Penilaian prestasi kerja merupakan proses evaluasi berkala terhadap kinerja karyawan berdasarkan target, standar, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian prestasi kerja penting untuk meningkatkan kinerja, kesempatan kerja yang adil, pelatihan, penyesuaian kompensasi, keputusan promosi/demosi, dan diagnosis desain pekerjaan. Faktor-faktor yang dinilai meliputi kuantitas, kualitas, keandalan, inisiatif, kera

1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI SDM
MATERI 9-14
Di susun oleh :
Nama : Asiska Novalia Puspandini
Nim : 11150969
Kelas : 7O-MSDM
Dosen pengampu : Ade Fauji SE, MM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Jalan Raya Serang - Jakarta, KM, 03 NO 1 Pakupatan) Serang-Banten,
Indonesia

2. 2
DAFTAR ISI
KATA PENGATAR.......................................................................................................................... 4
MATERI IX ....................................................................................................................................5
PENILAIAN PRESTASI KERJA...........................................................................................................5
A. Pengertian Prestasi Kerja...................................................................................................5
B. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja .................................................................................... 6
C. Faktor Penilaian Prestasi Kerja............................................................................................ 8
D. Tujuan Penilaian Kinerja.....................................................................................................8
E. E. Elemen PenilaianKinerja................................................................................................ 9
F. F. Metode Penilaian Kinerja.............................................................................................. 10
G. Masalah-Masalah dalamPenilaian Kinerja......................................................................... 12
MATERI X ................................................................................................................................... 14
KONSEP DASAR KOMPENSASI...................................................................................................... 14
A. Pengertian Kompensasi.................................................................................................... 14
B. Bentuk-bentuk Kompensasi.............................................................................................. 15
C. Tujuan kompensasi.......................................................................................................... 16
D. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi................................................................. 16
E. Jenis-jenis kompensasi..................................................................................................... 17
MATERI X ................................................................................................................................... 20
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT.................................................. 20
SISTEMKOMPENSASI.................................................................................................................. 20
A. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi.......................................................................... 20
B. Sistem Pemberian Kompensasi......................................................................................... 21
C. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja................................................................................ 23
D. Asas Kompensasi............................................................................................................. 24
MATERI XI .................................................................................................................................. 25
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI....................................................................................... 25
A. Definisi Benchmarking..................................................................................................... 25
B. Metode Benchmarking..................................................................................................... 26
C. Mamfaat benchmark ....................................................................................................... 27
MATERI XII ................................................................................................................................. 29
KOMPENSASI FINANSIAL............................................................................................................. 29
A. Kompensasi finansial ....................................................................................................... 29

3. 3
B. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi........................................................................... 29
C. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja............................................................................ 30
D. Wujud atau Bentuk Kompensasi....................................................................................... 30
MATERI XIII ................................................................................................................................ 32
TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL.................................................................................... 32
A. Pengertian Tunjangan...................................................................................................... 32
B. Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)................................................................. 32
C. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela......................................................................................... 33
D. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja.............................................................................. 34
KESIMPULAN.............................................................................................................................. 35
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................... 37

4. 4
KATA PENGATAR
Puji dan Syukur saya panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat limpahan
Rahmat dan Karunia-Nya sehingga saya dapat menyusun dan menyelesaikan makalah ini tepat
pada waktunya. Dalam penyusunan makalah ini, saya banyak mendapat tantangan dan
hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Oleh
karena itu, saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang
telah membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang
setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa. Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan baik dari bentuk penyusunan maupun materinya. Kritik konstruktif dari
pembaca sangat saya harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.
Serang, 15 Januari 2018

5. 5
MATERI IX
PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada pengamatan
secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar
dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang jarang dilakukan
dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan hasil penilaian
sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa
yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif,
sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna
bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada
manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai
suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari
organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang.
Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana
pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan.

6. 6
Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri
sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
Beberapa pendapat para ahli tentang penilaian prestasi kerja:
1. Menurut Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan
nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang atau benda.
2. Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan
di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan
pegawai.
3. Menurut French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif
dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.
4. Menurut Rudianto ( 2006, Hal 311 ), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik
efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Menurut Hasibuan (1995:105), Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Dari sejumlah pengertian mengenai penilaian prestasi kerja kami menyimpulkan bahwa
menilai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam melaksanakan aktifitas kerjanya
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
B. Pentingnya Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal ) dalam rangka pengembangan sumber
daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini mengingat bahwa dalam kehidupan
organisasi setiap orang sebagai sumber daya manusia dalam organisasi ingin mendapatkan
penghargaan dan perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan.
Dalam kehidupan suatu orrganisasi ada beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai
sumber daya manusia, yang mendasari pentingnya penilaian prestasi kerja. Asumsi-asumsi
tersebut antara lain sebagai berikut :
1.Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya
(prestasinya) sampai tingkat yang maksimal.
2.Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan apabila ia dinilai mampu melaksanakan
tugas dengan baik

7. 7
3.Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaiki atau dilewatinya
apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik
4.Setiap orang ingin mendapat perlakuan yang objektif dan penilaian atas dasar prestasi
kerjanya
5.Setiap bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar
6.Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin tanpa
informasi tentang hasil kerjanya tersebut atau umpan balik (feed back).
Berdasarkan asumsi-asumsi tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian
prestasi kerja adalah penting dalam suatu organisasi dalam rangka pengembangan
sumber daya manusia. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan manajer dan mem-
berikan umpan balik kepada karyawan tentang kegiatan mereka. Secara rinci manfaat
penilaian prestasi kerja dalam suatu orgnisasi antara lain sebagai berikut :
1.Peningkatan prestasi kerja: Dengan adanya penilaian, baik manajer maupun karyawan
memperoleh umpan balik, dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan mereka.
2.Kesempatan kerja yang adil: Dengan adanya penilaian kerja yang akurat akan menjamin
setiap karyawan akan memperoleh kesempatan menempati posisi pekerjaan sesuai
dengan kemampuannya.
3.Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan Melalui penilaian prestasi kerja akan
dideteksi karyawan-karyawan yang kemampuannya rendah, dan kemudian
memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.
4.Penyesuaian kompensasi: Penilaian prestasi kerja dapat membantu para manajer untuk
mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi, gaji,
bonus, dan sebagainya.
7.Keputusan-keputusan promosi dan demosi: Hasil penilaian prestasi kerja terhadap
karyawan dapat digunakan untuk mengambil keputusan untuk mempromosika n
karyawan yang berprestasi baik, dan demosi untuk karyawan yang berprestasi kurang
baik atau jelek.
8.Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan: Hasil penilaian prestasi kerja dapat digunakan
untuk menilai desain kerja. Artinya hasil penilaian prestasi kerja ini dapat membantu
mendiagnosis kesalahan-kesalahan desain kerja.
9.Penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi: Penilaian prestasi kerja
dapat digunakan menilai proses rekruitmen dan seleksi karyawan yang telah lalu.
Prestai kerja yang sangat rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan adanya
penyimpangan-penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

8. 8
C. Faktor Penilaian Prestasi Kerja
Berdasarkan hasil tinjauan dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi dil-
akukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti
perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan
pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan
pemecatan.
Faktor - Faktor Prestasi Kerja Yang Perlu Dinilai :
1.Kuantitas kerja :
Hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin
tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan.
2.Kualitas kerja :
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Bi-
asanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan
hasil kerja.
3.Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti
instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama.
4.Inisiatif :
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif. Memberikan saran-
saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan.
5.Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin
6.Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
7.Kehadiran
Keberadaan karyawan ditempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu atau jam kerja
yang telah ditentukan
D. Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai
yang dinilai, yaitu:

9. 9
a. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk
mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
b. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan
siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
c. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion
d. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan
bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
e. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi
karir yang dapat dicapai.
f. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
g. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja
kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang
informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya
manusia.
h. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak
diskriminatif.
i. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal
seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak
terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini
akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
j. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu
sendiri.
E. E. Elemen Penilaian Kinerja
Performance Standard
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur
atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus
berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan
akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini.
Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan
fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base),

10. 10
sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan
kelayakan hukum (legal appropriateness).
a. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating)
yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan
diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan
Davis (1996:346). Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar
yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi. Pengukuran kinerja
dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran kinerja dapat
juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat
kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang
berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian
dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain.
b. Analisa Data Pengukuran
Setelah menetapkan standar pengukuran, kemudian mulailah dikumpulkan data-
data yang diperlukan. Data-data dapat dikumpulkan dengan melakukan wawancara,
survei langsung, atau meneliti catatan pekerjaan dan lain sebagainya. Data-data
tersebut dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar kinerja
dengan kinerja aktual.
c. Bias dan Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode
penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak
hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah
gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai.
F. F. Metode Penilaian Kinerja
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor
kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah

11. 11
yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia
diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan
catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable)
dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya
pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.
Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas
karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari.
Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah
ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan
keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan
atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara
jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat
yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu
bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di
peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama
atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke
dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya

12. 12
ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah.
Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan
“dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih
rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan
pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia
diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang
kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan
seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat
kinerja yang diharapkan.
G. Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas.
Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap,
loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor
yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang
paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal
ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang
tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya. Penilai terlalu “ketat”
(strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan nilai).
Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan
yang akurat tentang berbagai faktor penilaian

13. 13
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai
rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi
nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan
lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai
kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya
penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi (stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan
karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan
atau undang-undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam
penilain kinerja.

14. 14
MATERI X
KONSEP DASAR KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawansebagaiimbalan atasjasa yang diberikan kepada perusahaan(Malayu
S.P.Hasibuan, 2002:54). Kompensasi berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal
kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan
barang.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam
bentuk-bentuk non moneter.
Menurut Sedarmayanti (2011:239) menyatakan bahwa kompensasi adalah: “ segala sesuatu
yang di terima oleh karyawan sebagai balas jasa kerja mereka.”
Menurut Husein Umar (2007:16) menyatakan bahwa kompensasi adalah: “ kompensasi adalah
segala sesuatu yang diterima oleh pegawai berupa gaji, upah, insentif, bonus, premi,
pengobatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis yang di bayar langsung perusahaan.”
Menurut Wibowo (2007:461) menyatakan bahwa: “kompensasi adalah kontra prestasi
terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja.”
Menurut Andrew di kutip oleh A.A.Anwar Prabu Mangkunegara (2009:83) menyatakan:
“Kompensasi merupakan sesuatu yang di pertimbangkan sebagai suatu yang sebanding.“
Dari sekian pengertian yang di kemukakan di atas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi
adalah segala sesuatu berupa uang atau bukan uang yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan sebagai konsekwensi perusahaan karena telah mempekerjakannya.

15. 15
B. Bentuk-bentuk Kompensasi
Menurut A. A. Anwar Prabu Mnagkunegara (2009:84) ada dua bentuk kompensasi yaitu
bentuk kompensasi langsung yang merupakan upah dan gaji , bentuk kompensasi yang tak
langsung yang merupakan pelayanan dan keuntungan.
1.Upah dan Gaji ( Kompensasi dalam bentuk langsung )
Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau uang yang biasanya di
bayarkan kepada pegawai secara per jam, per hari, dan per setengah hari. Sedangkan gaji
merupakan uang yang di bayarkan kepada pegawai atas jasa pelayanannya yang yang
diberikan secara bulanan.
Dibawah ini dikemukakan prinsip upah dan gaji , yaitu :
d. Tingkat Bayaran : Tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah
bergantung pada kondisi perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran bergantung
paada kemampuan perusahaan membayar jasa pegawainya.
e. Struktur Bayaran : Struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata bayaran,
tingkat pembayaran dan klasifikasi jabatan di perusahaan
f. Menentukan Bayaran Secara Individu : Penentuan pembayaran individu perlu
didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan
prestasi kerja pegawai.
g. Metode Pembayaaran : Ada dua metode pembayaran, yaitu metode pembayaran
yang di dasarkan pada waktu (per jam, per minggu, per bulan) dan metode
pembayaran yang didasarakan pada pembagian hasil.
h. Control Pembayaran : Control pembayaran merupakan pengendalian secara
langsung dan tak langsung dari biaya kerja. Pengendalian biaya merupakan factor
utama dalam administrasi upah dan gaji. Tugas mengontrol pembayaran adalah
pertama, mengambangkan standard kompensasi dan meningkatkan fungsinya.
Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standard yang tetap. Ketiga,
meluruskan perubahan standard pembayaran upah.
2.Keuntungan dan Pelayanan
Keuntungan adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat
dapat dilakukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk
pegawai yang tidak dapat secara mudah ditentukan. Program benefit (keuntungan)
bertujuan untuk memperkecil turnover, meningkatkan modal kerja, dan meningkatkan
keamanan. Adapun kriteria keuntungan adalah biaya, kemampuan membayar, kebutuhan,

16. 16
kekuatan kerja, tanggung jawab social, reaksi kekuatan kerja, dan relasi umum. Sedangkan
program pelayanan adalah laporan tahunan untuk pegawai, adanya tim olah raga, kamar
tamu pegawai, kafetaria pegawai, surat kabar perusahaan, took perusahaan, discount
(potongan harga) ,produk perusahaan, ada program rekreasi atau darmawisata.
C. Tujuan kompensasi
i. Ikatan Kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah kerja sama formal antara perusahaan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3.Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
4.Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil, layak dan kompetitif maka stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
D. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
1. Permintaan dan penawaran
Hukum permintaan dan penawaran ini pada prakteknya terutama akan menghasilkan
tingkat upah yang sedang berlaku. Jika ada sesuatu yang mengakibatkan pening katan
permintaan majikan akan tenaga kerja, akan terdapat kecenderungan untuk meningkatkan
kompensasi, kebalikannya dari situasi semacam itu mungkin akan mengakibatkan penurunan

17. 17
kompensasi karyawan. Jika faktor-faktor lain seperti yang dibicarakan di bawah ini tidak
menghalanginya.
2. Serikat-serikat buruh
Peningkatan kekuatan serikat-serika buruh sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
kepentingan-kepentinga para karyawan belum mendapat perhatian yang sama dengan yang
diberikan kepada komponen-komponen lain dari perusahaan.
3. Kemampuan untuk membayar
Jika perusahaan secara umum makmur dan mampu membayar, maka ada kecenderungan
untuk menawarkan harga yang lebih tinggi kepada tenaga kerja secara keseluruhan.
4. Produktivitas
Penggunaan indeks produktivitas yang telah tersebar luas sebagai pemecahan utama
dalam kompensasi.
5. Biaya hidup
Penyesuaian kompensasi dengan biaya hidup bukan merupakan penyelesaian
fundamental bagi kompensasi karyawan yang wajar. Penggunaan bersifat sementara pada saat-
saat inflasi dimana buruh terpaksa mengikuti kenaikan harga.
6. Pemerintah
Pemerintah menetapkan undang-undang standa perburuhan yang menentukan upah
minimum dan hasil kerja standar bagi semua perusahaan.
E. Jenis-jenis kompensasi
Menurut Rivai (2004 : 358) kompensasi terbagi menjadi dua yaitu sebagai berikut :
1) Kompensasi Finansial,
Kompensasi finansial terdiri atas dua yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak
langsung (tunjangan).
 Kompensasi finansial langsung terdiri atas Pembayaran pokok (gaji,upah), pembayaran
prestasi, pembayaran insentif, komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi saham,
sedangkan pembayaran tertangguh meliputi tabungan hari tua, saham komulatif.

18. 18
 Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas proteksi yang meliputi asuransi,
pesangon, sekolah anak, pensiun. Kompensasi luar jam kerja meliputi lembur, hari
besar, cuti sakit, cuti hamil, sedangkan berdasarkan fasilitas meliputi rumah, biaya
pindah, dan kendaraan.
2) Kompensasi Non Finansial.
Kompensasi non finansial terdiri atas karena karir yang meliputi aman pada jabatan,
peluang promosi, pengakuan karya, temuan baru, prestasi istimewa, sedangkan lingkungan
kerja meliputi dapat pujian, bersahabat, nyaman bertugas, menyenangkan dan kondusif.
Pada dasarnya kompensasi dikelompokkan kedalam dua kelompok, yaitu kompensasi
finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung
dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan
lingkungan pekerjaan. Menurut Mondy dan Noe (1996:374) yang dikutip oleh Panggabean
(2002:86) mengemukakan bahwa:
 Kompensasi keuangan langsung terdiri atas:
a. Gaji
adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti
tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah
dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon
pegawai agar mau masuk menjadi pegawai.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada pegawai karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa uang
dapat digunakan untuk mendorong pegawai bekerja lebih giat lagi, maka mereka
yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja.
Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar yang tepat. Tidak
terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah
tentunya tidak menguntungkan bagi instansi.Sedangkan yang terlalu sulit
menyebabkan pegawai frustasi.

19. 19
 Kompensasi tidak langsung (Fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan instansi terhadap semua pegawai dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan pegawai. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan
perumahan.

20. 20
MATERI X
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
A. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan
sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1.Faktor hukum
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2.Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3.Faktor kebijakan
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai
yang masih dalam masa percobaan.
4.Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji, dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan
organisasi lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh
pembayaran gaji/upah yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan
menjamin keadilan ksternal dan internal menempuh lima langkah :
o Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi
lain untuk pekerjaan sebanding.

21. 21
o Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui
evaluasi jabatan.
o Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
o Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan
kurva upah.
o Tentukan dengan tarif upah.
B. Sistem Pemberian Kompensasi
Setiap pemberian kompensasi kepada karyawan harus sesuai dengan prosedur yang
berlaku, supaya sistem pemberian kompensasi dapat berjalan sesuai dengan apa yang telah
ditetapkan oleh perusahaan, perusahaan perlu melakukan beberapa hal.
Menurut Hasibuan, (2003:124) sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu yang relatif
mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.
2. Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan oleh kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Dalam sistem hasil (Output),
besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan atas banyaknya hasil yang dikerjakan
bukan kepada lama waktu yang dikerjakannya.
3. Sistim Borongan
Sistim borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetepan besarnya balas jasa didasarkan sistem
borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk
menyelesaikannya.
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan sebagai
keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah
pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi

22. 22
penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat
penting untuk diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sumber daya manusia atau dengan kata lain agar pegawai mempunyai
loyalitas dan komitmen yang tinggi pada perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin
dkk, 2010 ).
Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat
dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka
bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis
kompensasi yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak
membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak
memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut ( dalam
Keke T. Aritonang, 2005 ).
Selanjutnya menurut Siagian, (2002:257) Sistem imbalan atau kompensasi yang efektif,
dibagi empat yaitu sebagai berikut:
1. Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu disusun deskripsi jabatan, uraian pekerjaan
dan standar pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi.
2. Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal. Dalam melakukan
penilaian pekerjaan diusahakan tersusunnya urutan peringkat pekerjaan, penentuan “nilai”
untuk setiap pekerjaan, susunan perbandingan dengan pekerjaan lain dalam organisasi dan
pemberian “point” untuk setiap pekerjaan.
3. Melakukan survey berbagai sistem imbalan yang berlaku guna memperoleh bahan yang
berkaitan dengan keadilan eksternal.
4. Menentukan “harga” setiap pekerjaan dihubungkan dengan “harga” pekerjaan sejenis
ditempat lain.
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan
kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut:
 Produktivitas
 Kemampuan untuk membayar

23. 23
 Kesediaan untuk membayar
 Suplai dan permintaan
 Organisasi karyawan
 Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
C. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan
mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-
Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori
yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan
oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk
mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
 Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara
operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu
pemecahan masalah (problem solving), kecakapan ( know how ) dan pertanggungjawaban
(accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk
menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya
fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
 Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan
membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk
membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan
karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan
mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial,
sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi
persaingan.

24. 24
 Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat
pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi
karyawan yang menempati jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan
yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut
Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi
adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan
keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan
nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam sistem
pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi
semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-masing
keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya
akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam
melakukan suatu pekerjaan tertentu ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
D. Asas Kompensasi
Asas –asas yang penting untuk diterapkan dalam pemberian kompensasi :
1. Asas Keadilan
adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang melakukan tugas dengan bobot
yang sama. Kompensasi yang baik harus seminimal mungkin mengurangi keluhan atau
ketidakpuasan yang timbul dari karyawan. Asas keadilan akan menciptakan suasana kerja sama
yang baik,motivasi kerja,disiplin, loyalitas,dan stabilitas karyawan yang lebih baik.
2. Asas Kelayakan dan Kewajaran
Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya beserta
keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar.

25. 25
MATERI XI
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang
mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan
kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan
bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952
hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir
semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how)
yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan”
untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai
industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk
melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka
di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend
dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an.
Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune
500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga
dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan
aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma
berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap
perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan

26. 26
terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan
loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan
penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada
pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat
bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam
proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja.
Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat
laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga
praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang
mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi
melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan
terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya.
Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru
melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk
menjadi best of the best.
B. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode :
1.Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2.Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3.Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4.Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5.Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.

27. 27
6.Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.
C. Mamfaat benchmark
Beberapa manfaat benchmark :
 memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
 memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
 menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
 mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
 menjadi lebih berdaya saing.
 memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross,
1994 pp.239-240) :
 Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru
yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target.
 Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
 Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam
memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan
dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami
terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
 manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow
analysis

28. 28
 mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
 mendefinisikan kinerja proses
 menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control
charts
 mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.

29. 29
MATERI XII
KOMPENSASI FINANSIAL
A. Kompensasi finansial
1.Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
2.Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
B. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
 Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
 Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
 Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
 Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
 Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
 Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
 Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.

30. 30
 Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.
C. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat
mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi
menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat
upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai
bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh
terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang
memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi.
Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat
perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
D. Wujud atau Bentuk Kompensasi
1.Uang :
 Gaji dan Upah
 Tunjangan (uang)
 Bonus
2.Natura :
 Beras
 Pakaian Seragam
 Obat-obatan

31. 31
3.Kenikmatan :
 Fasilitas Rumah (Sewa)
 Fasilitas Kendaraan
 Pemeriksaan Kesehatan

32. 32
MATERI XIII
TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL
A. Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
 Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung.
 Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya Bisa berupa
asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan
kesejahteraan umum.
 Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa
membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi
kesehatan untuk setiap karyawan.
 meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
 Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
 Jabatan itu sendiri
 Lingkungan kerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.
B. Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi
(contoh di AS):
 jaminan sosial
 ganti rugi karyawan
 asuransi pengangguran
 cuti keluarga
 pengobatan.

33. 33
C. Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
1.Tunjangan Pribadi:
 Rancangan Kesehatan
 Rancangan Perawatan Gigi
2.Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
 Cuti
 Hari Libur
 Rekening Perencanaan Hidup
 Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
3.Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
 401(k)Plan
 Rancangan Pembelian Saham
 Rancangan Pensiun
4.Perlindungan Penghasilan dan Aset:
 Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
 Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
 Asuransi Jiwa Kelompok
 Asuransi Kecelakaan Perjalanan
 Asuransi Perawatan Jangka Panjang
5.Pengembangan Keterampilan:
 Penggantian Biaya Pendidikan
 Cuti Menjalani Pendidikan
6.Program-Program Karyawan Tambahan:
 Pusat-Pusat Kebugaran
 Kursus-Kursus Pendidikan
 Program-Program Penghargaan
 Pusat-Pusat Perencanaan Karir
 Keanggotaan Klub

34. 34
D. Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
1.Flextime
Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan
tertentu.
2.Minggu kerja dipadatkan
Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima
hari kerja seminggu pada umumnya.
3.Pembagian pekerjaan (job sharing)
Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar
menurut kontribusi mereka.
4.Telecommuting
Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan
komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor
mereka.
5.Kerja Paruh-Waktu
6.Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam
Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan
menghasilkan lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit.

35. 35
KESIMPULAN
Penilaian kinerja adalah kegiatan menajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja
karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya. Penilaian perilaku meliputi penilaian
kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi
karyawan. Menilai perilaku ini sulit karena tidak ada standar fisiknya, sedangkan untuk
penilaian hasil kerja relatif lebih mudah karena ada stndar fisik yang dapat dipakai sebagai
tolak ukurnya, seperti meter, liter, dan kilogram. Aspek penting dari suatu sistem penilaian
kerja adalah memiliki standar yang jelas. Sasaran utama dari adanya standar tersebit ialah
teridentifikasinya unsur-unsur krital suatu pekerjaaan. Standar itulah yang merupakan tolak
ukur seseorang melakukan pekerjaannya.
Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Menurut Simamora ( 2001 ), jenis-jenis dalam kompensasi yaitu upah dan gaji, insentif,
tunjangan dan fasilitas.
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk yaitu
kompensasi material, kompensasi sosial dan kompensasi aktivitas.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah
ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efekif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin,
pengaruh serikat buruh dan pengaruh pemerintah.
Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan
menjadi dua kategori yaitu pendekatan kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan dan
pendekatan kompensasi berdasarkan keterampilan.
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah sistem waktu, sistem hasil dan
sistem borongan.

36. 36
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu
yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah dan serikat pekerja.
Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja
perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
Sistem Imbalan, merupakan pertukaran jasa yang diberikan seseorang kepada organisasi.
Ada 3 hal penting dalam Sistem Imbalan :
1. Upah adalah bentuk imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas dasar nilai
jabatan.
2. Benefit adalah bentuk imbal jasa atau dasar kebutuhan yang berguna untuk memperlancar
proses kerja.
3. Insentif merupakan imbal jasa yang berdasarkan pada tolak ukur prestasi, atau
kesuksesan. Saat seorang karyawan berhasil mencapai suatu prestasi tertentu. (Terkadang
insentif bisa bukan berupa uang). Inti dari insentif adalah pengakuan prestasi. Insentif
bisa membuat perilaku seseorang sesuai dengan harapan, atau target.
Ketiga Hal tersebut bukanlah Hak karyawan, namun merupakan kewajiban organisasi pada
karyawan. Perusahaan memang harus memberikannya untuk kepuasan karyawan, yang
nantinya akan menunjang kinerja karyawan.

37. 37
DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja1”IkatanAlumni UniversitasTerbukaJakarta.http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html (diakses30September 2013).
Dewitri,2011.“Kompensasi danEvaluasi Kinerja”ManajemenSDMLanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses30
September2013)
PrassetyaAridha,2009.“PengaruhAntaraKompensasi danGaji ”. PapanPutihKuliahUmumOnline.
http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html(diakses30September2013).
SpectraJumadi Madi,2012. “PengaruhKompensasiTerhadapKinerjaKaryawan”.PerpustakaanIlmu.
http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-terhadap-kinerja.html
(diakses30 September2013).
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”.TeorinyaManajemen.
http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html(diakses30September
2013).
Dr. Priyono,MM,2013. “Tugas MakalahMSDM I Evaluasi Kinerja”.
http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1(diakses30September
2013).