Tugas makalah 2 uas, nur ilham s, 11150241, 7 n msdm
•Download as DOCX, PDF•
0 likes•127 views
Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, mencakup penilaian prestasi kerja dengan metode berorientasi masa lalu dan masa depan, konsep dasar kompensasi, merumuskan kebijakan kompensasi, survey benchmarking kompensasi, kompensasi finansial langsung, dan tunjangan non finansial.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Tugas makalah 2 uas, nur ilham s, 11150241, 7 n msdm
Similar to Tugas makalah 2 uas, nur ilham s, 11150241, 7 n msdm (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
Tugas makalah 2 uas, nur ilham s, 11150241, 7 n msdm
- 1. MAKALAH UAS TUGAS RANGKUMAN MATERI 9-14 EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI Ditujukan Untuk Memenuhi Tugas UAS Mata Kuliah Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi DOSEN PENGAMPU : ADE FAUJI, S.E., M.M. KELAS : 7N-MSDM DISUSUN OLEH NURILHAM SEPTYADIN 11150241 PROGRAM STUDI : MANAJEMEN KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA -1 (S-1) FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BINA BANGSA KOTA SERANG 2019
- 2. i KATA PENGANTAR ﷽ Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugrah dari-Nya saya dapat menyelesaikan makalah uas tentang rangkuman materi 9-14 ini untuk mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi. Sholawat dan salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita, Nabi Muhammad ﷺ yang telah menunjukkan kepada kita semua jalan yang lurus berupa ajaran agama islam yang sempurna dan menjadi anugrah terbesar bagi seluruh alam semesta. Saya berterima kasih kepada pihak yang telah membantu saya dalam menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Dan tak lupa pula kepada dosen pengampu Bapak Ade Fauji, S.E., M.M. Yang sudah memberikan tugas kepada saya untuk lebih memahami mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi. Demikian yang dapat saya sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. saya mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar kedepannya dapat saya perbaiki. Karena saya sadar, makalah yang saya buat ini masih banyak terdapat kekurangannya. Serang, 28 Januari 2019 Penyusun
- 3. ii DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ........................................................................................................i DAFTAR ISI .....................................................................................................................ii BAB I.................................................................................................................................. PENDAHULUAN ............................................................................................................ 1 1.1 Latar Belakang................................................................................................ 1 1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 1 BAB II ................................................................................................................................ PEMBAHASAN............................................................................................................... 2 2.1 Penilaian Prestasi Kerja.................................................................................. 2 2.1.1 Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu .......................................... 3 2.1.2 Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan ....................................... 6 2.2 Konsep Dasar Kompensasi............................................................................. 7 2.2.1 Bentuk-Bentuk Kompensasi Karyawan .............................................. 7 2.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial Individu ............................................................................................................. 8 2.2.3 Fungsi Kompensasi ............................................................................. 9 2.2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi......................................................... 10 2.2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi............................. 11 2.2.6 Tantangan Yang Dihadapi Dalam Menetapkan Kompensasi............ 12 2.3 Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi........................ 13 2.3.1 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial............................................. 14 2.3.2 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial.......................... 16 2.3.3 Kriteria Pemberian Kompensasi........................................................ 18 2.3.4 Waktu Pembayaran Kompensasi....................................................... 19 2.3.5 Program Kompensasi Pelengkap ....................................................... 19 2.4 Survey Benchmarking Kompensasi ............................................................. 20 2.4.1 Tujuan benchmarking kompensasi ......................................................... 21 2.4.2 Siapa saja yang disurvei.......................................................................... 22 2.4.3 Tahapan Persiapan Penetapan Kebijakan Upah dan Gaji ....................... 22 2.5 Kompensasi Finansial Langsung.................................................................. 23 2.5.1 Jenis-Jenis Kompensasi Finansial Langsung .......................................... 24 2.5.2 Tujuan Pemberian Kompensasi Finansial Langsung.............................. 25
- 4. iii 2.6 Tunjangan non Finansial .............................................................................. 27 2.6.1 Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan) ................ 27 2.6.2 Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan................................................ 28 2.6.3 Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan .......................................... 28 2.6.4 Tujuan Pemberian Kesejahteraan............................................................ 29 BAB III ............................................................................................................................... PENUTUP ...................................................................................................................... 31 3.1 Kesimpulan................................................................................................... 31 DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................... 33
- 5. 1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah menilai kinerja pegawai. Evaluasi kinerja merupakan bagian esensial dari manajemen, khususnya manajemen sumber daya manusia. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Selain itu, hasil penilaian kinerja pegawai akan memberikan informasi penting dalam proses pengembangan pegawai. Namun demikian, sering terjadi, penilaian dilakukan tidak tepat. Ketidaktepatan ini dapat disebabkan oleh banyak faktor. Beberapa faktor yang menyebabkan ketidaktepatan penilaian kinerja diantaranya adalah ketidakjelasan makna kinerja yang diimplementasikan, ketidapahaman pegawai mengenai kinerja yang diharapkan, ketidakakuratan instrumen penilaian kinerja, dan ketidakpedulian pimpinan organisasi dalam pengelolaan kinerja. Salah satu penyebab rendahnya kinerja para karyawan Indonesia ialah evaluasi kinerja mereka tidak dilaksanakan secara sistematis dan tidak mengacu pada kaidah-kaidah sains. 1.2 Rumusan Masalah Apakah yang dimaksud penilaian prestasi kerja? Apakah yang dimaksud konsep dasar kompensasi? Bagaimana merumuskan kebijakan dans membuat sistem kompensasi? Apakah yang dimaksud survey benchmarking kompensasi? Apakah yang dimaksud kompensasi finansial langsung? Apakah yang dimaksud tunjangan non finansial?
- 6. 2 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan lagi pula adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan. Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan- kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan- persyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang. Penilaian-penilaian semacam ini umumnya mengacu kepada karyawan atau kebajikan atau efisiensi pengharkatan Dari sudut pandang pihak karyawan pengharkatan tersebut memberitahukan kepadanya bagaimana ia telah melakukan pekerjaannya. Apa yang dapat ia perbuat selanjutnya untuk mengubah perilaku kerjanya agar dapat berprestasi lebih efektif. Demikian pula ia dapat memperkirakan kemungkinan memperoleh kompensasi dan imbalan-imbalan lain yang lebih meningkat pada waktu-waktu mendatang. Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai empat maksud yaitu : 1) Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja. 2) Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-program pelatihan. 3) Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan. 4) Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang pengembangan diri dan kariemya dan dengan demikian menjamin efektivitas perusahaan.
- 7. 3 Pada waktu sekarang proses penilaian bersifat universal. Evaluasi berlaku sepanjang karyawan ada dalam ikatan kerja. Tidak ada hari lewat tanpa terjadi diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi mengenai nilai dan kemampuan karyawan. Kebanyakan diskusi adalah informal. Dalam rangka penilaian prestasi kerja pembahasan kita batasi pada prosedur-prosedur formal yang diterapkan pada organisasi-organisasi kerja dalam mengevaluasi sumbangan- sumbangan dan potensi para anggota organisasi. Siapa yang bertanggung jawab atas penilaian prestasi kerja ? Menjawab pertanyaan ini ada empat pendekatan: 1) Seorang atasan menilai bawahannya 2) Sekelompok atasan menilai bawahan 3) Sekelompok rekan sekerja menilai seorang rekan sekerja tertentu 4) Para karyawan menilai atasannya. Secara tradisional penilaian dipusatkan pada karakteristik individual seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas, dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain. 2.1.1 Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah teljadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain: 1) Rating Scale 2) Checklist 3) Metode Prestiwa Kritis 4) Field Review Method 5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja 6) Metoda Evaluasi Kelompok
- 8. 4 1) Rating Scale Pada metode ini, evaluasi subyektip dilakukan oleh penilaian terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya di dasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut. Biasanya formulir penilaian diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan- tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara para karyawan. Kelebihan metode ini : Dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan yang besar. Kelemahannya : 1. Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan kerja, dan apabila kalau formulir akan digunakan untuk semua pekerja. 2. Adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian. 3. Apabila kriteria prestasi kerja tertentu sulit untuk didefinisikan, maka formulir isian bisa jadi berisi variabel-variabel kepribadian-kepribadian yang tidak relevan, juga dapat mengurangi arti penilaian. 4. Hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang di standarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja. Teknik penilaian ini merupakan suatu alat penilaian rang subyektif. 2) Checklist Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilihnya. Pada checklist ini, terdapat item-item yang masing-masing
- 9. 5 diberi bobot, dan pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat dikwantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. Metode checklist dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, walaupun metode ini praktis dan terstandardisasi, tetapi di dalam penggunaan kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini dapat mengurangai keterkaitannya dengan pekerjaan. 3) Metode Pristiwa Kritis (Critical Incident Method) Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan- catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja . Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa katagori, seperti : pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan, sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan. Kelemahannya, bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwaperistiwa atau cenderung mangada-ada, dan bersifat subyektip. 4) Metode Peninjauan Lapangan (Field Revie Method) Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalis turun ke lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada si atasan langsung untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
- 10. 6 5) Tes danm Observasi Prestasi Kerja Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan. 6) Metode Evaluasi Kelompok Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Dan kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek, dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. 2.1.2 Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang. Metode yang digunakan terdiri dari : A. Penilaian Diri (Self-Appraisal) Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensip cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan. B. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisal) Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat untuk menentukan prestasi kerja dimasa yang akan datang. Penilaian ini terutama sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan karyawan.Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog.
- 11. 7 C. Pendekatan Management by Objective (MBO) Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan dtang . Kemudian dengna menggunakan sasaran – sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. 2.2 Konsep Dasar Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Kompensasi seringkali disebut sebagai penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atau kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi (Pangabean, 2002:75). Menurut Hasibuan (2001:133), kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan atau organisasi. 2.2.1 Bentuk-Bentuk Kompensasi Karyawan Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Konfensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliiputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Aspek kompensasi nonfinasial tersebut mencakup faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan. Bentuk-bentuk kompensasi individual menurut Mondy (2005) dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
- 12. 8 Sumber: Mondy (2005) Gambar 2. 1 Bentuk-Bentuk Kompensasi 2.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial Individu Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan, baik dari lingkungan internal maupun eksternal perusaahaan. Menurut Mondy (2005) faktor-faktor yang menentukan kompensasi finansial individu adalah: 1. organisasi, 2. pasar tenaga kerja 3. pekerjaan/jabatan 4. pekerja Faktor-faktor tersebut apabila digambarkan maka dapat dilihat pada gambar berikut ini. KOMPENSASI FINANSIAL NON FINANSIAL Langsung Upah Gaji Komisi Bonus Pekerjaan Variasi keterampilan Identitas tugas Tugas penting Otonomi Feedback Tidak langsung / benefit Wajib: Jaminan social Kompensasi pengangguran Kompensasi pekerja Cuti keluarga & sakit Lingkungan pekerjaan Kebijakan Pekerja kompeten Rekan kerja yang cocok Simbol status yang diharapkan Kondisi kerja Tidak wajib: Bayaran untukwaktu tidak bekerja Perawatan kesehatan Asuransijiwa Rencana pensiun Rancangan opsisaham karyawan Tunjangan pengangguran Pelayanan pekerja Pembayaran premium Program manfaat Fleksibilat Tempat Kerja Flekxi time Minggu kerja dipadatkan Sharing pekerjaan Kompensasi fleksibel Komunikasi jarak jauh Kerja paruh waktu Pensiun yg dimodifikasi
- 13. 9 Sumber: Mondy (2005) Gambar 2. 2 Faktor-faktor yang menentukan kompensasi 2.2.3 Fungsi Kompensasi Dari pengertian di atas terlihat baha kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya sekaligus faktor pendorong seseorang untuk menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda perusahaan atau organisasi. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah: 1. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyaan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. 2. Memberi stabilitas dan pertumbuhan ekonomi Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong Organisasi - Kebijakan kompensasi - Politik organisasi - Kemampuan membayar Job Pekerja - Kinerja - Senioritas - Experience - Keanggotaan dalam organisasi - Potensi - Pengaruh politik - Keberuntungan Pasar Tenaga Kerja - Survei kompensasi - Biaya hidup - Serikat pekerja - Sosial - Ekonomi - Hukum Pekerjaan - Job analisis - Job description - Job evaluation - Job pricing - Collective bargaining Individual Financial Compensation
- 14. 10 stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. 2.2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem-sistem yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan pemberian kompensasi (Notoatmodjo, 2002:143), antara lain: 1. Menghargai prestasi kerja Suatu organisasi menghargai prestasi kerja karyawannya dengan memberikan kompensasi yang memadai. Hal ini mendorong perilaku-perilaku para karyaan sesuai dengan yang diinginkan organisasi. 2. Menjamin keadilan Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan dan prestasi kerjanya. Perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi. 3. Mempertahankan karyawan Dengan kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan bekerja pada organisasi yang bersangkutan. Hal ini mencegah keluarnya karyawan dari organisasi tersebut untuk mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. 4. Memperoleh karyawan yang berkualitas Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih banyak peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi. 5. Pengendalian biaya Kompensasi dapat mengurangi seringnya melakukan rekruitmen akibat dari seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. Hal ini berarti penghematan biaya untuk rekruitmen dan seleksi karyaan baru. 6. Memenuhi peraturan-peraturan Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum). Suatu organisasi yang baik dituntut adanya system administrasi kompensasi yang baik pula. Kompensasi bertujuan untuk memenuhi peraturanperaturan
- 15. 11 legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya. 2.2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh banyak faktor. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi menjadi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan dan faktor ekstern pegaai organisasi. 1. Faktor Intern Organisasi Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah kemampuan membayar organisasi dan serikat pekerja. a. Kemampuan untuk membayar Kompensasi merupakan komponen biaya produksi. Jika kompensasi semakin besar maka biaya produksi juga semakin besar dan jika biaya produksi semkain besar maka harga pokok juga besar. Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. b. Serikat pekerja Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. Jika kedudukan serikat pekerja kuat maka kedudukan pihak karyaan juga akan kuat dalam menentukan kebijaksanaan kompensasi, begitu juga sebaliknya. 2. Faktor Pribadi Karyawan Faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktivitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. a. Produktivitas Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. b. Posisi dan jabatan Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan sesorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hirarki organiasi.
- 16. 12 c. Pendidikan dan pengalaman Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebh rendah tingkat pendidikannya. d. Jenis dan sifat pekerjaan Pemberian kompensasi yang berbeda selain karena pertimbangan profesionalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dibebankan oleh pegawai yang bersangkutan. 3. Faktor Ekstern Faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut: a. Penawaran dan permintaan terhadap tenaga kerja b. Biaya hidup c. Pemerintah d. Kondisi perekonomian nasional 2.2.6 Tantangan Yang Dihadapi Dalam Menetapkan Kompensasi Metode penetapan gaji yang serasional apapun akan menghadapi tantangantantangan, seperti dikemukakan oleh Pangabean (2002:83), antara lain: 1. Standar gaji yang berlaku umum Beberapa jabatan harus dibayar lebih dari yang seharusnya disebabkan oleh desakan pasar terutama untuk jabatan yang sulit diisi lowongannya. 2. Kekuatan serikat buruh Serikat buruh dapat menggunakan kekuatannya untuk memperoleh gaji yang sesuai dengan relative jabatannya. 3. Produktivitas Perusahaan harus memperoleh laba agar bisa tetap hidup, sebaliknya juga pegawai tidak akan digaji lebih dari pada kontribusi yang diberikan kepada perusahaan. 4. Kebijaksanaan gaji dan upah Beberapa perusahaan memiliki kebijaksanaan yang menyebabkan mereka harus mengadakan penyesuaian terhadap gaji yang telah ditetapkan.
- 17. 13 5. Peraturan pemerintah Pemerintah turut campur dalam menentukan beberapa kebijakan yang berkaitan dengan tenaga kerja seperti penentuan upah minimum rata-rata dan pembatasan usia kerja. 6. Nilai yang sebanding dengan pembayaran yang sama Setiap jabatan yang mempunyai nilai yang sama bagi organisasi harus dibayar sama. 2.3 Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Konfensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliiputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut bekerja. Aspek kompensasi nonfinasial tersebut mencakup faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan. Bentuk-bentuk kompensasi individual menurut Mondy (2005) dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
- 18. 14 Sumber: Mondy (2005) Gambar 2. 3 Bentuk-Bentuk Kompensasi 2.3.1 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya dengan cara membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan orang lain yang sebanding, yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya bisa menyerupai atau tidak menyerupai mereka. Teori tersebut dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparison theory), teori yang menyatakan bahwa orang-orang harus menilai dan mengetahui tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka dalam sebuah situasi. Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai kinerja atau sikap yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka dengan kinerja dan sikap orang lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa seseorang termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas imbalan KOMPENSASI FINANSIAL NON FINANSIAL Langsung Upah Gaji Komisi Bonus Pekerjaan Variasi keterampilan Identitas tugas Tugas penting Otonomi Feedback Tidak langsung / benefit Wajib: Jaminan social Kompensasi pengangguran Kompensasi pekerja Cuti keluarga & sakit Lingkungan pekerjaan Kebijakan Pekerja kompeten Rekan kerja yang cocok Simbol status yang diharapkan Kondisi kerja Tidak wajib: Bayaran untukwaktu tidak bekerja Perawatan kesehatan Asuransijiwa Rencana pensiun Rancangan opsisaham karyawan Tunjangan pengangguran Pelayanan pekerja Pembayaran premium Program manfaat Fleksibilat Tempat Kerja Flekxi time Minggu kerja dipadatkan Sharing pekerjaan Kompensasi fleksibel Komunikasi jarak jauh Kerja paruh waktu Pensiun yg dimodifikasi
- 19. 15 yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan apa yang diterima orang lain. Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi setiap keadilan yang dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil terhadap input sebanding. Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat perbandingan berusaha untuk membuat rasio tersebut sebanding dengan mengubah hasil maupun inputnya. Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori tersebut terkait dengan kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi dan mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten.Karena sistem kompensasi finansial pada sebuah perusahaan memainkan peran besar dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan adanya keadilan. Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan.sebagaimana akan terlihat, perusahaan dan masing-masing individu memandang keadilan dari beberapa sudut pandang. idealnya, kompensasi akan adil bagi senua pihak terkait, dan karyawan akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini sangatkah sulit dipahami karena faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah persepsi seseorang mengenai keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan eksternal, keadilan internal, keadilan karyawan dan keadilan tim. Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. survei kompensasi membantu organisasi dalam dalam menentukan sejauh mana terwujud keadilan eksternal. Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan menerima bayaran menurut nilai relative pekerjaannya dalam organisasi yang sama. evaluasi kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan internal. sebagian besar karyawan peduli pada keadilan bayaran internal dan eksternal. dari perspektif hubungan kayawan, keadilan bayaran internal lebih penting karena karyawan memiliki lebih banyak informasi mengenai masalah-masalah bayaran dalam organisasinya sendiri dan karyawan menggunakan informasi tersebut untuk membentuk persepsi mengenai keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif
- 20. 16 dalam pasar tenaga kerja agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang kompetitif, terutama pada situasi tingginya permintaan akan karyawan, jelaslah bahwa keadilan eksternal merupakan hal yang sangat penting. Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang menjalankan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kerja atau senioritas. Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan yang sama menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan tersebut jelas memiliki kinerja yang lebih baik. Jika kedua karyawan tersebut menerima bayaran yang sama, keadilan karyawan tidak terwujud. Karyawan yang lebih produktif mungkin merasa tidak senang. Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan berdasarkan produktivitas kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa menjadimasalah saat menyentuh masalah insentif tim. Juka seluruh anggota tim berkontribusi sama, hal itu tidak menjadi masalah. Namun hal itu biasanya tidak terjadi jika anggota tim yang lebih produktif bisa menutupi anggota lain yang hanya bermalas-malasan. Tingkat kinerja untuk tim, sebagaimana untuk individu, bisa ditentukan melalui sistem penilaian kinerja. 2.3.2 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial Para manajer cenderung memandang kompensasi finansial, baik sebagai beban maupun aset. Dikatakan sebagai beban karena kompensasi finansial mencerminkan biaya tenaga kerja. Namun, kompensasi finansial jelas merupakan asset ketika hal tersebut membantu dalam perekrutan dan penarikan orang-orang yang berkompeten.Serta mendorong mereka untuk bekerja sebaik mungkin dan bertahan pada perusahaannya. Perusahaan yang memberi bayaran yang cukup tinggi dapat menarik banyak pelamar sehingga memungkinkan manajemen untuk mengambil dan memilih keterampilan dan sifat yang dianggap penting. Perusahaan tersebut mempertahankan karyawan yang berkualitas itu dengan membagi hasil kesuksesan finansialnya secara adil, tidak hanya diantara tim manajemen, namun juga dengan para karyawan “biasa”. Program kompensasi mendapatkan perhatian dari manajemen puncak karena program tersebut berpotensi memengaruhi sikap
- 21. 17 dan perilaku kerja karyawan yang menghasilkan perbaikan kinerja organisasi dan implementasi rencana strategis perusahaan. Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan besarnya kompensasi adalah organisasi dimana tenaga kerja bekerja. Menurut Mondy (2005), faktor penentu kompensasi yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan organisasi, politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar dari organisasi itu sendiri. 1. Kebijakan Kompensasi. Kebijakan kompensasi memeberikan panduan umum untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi. Sebagian karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan mereka telah adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya mungkin memiliki pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-persepsi tersebut bisa berpengaruh pada persepsi karyawan. Organisasi sering kali, secara format atau tidak, menciptakan kebijakan kompensasi yang menentukan apakah organisasi tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay leader), pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja. 2. Politik Organisasi Politik organisasi berhubungan dengan level organisasi. Level organisasi di mana keputusan kompensasi yang diambil juga dapat mempengaruhi bayaran. Manajemen level atas sering kali mengambil keputusan-keputusan tersebut untuk memastikan konsisten. Namun, dalam beberapa kasus, ada baiknya pengambilan keputusan mengenai bayaran dilakukan pada lebel yang lebih rendah di mana informasi-informasi yang lebih baik mengenao kinerja karyawan mungkin tersedia. Di samping itu, tekanan keras untuk mempertahankan konsistensi dalam struktur bayaran. Semakin banyak organisasi yang membuat pengecualian hanya untuk alasan tersebut. 3. Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan tenaga kerja terkait dalam penentuan gaji pokok. Pertimbangan politis dapat mempengaruhi faktor-faktor ini dengan cara berikut: a. Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk menjadi pay leader dengan mengadakan survei kepada organisasi-organisasi pay follower.
- 22. 18 b. Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi untuk rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi nilai pekerjaan tertentu. c. Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat penilaian kinerja. 4. Kemampuan untuk Membayar Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses secara finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih tinggi. 2.3.3 Kriteria Pemberian Kompensasi Faktor-faktor yang mempengaruhi ketentuan pemberian kompensasi a.l : keadaan perekonomian suatu negara,kebijaksanaan pemerintah, tuntutan serikat pekerja, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi Ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan dalam penentuan kebijakan pemberian kompensasi a.l : a. Biaya Hidup b. Produktivitas Kerja Karyawan c. Skala Upah atau Gaji yang berlaku d. Kemampuan Membayar e. Upah atau gaji sebagai alat untukmenarik,mempertahankan,danmemberikan motivasi kepada karyawan f. Penawarandan Permintaan Tenaga Kerja g. Serikat buruh atau organisasi karyawan h. Posisi JabatanKaryawan i. Pendidikan danpengalaman Kerja
- 23. 19 2.3.4 Waktu Pembayaran Kompensasi • Artinya kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya,jangan sampai terjadi penundaan,supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar,ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. • Kebijakan waktu pembayaran kompensasi ini hendaknya berpedoman : daripada menunda lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat. • Misalnya :gaji dibayar setiap tanggal satu,jika jatuh hari libur (minggu) sebaiknya gaji dibayarkan pada hari sabtunya. Pemberian upah insentif dan kesejahteraan hendaknya ditetapkan waktunya yang paling tepat misalnya pada saat tahun ajaran baru, supaya pemberian tsb mempunyai dampak yang positif. 2.3.5 Program Kompensasi Pelengkap 1. Time off benefit • Istirahat • Hari sakit • Liburan dan cuti • Alasan-alasan lain 2. Perlindungan tenaga kerja • Jaminan pembayaran upah dalah jumlah tertentu selama suatu periode • Rencana pensiun • Tunjangan hari tua • Tunjangan pengobatan • Pembentukan koperasi/yayasan 3. Program pelayanan karyawan • Rekreasi • Cafetaria • Perumahan • Beasiswa pendidikan • Fasilitas pembelian
- 24. 20 • Konseling finansial dan legal • Aneka ragam pelayanan lainnya • Program keamanan dan kesehatan karyawan (K3) 2.4 Survey Benchmarking Kompensasi Salary Surveys yaitu survei yang dilakukan oleh pihak organisasi untuk mengetahui besarnya gaji yang orang lain bayarkan atas pekerjaan yang karyawannya lakukan. Survei penggajian memainkan peran yang besar dalam menetapkan harga dari suatu pekerjaan, karena dari hasil survei yang telah dilakukan manajer bisa mengetahui informasi-informasi yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan dan dapat mendukung keputusan akan penetapan besarnya gaji yang akan dibayarkan. Atasan menggunakan survei penggajian dalam tiga cara yaitu: Pertama, mereka menggunakan data survei untuk menetapkan harga benchmark jobs. Benchmark jobs yaitu posisi atau pekerjaan yang tetap konsisten di seluruh industri dalam hal gaji, tanggung jawab, senioritas dan karena itu dapat dibandingkan dari organisasi ke organisasi. Kedua, atasan secara khusus mengahargai 20% atau lebih posisi mereka secara langsung di dalam pasar, berdasarkan pada sebuah survei perusahaan apa yang sebanding adalah yang bisa membayar untuk pekerjaan yang sebanding. Ketiga, survei juga mengumpulkan data yang bermanfaat, seperti asuransi, penyakit bawaan atau turunan, dan liburan untuk keputusan yang berkaitan dengan kepentingan pegawai. Berikut merupakan langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk menilai survei gaji: 1. Compares apples with apples Dalam melakukan survei gaji, sangat penting untuk mengumpulkan informasi untuk nantinya dibandingkan dengan informasi yang sebanding atau sama. Informasi yang dibutuhkan misalnya, deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. 2. Evaluate its validity
- 25. 21 Sangat penting untuk memastikan bahwa survei gaji dilakukan secara objektif, valid, dan reliabel. Untuk memastikan informasi itu valid, maka informai itu sebaiknya datang dari ukuran sampe yang cukup besar. Selain itu, informasi yang kita dapatkan harus reliabel, maksudnya survei memberikan hasil yang konsisten. Oleh karena itu, harus hati-hati dlam mempertimbangkan bagaimana informasi dikumpulkan dan memutuskan apakah informasi itu masuk akal untuk bisa diterima. 3. Rate its usability Sebuah survei gaji yang baik harus menghasilkan informasi atau data yang mudah dipahami dan bisa bermanfaat bagi pengguna dan orang banyak. 4. Look at all the numbers Gaji yang dibayarkan kepada seseorang sebagian akan dipengaruhi oleh berapa lamanya pengalaman dia bekrja beserta kualifikasinya. Oleh karena itu, kisaran gaji untuk posisi memberikan infromasi yang lebih berguna daripada gaji yang sebenarnya dibayarkan pada individu. 5. Consider the total compensation package Memiliki informasi mengenai total paket kompensasi, seperti rencana pensiun, bonus, tunjangan, dan gaji yang memungkinkan untuk perbandingan yang lebih baik. Tanpa informasi ini bisa memberikana asumsi salah pada karyawan tentang tingkat gaji dan tidak mempunyai gambaran yang lengkap. Misalnya, dalam situasi di mana tidak adanya keuntungan yang disediakna, banyak orang (terutama orang-orang yang berada dalam posisi tinggi) akan bernegosiasi untuk gaji yang lebih tinggi. Tanpa melihat paket kompensasi, akan membuat pegawai tidak mengerti bahwa gaji yang tinggi menggantikan tidak adanya keuntungan. 2.4.1 Tujuan benchmarking kompensasi Secara rinci apa saja yang biasanya disurvei adalah informasi tentang hal-hal berikut: 1. Kebijakan pokok (basic policy) tentang imbalan (compentation) berlaku umum tetapi terutama pada sektor industri tertenu.
- 26. 22 2. Metode atau teknik yang digunakan oleh perusahaan lain dalam mengelola imbalan/gaji/upah misalnya teknik evaluasi jabatan yang digunakan, bentuk struktur gaji/upah dll. 3. Besarnya gaji/upah dasar atau pokok dan gaji/upah gross termasuk semua tunjangan, fasilitas dan semua komponen imbalan lain dari sejumlah jabatan yang dipilih sebagai benchmarking (jabatan patokan). 4. Komponen-komponen imbalan yang non-finansial seperti hak cuti, kendaraan dinas, dan lain-lain. 5. Rencana-rencana perusahaan lain untuk masa 1 sampai 2 tahun mendatang dalam bidang imbalan. 2.4.2 Siapa saja yang disurvei Setelah tujuan dan apa yang akan dicakup ditetapkan, langkah berikutnya adalah menentukan siapa saja yang akan dijadikan objek perbandingan (benchmarking). Dalam hal ini perusahaan biasanya akan memilih berdasarkan segmentasi seperti berikut: a. Perusahaan yang sejenis b. Perusahaan yang bergerak disektor industri yang sama c. Perusahaan yang beroperasi dilokasi yang sama d. Jabatan atau pekerjaan yang sama Cara Melakukan Benchmarking Ada beberapa pilihan cara untuk melakukan survei atai benchmarking. Pemilihan cara ini tergantung pada berbagai faktir yang akan diuraikan di bawah ini: 1. Dilakukan sendiri 2. Menyewa lembaga konsultan 3. Berpartisipasi dalam survei yang dilakukan perusahaan lain 4. Berpartisipasi dalam survei yang dilakukan biro konsultan 2.4.3 Tahapan Persiapan Penetapan Kebijakan Upah dan Gaji Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah jumlah upah yang diterima karyawan harus memiliki internal equity dan external equity.
- 27. 23 a. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dipresepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dengan perusahaan. b. External equity adalah jumlah yang diterima dipresepsi sesuai dengan jumlah yang diterima dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusahakan adanya equity, penentuan upah/gaji oleh perusahaan dapat ditempuh dengan: 1. Menganalisis jabatan/tugas 2. Mengevaluasi jabatan 3. Melakukan survei upah/gaji 4. Menentukan tingkat upah/gaji 2.5 Kompensasi Finansial Langsung Istilah kompensasi berasal dari bahasa asing yaitu compensation yang artinya imbalan, bayaran, atau penggantian. Menurut Dessler, (2007:46), kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka. Kompensasi dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi/perusahaan tempat bekerja. Suatu perusahaan terlebih dahulu membuat sistem penilaian kinerja secara adil yang berisi kriteria penilaian setiap karyawan yang ada, misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang biasa diselesaikan, kecepatan kerja, kerjasama, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan dan lainnya. Menurut (http://organisasi.org). Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia suatu organisasi atau perusahaan. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi kompensasi yang diberikan perusahaan,akan menumbuhkan motivasi yang tinggi juga dalam bekerja karena para karyawan merasa dihargai dan didukung dalam bekerja. Sebaliknya jika kompensasi yang diperoleh karyawan rendah, maka hasrat karyawan dalam bekerja turun
- 28. 24 dan karyawan akan mangkir dari perusahaan karena tidak puas dengan kompensasi yang diberikan perusahaan. Kompensasi dikelompokkan dalam bentuk-bentuk kompensasi finansial langsung dan nonfinansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung. Adapun kompensasi finansial langsung berupa bayaran pokok (upah atau gaji), bayaran insentif dan bonus. Kompensasi tidak langsung meliputi program-program proteksi seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaraan, rumah dan lainnya. Kompensasi non finansial berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian) dan lingkungan kerja (kebijakan- kebijakan yang sehat, supervisor yang kompeten, kerabat yang menyenangkan dan lingkungan kerja yang nyaman). Disini penulis lebih memfokuskan pada kompensasi finansial langsung. 2.5.1 Jenis-Jenis Kompensasi Finansial Langsung Menurut Simammora, (2004:442) kompensasi dapat berbentuk finansial dan non finansial. Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji/upah, bonus dan insentif. Kompensasi finansial tidak langsung dapat berupa tunjangan, meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi non finansial terdiri atas kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang itu bekerja. Menurut Dessler, (2007:46) kompensasi dapat dikelompokkan menjadi : a. Kompensasi finansial yang diberikan secara langsung yaitu dapat berupa gaji, insentif dan bonus. Sedangkan kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung yaitu berupa tunjangan kesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan hari raya, tunjangan pendidikan, tunjangan perumahan dan lain sebagainya. b. Kompensasi non finansial seperti hal-hal yang tidak mudah dikuantifikasi yaitu ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih sesuai, tanggung jawab dengan pekerjaan, lingkungan kerja yang kondusif, sehat, nyaman, fasilitas kerja yang baik dan memadai dan lain sebagainya.
- 29. 25 Menurut Nawawi, (2008:316) membagi jenis-jenis kompensasi sebagai berikut : 1. Kompensasi Langsung Kompensasi langsung adalah penghargaan / ganjaran yang disebut gaji atau upah yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian itu, upah atau gaji juga diartikan sebagai pembayaran dalam bentuk uang secara tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjaannya. 2. Kompensasi Tidak Langsung Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan atau manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang. Misalnya THR, Tunjangan Hari Natal dan lain-lain. Dengan kata lain kompensasi tidak langsung adalah program pemberian penghagaan atau ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai pemberian bagian keuntungan organisasi atau perusahaan. 3. Insentif Insentif adalah penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitasnya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan kepada pekerja yang bekerja secara baik atau yang berprestasi. 2.5.2 Tujuan Pemberian Kompensasi Finansial Langsung Menurut Hasibuan, (2005:121) tujuan kompensasi: a. Ikatan kerja sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik sedangkan perusahaan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. b. Kepuasan kerja Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan- kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerjadari jabatannya. c. Pengadaan efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaanakan lebih mudah.
- 30. 26 d. Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi bawahannya. e. Stabilitas karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn off relatif kecil. f. Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka menyadari serta mentaaati peraturan-peraturan yang berlaku. g. Pengaruh serikat buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh serikat buruh dapa dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya. h. Pemerintah Jika program kompensasi sesuai dengan undang-udang perburuhan yang berlaku seperti batas upah minimum maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan. Adapun menurut Rivai, (2008:359) tujuan kompensasi yakni: 1. Memperoleh SDM yang berkualitas Kompensasi yang dibutuhkan sangatlah tinggi untuk memeberdaya tarik kepada pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusahaberkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. 2. Mempertahankan karyawan yang ada Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan semakin tinggi. 3. Menjamin keadilan Manajemen harus selalu berupaya agar keadilan eksterlank dan internal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama.
- 31. 27 Keadilan eksternal berarti suatu pembayaran terhadap pekerjaan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain. 4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab dan perilaku-perilaku lainnya. 5. Mengikuti aturan hukum Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan. 6. Mengendalikan biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa kompensasi yang efektif, dapat jadi karyawan dibayar dibawah atau diatas standar. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tujuan pemberian kompensasi juga diharapkan dapat memotivasi karyawan untuk dapat memberikan kinerja yang lebih baik demi tercapainya tujuan perusahaan. 2.6 Tunjangan non Finansial 2.6.1 Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan) 1. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan masyarakat yang pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya sebagai bagian dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik. 2. Gary Dessler: Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran keuangan tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan
- 32. 28 3. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat. Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan karyawan adalah program untuk peningkatan kesejahteraan karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai bentuk balas jasa dalam bentuk selain upah/gaji, seperti pembayaran kepada mereka yang sakit, uang tabungan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun. 2.6.2 Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan a. Persamaan Gaji/upah(kompensasi langsung) dengan tunjangan(kompensasi tidak langsung) : 1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan. 2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan karyawan. 3. Biaya bagi perusahaan 4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiscal perusahaan tersebut. b. Perbedaannya : 1. Gaji/upah adalah hak karywan untuk menerimanya dan menjadi kewajiban perusahaan membayarnya. 2. Gaji/upah wajib dibayar perusahaan sedangkan kesejahteraan diberikan hanya atas kebijakan saja, jadi bukan kewajiban perusahaan atau sewaktu- waktu dapat ditiadakan. 3. Gaji/upah harus dibayar dengan financial (uang/barang), sedangkan kesejahteraan diberikan dengan financial dan non-financial (fasilitas). 4. Gaji/upah waktu besarnya tertentu, sedangkan kesejahteraan waktu dan besarnya tidak tertentu. 2.6.3 Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono: 1. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan struktur pajak yang lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu.
- 33. 29 2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para karyawan 3. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi karyawan disbanding gaji atau upah. 4. Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal karena membeli dalam jumlah banyak / kelompok. 5. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat karyawan) ikut mempengaruhi pertumbuhan tunjangan.[5] UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 mengharuskan perusahaan memberikan upah yang didalamnya terdapat tunjangan. Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 Ayat 30 : Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan. Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak Undang- Undang tidak mengatur mengenai tunjangan tidak tetap (tunjangan makan transportasi dll). Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini, tergantung perusahaan masing-masing. Untuk Tunjangan Kesejahteraan/Kesehatan, dalam UU no 13 pasal 99 mengatur adanya Jaminan Sosial untuk para pekerja. Isi UU No.13 Pasal 99 ayat 1: Setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak untuk memperoleh jaminan sosial tenaga kerja. Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program kesejahteraan diatur berdasarkan: 1. peraturan legal 2. berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan kelayakan (internal dan eksternal konsistensi) 3. berpedoman kepada kemampuan perusahaan 2.6.4 Tujuan Pemberian Kesejahteraan Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain: 1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan perusahaan.
- 34. 30 2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserta keluarganya. 3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai. 4. Menurunkan tingkat absensi. Dan labour turn over. 5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman. 6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan. 7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan. 8. Mengefektifkan pengadaan karyawan. 9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia Indonesia 10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan 11. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya. Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas serta ketenangan kerja para karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji,atau disebut dengan kata lain tunjangan yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
- 35. 31 BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan 1. Penilaian prestasi kerja Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Seperti yang telah diuraikan di muka, ketepatan penilai terutama tergantung pada berbagai standard, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. 2. Konsep dasar kompensasi dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja, apabila: 1. Karyawan merasakan adanya keadilan dalam penggajian. 2. Penghargaan yang diterima para karyawan dikaitkan dengan kinerja mereka. 3. Penghargaan yang diterima karyawan berkaitan dengan kebutuhan individu 3. Merumuskan kebijakan dan membuat sistem kompensasi, kebijakan dalam membuat sistem kompensasi berguna untuk membuat konsep dasar suatu pemberian kompensasi yang bertujuan untuk kesejahteraan para karyawan pada suatu perusahaan. 4. Survei benchmarking kompensasi, hal yang sangat penting untuk mengetahui besaran kompensasi yang ada pada suatu perusahaan untuk menjadi perbandingan pada pemberian kompensasi perusahaan yang akan memberikan kompensasi 5. Kompensasi finansial langsung, tunjangan yang diberikan kepada para karyawan oleh perusahaan untuk memberikan kesejahteraan yang berguna untuk meningkatkan kinerja, kepuasan kerja dalam meningkatkan produktifitas karyawan. 6. Tunjangan Non Finansial bahwasanya tunjangan/kesejahteraan karyawan merupakan program peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bentuk balas jasa yang mana berbeda dengan gaji atau upah yang dapat bersifat financial,maupun non financial (fasilitas) .Tunjangan karyawan ini sangat mendorong produktifitas serta ketenangan kerja pada karyawan, serta untuk meningkatkan ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.
- 36. 32 Berbagai bentuk kategori program klasifikasi antara lain :asuransi social,asuransi pribadi,pengunduran diri,kebijakan family friendly, pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu,jaminan terhadap resiko kerja,program peningkatan kesehatan dan kesejahteraan, pengembangan pegawai,dan keharusan menurut undang-undang.