1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
”Di susun untuk memenuhi mata kuliah Evaluasi Kinerja dan kompensasi“
Dosen pengampuh mata kuliah : Dosen: Ade Fauji.SE.MM
OLEH :
PUTU AYU PARMIYANTI
11150225
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2. KATA PENGANTAR
Puji syukur saya ucapkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmat-
Nya sehingga saya berhasil menyelsaikan makalah ini yang daibuat untuk memenuhi tugas
mata kuliah “ EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI” Dengan adanya makalah ini
diharapkan dapat memberikan informasi kepada kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini
Mohon maaf bila ada penggunaan kata yang sekiranya salah dan saya ucapkan
Terima Kasih.
Serang, 0februari 2019
Pengarang
3. DAFTAR ISI
BAB I .......................................................................................................................5
PENDAHULUAN ...................................................................................................5
1.1 Latar Belakang Masalah............................................................................5
1.2 Rumusan masalah.......................................................................................6
1.3 Tujuan.........................................................................................................6
BAB II......................................................................................................................7
A. Penilaian Prestasi Kerja ............................. Error! Bookmark not defined.
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ...........................................................7
2.2 Metode Penilaian Prestasi Kerja ................................................................9
BAB III ..................................................................................................................11
B.Konsep Dasar Kompensasi......................... Error! Bookmark not defined.
3.1 KONSEP DASAR KOMPENSASI.........................................................11
3.2 Keadilan Internal Sesuai dengan kondisi perusahaan..............................12
3.3 Program Program penghargaan karyawan ...............................................12
3.4 Kaitan Strategi Bisnis Dengan Kompensasi ............................................14
3.5 Bentuk bentuk Tunjangan Karyawan.......................................................15
BAB IV ..................................................................................................................17
C.Langkah Merumuskan Kebijakan dan membangun system kompensasi ...17
4.1 Kebijakan dalam pemberian kompensasi.................................................17
4.2 Macam-Macam Kompensasi....................................................................20
4.2 Tujuan Manajemen Kompensasi..............................................................20
4.3 Sistem kompensasi dalam penggajian .....................................................21
4.4 Metode Evaluasi Jabatan..........................................................................22
BAB V....................................................................................................................22
D. Survey Benchmarking Kompensasi...........................................................22
4. 5.1 Definisi Benchmarking ............................................................................22
5.2 Metode Benchmarking.............................................................................24
5.3 Manfaat Benchmarking............................................................................25
5.4 Dasar Pemikiran perlunya Benchmarking ...............................................27
5.5 Evolusi konsep Benchmarking kompensasi.............................................28
BAB VI ..................................................................................................................29
D. Kompensasi financial langsung ................. Error! Bookmark not defined.
6.1 Kompensasi..............................................................................................29
6.2 Kompensasi Finansial langsung...............................................................30
6.3 Tujuan Pemberian Kompensassi..............................................................30
6.4 Pengaruh Kompensasi terhadap kinerja ...................................................31
BAB VII.................................................................................................................32
D. Kompensasi Non financial......................... Error! Bookmark not defined.
7.1 Non-financial compensation (kompensasi non finansial) ........................32
7.2 Terminologi Kompensasi (kompensasi non finansial) ............................33
BAB VIII................................................................................................................34
PENUTUP ......................................................................................................34
Kesimpulan ....................................................................................................34
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................35
5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset bagi organisasi untuk mencapai tujuan
dan kesuksesan.Hal ini memerlukan sumber daya manusia yang berkualitas di dalam
tubuh organisasi. Sumber daya manusia yang berkualitas menentukan keberhasilan tujuan
dalam organisasi. untuk mencapai hal tersebut di perlukan pelatihan agar dapat
menghasilkan sumber daya manusia yang berkompeten dan dapat melaksanakan tugas
sesuai dengan tujuan organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara
efektif dan efesien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Budaya kerja yang baik di dalam suatu perusahaan sangat di butuhkan untuk
perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Guna menciptakan budaya kerja
dan budaya perusahaan yang baik ,maka di perlukanusaha untuk mencapainya, Dengan
melakukan penilaian prestasi kerja, mengetahui konsep dasar kompensasi, langkah
merumuskan kebijkan dan membangun system kompensasi , survey benchmarking
kompensasi dan kompensasi finansial langsung ,kompensasi non finansial .
6. 1.2 Rumusan masalah
a. seberapa penting nya penilaian prestasi kerja ?
b. apakahtujuan adanya penilaian prestasi kerja?
c. apa yang dimaksud dengan konsep dasar kompensasi ?
d. Apa yang di maksud dengan merumuskan kebijakan dan membangun system
kompensasi ?
e. Apa itu survey benchmarking ?
f. Apa yang dimaksud dengan kompensasi financial langsung dan finansial tidak
langsung ?
g. Apa yang di maksud dengan kompensasi non finansial
1.3 Tujuan
a. untuk mengetahui bahwa penilaian prestasi kerja sangat penting untuk dilakukan.
b. Untuk mengatahui apa saja konsep dasar kompensasi
c. Untuk mengetahui apa saja langkah langkah merumuskan kebijakan dan membangun
system kompensasi
d. Survey benchmarking Tujuan nya adalah untuk meningkatkan keunggulan kompetetif
dengan memperbaiki kinerja usaha
e. Mengetahui apa saja kompensasi finansial langsung dan kompensasi non finansial
7. BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
2.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu
dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan
gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana
kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan
balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251)
adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee
how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement.
Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan
kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan
idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya.Penilaian prestasi mempunyai banyak
kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari
penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer
dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan
prestasi kerja.
8. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya.
keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja
masa lalu atau antisipasinya.Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja
masa lalu.
Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan.Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan.Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
Perencanaan dan pengembangan karir.Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat
mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
Ketidakakuratan informasional.Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan
dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi
manajemen personalia lainya.Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat
mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu
tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-
kesalahan tersebut.
Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Tantangan-tantangan eksternal.Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah
pribadi lainya.departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada
semua karyawan yang membutuhkan.
9. 2.2Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai
dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman
dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal
ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai
efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa
karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih
tinggi.
edangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat
rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai
prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
10. Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara
perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.
11. BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1 konsep dasar kompensasi
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu
manajemen yangefektif dan kondusif.Kompensasi adalah bagian dari
manajemen.Sistemkompensasi yang baik dapat memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap keberhasilan bisnis.Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima
karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis.
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan.
Semakin tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan;
ceteris paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan
motivasi karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi. Jika
dikelola dengan baik, kompensasi membantu perusahaan untuk mencapai tujuan
dalam memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan optimum. Sebaliknya
tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada tidak saja mengekspresikan diri
mereka dalam bentuk protes keras dan mogok kerja, tetapi juga sangat mungkin
meninggalkan perusahaan.Pertanyaannya mengapa tidak semua perusahaan mampu
memberikan kepuasaan maksimum kepada karyawannya.Dalam penerapannya maka
manajemen kompensasi memiliki.
prinsip-prinsip :
Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan;
12. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan
kinerja;
Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan; dan
Sistem kompensasi yang baru harus dapat membedakan karyawan yang
berprestasi baik dan tidak dalam golongan gaji yang sama.
3.2Keadilan Internal Sesuai dengan kondisi perusahaan
Perlakuan pada individu karyawan dan perusahaan berada dalam
keseimbangan atau win-win result; dan Sosialisasi dan internalisasi manajemen
kompensasi ke seluruh karyawan (manajemen dan non-manajemen) untuk
memperkecil konflik.Internal Equity adalah keseimbangan antara masukan yang
dibawa individu dalam sebuah sistem kepegawaian dengan hasil yang
dicapai.Masukan pegawai dapat berupa; pengalaman, pendidikan, keahlian, upaya
& waktu kerja.Sedangkan keluaran berupa; gaji, tunjangan, pengakuan, dan
imbalan.Internal Equity juga berarti tingkat gaji yang patut/pantas dengan nilai
pegawai internal bagai suatu organisasi.Intinya adalah system kepegawaian di dalam
suatu organisasi.
3.3Program Program penghargaan karyawan
Dengan memberikan penghargaan pada mereka yang berprestasi menunjukanbahwa sebagai
pimpinan kita sudah peduli dan memberikan penghargaan atasapa yang telah mereka
dedikasikan untuk perusahaan kita. Jadi bila ada satukaryawan yang mendapat reward cukup
menarik dari Anda sang pemimpinperusahaan, maka teman-teman yang lain pun akan turut
termotivasi untukmendapatkan hal yang sama.
Pengertian reward menurut Byars dan Rue (2000:299) adalah Theorganizational
reward system consists of the types of rewards to be offeredand their distribution. Dalam
organisasi reward system ditetapkan tipereward apa yang akan digunakan dalam organisasi
13. termasuk halpendistribusinnya kepada para karyawan. Sedangkan menurut Kurnianingsih
danIndriantoro (2001:22) sistem penghargaan adalah pemberian kompensasi kepadapara
manajer yang terdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayaran tetapditambah variabel yang
jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajerial.Mulyadi dan Setyawan (2001:227)
sistem penghargaan merupakan salah satualat pengendali penting yang digunakan oleh
perusahaan untuk memotivasipersonilnya agar mencapai tujuan perusahaan (bukan tujuan
personil secaraindividu) dengan perilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh
perusahaan(bukan perilaku yang disukai oleh personil secara pribadi).
Menurut Byars dan Rue (2000:299) mengelompokkan reward ke dalam dua
kategori, yaitu:
a. Intrinstic Reward
Adalah penghargaan yang bersifat internal atau dirasakan secara individu yang biasanya
diperoleh dan dilibatkannya individu tersebut pada suatu aktivitas atau tugas tertentu,
misalnya perasaan puas.
b. Extrinsic Reward
Adalah reward yang dikontrol dan didistribusikan secara langsung oleh organisasi dan
merupakan reward yang berwujud, misalnya kompensasi.
Sumber: Byars dan Rue, Human Resources management, 2000, hal. 300
Sedangkan menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:355) menyatakan bahwa
penghargaan dapat digolongkan dalam dua kelompok :
Penghargaan Intrinsik
Penghargaan instrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah
berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk
meningkatkan penghargaan intrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai tehnik seperti
penambahan tanggungjawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang
meningkatkan harga diri seseorang dan yang mendorong orang untuk menjadi yang terbaik.
Penghargaan Ekstrinsik
14. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada personel, baik
yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun berupa kompensasi non moneter.
Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium
lembur atau hari libur,
pembagian laba, pembagian saham, dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja
personil. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan personil
seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium liburan, tunjangan masa
sakit.Penghargaan non moneter dapat berupa sesuatu yang secara ekstra diberikan oleh
perusahaan kepada personilnya, seperti ruang kerja yang memiliki lokasi dan fasilitas
istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi.
3.4Kaitan Strategi Bisnis Dengan Kompensasi
Strategi Bisnis
Persaingan telah menjadi ritualitas bagi setiap perusahaan yang senantiasa kompetitif
dalam memenuhi apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan konsumen, perusahaan dengan
berbagai strategi bisnis yang diadopsinya tentunya berharap terjadi konektivitas antara
pelanggan dengan perusahaan tersebut. Strategi bisnis terkadang juga digunakan sebagai
instrumen untuk mempertahankan pelanggan sebagai upaya kanalisasi dari strategi
kompetitor.Dengan semakin kompleksnya tools yang digunakan corporate dalam
berkompetisi maka ruang apresiasi kebutuhan terhadap strategi bisnis.
Pengertian dan Klasifikasi Strategi.
Strategi bukan lagi sesuatu yang asing di telinga kita. Ketika membicarakan tentang
strategi akan tergambar sebuah proses dengan pemikiran yang keras, cermat dan hati-hati
untuk melakukan sesuatu yang tidak enteng. Banyak ahli yang telah mendefinisikan tentang
strategi. Marrus (dalam Umar, 2008) mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Selain itu
Hamel dan Prahalad (dalam Umar, 2008) mendefenisikan strategi sebagai berikut:
15. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan
pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.Dari pendapat di atas dapat disimpulkan
bahwa strategi adalah tindakan yang dilakukan secara terus menerus berdasarkan analisis
terhadap lingkungan yang dihadapi untuk mencapai tujuan perusahaan. Lebih lanjut Hunger
(2003) mengemukakan bahwa strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum yaitu
pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Dengan kata lain, perusahaan, seperti manusia,
dapat maju, tetap ditempat atau bahkan mundur selangkah. Umar (2008) mengemukakan
bahwa strategi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan misalnya
perusahaan konglomerasi yang memiliki beberapa Strategi Bisnis Unit (SBU) dan
perusahaaan yang memiliki satu SBU saja yang biasanya adalah perusahaan kecil.
Selain itu juga dikenal klasifikasi strategi berdasarkan dasar tingkatan tugas. Strategi tersebut
meliputi strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi
utama/induk (grand strategy).
Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan lagi menjadi strategi fungsional yaitu di tingkat
fungsional perusahaan misalnya di bidang pemasaran, keuangan, SDM, sistem informasi dan
lain sebagainya.Sementara Carpenter (2009) mengklasifikasikan strategi menjadi business
strategy dan corporate strategy.Business strategy adalah strategy for competiting against
rivals within a particular industryor industry segment. Sedangkan corporate strategy
merupakan strategy for guiding a firm’s entry and exit from different businesses, for
determaining how parent company adds value to and manages it’s portfolio of business and
for creating value through diversification.
3.5Bentuk bentuk Tunjangan Karyawan
16. Dalam struktur dan skala upah tercakup tunjangan.Tunjangan adalah suatu pembayaran yang
diatur berkaitan dengan pekerjaan yang diberikan oleh pengusaha kepada
pekerja.Berdasarkan sifatnya ada dua macam tunjangan yaitu Tunjangan tetap dan Tunjangan
tidak tetap.
Tunjangan Tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan pekerjaan
yang diberikan secara tetap untuk pekerja dan keluarganya serta dibayarkan dalam satuan
waktu yang sama dengan pembayaran upah pokok yanpa
dikaitkan dengan kehadiran atau prestasi/produktivitas tertentu.
Contoh jenis tunjangan tetap :
Tunjangan Keluarga
Tunjangan Jabatan
Tunjangan Makan (untuk sebagian perusahaan dihitung berdasarkan
jumlahkehadiran)
Tunjangan lain-lain
Tunjangan Tidak Tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan
pekerjaan yang diberikan secara tidak tetap dan dikatikan dengan kehadiran
atau prestasi kerja.
Contoh jenis tunjangan tidak tetap
Tunjangan Transport
Tunjangan Kehadiran
Tunjangan Shift
Tunjangan Perumahan
Tunjangan Kesehatan
17. BAB IV
LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBANGUN SISTEM
KOMPENSASI
4.1 Kebijakan dalam pemberian kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang
yang meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan
bagaimana perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat
buruh dengan yang mempekerjakan.
Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar.Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi
pegawai yang masih dalam masa percobaan.
Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya
pembayaran upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan
eksternal dan internal menempuh lima langkah :
Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain
untuk pekerjaan sebanding.
18. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan.
Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva
upah.
tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum
apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah
perusahaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level
yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain
untuk mengembangkan struktur gaji.
mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur
gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap
pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap
pekerjaan.
19. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit)
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat
gaji.Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi
kepuasan dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan
gaji. Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang
diteima karyawan
A. Pengertian
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang
telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
20. Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja.
4.2 Macam-Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan
insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah
dan gaji.Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas
pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan.Istilah upah biasanya dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga
dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi Sedangkan bentuk
kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan
lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja
sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
4.2 Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity
21. (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang
mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external
equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil
dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik
pelamar.Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja
di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over)
tinggi.Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan
antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus
melatih kembali pekerja baru.
Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
4.3 Sistem kompensasi dalam penggajian
Suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya.Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin
banyak kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji
Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
22. Menyusun Struktur Penggajian.
Proses menyusun struktur penggajian mencakup faktor-faktor pokok sbb:
Menentukan jumlah golongan yang sesuai,
Menentukan garis tendensi (trend linier),
Menentukan nilai rupiah dari setiap golongan; proses ini mencakup:
4.4 Metode Evaluasi Jabatan
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
Metode ranking.
Metode Classification/rating.
Metode Point System.
Metode Factor Comparison.
Metode Profiling.
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
5.1Definisi Benchmarking
Definisi Benchmarking
23. Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang
mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan
kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan
penerapan bisnis atau praktik baik.Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari
tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani.
Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu”
(know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan
memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang
telah menyamai industri-industri barat.Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi
barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti
reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend
dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an.
Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune
500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka
yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi
lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui
paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis.
Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata
meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses
benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya
penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada
24. pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam
bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar
partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi
praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja.
Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang
mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan
tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif,
terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking,
korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan
membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin
dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus
mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik
korporasi lain untuk menjadi best of the best.
5.2Metode Benchmarking
Metode Benchmarking Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu
metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang
diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that
lead to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk
dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output
dsb. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan,
carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang
relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
25. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha.Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya,
lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.
5.3Manfaat Benchmarking
Manfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:
memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis memantapkan tujuan yang berorientasi pada
pelanggan menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik mengidentifikasi
peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan. menjadi lebih
berdaya saing. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan
pembelajaran Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan
menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) : Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk
menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam
organisasi dan kredibilitas target.
Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki. Peningkatan kemampuan sumber
daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang
mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan
karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan
kemampuan dan keterampilan Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil,
manajemen hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki.
Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah: manajemen melakukan pemetaan
proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps,
product process maps atau value-added flow analysis, mengidentifikasi harapan pelanggan
terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada
dibandingkan dengan harapan pelanggan, mendefinisikan kinerja proses, menggunakan
26. teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam proses (beberapa
teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control charts, mengidentifikasi
target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan pelanggan.
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian
mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan
patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak
melanggar hukum.Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan
secara langsung dan mentah-mentah.Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru
dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).Kegiatan ini
dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik
beberapa kesimpulan, yaitu :
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara
lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya.
Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi,
kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen
lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan
yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu
sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang
ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang
biasa digunakan, yakni:
27. Riset in-house.Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi
perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya mencari informasi
mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.
Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga yang
akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk
informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan yang
luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
Pertukaran langsung.Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung, dan hal
tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
Kunjungan langsung.Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga.Cara yang
dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono &
Diana, 2003: 234).
5.4 Dasar Pemikiran perlunya Benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara
diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum.Dalam
dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-
mentah.Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk
membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama
antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang
sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut
kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” ,
karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk
melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak
manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata
mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.Pada titik ini sangat terbuka
kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan
saling menguntungkan.
28. Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan
konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa
itu, adalah 3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan
sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai
dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan
pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan
standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu
menetapkan standar baru yang lebih tinggi.
Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita.Ada dua jenis
benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal.Benchmarking
internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi.
Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap
standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi
diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program
peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri.Monitoring dilaksanakan untuk
mengamati pelaksanaan standar.Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan
standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya.Monitoring bermanfaat
untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap
rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
5.5Evolusi konsep Benchmarking kompensasi
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses
patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa
produk termasuk membedah karateristik produk Competitive BenchmarkingSelain
melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan patok duga terhadap
29. proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua
ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses
bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa
beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan
perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan
dengan arah strategis jangka panjang.Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua
generasi.
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
6.1 Kompensasi
kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi.Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi.Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
30. karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-
upaya pemangkasan biaya
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub,
tempat parkir khusus.
6.2 Kompensasi Finansial langsung
Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
6.3 Tujuan Pemberian Kompensassi
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
31. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
6.4 Pengaruh Kompensasi terhadap kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang
dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan
organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat
upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai
bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi
oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai
yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi
pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam
organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu
tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
32. BAB VII
KOMPENSASI NON FINANCIAL
7.1 Non-financial compensation (kompensasi non finansial)
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada
karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan
menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik,
kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas
kinerja.Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri
(esteem) dan aktualisasi (self actualization).
b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan)
33. Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi
kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working
conditions), pembagian kerja (job sharing). (Mondy, 2003, p.442)
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan jabatan, status, dan
tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya.Apabila
kompensasi yang diterima karyawan semakin besar, berarti jabatannya semakin tinggi,
statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula.
Dengan demikian kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik.
Menurut Handoko “Pemberian kompensasi untuk meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan (Handoko, 2003, p.155).” Adanya kompensasi yang memadai dapat
membuat karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, mencapai prestasi seperti yang
diharapkan perusahaan, dan dapat meningkatkan tingkat kepuasan karyawan.
Sedangkan menurut Hasibuan, “Kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk
kepentingan perusahaan dan karyawan (Hasibuan, 2002, p.135).”
Kepentingan perusahaan dengan pemberian kompensasi yaitu memperoleh imbalan
prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan.Sedangkan kepentingan karyawan atas
kompensasi yang diterima, yaitu dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya dan menjadi
keamanan ekonomi rumah tangganya.Bagi perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama
dalam kepegawaian.Kebijakan sumber daya manusia banyak berhubungan dengan
pertimbangan untuk menentukan kompensasi karyawan.Tingkat besar-kecilnya kompensasi
sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja karyawan.
7.2 Terminologi Kompensasi (kompensasi non finansial)
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi.Program-program insentif disesuaikan dengan
34. memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung
jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman
BAB VIII
PENUTUP
Kesimpulan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu
dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan
gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).Menurut Robert Bacal
(2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja
karyawan,Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada
karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas kompensasi merupakan istilah yang
berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh orang-
orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi.
Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi.Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non
35. moneter.Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi
kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working
conditions), pembagian kerja (job sharing). (Mondy, 2003, p.442)
DAFTAR PUSTAKA
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/teori-kompensasi.html
http://hasthojn.blogspot.com/2012/07/bab-6-penilaian-prestasi-kerja.html
http://khoirulanis.blogspot.com/2016/11/konsep-kompensasi.html
https://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/langkah-langkah-penentuan-kompensasi.html
https://www.surveymonkey.com/mp/benchmarking-data-employee-engagement-surveys/
https://dimazaditiya.wordpress.com/2011/11/06/kompensasi-non-finansial/
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua, Penerbit
BPFE-UGM, Yogyakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2, Penerbit
Reneka Cipta, Jakarta.
