Makalah Evaluasi kinerja dan kompensasi (UAS) untuk memenuhi tugas Mata Kuliah tersebut dengan dosen Bapak Ade Fauji, SE., MM.

1. “MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”
Disusun Oleh :
Novita Dwi Rahayu
11141030
MANAJEMEN SDM
Kelas : (7O – MSDM)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG-BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME atas limpahan rahmat dan karunia-
Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang membahas tentang
ini dengan lancar. Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas Bahasa
Indonesia.
Makalah ini ditulis dari hasil penyusunan data-data sekunder yang penulis peroleh dari
infomasi lingkungan kampus STIE Bina Bangsa dan web. Tak lupa penyusun ucapkan terima
kasih kepada dosen pengampu mata kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi” untuk
penulisan makalah ini.
Penulis harap, dengan membaca makalah ini dapat memberi manfaat bagi kita semua, dalam
hal ini dapat menambah wawasan kita mengenai evaluasi kinerja dan kompensasi yang
penulis dan mahasisa/I banggakan tentunya. Memang makalah ini masih jauh dari sempurna,
maka penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca demi perbaikan menuju arah
yang lebih baik
Serang, 16 January 2018
Novita Dwi Rahayu

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Daftar Isi
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan Penulisan
BAB 2. PENILAIAN PRESTASI KERJA
BAB 3. KONSEP DASAR KOMPENSASI
BAB 4. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
BAB 5. SURVEY BENHMARKING KOMPENSASI
BAB 6. KOMPENSASI FINANCIAL LANGSUNG
BAB 7. TUNJANGAN NONFINANSIAL
BAB 8. STUDI KASUS
BAB 9 PENUTUP
A. Kesimpulan
B. Daftar Pustaka

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat
tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber
daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan
yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang merupakan modal
utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan
perusahaan tersebut.
Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang secara fisik
berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya manusia
merupakan sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan,
karena dengan adanya kemampuan skill para pekerja dan kualitas sumber daya manusia
dapat menggerakan perusahaan dengan baik dan benar.
Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat
dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu departemen tertentu. Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai bagian dari bidang manajemen memiliki peranan
sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi. Tidak seperti bidang lainnya manajemen
sumber daya manusia memiliki cakupan permasalahan yang sangat kompleks, tetapi
kontribusi dari MSDM dalam organisasi hampir dirasakan oleh seluruh bidang yang ada.
Contohnya dalam hal kualitas pelayanan.
Begitu pula dengan hasil proses produksi, kualitas produk tidak hanya ditentukan oleh
kecanggihan mesin semata, akan tetapi juga didukung oleh kemampuan sumber daya
manusia yang mengendalikannya.

5. 1.2. Rumusan Masalah
Untuk memahami secara spesifik mengenai Evaluasi kinerja dan kompensasi, maka
dapat dirumuskan masalah-masalah tersebut dalam beberapa poin, diantaranya :
1. Apa pengertian dan penjelasan Penilaian prestasi kerja ?
2. Apa pengertian dan penjelasan Definisi Kompensasi ?
3. Apa definisi dari langkah-langkah dalam menentukan kompensasi ?
4. Apa pengertian dan jenis jenis survey benchmarking ?
5. Apa yang dimaksud dengan kompensasi finansial langsung ?
6. Apa maksud dengan tunjangan non finansial?
7. Apa contoh study kasus ?
1.3. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari dibuatnya makalah ini adalah :
1. Untuk mengetahui pengertian dan penjelasan Penilaian prestasi kerja
2. Untuk mengetahui Definisi Kompensasi
3. Untuk mengetahui langkah-langkah dalam menentukan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis jenis survey benchmarking
5. Untuk mengetahui dimaksud dengan kompensasi finansial langsung
6. Untuk mengetahui tentang tunjangan non finansial
7. Untuk mengetahui contoh study kasus

6. BAB II
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan
tentang pelaksanaak kerja mereka.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di
dalam suatu organisasi. Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil
keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan
dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus
diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem

7. informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak
akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak
tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di
luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah
pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada
semua karyawan yang membutuhkan.
Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
 Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
• Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
• Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
• Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan”kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak
memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
 Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
• Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
• Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
• Memotivasi pekerja
• Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
• Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:

8. a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi
dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk
dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
b. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun
kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk
bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan
akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bias
mendapatkan. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit
dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran
dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
Object Penilaian Prestasi Kerja
 Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian
output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
 Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian
prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan
laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat
absensi.

9.  Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi
kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM. Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih
dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah
giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal
yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK.
Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat
merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat
melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses
tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit
banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi,
orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,

10. sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya.
Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan
mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan
SDM di masa yang akan datang.

11. BAB III
KONSEP DASAR KOMPENSASI
Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang
telah diberikan oleh tenaga kerja, atau Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan
organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja
sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan
bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan
kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoellet.al dalam Buchari Alma
(2003),Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan adalah:
1. Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
2. Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan
libur.
3. Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan,
jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/ fleksibel.
Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
1. kompensasi langsung dan
2. kompensasi tidak langsung.
 Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
 Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang
terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan

12. sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi. Sedangkan bentuk kompensasi lain
berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan
kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman
dan merasa mendapat perhatian atasan.
Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang
yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
1. Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik
pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga
kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
2. Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over)
tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan
antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus
melatih kembali pekerja baru.
3. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai
relatif pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan
lain.
4. Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi
yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
5. Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif
pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
6. Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan
pemerintah dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.

13. 7. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh
manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling
pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
BAB IV
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi
organisasi. Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara keuntungan dan biaya
pengusaha dengan harapan dari karyawan. Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan :
1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai
2. Efektivitas biaya untuk organisasi
3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan
4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi
Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan adanya
efektivitas perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi seluruh karyawan untuk
kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian kinerja mereka. Untuk mengembangkan
aspek-aspek tersebut sehingga pengusaha dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada
kinerja karyawan menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.
Sistem kompensasi sama dengan sistem balas jasa yang merupakan perancangan
suatau sistem formal dan terstruktur untuk memberikan imbalan kepada SDM atas apa yang
mereka lakukan demi keberhasilan perusahaan.
 Jenis-jenis Kompensasi
Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik. Imbalan intrinsik antara lain
termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil memenuhi
beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan sosial yang lain dari kompensasi juga
merupakan gambaran dari jenis imbalan intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen
yaitu pembayaran keuangan langsung, gaji pokok (upah/gaji) dan gaji variabel (bonus,
insentif, dan kepemilikan saham) dan pembayaran tidak langsung, tunjangan (asuransi
kesehatan, pensiun, dan liburan/cuti).
 Aspek Dasar Penetapan Kompensasi
1)Berdasarkan lamanya periode waktu
2)Berdasarkan kompetensi (kinerja)

14. 3)Berdasarkan senioritas
4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan
 Proses Penetapan Tarif Upah
Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima
langkah.
1. Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk pekerjaan
yang sejenis untuk keadilan eksternal
2. Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi
jabatan untuk keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan menetapkan nilai
relatif suatu jabatan. Evaluasi jabatan merupakan perbandingan formal dan sistematis
dari jabatan untuk menetapkan nilai dari satu jabatan dalam hubungannya dengan
jabatan lain, yang akhirnya menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi
jabatan ini masih sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual
sehingga perusahaan menggunakan kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa,
kisaran gaji yang digunakan perusahaan sering mencerminkan perbedaan dalam
keterampilan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupaq kedalam tingkat upah.
4. Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum
Pemerintah.
 Balas Jasa Berdasarkan “MERIT “
Merit Pay adalah pembayaran imbalan yang dikaitkan dengan kinerja. Semakin tinggi
kinerja, semakin tinggi imbalan yang dibayarkan. Tujuan utama setiap organisasi merancang
sistem imbalan (rewards) adalah untuk memotivasi karyawan dalam
meningkatkan kinerja serta mempertahankan karyawan yang berkompeten.
Dengan merancang sistem imbalan yang baik akan memiliki dampak ganda, bagi
organisasi dan perilaku serta sikap karyawan. Perusahaan harus dapat merancang sistem
berdasarkan job evaluation terdapat kendala seperti perubahan desain pekerjaan, skill
tenaga kerja yang beragam sehingga mempersulit keakuratan penilaian kinerja. Maka untuk
menjembatani kepentingan dua belah pihak digunakan sistem merit.

15. Konsep merit pay merupakan sistem pembayaran yang mengkaitkan imbalan
(reward) dengan prestasi (performance) karyawan, antara lain :
1) Pembayaran yang didasarkan prestasi/kinerja merupakan sistem pembayaran reguler
dimana pekerja harus dievaluasi secara reguler kinerjanya.
2) Sebelum menerapkan sistem Merit Pay, pertanyaan yang harus dijawab :
 Apakah pembayaran dinilai oleh karyawan
 Apakah sasaran yang dicapai dibayar berdasarkan kinerja
 Apakah nilai-nilai perusahaan menguntungkan bagi sistem pembayaran kinerja
 Dapatkah kinerja diukur dan dievaluasi
 Bagaimana bayaran akan dikaitkan dengan kinerja (peningkatan jasa, bonus, komisi,
insentif) apakah sumber keuangan organisasi memadai
 Tahapan apa yang ditempuh untuk memantau dan mengendalikan system
 Tahap-tahap apa yang ditempuh manajemen dan karyawan mempunyai komitmen
terhadap sistem.
 Insentif Finansial
Insentif finansial dibayarkan kepada pekerja yang produknya melebihi standar yang
telah dipopulerkan Taylor, pada saat sistem kerja dibayar berdasarkan hasil kerja (upah tarif
per potong), yang penggunannya kurang efektif. Pendekatan kompensasi langsung (gaji
variabel) secara tradisional di banyak organisasi, dimana karyawan hanya menerima imbalan
berdasarkan upah/gaji semata, sedikit yang menerima tambahan bayaran yang dikaitkan
dengan kinerja kecuali kenaikan gaji berkala pada gaji pokok.
 Jenis rencana insentif
1. Insentif untuk karyawan operasi
2. Insentif untuk kelompok atau tim
3. Insentif untuk para manajer dan eksekutif
4. Insentif untuk para penjual
5. Insentif untuk profesional lain
 Mengembangkan rencana insentif yang efektif
1. Bila unit-unit keluaran dapat diukur
2. Karyawan dapat mengontrol keluaran
3. Hubungan imbalan dan usaha jelas

16. 4. Dapat mengontrol apa kualitas/kuantitas yang penting
5. Kondisi kompetitif menuntut biaya tenaga kerja harus diketahui.
 Fasilitas Dan Jasa
Fasilitas (tunjangan) dan jasa merupakan konmpensasi yang tidak langsung, karena
tidak berhubungan dengan kinerja seseorang. Tunjangan dan jasa harus dilihat sebagai
bagian dari paket total kompensasi yang ditawarkan kepada karyawan. Tapi sering terjadi
manajer atau karyawan berpikir bahwa kompensasi itu hanya upah/gaji dan gagal melihat
adanya biaya tambahan yang dihubungkan dengan biaya fasilitas dan jasa.
1. Tujuan dan Pentingnya fasilitas Jasa
Perusahaan menyediakan tunjangan dan pelayanan terutama memikat dan
mempertahankan pekerja yang cakap, karena mereka percaya bahwa kompensasi yang tidak
langsung akan membantu :
a) Memikat pekerja yang baik
b) Meningkatkan moral pekerja
c) Mengurangi tingkat keluar masuknya pekerja
d) Meningkatkan kepuasan kerja
e) Memotivasi pekerja
f) Meningkatkan citra organisasi dimata pekerja dan usaha.
2. Program Fasilitas dan Perayaan
Dewasa ini, tunjangan dan pelayanan merupakan persentase dari total imbalan
(upah/gaji) yang dibayarkan perusahaan kepada karyawan misalnya asuransi kesehatan dan
tunjangan pensiun serta keamanan sosial. Pengklasifikasian tunjangan dan jasa :
a) Upah untuk waktu tidak bekerja
Tunjangan upah suplemen adalah tunjangan untuk masa tidak bekerja seperti
asuransi pengangguran, upah cuti, liburan dan upah sakit
b) Tunjangan Asuransi
Tunjangan ini dapat berupa asuransi jiwa, asuransi rumah sakit, medis, dan
cacad.
c) Tunjangan Pensiun

17. d) Tunjangan Dinas Karyawan
e) Program Pelayanan Lentur
Evaluasi kinerja karyawan dan kompensasi diselenggarakan dalam suatu organisasi
memiliki tujuan tertentu. Pemberian kompensasi yang cukup baik dan tinggi mengandung
implikasi terhadap organisai berupa kehati-hatian dalam penggunaan tenaga
kerja supaya dapat seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian organisasi
akan memperoleh manfaat/keuntungan yang maksimal. Selain itu, pemberian kompensasi
yang efektif dan efisien secara langsung dapat membantu stabilitas Organisasi, dan secara
tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas serta pertumbuhan ekonomi Negara
secara keseluruhan Disisi lain kompensasi mengandung tujuan-tujuan;
 Memperoleh Personalia Yang Qualified .
 Memikat karyawan dan menahan karyawan yang kompeten.
 Menjamin Keadilan
 Menghargai Perilaku Yang Diinginkan(mendorong peningkatan prodktivitas
kerja)
 Mengendalikan Biaya-biaya
 Memenuhi Peraturan-peraturan Legal
 Pengaitan kompensasi dengan kesuksesan organisasi; semakin organisasi
mampu memberikan gaji yang tinggi menunjukkan semakin sukses
organisasi tersebut.
Dalam rangka memberikan gaji kepada karyawan perlu diadakan pengukuran
kontribusi yang tepat. Sedangkan untuk mengadakan pengukuran kontribusi tersebut dapat
dilakukan dengan melalui tiga cara :
a) Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah criteria yang menyangkut bagaimana
kondisi karyawan . Apakah karyawan tersebut layak untuk dilakukan dalam kapasitas yang
sesuai atau tidak. Dan apakah karyawan tersebut cukup setara dengan karyawan yang
menerima tugas, jika dibandingkan dengan tingkat kedudukan dan tugas yang relevan.
b) Karakteristik perseorangan (personal characteristics)
Karakteristik perseorangan akan menyangkut masalah senioritas dan yunioritas.
Asumsi yang sering berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang cukup senior

18. dipandang telah memiliki kinerja yang tinggi, sedangkan yang masih yunior masih perlu
dikembangkan dan dibina lagi.
c) Kualitas kinerja karyawan
Kinerja sebagai criteria penting dalam penentuan struktur gaji. Melalui kinerja
karyawan ini dapat diketahui bahwa sesungguhnya analisis dan penilaian karyawan tidak
sekadar berdasarkan senioritas dan yunioritas. Senioritas belum tentu
menentukan kemempuan kerja. Dapat terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan
yunior dapat bekerja dengan menunjukkan kinerja yang baik dari pada karyawan yang
senior.
Dalam kompensasi, teori keadilan harus diciptakan karena penting bagi manusia.
Ketidakadilan tidak menjadikan kepuasan karyawan . Organisasi menggunakan kompensasi
untuk memotivasi karyawan nya. Organisasi tidak hanya harus memiliki sisterm yang wajar
dan adil, system ini juga harus dijelaskan kepada para karyawan nya. System kompensasi
yang paling adil dan wajar adalah apabila karyawan merasakan bahwa system tersebut
memang benar-benar adil. Untuk menjamin keadilan kompensasi harus diambil langkah-
langkah :
a. Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas pengumpulan
data dan analis data yang terkait secara berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil
analisis tersebut sebagai input utama pada policy maker dalam membuat keputusan
kompensasi
b. Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi
c. Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutama
berkenaan dengan bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini dapat
mempengaruhi kinerja karyawan .
Pada masa sekarang ini beberapa organisasi mulai menggunakan reward system
yang didesain dengan tujuan dapat memberikan bagian keuntungannya, baik bagi para
anggota yang inovatif maupun organisasinya. Jika seorang individu muncul dengan ide
mengenai sebuah produk atau jasa, baik yang sifatnya baru maupun beberapa modifikasi,
mungkin dari desain karyawan yang sudah ditetapkan, akan diberikan reward berupa
penghargaan ataupun sebagian dari perolehan keuntungannya.

19. BAB V
SURVEY BENHMARKING KOMPENSASI
Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja.
Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah
ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala
sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan
memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah
menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk
melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di
dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada
tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan
teknik benchmarking.
Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap
standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang
tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu
proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal
Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight)
mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran
yang diinginkan

20. Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma
berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan
lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini.
Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja
dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru
berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik
dalam bidangnya.
Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner
untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif
dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik
yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan
tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur
yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi.
Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek
bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai
pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus
menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik
korporasi lain untuk menjadi best of the best.
Definisi dari job benchmark dan non benchmark, menjelaskan bahwa ketersediaan data
menentukan kualifikasi pekerjaan, apakah termasuk kategori benchmark atau non
benchmark.Dengan data yang tersedia serta dapat diandalkan, pekerjaan akan menjadi benchmark
atau dapat diukur, sehingga dimungkinkan melakukan benchmarking baik oleh karyawan, calon
karyawan, dan pengguna jasa karyawan. Data tersebut akan sangat didukung oleh kesuksesan
analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Pada bagian ini, penulis akan menyajikan pemaparan
mengenai benchmark job dan non benchmark job.
1.Benchmark Job
Merupakan kategori pekerjaan yang memiliki data tersedia dan dapat dipercaya,
dapat digunakan berbagai kalangan, dan mendukung proses job benchmarking. Kategori
pekerjaan ini memungkinkan terjadinya hal-hal berikut ;
 Calon karyawan dapat menentukan kapabilitas diri dengan kualifikasi pekerjaan, julah gaji
yang diperoleh dengan kebutuhan dan dengan gaji di perusahaan lain, serta mengklasifikasi

21. pekerjaan sesuai dengan kebutuhan.
 Perusahaan dapat memperoleh gambaran lebih jelas tentang karakteristik pekerjaan dengan
pelamar (cukup membandingkan), membandingkan suatu pekerjaan dengan pekerjaan
serupa pada pesaing, dan menentukan paket program peningkatan kemampuan perusahaan
agar sesuai dengan spesifikasi pekerjaan.
 Karyawan dapat menilai diri dan menentukan hal-hal berikut, seperti gaji, paket pelatihan
dan pengembangan, serta penempatan dan promosi.
Dengan benchmark, digambarkan perusahaan mengijinkan pekerjaan untuk
berbicara tentang kualifikasi optimal yang dibutuhkan, kompensasi yang pantas, dan
tantangan yang akan dihadapi. Proses-proses ini akan sangat didukung dengan proses
analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan yang sesuai, dengan validitas data, reliabilitas dan
syarat-sayarat lain yang telah disebutkan.
Akan tetapi, benchmark job juga memiliki kekurangan, diantaranya beberapa pihak jadi
memiliki nilai tawar lebih dalam bursa kerja. Kemudian ada kemungkinan pemalsuan data,
dan perebutan karyawan yang tidak sebagaimana mestinya.
2.Non Benchmark Job
Memiliki karakteristik unik, ketidaktersediaan data, serta varietas yang beragam di
berbagai perusahaan membuat non benchmark job menjadi sebuah pulau misterius di
Kepulauan Karibia. Dengan tidak adanya data, non benchmark job bisa jadi senjata rahasia
perusahaan, atau paling parah menjadi perangkap bagi karyawan maupun perusahaan sendiri.
Kemunculan non benchmark job tentu saja berasal dari analisis pekerjaan dan proses
evaluasi pekerjaan. Akan tetapi, yang membedakan seringkali hasil dari dua hal tersebut
tidak menjadi konsumsi umum. Bahkan, mungkin pada tahap senajata rahasia, teknis dari
pekerjaan tersebut baru akan dijelaskan setelah karyawan diterima di posisi tersebut.
Meskipun seolah memberi bias dan lain sebagainya, adanya pekerjaan jenis ini juga
memberi keuntungan tersendiri, yang paling kentara adalah kemungkinan ditemukannya
keunggulan kompetiitf baru yang tidak bisa diperoleh perusahaan lain, dan keberadaanya
bisa menjadi penentu keberlanjutan pasar. Keuntungan lain adalah adanya titik-titik dimana
perusahaan bisa memegang kendali penuh atas karyawan, dikarenakan sifat pekerjaan ini
yang tidak bisa ditebak dengan mudah karena tidak adanya data. Terakhir, pekerjaan ini akan
memberikan manfaat pada karyawan, karena posisi-posisi tersebut biasanya menawarkan
beragam fasilitas yang menggiurkan, tidak biasa, dan penuh kejutan.

22. Diantara keuntungan yang ditawarkan, terdapat juga beberapa kerugian yang dapat
muncul. Bagi calon karyawan, pekerjaan janis ini cukup menakutkan untuk dimasuki, karena
faktor “kejutan” yang dominan. Bagi perusahaan, kerahasiaan bisa jadi terbongkar, apabila
karyawan pada posisi pekerjaan tersebut menjual informasi dengan pihak luar. Bagi
karyawan sendiri, biasanya pekerjaan tersebut menuntut tanggung jawab lebih dibandingkan
dengan pekerjaan-pekerjaan biasa.
Jenis-jenis benchmarking
Jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah: Benchmarking Internal Pendekatan ini
dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya
dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan cabang.
Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik
produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.
Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental
yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan
pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun
perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa.
Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why) dan sisa
kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H
merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses
benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya.
Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H
tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan,
misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr.

23. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian
pada 10 benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
 Kualitas adalah suatu company-wide process.
 Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
 Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
 Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.Kualitas adalah
suatu way of management.
 Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
 Kualitas adalah suatu etika.
 Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
 Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
 Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
 pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).

24. BAB VI
KOMPENSASI FINANCIAL LANGSUNG
Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada
karyawan, ataupun tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-
bentuk non moneter. Beberapa terminologi dalam kompensasi :
• Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang
kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji
(salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
• Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
• Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
• Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan
secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
• Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan

25. opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham)
• Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
• Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
• Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten,
kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
• Menghargai prestasi karyawan
• Menjamin keadilan gaji karyawan
• Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
• Memperoleh karyawan yang bermutu
• Pengendalian biaya
• Memenuhi peraturan-peraturan.
Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
• Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu
yang dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya
dihargai dan organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya
karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
• Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan
tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan
memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi
kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal

26. kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi dalam
bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam
organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada
suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat
bekerja.

27. BAB VII
TUNJANGAN NONFINANCIAL
Pengertian Tunjangan
Tunjangan(Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
• Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasifinansiallangsung.
• Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya
• Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk
kesehatan,keselamatan,keamanan,dankesejahteraanumum.
Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa
membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi
kesehatan untuk setiap karyawan.
Kompensasi Nonfinansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
• Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
 Jabatanitusendiri
 Lingkungankerja
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan
dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Teori Karakteristik Jabatan :
Dikembangkanoleh J. Richard Hack Mandan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka
secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti,yaitu:
 Variasiketerampilan
 Identitastugas

28.  Signifikansitugas
 Otonomi
 Umpanbalik
Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang
jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.Para karyawan bisa memperoleh
kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial berikutini.
 Kebijakan yang Baik
 Manajer yang Berkemampuan
 Karyawan yang Kompeten
 Rekan Kerja yang Bersahabat
 Simbol Status yangPantas

29. BAB VIII
STUDI KASUS
Dalam dunia bisnis saat ini menuntut adanya sebuah persaingan antar perusahaan,
khususnya PT. Sinar Sosro yaitu perusahaan yang bergerak dibidang industri minuman
kemasan dan pelopor teh siap minum dalam kemasan botol dengan beberapa pesaingnya
seperti PT. Cocacola dan Orang Tua Group.
Ketatnya persaingan mengharuskan perusahaan memberikan hasil yang optimal kepada
konsumen. Hasil optimal akan dicapai oleh perusahaan dengan cara peningkatan kinerja
karyawan, salah satunya melalui pemberian kompensasi yang layak. Kompensasi yang
diberikan PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor adalah kompensasi finansial dan
non finansial.
Kompensasi finansial lebih dibutuhkan oleh divisi penjualan karena kompensasi finansial
lebih dapat dinikmati dan dirasakan secara langsung untuk memenuhi kebutuhan hidup.
Tujuan dari penelitian yang dilakukan yaitu mengetahui pelaksanaan sistem kompensasi
finansial dan kondisi kinerja menurut persepsi karyawan tetap divisi penjualan PT. Sinar
Sosro KP Bogor, menganalisis pengaruh sistem kompensasi finansial terhadap kinerja
karyawan tetap divisi penjualan PT. Sinar Sosro KP Bogor, dan menganalisis faktor
kompensasi finansial yang paling berpengaruh terhadap kinerja karyawan tetap divisi
penjualan PT. Sinar Sosro KP Bogor.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder
diperoleh dari studi pustaka. Metode pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan
metode sensus yaitu populasi yang merupakan metode probability sampling. Analisis data
yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis regresi linier berganda. Pengolahan
data menggunakan bantuan software SPSS versi 15 for windows.
Berdasarkan hasil uji F menunjukkan bahwa seluruh sistem kompensasi finansial seperti
gaji, bonus, insentif, THR, asuransi dan fasilitas kantor bersama-sama mempengaruhi kinerja
karyawan. Berdasarkan hasil uji-t menunjukkan bahwa dari enam jenis sistem kompensasi

30. finansial yang dirasakan karyawan tetap divisi penjualan, hanya sistem kompensasi finansial
berupa THR yang tidak memiliki pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan,
sedangkan kelima sistem kompensasi finansial lainnya seperti gaji, bonus, insentif, asuransi
dan fasilitas kantor memiliki pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan.
Dilihat dari nilai koefisien dalam persamaan regresi dinyatakan bahwa urutan faktor
kompensasi finansial yang paling berpengaruh sampai yang paling sedikit berpengaruh
terhadap kinerja karyawan yaitu insentif, asuransi, bonus, gaji, fasilitas kantor dan THR.
Model regresi ini memiliki koefisien determinasi (R2) sebesar 81,3% yang berarti bahwa
81,3% variabel terikat yaitu kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel bebas dari
sistem kompensasi finansial dan sisanya 18,7% dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel
yang digunakan.

31. BAB IX
PENUTUP
A.Kesimpulan
MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh
individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal.
Konsep yang mendasarinya bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan
semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian tentang Manajemen SDM menggabungkan
beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.