepada segala pemenuhan kebutuhan para karyawan supaya
menghasilkan kinerja yang maksimal.
2. Produktivitas
Pemberian kompensasi harus bertujuan untuk meningkatkan produktivitas sehingga penetapan
pemberian kompensasi harus bermuara pada produktivitas.
3. Upah Minimum Regional

17. Apabila perusahaan dapat memenuhi kebutuhan karyawan sesuai dengan standard upah yang
berlaku dimana perusahaan berdiri maka dengan memberikan kompensasi sesuai upah minimun
regional atau diatasnya maka akan menjadi daya saing tersendiri bagi perusahaan tersebut.
4. Kemampuan Membayar
Kriteria penentuan kompensasi juga harus disesuaikan dengan kondisi kesehatan keuangan
perusahaan. Tidak boleh melebihi kapasitas yang ada.
Kompensasi yang menarik. Kompensasi yang diberikan harus dapat menarik calon karyawan
sekaligus dapat meningkatkan loyalitas karyawan yang sudah berada di bawah naungan
manajemen perusahaan.

18. BAB IV
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
4.1 Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam
meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut juga
Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar untuk
membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan meningkatkan
perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan
secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif
unggul.
4.2 Survey Upah
Survey upah yaitu mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan
kompensasi dipasaran dan tentang sistem yang digunakan secara umum agar policy dikeluarkan
secara tepat.
Data yang dicari dalam survey meliputi :
5. Kebijakan pokok yang berlaku
6. Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
7. Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan
tertentu yang dijadikn sebagai patokan (Benchmarking)
8. Komponen imbalan non financial
9. Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang

19. 4.3 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru,
dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu
orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang lebih
baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana
aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja bagi
peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara
apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin keluar
kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan
proses.

20. BAB V
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
5.1 Jenis-Jenis Kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokan ke dalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung, dan non finansial.
a. Kompensasi finansial secara langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus,
komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran tertangguh (program tabungan
dan anuitas pembelian saham).
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun,
asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil)
dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
c. Kompensasi non financial
Kompensasi berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan,
dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervisi yang
kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
5.2 Bentuk Kompensasi
Sebuah kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atau pihak-pihak yang
terkait dalam proses usaha, bisa berbentuk dalam 4 (empat) hal yaitu:
1. Upah atau Gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam (semakin lama kerjanya, semakin besar
upahnya). Upah merupakan basis pembayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan,
bulanan atau tahunan.
2. Insentif

21. Insentif merupakan tambahan-tambahan gaji di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh
organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan
berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan, atau upaya-upaya pemangkasan
biaya.
3. Tunjangan
Contoh tunjangan dalam perusahaan biasanya meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan-
liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan-tunjangan lainnya yang
berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas
Kenikmatan atau fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus, dan
lain sebagainya.
5.3 Tujuan Dan Kegunaan Kompensasi Kerja
Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan
egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

22. 5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka
akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan
akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas
upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010
).
Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat membantu
untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa
tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan
cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil secara
internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan merasa puas. Sebaliknya,
apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan
yang baik akan meninggalkan perusahaan.

23. 3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan
perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang
signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak
signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer
dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih
murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja
yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan
merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang diberikan
kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan
pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR ( Upah
Minimum Regional ), maka perusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya
minimum sebesar UMR tersebut.
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang
menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis
lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu menentukan
struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi
tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya ( dalam Ninuk Muljani, 2002
).

24. BAB VI
TUNJANGAN NON FINANSIAL
6.1 Pengertian Tunjangan Non Finansial
Kompensasi nonfinansial yaitu kompensasi yang diberikan hanya jika anggota mampu
menyelesaikan pekerjaan tantangan dan bisa mencapai target perusahaan dengan cara inovatif.
Kompensasi non financial meliputi meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
1. Jabatan itu sendiri yang terdiri dari, Variasi pekerjaan, keterampilan, indentitas tugas,
signifikasi tugas, otonomi dan umpan balik.
2. Lingkungan kerja yang terdiri dari, Lingkungan yang baik, manajer yang berkemampuan,
karyawan yang berkompenten, rekan kerja yang bersahabat, simbol status yang pantas,
kondisi kerja, fleksibilitas tempat kerja.
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.

25. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kinerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kerja juga dapat digunakan untuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan justru
dikeluarga dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM
yang berhubungan dengn semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran
dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Keadlian eksternal menjamin bahwa pekrjaaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahanlan karyawan
dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang
sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
SARAN
Di dalam suatu perusahaaan atau organisasi perlu didakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak
terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada
pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahaan atau organisasi, termasuk didalamnya adalah
evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

26. DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit
BPFE-UGM, Yogyakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit Reneka
Cipta, Jakarta.
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan Cendikiawan,
Surabaya.
https://www.jurnal.id/id/blog/2017-tujuan-bentuk-jenis-dan-faktor-yang-memengaruhi-
kompensasi-perusahaan
http://ewintribengkulu.blogspot.com/2013/04/bentuk-bentuk-kompensasi.html
https://lokasiinformasi.blogspot.com/2017/03/kompensasi-pengertian-teori-dan-bentuk.html
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html
https://www.maxmanroe.com/pengertian-kompensasi.html