1. TUGAS
MAKALAH UTS
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH EVALUASI
KINERJA DAN KONPENSASI
DOSEN PENGAMPU : ADE FAUZI, SE., MM
KELAS :
7N - MSDM
NAMA:
LAILA NUR FADZILAH 11150204
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2018-2019
2. KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan
hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan “Tugas Makalah UTS”. Dan dengan perkenaan dari-
Nya lah kami sanggup menyelesaikan makalah ini dengan sebaik-baiknya untuk memenuhi tugas
Evaluasi Kinerja dan Konpensasi.
Alhamdulillah, tiada kata yang cukup untuk mengungkapkan rasa syukur selain Puja dan
Puji bagi Allah Swt Sang Peguasa Hati dan kehidupan hamba-hamba-Nya . Dengan perkenaan
dari-Nya lah kami sanggup menyelesaikan makalah yang masih banyak mengalami kekurangan
ini. Penulis sangat menyadari keterbatasan sebagai manusia yang tentunya berpengaruh pada
hasil karya ini. Dengan kesadaran itulah penulis mengajak semua pihak untuk beramar Makruf
Nahi Munkar dengan memberikan kontribusi baik berupa saran, kritik maupun masukan demi
penyempurnaan makalah ini agar bermanfaat bagi kita semua. Semoga Allah senantiasa
memberikan petunjuk dan meridhai hasil karya ini.
Amin ya Robbil alamin.
Serang, 21 november 2018
Penulis
3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................................ ii
DAFTAR ISI.............................................................................................................................. iii
BAB I ………………………………………………………………………………..………… 1
A. PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM……………….……..……. 1
a.1 Pengertian Evaluasi KInerja…………………………………………….…………. 1
a.2 Tujuan Evaluasi Kinerja……………………………………………….…………... 2
a.3 Manfaat Evaluasi Kinerja…………………………………………….………...….. 3
a.4 Sistem Pendukung Evaluasi Kinerja……………………………….……………… 4
a.5 Pelaku Evaluasi Kinerja………………………………………………….…...…… 5
a.6 Waktu Pelaksanaan……………………………………………………….….……. 6
a.7 Masalah Pelaksanaan………………………………………………………....…… 7
BAB II…………………………………………………………………………………...……. 8
B. HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)……………………....….. 8
b.1 Pengertian HR Score Card…………………………………………………...……. 8
b.2 Proses Penyusunan Balance Score Card Perusahaan…………………………....… 9
BAB III…………………………………………………………………………………….… 14
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA…………………………………….…….. 14
c.1 Pengertian Motivasi Kerja……………………………………………………….. 14
c.2 Kepuasan Kerja Dalam Organisasi…………………………………………....…. 15
BAB IV………………………………………………………………………...………….…. 18
D. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM………... 18
d.1 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi………………………………………….….. 18
d.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi……………………....….. 19
d.3 Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional…………………………………..…. 20
d.4 Pengertian Kompetensi Emosional………………………………………….…… 21
BAB V……………………………………………………………………………………...… 22
E. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM………………...… 22
e.1 Kapabilitas…………………………………………………………………..….… 22
c.2 Kompetensi SDM……………………………………………………………....… 23
BAB VI…………………………………………………………………………………...….. 25
F. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA……… 25
4. f.1 Pengertian Audit Kinerja…………………………………………………..…….. 25
f.2 Tujuan Audit Kinerja……………………………………………………..……… 26
f.3 Manfaat Audit Kinerja…………………………………………………………… 27
f.4 Prosedur Pelaksanaan Audit……………………………………………………… 28
f.5 Persiapan Audit Kinerja……………………………………………...…………… 29
BAB VII……………………………………………………………………………………… 31
G. PENUTUP……………………………………………………………….…………… 31
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................. 32
5. BAB I
PENGERTIAN, FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
A. Pengertian Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian pelaksanaan tugas
(performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu
perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan
lebih dahulu.
Kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran
yang harus dicapai atau tugas yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan
dalam kurun waktu tertentu. Kinerja perusahaan atau organisasi adalah tingkat
pencapaian sasaran atau tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan tersebut dalam kurun
waktu tertentu. Dengan demikian, evaluasi kinerja berarti memberi nilai atas pekerjaan
yang di lakukan oleh seseorang dan untuk itu diberikan imbalan, kompensasi atau
penghargaan. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan
imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Setiap orang pada umumnya ingin berprestasi dan mengharapkan prestasinya
diketahui dan dihargai orang lain. Orang yang berprestasi dan memperoleh penghargaan
dari atasan atau masyarakat cenderung untuk mempertahankan bahkan meningkatkan
prestasi tersebut. Untuk itu perlu standar pengukuran, supaya dapat secara objektif dan
adil membedakan pekerja yang berprestasi tinggi dan pekerja yang mempunyai kinerja
rendah.
Memang masih banyak pekerja yang enggan menghadapi evaluasi kinerja,karena
mereka melihatnya sebagai alat pimpinan untuk memberikan hukuman.
Evaluasi kinerja atau yang dapat pula disebut penilaian prestasi kerja merupakan bagian
dari fungsi manajemen yang penting yaitu evaluasi dan pengawasan (evaluating and
controlling).
Evaluasi kinerja sekarang ini merupakan keharusan, dan sudah terus menerus
dilakukan, terutama dengan melibatkan para pelanggan. Para pelanggan sering di minta
memberikan evaluasi misalnya terhadap kualitas barang yang di jual, kualitas pelayanan
yang diberikan, sikap karyawan yang melayani, dan lain-lain. Oleh sebab itu tidak perlu
6. ditakutkan bahkan harus disambut baik. Sebagai bagian dari fungsi manajemen, proses
evaluasi kinerja mengikuti tahapan perencanaan, pembinaan, dan pelaksanaan evaluasi.
B. Tujuan Evaluasi Kinerja
1. untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dilakukan untuk
mengetahui posisi perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan.
2. Bila terjadi kelambatan, harus segera di cari penyebabnya, diupayakan
mengatasinya, dan dilakukan percepatan.
3. Demikian juga bila terjadi penyimpangan, harus segera di cari penyebabnya untuk
diatasi dan di luruskan atau di perbaiki sehingga dapat mencapai sasaran dan
tujuan sebagaimana direncanakan semula.
Kinerja perusahaan merupakan akumulasi kinerja unit-unit organisasi dan kinerja
unit-unit organisasi dan kinerja semua individu mulai dari pekerja operasional hingga
manajemen. Oleh sebab itu evaluasi kinerja perorangan perlu dilakukan supaya dapat
mengetahui simpul-simpul keterlambatan dan atau penyimpangan untuk kemudian diatasi
dan diperbaiki.
Evaluasi kinerja perusahaan dimaksudkan untuk mengetahui posisi dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan,terutama untuk mengetahui bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan supaya segera di perbaiki, sehingga sasaran atau tujuan dapat tercapai.
Hasil evaluasi kinerja perusahaan juga digunakan untuk menyusun rencana kerja
perusahaan selanjutnya.
Evaluasi kinerja kelompok atau unit kerja dimaksudkan untuk mengetahui tingkat
pencapaian sasaran kelompok atau unit kerja tersebut dalam rangka pencapaian sasaran
organisasi atau perusahaan. Hasil evaluasi kinerja kelompok atau bagian unit kerja
digunakan untuk meluruskan dan atau mempercepat proses produksi bila terdapat
penyimpangan dan keterlambatan, serta sebagai untuk memodifikasi rencana yang sedang
berjalan dan atau sebagai bahan perencanaan ke depan.
7. Evaluasi kinerja merupakan tahap akhir dari siklus manajemen kinerja. Evaluasi
kinerja dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh rencana kinerja. Evaluasi kinerja
dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh tujuan pembinaan kinerja telah dicapai.
Evaluasi kinerja tersebut sekaligus harus mampu mengindikasikan masalah-masalah yang
telah dicapai. Evaluasi kinerja tersebut sekaligus harus mampu mengindikasikan
masalah-masalah yang telah dihadapi. Semuanya digunakan untuk penyusunan rencana
kerja tahap berikutnya.
C. Manfaat Evaluasi Kinerja
Peningkatan KinerjaTerutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang
rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan
atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut,
misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari
dan memiliki :
1. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
2. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
3. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
4. Keyakinan untuk berhasil.
Pengembangan SDMEK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap
individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu
dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui
program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-
masing.
Pemberian KompensasiMelalui EK individu,dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.
Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau
kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi
8. patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ;
pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan
pangkat dan gaji.
Program Peningkatan ProduktivitasDengan mengetahui kinerja masing-masing
individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki
manajemen dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
Program Kepegawaian Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun program-program
kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
Menghindari Perlakuan Diskriminasi EK dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan
kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif,
yaitu hasil evaluasi kinerja.
D. Sistem Pendukung Evaluasi Kinerja
1. Pelaksanaan evaluasi kinerja perlu didukung oleh beberapa sistem.Pertama, perlu
metode atau cara pengukuran, pelaksana, dan waktu pengukuran EK.
2. Untuk pengukuran tersebut perlu ditentukan standar atau tolok ukur sebagai bahan
pembanding atau terhadap mana pencapaian individu, unit kerja, atau pencapaian
organisasi dibandingkan. Standar kinerja untuk beberapa jabatan tertentu, terutama yang
menghasilkan barang yang bersifat fisik, biasanya dapat mudah ditentukan. Namun bagi
jabatan lain yang menghasilkan jasa, kinerja seseorang hanya dapat dibandingkan
terhadap uraian jabatannya.
3. Uraian tugas. Setiap individu harus mempunyai uraian jabatan yang jelas. Uraian
jabatan perlu dirumuskan sedemikian rupa sehingga mudah diukur secara kuantitatif.
4. Uraian jabatan dapat dirumuskan sebagai hasil dari analisis jabatan. Dengan kata lain,
analisis jabatan merupakan sistim pendukung EK yang penting.
9. Evaluasi kinerja dirasakan bermakna bila hasilnya dapat dimanfaatkan.
Sebagaimana dikemukakan di atas, hasil EK dapat dimanfaatkan untuk beberapa tujuan.
Untuk itu perlu dipersiapkan atau disusun sarana atau sistim pendukung.
a. Sistem promosi dan mutasi. Tenaga yang berhasil mencapai kinerja yang prima,
potensial untuk dibebani tanggung jawab yang lebih besar melalui promosi, atau diberi
kesempatan memperkaya pengalaman melalui mutasi.
b. Sistem pemberian imbalan atau kompensasi. Orang yang berprestasi
memberikan kontribusi yang lebih besar, wajar memperoleh imbalan yang lebih besar.
c. Perencanaan karier. Setiap orang akan terdorong untuk meningkatkan
kinerjanya bila hal itu membuka peluang untuk meningkatkan kariernya.
d. Terutama bagi pekerja yang mempunyai kinerja di bawah standar perlu
ditingkatkan kemampuan dan kompetensinya, baik melalui program pendidikan dan
pelatihan maupun melalui pemberdayaan serta pengembangan sikap dan etos kerja.
e. Tingkat kinerja individu dan kinerja perusahaan yang rendah menuntut supaya
di perusahaan disusun program peningkatan produktivitas yang menyeluruh dan
terintegrasi. Hal ini dapat di lakukan antara lain dengan perbaikan sistim kerja dan
manajemen, penerapan teknologi tepat guna, serta peningkatan kompetensi dan
profesionalisme sumberdaya manusia.
E. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi
kinerja unit atau bagian organisasi adalah Kepala unit itu sendiri. Alasan langsung pada
umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi
kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang obyektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui
apa yang dia lakukan sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta
mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara
10. langsung sesuai dengan permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai
dan mengemukakan alasan-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk
lebih menjamin obyektivitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk Tim
Evaluasi Kinerja yang dianggap dapat obyektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu
maupun untuk mengevalusi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
Sebagai bahan pelengkap penilaian, akhir-akhir ini sudah mulai banyak perusahaan yang
juga meminta bawahan memberikan penilaian kepada atasannya. Demikian juga dalam rangka
meningkatkan pelayanan atau guna semaksimal mungkin membeli kepuasan kepada pelanggan
dan masyarakat pada umumnya, mereka diminta memberikan penilaian atas pelayanan yang
diberikan penilaian atas pelayanan yang di berikan oleh perusahaan, unit kerja dan atau individu.
Beberapa perusahaan melakukan EK dengan melakukan kombinasi dua atau lebih cara yang
dikemukakan di atas.
F. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat di lakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan.
1. Bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus diselesaikan dalam waktu yang
relatif pendek, evaluasi kinerja dilakukn menjelang atau segera setelah pekerjaan itu
diselesaikan.
2. Untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam satu perusahaan atau
organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan
setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun.
3. Evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul
masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif.
4. Evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan
kepegawaian, seperti indentifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karier, pemberian
penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, perencanaan karier, pemberian
11. penghargaan, rotasi dan promosi, penyususnan skala upah, perencanaan karier, analisis jabatan,
dan lain-lain.
G. Masalah Pelaksanaan
Pelaksanaan dan penggunaan hasil evaluasi kinerja kadang-kadang menghadapi masalah,
antara lain sebagai berlikut :
1. Hasil evaluasi kinerja sering tidak objektif baik karena tidak ada atau tidak didasarkan
pada standar prestasi kerja yang baku, ataupun karena atasan yang melakukan penilaian lebih
menonjolkan subyektivitasnya.
2. Atasan sering mengutamakan hasil evaluasi kinerja untuk memberikan ganjaran atau
hukuman, kurang dikaitkan dengan pemberian kompensasi dan atau program pemberdayaan dan
pembekalan, sehingga kurang mendapat dukungan dari bawahan.
3. Sesuai dengan peningkatan mobilitas pejabat untuk promosi atau rotasi, hubungan
atasan dengan bawahan menjadi relatif singkat, kontinuitas atasan mengikuti perkembangan
bawahan menjadi terganggu. Demikia juga sebagai akibat penggunaan relatif, kontak pribadi
antara atasan dan bawahan relatif menjadi berkurang.
4. Banyak pekerja sekarang ini yang mempunyai lebih dari satu orang atasan yang
memberikan perintah dan penugasan untuk dilaksanakan. Penilaian yang diberikan para atasan
tersebut dapat berbeda.
12. BAB II
HR SCORE CARD (Pengukuran kinerja SDM)
A. Pengertian HR Score Card
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem
pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini
merupakan pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana
pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau
menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili
oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan
SDM dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001)
mengungkapkan beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak
mempengaruhi implementasi strategi perusahaan dengan HRD
Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap
implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor
kunci kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan).
Model SDM strategik memberi kontribusi yang menghubungkan
keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi
perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan
kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab
terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
13. B. Proses Penyusunan Balance Score Card Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer
administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang
dipilih perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka
perusahaan mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik
sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut
diperlukannya proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan
melaksanakan balance scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan
ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari
strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard
perusahaan dikembangkan.
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam
analisis Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana
dengan karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses
bisnis yang baik kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi
spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui
pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan
ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif untuk
pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih
positif tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas
ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari
perspektif-perspektif yang lain.
14. Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus
meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang
efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber
pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru.
Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal
perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection
Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan
yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka
pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses
penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls, Number of
Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of
Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of
Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of
Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis
perusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat
ditentukan oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari
teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan
investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana
perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk
mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan
operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih
untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint dan Number of New Product.
15. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang
memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat
tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga kategori
utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian
sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan,
dan proses bisnis internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam
perspektif karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja
tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif
dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan,
proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat
penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan
produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan
menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,
Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada
pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program
Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di
perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik
berupa tabel, grafik, maupun diagram.
16. 2) Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan
pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana
pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat.
Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk
peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders
perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah
dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa
dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang
harus dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi
pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced
Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan
data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci
pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para
supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang
telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi
atasan langsungnya.
(2 Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut
beserta dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format
Balanced Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk
17. mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data
tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced
Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader
Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian manajer
tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer)
manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa
yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data
masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan
pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada
periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan
diagram yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk
melihat perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya
apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah
ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat
mencapai rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan
pelaksanaan kerja periode yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan
datang dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap
pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja
yang telah ditentukan.
18. BAB III
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi menurut Luthans (1992) berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurang psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat difahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan).
Motivasi di dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan peluang.
Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya
ada dan baik, serta memiliki peluang.
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang
proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan
yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau
menciptakan peluang di mana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat
berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung menunggu
upaya atau tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan
untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai
hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan
atau pemahaman akan sifat dan karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh
motif dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka
manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan
atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena
19. itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap
tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong
perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi
rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja
untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan
tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut
merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
B. Kepuasan Kerja Dalam Organisasi
1. Tinjauan Teoritis tentang Kepuasan Kerja
Pada kesempatan ini dikemukan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian
kepuasan kerja diantaranya apa yang dikemukakan Robbins (2001) bahwa kepuasan kerja
adalah sikap suatu umum terhadap suau pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya
mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasaan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki
oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi.1992). juga
pendapat Siagian (1999) bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seorang yang
bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
yaitu keadaan emosional yang meyenangkan dan yang tidak menyenangkan dengan mana
para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini mencerminkan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko.2000). selain itu pendapat Indrawidjaja (2000)
bahwa kepuasan kerja secara umum menyangkut sika seseorang mengenai pekerjaannya.
Karena menyangkut sikap, maka pengertian kepuasan kerja menyangkut berbagai hal seperti
kognisi, emosi dan kecendrungan perilaku seseorang.
Apa yang menetukan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Robbins(2001)
adalah Pertama Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai
pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam
bekerja. Kedua Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan
promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai degan pengharapan mereka. Ketiga Kondisi
kerja yang mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Keempat Rekan sekerja yang
20. mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling mendukung
menghatar meningkatkan kepuasan kerja.Kelima Jangan lupakan kesesuaian antara
kepribadian pekerjaan. Holand dalam Robbins(2001) mengemukakan bahwa kecocokan yang
tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual
yang lebih terpuaskan. KeenamAda dalam gen bahwa 30 % dari kepuasan individual dapat
dijelaskan oleh keturunan. Hasil riset lainnya megemukakan bahwa sebagian besar kepuasan
beberapa orang diketemukan secara genetis.
Selain itu ada 5 (lima) dimensi yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Winardi.1992) yaitu :
1) Gaji dan upah yang diterima ( Jumlah gaji atau upah yang diterima dan
kelayakan imbalan tersebut)
2) Pekerjaan (Tugas Pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang untuk
belajar dan menerima tanggung jawab).
3) Peluang promosi. ( Terjadinya peluang untuk mencapai kemajauan dalam
jabatan).
4) Supervisor (Kemampuan untuk menunjukkan perhatian terhadap para
pegawai/karyawan)
5) Para rekan sekerja. (dimana rekan sekerja bersikap bersahabat, kompeten, saling
bantu membantu, dan berkomitmen untuk mencapai misi dan visi organisasi.
Pemahaman yang lebih tepat tentang kepuasan kerja dapat terwujud jika analisa
tentang kepuasan kerja dihubungkan dengan prestasi kerja, tingkat kemangkiran,
keinginan pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi
(Siagian.1999). Untuk lebih jelasnya hal tersebut dapat diuraikan sebagai berikut
: Kesaatu Kepuasan kerja dan preastasi , menjadikan kepuasan untuk memacu prestasi
kerja yang lebih baik. Kedua Kepuasan kerja dan kemangkiran artinya bahwa karyawan/
pegawai yang tinggi tingkat kepuasan kerja akan rendah tingkat kemangkirannya. Ketiga
Kepuasan kerjja dan keinginan pindah, salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah
kerja adalah ketidakpuasan pada tempat bekerja saat ini.Keempat kepuasan kerja dan usia
, kecndrungan yang terlihat bahwa semakin lanjut usia pegawai tingkat kepuasan
kerjanya semakin tinggi. Kelima Kepuasan kerja dan tingkat jabatan , semakin tinggi
tingkat kedudukan seseorang dalam suatu organisasi pada umumnya semakin tingkat
kepuasannya cendrung lebih tinggi pula. KeenamKepuasan kerja dan besar kecilnya
21. organisasi , Jika karena besarnya organisasi para pegai terbenam dalam masa kerja yang
jumlahnya besar sehingga jati diri dan identitasnya menjadi kabur, karena hanya dikenal
nomor pegawainya saja. Hal tersebut berdampak negatif pada kepuasan kerja.
Dalam mengelola personalia (kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan
kerja, karena hal itu akan mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja,
semangat kerja, keluhan keluhan dan masalah personalia vital lainnya
(Handoko.2000). Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung
maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia
berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan bagi anggota organisasi itu yang
akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi (pegawai).
22. BAB IV
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan
mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar
akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong
produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan
mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut
mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat optimisme, dan kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
23. Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat
membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan merasakan,
memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan
emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang
lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi emosi dalam
kehidupan sehari-hari.
B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi
jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat
terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi psikologis
mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung.
Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi
24. tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses
kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang sangat
sulit dipisahkan.
C. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah
paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4. Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan
jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.
8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan memaksa
diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
25. D. Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur
dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan
kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
1. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
2. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
26. BAB V
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Kapabilitas
1. Definisi Kapabilitas
Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah kemampuan
mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam diri maupun di dalam organisasi,
serta potensi diri untuk menjalankan aktivitas tertentu ataupun serangkaian aktivitas. Ibarat
individu, belum tentu seorang yang memiliki bakat, misalnya pemain piano bisa bermain piano
dengan baik. Ini sangat ditentukan dengan bagaimana ia mengembangkannya dengan latihan,
dan belajar.
Hal tersebut didukung oleh pendapat Robbin yang mengartikan bahwa kemampuan
merupakan sebuah kapasitas yang dimiliki oleh tap-tiap individu untuk melakasanakan tugasnya.
Sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa kemampuan merupakan suatu penilaian atau ukuran
dari apa yang dilakukan oleh orang tersebut.
Menurut Moenir (1998:116), kapabilitas atau kemampuan adalah berasal dari kata dasar
mampu yang dalam hubungan dengan tugas dan pekerjaan berarti dapat melakukan tugas,
pekerjaan sehingga menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan yang diharapkan. Kemampuan
dengan sendirinya juga kata sifat dan keadaan ditujukan kepada sifat atau keadaan seseorang
yang dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan atas dasar ketentuan yang ada. Kemajuan suatu
organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan sumber daya manusia.
Menurut Sampurno (2011:40) kapabilitas merepresentasikan seperangkat sumber
terintegrasi yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas – aktivitas penting. Kapabilitas atau
kemampuan menyatu dalam pengetahuan dan keterampilan pekerja atau individu yang ada dalam
perusahaan ataupun organisasi. Kapabilitas diartikan sebagai potensi untuk menjalankan aktivitas
tertentu atau serangkaian aktivitas.
27. Terkadang istilah “kecakapan” digunakan untuk merujuk pada kemampuan kita
menjalankan aktvitas fungsional, sementara “kapabilitas” dianggap bagaimana
mengkombinasikan berbagai kecakapan.
B. Kompetensi SDM
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan
SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan),
Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang
terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah
sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu
pengetahuan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain.,
seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing,
akuntansi, dll.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
28. 2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan dengan
kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi
yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
29. BAB VI
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Pengertian Audit Kinerja
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan
audit tradisional (audit konvensional). Jenis audit ini dikenal sebagai audit baru dan baru
diterapkan di Indonesia.
Dari segi istilah, audit kinerja disebut juga audit komprehensif atau audit manajemen.
Beberapa pengertian audit kinerja adalah sebagai berikut:
1. Canadian Comprehensif Auditing Foundation menyatakan audit kinerja sebagai
pengujian yang memberikan penilaian objektif dan konstrukstif mengenai pengelolaan sumber
daya (uang, manusia, dan barang dari segi ekonomi, efisien, dan efektivitas), serta penyajian
pertanggungjawaban.
2. Internasional Organization of Supreme Auditors Institution menyatakan audit kinerja
sebagai suatu audit mengenai ekonomi, efisiensi, dan efektivitas sumber daya entitas yang
diperiksa dalam rangka pelaksanaan tangung jawab.
3. United State General Accounting Office menyatakan audit kinerja sebagai audit yang
meliputi ekonomi, efisien, dan audit program.
Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa audit kinerja pada
intinya merupakan kegiatan evaluasi atau kegiatan mengukur dan menilai tingkat efisiensi serta
efektivitas suatu organisasi.
Istilah kinerja dipadankan dengan unjuk kerja atau prestasi kerja yang sepadan dengan
performance dalam bahasa Inggris. Performance dalam bahasa Inggris dapat bermakna prestasi,
pertunjukan, dan pelaksanaan tugas.
Sementara itu, penilaian kinerja diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya berdasarkan sasaran, standar,
dan kriteria yang telajenih ditetapkan sebelumnya , atau sebagai hasil kerja selama periode
30. tertentu dibandingkan dengan standar, target/sasaran, atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu.
B. Tujuan Audit Kinerja
Tujuan audit kinerja perguruan tinggi adalah mengetahui tampilan kinerja perguruan
tinggi sebagai gambaran tingkat efisiensi dan efektivitas, serta kepatuhan pada peraturan
perundang-undangan.
C. Manfaat Audit Kinerja
1. Manfaat audit kinerja antara lain:
a. mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel
secara maksimum;
b. membantu pengambilan putusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti
promosi, transfer, dan pemberhentian;
c. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel;
d. menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2. Manfaat lain untuk pelaksanaan audit kinerja Inspektorat Jenderal Kemenag RI, yaitu:
a. kinerja fakultas/perguruan tinggi dapat diketahui;
b. terbentuknya starting point yang jelas sehingga tersusun data time series kinerja
perguruan tinggi;
c. pengolahan data lebih muendah (komputerisasi);
d. laporan menjadi terstandar;
e. terwujudnya audit yang bersifat komprehensif; dan
f. dampak audit bagi peningkatan kinerja auditan lebih nyata.
D.Prosedur Pelaksanaan Audit
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
a) Persiapan Audit Kinerja
b) Pengujian Pengendalian Manajemen
31. c) Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).m
d) Review Operasional
e) Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
f) PelaporanPemantauan Tindak Lanjut
g) Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah
penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:
Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-
tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan
guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana
langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
E. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
32. c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit
Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-
kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan
tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen.
33. BAB VII
KESIMPULAN
1. Kinerja perusahaan merupakan akumulasi kinerja unit-unit organisasi dan kinerja unit-
unit organisasi dan kinerja semua individu mulai dari pekerja operasional hingga
manajemen. Oleh sebab itu evaluasi kinerja perorangan perlu dilakukan supaya dapat
mengetahui simpul-simpul keterlambatan dan atau penyimpangan untuk kemudian diatasi
dan diperbaiki.
2. Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat
menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi.
3. Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan
untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat
mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan.
4. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri
dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
5. Disimpulkan bahwa audit kinerja pada intinya merupakan kegiatan evaluasi atau kegiatan
mengukur dan menilai tingkat efisiensi serta efektivitas suatu organisasi.
34. DAFTAR PUSTAKA
www.wikipedia.com
Informasi Hukum Vol. 2 Tahun VII, 2005
www’google.com
Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard dengan Six Sigma, Vincent
Gaspersz, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 11
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama.
https://dwiermayanti.wordpress.com/2010/03/04/audit-kinerja/
