Tugas 2

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan Untuk Salah Satu Tugas
MK : Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pembimbing : Ade Fauji, SE, MM
Dari UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
OLEH :
SITI JUNAH
11140068
KELAS : 7O-MA
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA 1 (S1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

ii
KATA PENGANTAR
Segala puji hanya milik Allah SWT.Shalawat dan salam selalu tercurah
limpahkan kepada Rasulullah SAW. Berkat limpah dan rahmat-Nya penyusun
mampu menyelesaikan tugas makalah ini guna memenuhi tugas mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Konpensasi.
Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang
penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan
materi ini tidak lain berkat bantuan,dorongan, dan bimbingan orang tua, sehingga
kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi.
Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang kaitan
perkembangan Evaluasi Kinerja dan Konpensasi,makalah ini di susun dengan
berbagai inspirasi baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang
dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Allah
akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan
menjadi sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya kepada mahasiswa
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN. Saya sadar bahwa makalah ini
masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Untuk itu, kepada dosen
pembimbing saya meminta masukannya demi perbaikan pembuatan makalah saya
di masa yang akan datang dan mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca.
Serang,Januari 2018

iii
DAFTAR ISI
Halaman
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah..................................................................................5
1.2 Masalah....................................................................................................6
1.3 Rumusan Masalah.....................................................................................6
1.4 Maksud dan tujuan Penulis........................................................................7
1.5 Manfaat penulisan......................................................................................7
1.6 Metode Penulis ..........................................................................................7
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Penilaian Prestasi kerja ...............................................................................8
2.1.1 Ilustrasi Karyawan...............................................................................9
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Konsep Dasar Kompensasi.........................................................................13
3.1.1 Pengertian Kompensasi dalam SDM................................................13
3.1.2 Tujuan Kompensasi dalam Manajemen SDM................................14
3.1.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi.............14
BAB IV PEMBAHASAN
4.1 Langkah-Langkah merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem
kompensasi.........................................................................................................15
BAB V PEMBAHASAN
5.1 Tunjangan Finansial Langsung....................................................................44
5.1.1 Pengertian kompensasi.......................................................................46
BAB VI PEMBAHASAN
6.1 Tunjangan non Finansial..............................................................................47
BAB VII PEMBAHASAN
7.1 Studi kasusu.................................................................................................51

iv
BAB VIII METODOLOGI PENELITIAN
8.1 Kesimpulan..................................................................................................77
8.1.1 Saran..................................................................................................78

v
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat
membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti
promosi jabatan,peningkatan gaji,pemutusan hubungan kerja dan
transfer(flippo,996:84).
Pekerja pasti mengharapkan kompensasi dari perusahaan yang
memperkerjakannya sebagai balas jasa atas pekerjaan mereka. Bagi
Perusahaan, suatu sistem kompensasi yang baik dan efektif akan dapat lebih
mudah untuk memperoleh dan mempertahankan karyawan yang
dibutuhkannya. Jadi pada hakikatnya, Sistem Kompensasi yang baik akan
dapat menguntungkan kedua belah pihak baik bagi Karyawan itu sendiri
maupun bagi Perusahaan yang menerapkannya. Hubungan antara Perusahaan
dan Karyawan pada dasarnya adalah hubungan yang saling menguntungkan
atau biasanya disebut dengan hubungan Simbiosis Mutualistis.
1.2. MASALAH
Berdasar kepada latar belakang di atas,bebrapa permasalahan dapat
teridentifiksi sebagai berikut.
1. Kompensai yang mempunyai arti luas bukan hanya hasil kerja,tetapi
termasuk bagaimana proses kerja berlangsung
2. Kompensasi dapat mengakibatkan kesalahan prosedur.
3. Survey benchmarking kompensasi yang kurang
4. Konsep dasar kompensasi yang kurang tertanam
1.3. RUMUSAN MASALAH
Dari latar belakang dan masalah yang telah diuraikan sebelumnya dan luasnya
masalah yang di hadapi maka penulis membatasi ruang lingkup makalah ini, agar
sasaran dan pokok pembahasan dapat tercapai dengan baik dan tepat antara lain:
1. Apa pengertian kompensasi sumber daya manusia?

vi
2. Apa manfaat kompensasi menurut para ahli?
3. Sebutkan teori yang ada dalam kompensasi?
4. Apa tujuan non financial sdm?
5. Apa itu kompensasi finansial langsung sdm?
6. Apa langkah-langkah merumuskan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi SDM?
7. Apa saja yang harus di siapakan untuk study kasus?
1.4 MAKSUD DAN TUJUAN PENULIS
Tujuan penulis ini adalah sebagai berikut:
1. Memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi dan Kompensasi.
2. Memahami tentang Evaluasi dan Konpensasi.
3. Mengetahui gambaran Evaluasi dan Konpensasi.
4. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya
Evaluasi dan Kompensasi.
1.5 MANFAAT PENULISAN
1. Dapat menambah wawasan bagi pembaca.
2. Menambah pengetahuan dalam pengetahuan tentang kinerja.
3. Setelah membaca makalah ini di harapkan kita mampu menelaah juga
memahami tentang pentingnya kinerja bagi kita serta dapat mengambil sisi
positifnya dan dapat diterapkan dalam kehidupan sehari-hari.
1.6 METODE PENULISAN
Metode penulisan yang digunakan oleh penulis dalam penulisan makalah
ini adalah metode kepustakaan. Dimana metode kepustakaan dilaksanakan
dengan mencari bahan dari sumber-sumber yang menunjang dan berkaitan
dengan materi dari makalah ini seperti mempelajari buku-buku, browsing
internet dan sumber lain untuk mendapatkan data untuk pembuatan makalah ini.

7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Penilaian Prestasi Kerja
2.1.1 Pengertian penilaian prestasi kerja
Ilustrasi karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat
membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti
promosi jabatan,peningkatan gaji,pemutusan hubungan kerja dan
transfer(flippo,996:84).
Sedangkan menurut T.Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah
proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-
keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Pengertian prestasi kerja menurut Lioyd L. Byars dan Leslie W.Rue
(2004:251)adalah performance appraisal is a process of determining and
commucating to an employee how he or she is performing on the job
ideally,establishing a plan of improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan
adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada karyawan
tentang bgaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya,
membuat rencan untuk membangun karirnya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan,manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-
kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi
perusaahan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawan.
Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

8
1. Penyesuaian-Penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja
membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah,pemberian bonus dan bentuk ompensasi lainnya.
2. Keputusan-Keputusan Penempatan.promosi,transfer dan demosi
biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa
lalu.
3. Kebutuhan-Kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja
yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan,prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
4. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja
seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir,
yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
5. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang
baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia.
6. Ketidak akuratan informasional.Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan,rencana sdm,
atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia
lainnya.Menggantungkan diri pada pada informasi yang tidak akurat
dapat mengakibatkan dapat mengakibatkan keputusan-keputusan
personalia yang di ambil menjadi tidak tepat.
7. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan,prestasi kerja yang jelek
mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
8. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat
akan menjamin keputusan-keoutusan penempatan internal iambil
tanpa diskriminasi.
9. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi
oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja,seperti :
keluarga,kesehatan,kondisi financial atau masalah-masalah pribadi
lainnya. Departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.

9
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116),ada tiga pendekatan yang paling
sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian,yaitu daftar
karakteristik,bidang,ataupun prilaku yang akan di nilai dan sbuah
skala ataupun cara lain untuk menunjukan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk
menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian
prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk
dilakukan,para manajer pun jadi mudah lupa mengapa mereka
melakukannya dan sistem ini pun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan
yang lain. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah di
tetapkan sebelumnya,misalnya:total pendapatan ataupun kemampuan
manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan,karena sistem ini
mempunyai efek samping yang lebih besar dari pada keuntungannya.
Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif,para
karyawan akan menunjukan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan
peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif,para karyawan berusaha untuk
membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebi
buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem di atas,penilaian prestasi berdasarkan
tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun
target yang dirundingkan secara perorangan.Sasaran dan standar
tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang

10
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.

11
BAB III
PEMBAHASAN
3.1 KONSEP DASAR KOMPENSASI
3.1.1 Pengertian Kompensasi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia –
Setiap Pekerja pasti mengharapkan kompensasi dari perusahaan yang
memperkerjakannya sebagai balas jasa atas pekerjaan mereka. Bagi
Perusahaan, suatu sistem kompensasi yang baik dan efektif akan dapat lebih
mudah untuk memperoleh dan mempertahankan karyawan yang
dibutuhkannya. Jadi pada hakikatnya, Sistem Kompensasi yang baik akan
dapat menguntungkan keduabelah pihak baik bagi Karyawan itu sendiri
maupun bagi Perusahaan yang menerapkannya. Hubungan antara Perusahaan
dan Karyawan pada dasarnya adalah hubungan yang saling menguntungkan
atau biasanya disebut dengan hubungan Simbiosis Mutualistis.
Secara sederhana,kompensasi(compensation)dapat kita definisi sebagai segala
sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa atas hasil kerja
mereka.
Kompensasi yang di berikan perusahaan kepada karyawannya dapat berupa
uang maupun pemberian materi (benda)/fasilitas atau pun kesempatan berkarir
yang lebih baik.pemberian uang dapat berupa gaji,pemberian
bomus,pembagian laba,upah lembur krja,komisi penjualan,insentif dan
penjualan,sedangkan pembelian materi (benda) dan fasilitas berupa
menyediakan tempat tinggal,Transportasi atau mobil,dan saham perusahaan.
Seperti yang disebut sebelum,sebuah paket kompensasi yang baik akan dapat
menarik dan mempertahankan karyawannya.Seorang karyawan mengharapkan
kompensasi yang adil untuk dapat menutupi biaya hidup dasarnya dan dapat
menyisihkan sebagian pendapatan tersebut untuk tabungan dan keperluan
rekreasi.
3.1.2 Tujuan kompensasi dalam Manajemen SDM
Setiap kegiatan yang dilakukan pasti memiliki tujuan yang
dicapainya,demikian juga sistem kompensasi yang di terapkan oleh
perusahaan. Berikut ini adalah beberapa tujuan yang ingin di capai dari
pemberian kompensasi :

12
1. Memperoleh Karyawan yang bermutu dan sesua dengan kebutuhan
perusahaan.
2. Mempertahankan Karyawan yang ada sekarang.
3. Menghargai Prestasi Kerja,Produktivitas dan Loyalitas karyawan.
4. Menjamin Keadilan.
5. Mengendalikan biaya-biaya terutama pada biaya-biaya rekrutmen dan
pelatihan yang di keluarkan saat adanya pergantian karyawan.
6. Memenuhi peraturan-peraturan pemerintah.
3.1.3 Faktor-Faktor yang mempengaruhi besarnya Kompensasi
Menurut Prof.DR.H.Edy Sutrisno,M.Si dalam bukunya yang berjudul
Manajemen Sumber Daya Manusia (2016:199) mengemukakan bahwa besar
kecilnya kompensasi dipengaruhi oleh eberapa faktor.faktor-faktor yang
mempengaruhi besarnya Kompensasi tersebut diantaranya adalah sebagai
berikut :
1. Tingkat biaya hidup.
2. Tingkat Kompensasi Yang berlaku di perusahaan lain.
3. Tingkat kemampuan perusahaan
4. Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab
5. Peraturan Perundang-undangan yang berlaku
6. Peranan Serikat Buruh.
3.1.4 Pengertian Kompensasi
 Ilustrasi Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa
yang diberikan kepada perusahaan (Malayu S.P. Hasibuan, 2002:54). Kompensasi
berbentuk uang, artinya gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada
karyawan yang bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang, artinya gaji dibayar
dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Di
Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang ditunai.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh

13
organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non
moneter.
 Terminologi Kompensasi
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
1. Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang
kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji
(salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus.
 Jenis-jenis kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum
dikelompokkan kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non
finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan
opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.

14
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan,
tanggung jawab, pengakuan dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-
kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan,
lingkungan kerja yang nyaman).
3.1.5 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Notoatmodjo (1998:67), tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi
meliputi :
1. Menghargai Prestasi karyawan
2. Menjamin keadilan gaji karyawan
3. Mempertahankan Karyawan atau mengurangi turnover karyawan
4. Memperolah karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan-peraturan
3.1.6 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi
Menurut irianto (2001 :103) dalam mengukur keberhasilan implementasi sistem
komplementasi, terdapat satu pertanyaan esensial yang harus di jawab,yaiu :” Apa
yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim
kompensasi tertentu?”. Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai
keberhasilan suatu sistim dengan kriteria-kriteria sebagai berikut :
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten ssuai dengan
standar keahlian yang di tetapkan.
4. Menetapkan spektrum yang lebih luas atas prilaku tugas (task Behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdikasi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kriteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.

15
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
Proses analisis kebijakan publik adalah serangkaian aktivitas intelektual yang
dilakukan dalam proses kegiatan yang bersifat politis. Aktivitas politik tersebut
nampak dalam serangkaian kegiatan, adopsi kebijakan, implementasi kebijakan dan
penilaian kebijakan. Sedangkan aktivitas perumusan masalah, forecasting,
rekomendasi kebijakan monitoring dan evaluasi kebijakan adalah aktivitas yang
lebih bersifat intelektual.
Berikut adalah gambar yang menunjukkan proses kebijakan publik yang
dikemukakan William N. Dunn.38
1. Fase penyusunan agenda,Karakteristik : Para pejabat yang dipilih dan diangkat
menempatkan masalah pada agenda publik. Banyak masalah tidak disentuh sama
sekali, sementara lainnya ditunda untuk waktu lama.Ilustrasi : Legislator negara
dan co- sposornya menyiapkan rancangan undang- undang mengirimkan ke
Komisi Kesehatan dan Kesejahteraan untuk dipelajari dan disetujui. Atau
rancangan berhenti di komite dan tidak terpilih.
2. Fase pormulasi kebijakan,Karakteristik : Para pejabat merumuskan alternatif
kebijakan untuk mengatasi masalah. Alternatif kebijakan melihat perlunya
membuat perintah eksekutif, keputusan peradilan dan tindakan legislatif.
Ilustrasi :Peradilan Negara Bagian mempertimbangkan pelarangan penggunaan tes
kemampuan standar seperti SAT dengan alasan bahwa tes tersebut cenderung bias
terhadap perempuan dan minoritas.
3. Fase adopsi kebijakan,Karakteristik : Alternatif kebijakan yang diadopsi dengan
dukungan dari mayoritas legislatif, konsensus di antara direktur lembaga atau
keputusan peradilan. Ilustrasi :Dalam keputusan Mahkamah agung pada kasus
Roe.v. Wade tercapai keputusan mayoritas bahwa wanita mempunyai hak untuk
mengakhiri kehamilan melalui aborsi.

16
4. Fase Implementasi Kebijakan Karakteristik : Kebijakan yang telah diambil
dilaksanakan oleh unit-unit administrasi yang memobilisasikan sumberdaya
finansial dan manusia. Ilustrasi :Bagian Keuangan Kota mengangkat pegawai
untuk mendukung peraturan baru tentang penarikan pajak kepada rumah sakita
yang tidak lagi memiliki status pengecualian pajak.
5. Fase Penilaian Kebijakan Karakteristik : Unit-unit pemeriksaan dan akuntansi
dalam pemeritnahan menentukan apakah badan-badan eksekutif, legislatif dan
peradilan undang-undang dalam pembuatan kebijakan dan pencapaian tujuan.
Ilustrasi :Kantor akuntansi publik memantau program- program kesejahteraan
sosial seperti bantuan untuk keluarga dengan anak tanggungan (AFDC) untuk
menentukan luasnya penyimpangan/korupsi.
Sementara itu dalam pandangan Ripley (dalam Subarsono) , tahapan
kebijakan publik digambarkan sebagai berikut :
1. Tahap Penyusunan Agenda Kebijakan Dalam tahap ini ada 3 kegiatan yang perlu
dilaksanakan:
 Membangun persepsi di kalangan stakeholders bahwa sebuah fenomena benar-
benar dianggap sebagai masalah. Hal ini penting karena bisa jadi suatu gejala yang
oleh sekelompok masyarakat tertentu dianggap sebagai masalah, tetapi oleh

17
kelompok masyarakat yang lainnya atau bahkan oleh para elite politik bukan
dianggap sebagai suatu masalah.
 Membuat batasan masalah. Tidak semua masalah harus masuk dalam penyusunan
agenda kebijakan dan memiliki tingkat urgensi yang tinggi, sehingga perlu dilakukan
pembatasan terhadap masalah-masalah tersebut.
 Memobilisasi dukungan agar masalah tersebut dapat masuk dalam agenda
pemerintah. Memobilisaasi dukungan ini dapat dilakukan dengan cara
mengorganisasi kelompok-kelompok yang ada dalam masyarakat, dan kekuatan-
kekuatan politik, publikasi melalui media massa dan sebagainya.
2. Tahap Formulasi dan Legitimasi Kebijakan Pada tahap ini analisis kebijakan perlu
mengumpulkan dan menganalisis informasi yang berhubungan dengan masalah yang
bersangkutan, kemudian berusaha mengembangkan alternatif- alternatif kebijakan,
membangun dukungan dan melakukan negosiasi, sehingga sampai pada sebuah
kebijakan yang dipilih.
3. Tahap Implementasi Kebijakan Pada tahap ini perlu memperoleh dukungan
sumberdaya, dan penyusunan organisasi pelaksana kebijakan. Dalam proses
implementasi sering ada mekanisme insentif dan sanksi agar implementasi kebijakan
tersebut berjalan dengan baik.
4. Tahap Evaluasi terhadap Implementasi, Kinerja dan Dampak Kebijakan
Tindakan (implementasi) kebijakan akan dihasilkan kinerja dan dampak kebijakan,
yang memerlukan proses berikutnya yakni evaluasi. Hasil evaluasi tersebut berguna
bagi penentuan kebijakan baru di masa yang akan datang, agar kebijakan yang akan
datang lebih baik dan berhasil.
Pakar kebijakan publik, James Anderson, dalam bukunya yang berjudul
“Public Policy Making”, menetapkan proses kebijakan publik sebagai berikut:
 Formulasi masalah (problem formulation),Apa masalahnya? Apa yang membuat
hal tersebut menjadi masalah kebijakan? Bagaimana masalah tersebut dapat masuk
dalam agenda pemerintah.

18
 Formulasi kebijakan (formulation),Bagaimana mengembangkan pilihan-pilihan
atau alternatif- alternatif untuk memecahkan masalah tersebut? Siapa saja yang
berpartisipasi dalam formulasi kebijakan?
 Penentuan kebijakan (adaption),Bagaimana alternatif ditetapkan? Persyaratan atau
kriteria seperti apa yang harus dipenuhi? Siapa yang akan melaksanakan kebijakan?
Bagaimana proses atau strategi untuk melaksanakan kebijakan? Apa isi dari
kebijakan yang telah ditetapkan?
 Implementasi(implementation)
Siapa yamg terlibat dalam implementasi kebijakan? Apa yang mereka kerjakan? Apa
dampak dari isi kebijakan?
 Evaluasi(evaluation)
Bagaimana tingkat keberhasilan atau dampak kebijakan diukur? Siapa yang
mengevaluasi kebijakan? Apa konsekuensi dari evaluasi kebijakan? Adakah tuntutan
untuk melakukan perubahan atau pembatalan?
Michael Howlet dan M. Ramesh sebagaimana yang dikutip Subarsono41
menyatakan bahwa proses kebijakan publik terdiri dari lima tahapan sebagai berikut:
 Penyusunan agenda (agenda setting), yakni suatu proses agar suatu masalah bisa
mendapat perhatian dari pemerintah.
 Formulasi kebijakan (policy formulation), yakni proses perumusan pilihan-pilihan
kebijakan oleh pemerintah.
 Pembuatan kebijakan (decicion making), yakni proses ketika pemerintah memilih
untuk melakukan suatu tindakan atau tidak melakukan suatu tindakan.
 Implementasi kebijakan (policy implementation), yaitu proses untuk
melaksanakan kebijakan supaya mencapai hasil.
 Evaluasi kebijakan (policy evaluation), yakni proses untuk memonitor dan menilai
hasil atau kinerja kebijakan.
Menurut AG. Subarsono (2005), analis kebijakan merupakan proses kajian
yang mencakup lima komponen, dan setiap komponen dapat berubah menjadi
komponen lain melalui prosedur metodologi tertentu, seperti perumusan masalah,
peramalan, rekomendasi, pemantauan, dan evaluasi.

19
James Anderson (1979) sebagai pakar kebijakan publik menetapkan proses
kebijakan publik sebagai berikut:
1. Formulasi masalah (problem formulation): Apa masalahnya? Apa yang
membuat hal tersebut menjadi masalah kebijakan? Bagaimana masalah tersebut
dapat masuk dalam agenda pemerintah?
2. Formulasi kebijakan (formulation): Bagaimana mengembangkan pilihan- pilihan
atau alternatif-alternatif untuk memecahkan masalah tersebut? Siapa saja yang
berpartisipasi dalam formulasi kebijakan?
3. Penetuan kebijakan (adoption): Bagaimana alternatif ditetapkan? Persyaratan
atau criteria seperti apa yang harus dipenuhi? Siapa yang akan melaksanakan
kebijakan? Bagaimana proses atau strategi untuk melaksanakan kebijakan? Apa
isi dari kebijakan yang telah ditetapkan?
4. Implementasi (implementation): Siapa yang terlibat dalam implementasi
kebijakan? Apa yang mereka kerjakan? Apa dampak dari isi kebijakan?
5. Evaluasi (Evaluation): Bagaimana tingkat keberhasilan atau dampak kebijakan
diukur? Siapa yang mengevaluasi kebijakan? Apa konsekuensi dari adanya
evaluasi kebijakan?
Sedangkan menurut AG. Subarsono (2005:8) bahwa proses analisis
kebijakan publik adalah serangkaian aktivitas intelektual yang dilakukan dalam
prose kegiatan yang bersifat politis. Aktivitas politis tersebut Nampak dalam
serangkaian kegiatan yang mencakup penyusunan agenda, formulasi kebijakan,
adopsi kebijakan, implementasi kebijakan, dan penilaian kebijkan. Sedangkan
aktivitas perumusan masalah, forecasting, rekomendasi kebijakan, monitoring, dan
evaluasi kebijakan adalah aktivitas yang lebih bersifat intelektual
Hal ini sesuai dengan proses kebijakan publik Wiliam N. Dunn (1994) yang
dapat kita lihat pada gambar berikut ini:
Sedangkan Michael Howlet dan M. Ramesh (1995:11) menyatakan bahwa
proses kebijakan publik terdiri dari lima tahapan sebagai berikut:
1. Penyusunan agenda (agenda setting), yakni proses agar suatu masalah bisa
mendapat perhatian dari pemerintah.

20
2. Formulasi kebijakan (policy formulation), yakni proses perumusan pilihan-
pilihan kebijakan oleh pemerintah.
3. Pembuatan kebijakan (decision making), yakni proses ketika pemerintah
memilih untuk melakukan suatu tindakan atau tidak melakukan sesuatu tindakan.
4. Implementasi kebijakan (policy implementation), yaitu proses untuk melaksanakan
kebijakan supaya mencapai hasil.
5. Evaluasi kebijakan (policy evaluation), yakni proses untuk memonitor dan menilai
hasil atau kinerja kebijakan.
Namun demikian, ada satu pola yang sama, yang dikembangkan dari
pendekatan dalam teori sistem oleh Riant Nugroho (2008) bahwa model formal
proses kebijakan adalah dari “gagasan kebijakan”, formalisasi dan legalisasi
kebijakan”, “implementasi”, baru kemudian menuju pada kinerja atau mencapai
prestasi yang diharapkan-yang didapatkan setelah dilakukan evaluasi kinerja
kebijakan-seperti yang disampaikan pada gambar berikut ini:
Teori sistem mengatakan bahwa pembuatan kebijakan tidak dapat dipisahkan
dari lingkungan sekitarnya. Tuntutan terhadap kebijakan dapat dilahirkan karena
pengaruh lingkungan, dan kemudian ditransformasikan ke dalam suatu sistem
politik. Dalam waktu yang bersamaan ada keterbatasan dan konstrain dari
lingkungan yang akan mempengaruhi policy makers.
Faktor lingkungan tersebut antara lain: karakteristik geografi, seperti
sumberdaya alam, iklim, dan topografi; variable demografi, seperti: banyaknya
penduduk, distribusi umur penduduk, lokasi spasial; kebudayaan politik; struktur
sosial; dan sistem ekonomi. Dalam kasus tertentu, lingkungan internasional dan
kebijakan internasional menjadi penting untuk dipertimbangkan (Anderson, 1979).
penerimanya atau mengenakan beban-beban (kerugian) bagi yang
harusmengalokasikannya. Misalnya : kebijaksanan tentang kewajiban para
majikanuntuk membayar upah minimum bagi buruhnya, kewajiban pemerintah
daerahuntuk menyediakan perumahan murah bagi warganya dan
sebagainya.Symbolic Policies,adalah kebijaksanaan yang bersifat tidak memaksa
(non-enforcement), karena kebijaksanaan itu apakah akan memberikan keuntungan
ataukerugian hanya memiliki dampak yang relatif kecil bagi masyarakat.

21
Misalnya:Kebijaksanaan tentang larangan menginjak taman atau rumput di taman-
tamankota, pajak progresif, konservasi hutan dan sebagainya.
Collective Goods dan Private Goods PoliciesCollectives Goods Policies, adalah
kebijaksanaan tentang penyediaan barang-barang dan pelayanan-pelayanan bagi
keperluan orang banyak (kolektif). Misalnya:Kebijaksanaan tentang pengadaan Sembilan
Bahan Pokok (semabko) pengawasanlalulintas dan sebagainya.Private Goods Policies,
adalah kebijaksanaan tentang penyediaan barang-barangatau pelayanan-pelayanan
hanya bagi kepentingan perseorangan (private), yangtersedia di pasaran bebas dan
orang yang memerlukannya harus membayar biayatertentu. Misalnya :
Kebijaksanaan tentang penyediaan barang keperluan pribadiseperti restoran, tempat
hiburan, perumahan, universitas, rumah sakit, pelayanantelepon dan sebagainya.
Liberal dan Conservative PoliciesLiberal Policies, adalah kebijaksanaan yang
menganjurkan pemerintah untuk mengadakan perubahan-perubahan sosial terutama
yang diarahkan untuk memperbesar hak-hak persamaan. Kebijaksanaan liberal ini
menghendaki agarpemerintah mengadakan koreksi terhadap ketidakadilan dan
kelemahan-kelemahanyang ada pada aturan-aturan sosial, meningkatkan program-
program ekonomi dankesejahteraan.Concervative Policies,adalah lawan dari
kebijaksanaan liberal. Menurut fahamkonservatif aturan sosial yang ada cukup baik
jadi tidak perlu adanya perubahan
sosial (bertahan dengan status quo) atau kalau perubahan sosial diperlukan
harusdiperlambat dan berjalan secara alamiah.Alasan mengapa setiap anggota
masyarakat perlu mengetahui dan melaksanakankebijaksanaan negara, antara lain
sebagai berikut :
1.Respek anggota masyarakat terhadap otoritas dan keputusan-keputusan
badanpemerintah.
2.Adanya kesadaran untuk menerima kebijaksanaan.
3.Adanya keyakinan bahwa kebijaksanaan itu dibuat secara sah, konstitusional
dandibuat oleh pejabat pemerintah yang berwenang untuk itu serta melalui
proseduryang benar.
4.Adanya kepentingan pribadi.
5.Adanya hukuman-hukuman tertentu bila tidak melaksanakan kebijaksanaan.

22
6.Masalah waktuFaktor-faktor mengapa orang tidak melaksanakan/tidak mematuhi
kebijaksanaan :
1.Kebijaksanaan yang bertentangan dengan sistem nilai masyarakat
2.Adanya konsep ketidakpatuhan selektif terhadap hukum
3.Keanggotaan seseorang dalam suatu perkumpulan atau kelompok
4.Keinginan untuk mencari untung dengan cepat
5.Adanya ketidakpastian hukum
F. Penilaian Kebijaksanaan Negara
Penilaian kebijaksanaan adalah merupakan langkah terakhir dari suatu
proseskebijaksanaan. Sebagai salah satu aktivitas fungsional, penilaian
kebijaksanaan tidak hanya dilakukan dengan mengikuti aktivitas-aktivitas
sebelumnya yaitu pengesahandan pelaksanaan kebijaksanaan, tetapi dapat terjadi
pada seluruh aktivitas-aktivitasfungsional yang lain dalam proses kebijaksanaan.
Penilaian Kebijaksanaan dapat mencakup tentang : isi kebijaksanaan,
pelaksanaankebijaksanaan, dan dampak kebijaksanaan. Jadi, penilaian kebijaksanaan
dapatdilakukan pada fase perumusan masalahnya; formulasi usulan
kebijaksanaan;implementasi; legitimasi kebijaksanaan dan seterusnya.Charles O.
Jones, mengartikan penilaian kebijaksanaan adalah :....suatu aktivitas yangdirancang
untuk menilai hasil-hasil program pemerintah yang mempunyai perbedaan-
perbedaan yang sangat penting dalam spesifikasi obyeknya; teknik-
teknik pengukurannya dan metode analisanya....Penilaian kebijaksanaan negara
banyak dilakukan untuk mengetahui dampak kebijaksanaan negara.Dampak
kebijaksanaan negara itu mempunyai beberapa macamdimensi, dimana hal ini harus
dipertimbangkan dengan seksama dalam melaksanakanpenilaian terhadap
kebijaksanaan negara.Berdasarkan pendekatan sistem politik, dampak kebijaksanaan
baik yang positif maupun yang negatif akan difungsikan sebagai umpan balik dan
dimasukan ke dalammasukan (input) dalam proses perumusan kebijaksanaan negara
berikutnya.

23
BAB V
PEMBAHASAN
7.1 SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Ketika anda sedang mengerjakan suatu proses atau langkah aksi dimana baik
input, proses maupun outputnya sudah terukur dan anda mendapatkan
nilainya. Hasilnya sudah sesuai jika dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun
anda belum puas, dan menginginkan adanya informasi bila proses ini dilakukan
orang, bagian, unit, departemen atau organisasi lain, apakah hasilnya sama, lebih
baik atau bahkan lebih buruk. Untuk mengetahui informasi tersebut anda dapat
melakukan proses yang dinamakan benchmarking.
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah
suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen
strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang
sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja
organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang
diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu,
namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk
mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead
to superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12
tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

24
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa
proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan
sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki
informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di
langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu
konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
Success is a little like art: Sometimes, you just know it when you see it. And just like
your artistic endeavors, even if you feel like you’re doing well, your success can still
be up for debate. Why? The things you might claim as a victory could be labeled a
failure by others, including your boss, your stakeholders, and your competitors.
Because when it comes down to it, success is also a science (if you’re paying
attention to the numbers). But there’s only so much one dataset can do to help you
measure your success. That’s where benchmarking survey results comes in.
Benchmarking definition
What is benchmarking? When you set benchmarks, you’re essentially setting
a baseline or standard that you can use to find where you need to improve, set goals,

25
and measure your performance over time. And a great way to benchmark your
performance metrics is by using surveys.
How to use benchmarking surveys
Whether you’re measuring customer satisfaction, employee engagement, customer
loyalty, website feedback, or just about anything else, the first thing you have to do
is send out a survey to get your initial results.
Here are a few of our most popular sample survey templates, created by our own
survey experts, to help you get started.
If you need people from your target market to take your concept testing surveys
SurveyMonkey Audience can help make your test a snap.
 Net Promoter® Score (NPS) Survey Template
With one powerful question, determine whether or not your clients are both loyal
and willing to promote your company.
 Website Feedback Survey Template
See what your visitors really think about your website. This template helps
you understand the “why” behind your web analytics.
 Customer Satisfaction Survey Template
Gauge customer happiness with questions about professionalism, convenience, and
more.
 Employee Engagement Survey Template
Measure how employees really feel about their jobs, their workplace relationships,
and your corporate culture.Imagine you want to send out an online questionnaire to
your customers to see how well your customer service team is meeting their needs—
so you ask the following example customer service feedback survey question to find
out if your customers are happy with you:

26
How well did our customer service representative answer your question or solve
your problem?
Once you’ve collected your survey results, you see that 72% of people said that your
customer service representative answered their question or solved their problem
moderately well. But what do you do with that number? How do you know if it’s
good or bad?
Internal benchmarking
Although a 72% is better than a neutral rating, it’s not 100%. And getting a once-off
measurement of whether or not your customer service reps properly addressed a
customer issue won’t help you in the long run. So it’s a good idea to set internal
baselines or benchmarks.
You can practice internal benchmarking by comparing your current performance
metrics to past numbers. This helps you give context to the data you collect, and turn
abstract data (like 72%) into quantifiable progres
How to set benchmarks
When it comes to benchmarking, once you collect the data, you’ve already done
most of the work. In this instance, now that you have an initial datapoint, you should
consider 72% as the beginning of your journey. Here’s how to benchmark from
there:
 1. After you note your initial benchmark, set goals. Maybe you want to get to
at least 90% within half a year.
 2. Send the same survey to customers again. At least twice a year is best, at
regular intervals.
 3. Once you send out the survey again, compare that measurement with your
baseline. Maybe this time, you’ll get 85%.
 4. Readjust your expectations and goals every time you collect customer
feedback. If you dip below your initial benchmark, you know it’s time to make some
serious improvements.

27
But internal benchmarking only gives you part of the picture—your own progress.
It’s time to get to know where you stand against similar organizations in your
industry.
External benchmarking
Of course, it’s a great idea to use internal benchmarks to inform your goals—but
external benchmarks help you gain perspective.
When you perform external benchmarking, you are comparing the data you’ve
collected against the data collected by a peer organization.
For example, if your 72% jumps to 85% within six months, you may feel pleased.
But what if similar organizations in your industry had even higher scores to begin
with—or they’re improving at a faster rate?
For example, if your 72% jumps to 85% within six months, you may feel pleased.
But what if similar organizations in your industry had even higher scores to begin
with—or they’re improving at a faster rate?
“90% of Organization X’s customers say their customer service team is resolving
their issues moderately well, so 90% is the standard that informs whether or not
we’re doing a good job.”
That way, you can target your efforts (and budget) accordingly.
But in order to access external benchmarking data, you’ve got to go through a
service that collects the data from organizations across your industry.
Ideas for tracking changes over time with internal
benchmarks
Boost employee performance metrics. Engaged employees are more likely to give
great service, and that could translate to more loyal customers. Uncover the barriers
to employee engagement, tweak accordingly, and use a second and third survey
sample to make sure you’re on the right track.
Track customer loyalty. Seek and destroy barriers to customer loyalty, including
snarky employees, confusing store layouts, and poor product quality. Survey your

28
customers about their interactions with your company, and use benchmarking to
measure the efficacy of the changes you make.
Measure the impact of an ad. Planning a big, splashy ad campaign? Take the pulse
of your consumers with a survey, released right before that ad. Then, use a second
survey to see whether your campaign worked or failed
Size up the competition with external benchmarks
Determine your brand strategy. Determine how many of your current clients are
willing to work as brand advocates, and see if they’re more or less likely to do the
same work for your competition. Low customer loyalty scores could prompt you to
change your ad strategy, or you could build a loyalty program that really converts the
naysayers.
Monitor the customer experience. Spend your money wisely with the results of
external benchmarks. Should you boost product quality? Staffing levels? Training?
Your web presence? Use data to make smart choices by repeating customer
satisfaction questionnaires, website feedback polls, employee engagement surveys
and more.
Perform market research. Online stalking can tell you a lot about your
competitors, but benchmarking your success against theirs removes the guesswork.
Get vital insights on where competitors are succeeding, and apply those lessons in
your company.

29
BAB VI
PEMBAHASAN
6.1 TUNJANGAN FINANSIAL LANGSUNG
6.1.1 Pengertian Kompensasi
Salah satu usaha departemen personalia untuk meningkatkan prestasi
kerja karyawan adalah melalui pemberian kompensasi. Kompensasi
merupakan segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Maksud dari tujuan pemberian kompensasi ini yaitu untuk
membantu pegawai memenuhi kebutuhan diluar kebutuhan rasa adil, serta
meningkatkan motivasi kerja karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang
menjadi tanggung jawabnya. Untuk lebih jelasnya, definisi kompensasi
menurut beberapa para ahli antara lain sebagai berikut :
Definisi kompensasi menurut Panggabean (2004:75) mengemukakan:
“Kompensasi dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang
diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka
berikan kepada organisasi”. Menurut Rivai (2004:357) mengemukakan
bahwa: “Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan”.
Kompensasi menurut Sihotang (2007 :220) ”Kompensasi adalah pengaturan
keseluruhan pemberian balas jasa begi pegawai dan para manajer baik berupa
finansial maupun barang dan jasa pelayanan yang diterima oleh setiap orang
karyawan”.
Menurut Sikula dalam Mangkunegara (2007:83) bahwa: ”Kompensasi
merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai sesuatu yang sebanding.

30
Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang
diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka”.
Menurut Hariandja (2005:244) mengemukakan bahwa : ”Kompensasi adalah
keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari
pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang
dapat berupa gaji upah, bonus, insentif, dan tunjangan hari raya, uang makan,
uang cuti, dan lain-lain”.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas maka penulis mencoba
menyimpulkan bahwa kompensasi merupakan bentuk penghargaan atau balas
jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya baik yang berbentuk
finansial maupun barang dan jasa pelayanan agar karyawan merasa dihargai
dalam bekerja. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas organisasi..
Jenis-jenis Kompensasi
Banyak pendapat yang menyatakan tentang jenis-jenis kompensasi yang
diterima oleh karyawan. Salah satunya menurut Rivai (2004 : 358)
kompensasi terbagi menjadi dua yaitu sebagai berikut :
1. Kompensasi Finansial,
Kompensasi finansial terdiri atas dua yaitu kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung (tunjangan).
a. Kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran pokok ( gaji, upah),
pembayaran prestasi, pembayaran insentif, komisi, bonus, bagian keuntungan,
opsi saham, sedangkan pembayaran tertangguh meliputi tabungan hari tua,
saham komulatif.
b. Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas proteksi yang meliputi
asuransi, pesangon, sekolah anak, pensiun. Kompensasi luar jam kerja meliputi

31
lembur, hari besar, cuti sakit, cuti hamil, sedangkan berdasarkan fasilitas
meliputi rumah, biaya pindah, dan kendaraan.
2. Kompensasi Non Finansial.
Kompensasi non finansial terdiri atas karena karir yang meliputi aman pada
jabatan, peluang promosi, pengakuan karya, temuan baru, prestasi istimewa,
sedangkan lingkungan kerja meliputi dapat pujian, bersahabat, nyaman
bertugas, menyenangkan dan kondusif.
Pada dasarnya kompensasi dikelompokkan kedalam dua kelompok,
yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya
kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang tidak langsung.
Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan. Menurut Mondy dan Noe dalam Panggabean (2004:76)
mengemukakan bahwa:
1. Kompensasi keuangan langsung terdiri atas:
a. Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara
teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)
mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting
dalam organisasi.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung dibayarkan kepada para
pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya
pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,
besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan
untuk menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan
bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat
lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan

32
standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu
sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi
perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.
2. Kompensasi tidak langsung (Fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha
meningkatkan kesejahteraan karyawan. Contohnya asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, dan bantuan perumahan.
Menurut Dessler dalam Indriyatni (2009) kompensasi mempunyai tiga
komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk
gaji, dan intensif atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan dan
asuransi.
3. Ganjaran non finansial (non financial rewards) seperti jam kerja yang
luwes dan kantor yang bergengsi.
Berdasarkan pernyataan para ahli tersebut di atas, dapat diambil suatu
kesimpulan bahwa kompensasi finansial terdiri atas :
1. Kompensasi Finansial Langsung, yaitu:
a. Upah, menurut Nawawi (2001:316) diartikan sebagai harga untuk jasa-jasa
yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain. Sedangkan Rivai
(2004:375) mengartikan upah sebagai imbalan finansial langsung yang
dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang
dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.
b. Gaji, menurut Hariandja (2005:245) merupakan balas jasa dalam bentuk
uang yang diterima pegawai sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai
seorang pegawai yang memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan
organisasi.

33
c. Bonus, menurut Mathis dan Jackson (2000:369) mendefinisikan bonus
sebagai pembayaran satu kali yang tidak menjadi bagian dari gaji pokok
karyawan.
d. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengasumsikan
bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat
lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan
standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu
sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi
perusahaan. Sedangakan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.
2. Kompensasi Finansial Tidak Langsung/ Tunjangan, yang terdiri atas:
a. Program Asuransi, merupakan jaminan atau pertanggungan kepada
karyawan dan keluarga mereka apabila terjadi suatu resiko finansial atas diri
mereka sesuai dengan jumlah polis yang disepakati. Jaminan ini diberikan oleh
perusahaan yang bekerja sama dengan perusahaan asuransi. Menurut Rivai
(2004:398) jaminan asuransi yang dapat diberikan kepada karyawan antara lain
adalah asuransi kesehatan, asuransi jiwa, asuransi karena ketidakmampuan
fisik atau mental karyawan, dan jaminan asuransi lainnya.
b. Program pensiun, menurut Rivai (2004:401) program ini diberikan kepada
karyawan yang telah bekerja pada perusahaan untuk masa tertentu, dan
merupakan program dalam rangka memberikan jaminan keamanan finansial
bagi karyawan yang sudah tidak produktif. Program ini bukanlah sesuatu yang
diharuskan oleh pemerintah sehingga hanya perusahaan swasta bertaraf

34
nasional maupun internasional saja yang biasanya menggunakan program ini
selain instansi pemerintah yang memang diwajibkan memberikan dana pensiun
kepada pegawai tetapnya.
c. Bayaran saat tidak masuk kerja, menurut Rivai (2004:405) yang termasuk
dalam kategori ini adalah istirahat selama jam kerja, cuti sakit, cuti dan
liburan, bebas dari kehadiran, serta asuransi pengangguran. Senada dengan
pendapat tersebut Schuler dan Jackson (1996:201) membaginya dalam dua
kategori utama yaitu pertama waktu pekerja tidak bekerja di luar kantor, yang
antara lain adalah cuti, cuti sakit, dan acara pribadi. Kedua, waktu pekerja
tidak bekerja di dalam kantor, yang termasuk di dalamnya adalah jam istirahat,
waktu makan siang, waktu membersihkan diri, dan waktu-waktu ganti pakaian
dan persiapan.
Tujuan Kompensasi
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Menurut Rivai (2004:359) tujuan kompensasi yaitu :
Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi :
a. Memperoleh SDM yang berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik
kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsive terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi
untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin keadilan

35
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal
dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan
dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar
dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap
pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar
kerja.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang di inginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang di inginkan dan bertindak
sebagai insentif untuk perbaikan perilaku dimasa depan, rencana kompensasi
efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan
perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan
mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas
standar.
f. Mengikuti aturan hukum
system gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor
legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan
karyawan.
g. Memfasilitasi pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan efisiensi administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, membuat system informasi SDM optimal, meskipun
tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan
tujuan-tujuan lain.
Menurut Hill, Bergma, dan Scarpello yang dikutip Panggabean (2004:77)
mengemukakan bahwa kompensasi diberikan untuk :
a. Menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan
b. Mendorong agar lebih berprestasi

36
c. Agar dapat mempertahankan mereka
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Menurut Mangkunegara (2007:84) ada enam faktor yang mempengaruhi
kebijakan kompensasi yaitu :
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuang standar gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi
perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.
b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan
dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu
yang sangat dibutuhkan diperusahaan.
c. Standard Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu dipertimbangkan standard biaya hidup
minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.
Dengan terpanuhinya kebutuhan dasar pagawai dan keluarganya, maka
pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman
pegawai akan memungkinkan pagawai dapat bekerja dengan penuh motivasi
untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak penelitian menunjukkan bahwa
ada korelasi tinggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada
korelasi positif antara motivasi kerja dan pencapaian tujuan perusahaan.
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.
Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat
pendidikan, masa kerja, dan ukuran perusahaan.
e. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi

37
pasar pada saat ini perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan
tingkat upah pegawai.
f. Kemampuan Membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada
kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan
sampai mementukan kebijakan kompensasi diluar batas kemampuan yang ada
pada perusahaan.
Menurut Rivai (2004:363) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi kompensasi terbagi menjadi dua yaitu :
1. Pengaruh Lingkungan Eksternal pada Kompensasi
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi
adalah sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja,
kondisi ekonomi, peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
a. Pasar Tenaga Kerja
pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.
Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah
atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan
terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja
diperusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha
untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya
mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan tenaga
kerja.
b. Kondisi Ekonomi
salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu
faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat
tingkat persaingan, yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar
perusahaan itu dengan gaji tinggi.
c. Peraturan Pemerintah
pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui
pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam
kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang
menetapkan tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan

38
mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan
pekerja anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).
d. Serikat Pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja dalah
serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta
diperkirakan meningkat upah 10 sampai 15 persen dan menaikan tunjangan
sekitar 20 sampai 30 persen. Juga, perbedaan upah antara perusahaan yang
mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja
tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil selama periode
inflasi.
2. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi
Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur,
anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat
keputusan upah untuk organisasi.
a. Anggaran Tenaga Kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang
tersedia untuk kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan
dipengaruhi oleh ukuran anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan
tidak secara normal menyatakan secara tepat jumlah uang yang dialokasikan
kemasing-masing karyawan melainkan berapa banyak yang tersedia untuk unit
atau divisi.
b. Siapa yang membuat keputusan kompensasi
Kita lebih mengetahui siapa yang membuat keputusan kompensasi
disbanding sekitar beberapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal
sederhana. Keputusan atas berapa banyak yang harus dibayar, system apa yang
dipakai, manfaat apa untuk ditawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari
bagian atas hingga dibawah perusahaan.
Menurut Panggabean (2004:81) mengemukakan bahwa tinggi rendahnya
kompensasi dipengaruhi oleh faktor :
a. Penawaran dan permintaan.
b. Serikat pekerja.
c. Kemampuan untuk membayar.
d. Produktivitas.
e. Biaya hidup.

39
f. Pemerintah.
Perlu dicatat bahwa tidak setiap perusahaan memberikan bentuk kompensasi
seperti yang telah disebutkan diatas kepada karyawannya. Hal ini tergantung
pada kondisi dari perusahaan tersebut. Di satu pihak perusahaan harus dapat
memenuhi kebutuhan karyawannya, tetapi dilain pihak perusahaan juga harus
memperhitungkan kemampuan perusahaan dalam membiayai karyawan
tersebut. Kompensasi ini memerlukan biaya yang tidak sedikit oleh karena itu
perlu diperhatikan apakah pemberian kompensasi yang dilakukan dapat
memberi manfaat bagi karyawan maupun bagi perusahaan.
Tahapan Menetapkan Kompensasi
Menurut Rivai (2004:366):
Tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya
memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan
tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif
administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan
tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi sebagai berikut
ini:
Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi
analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada
nilai relative setiap pekerjaan
Tahap 2 : Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran dipasar kerja.
Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah
yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
Menurut. Panggabean (2004:82) tahapan-tahapan yang dilalui dalam
pemberian kompensasi supaya terasa adil terdiri atas:
a. Menyelenggarakan survey gaji, yaitu survey mengenai jumlah gaji yang
diberikan bagi pekerjaan yang sebanding di perusahaan lain (untuk menjamin
keadilan eksternal),

40
b. Menentukan nilai tiap pekerjaan dalam perusahaan melalui evaluasi
pekerjaan (untuk menjamin keadilan internal),
c. Mengelompokkan pekerjaan yang sama / sejenis ke dalam tingkat upah
yang sama pula (untuk menjamin employee equity / keadilan karyawan),
d. Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah,
e. Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (menjamin gaji layak dan wajar).
Tantangan yang dihadapi dalam menetapkan Kompensasi
Menurut Panggabean (2004:83) metode penetapan gaji yang sebaik apapun
akan menghadapi tantangan-tantangan tersebut adalah sebagai berikut :
a. Standar gaji yang berlaku umum.
Beberapa jabatan harus dibayar lebih dari yang seharusnya sebab oleh
desakan pasar (terutama untuk jabatan yang sukar diisi lowongannya).
b. Kekuatan serikat buruh.
Serikat buruh dapat menggunakan kekuatannya untuk memperoleh gaji
yang sesuai dengan relatif jabatannya.
c. Produktivitas.
Perusahaan harus memperoleh laba agar bias tetap hidup. Sebaliknya juga
pegawai tidak akan digaji lebih dari pada kontribusi yang diberikan kepada
perusahaan (digaji sesuai produktivitas mereka).
d. Kebijaksanaan gaji dan upah.
Beberapa perusahaan memiliki kebijaksanaan yang menyebabkan mereka
harus mengadakan penyesuaian terhadap gaji yang telah ditetapkan. Kebijakan
yang umum yaitu memberikan kenaikan gaji yang sama kepada pegawai yang
tergabung dengan serikat kerja dengan pegawai yang tidak tergabung dengan
serikat kerja.
e. Peraturan pemerintah.
Pemerintah turut campur dalam menentukan beberapa kebijakan yang
berkaitan dengan tenaga kerja, seperti penentuan upah minimum regional,
upah lembur, pembatasan usia kerja (15 tahun s/d 65 tahun), dan pembatasan
jam kerja (maximum 40 jam / minggu).
f. Nilai yang sebanding dengan pembayaran yang sama .

41
Masalah penting dalam manajemen kompensasi dengan kesempatan yang sama
adalah “Comparable worth” (nilai yang sebanding). Setiap jabatan yang
mempunyai nilai yang sama bagi organisasi harus dibayar sama. Comparable
worth berarti pambayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama.

42
BAB VII
PEMBAHASAN
7.1 TUNJANGAN NON FINANSIAL
1. Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung), Seluruh imbalan
finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
(Kompensasi finansial tidak langsung)
2. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum),Jaminan Sosial
Kompensasi Pengangguran Kompensasi Karyawan Family and Medical
Leave Act tahun 1993 (FMLA)
3. Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela),Bayaran Saat Tidak Bekerja
Perawatan Kesehatan Asuransi Jiwa Rancangan Pensiun Rancangan Opsi
Saham Karyawan Tunjangan Tambahan Ketika Menganggur Layanan
Karyawan
4. Rancangan Tunjangan yang Disesuaikan,Rancangan tunjangan yang
mengijinkan para karyawan untuk melakukan seleksi tahunan guna
menentukan paket tunjangan mereka secara menyeluruh dengan memilih
antara kas yang dikenakan pajak dan berbagai tunjangan.
5. Bayaran Premium Bayaran Premium:Kompensasi yang dibayarkan
kepada para karyawan untuk bekerja dalam periode yang panjang atau
bekerja dalam kondisi yang berbahaya atau tidak menyenangkan.
6. Legislasi Perawatan Kesehatan,Consolidated Omnibus Budget
Reconsiliation Act Health Insurance Portability and Accountability Act
Employee Retirement Income Security Act Older Workers Benefit
Protection Act Pension Protection Act (PPA) Mengkomunikasikan
Informasi Mengenai Paket Tunjangan
7. Kompensasi Nonfinansial,Komponen-komponen kompensasi
nonfinansial terdiri dari pekerjaan itu sendiri dan lingkungan kerja.
peluang pertumbuhan dan kemajuan? Apakah saya menikmati melakukan
pekerjaan tersebut
8. Pekerjaan itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial,
Apakah pekerjaan itu berarti dan menantang? Adakah pengakuan atas
prestasi? Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan

43
pekerjaan? Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab? Apakah
ada?
9. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi
Nonfinansial,Kebijakan Yang Logis Manajer Yang Berkemenangan
Karyawan Yang Kompeten Rekan Kerja Yang Bersahabat Simbol Status
Yang Pantas Kondisi Kerja
10. Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-
Kehidupan),Flextime Pembagian Kerja Kerja Paruh Waktu
11. Isu-Isu Kompensasi LainnyaPesangon (severance pay) Nilai Sekarang
Kerahasiaan Bayaran Pemadatan Bayaran (pay compression)
Jenis –jenis Tunjangan
Ada banyak tunjangan dan berbagai cara untuk mengklasifikasikan
masing-masingnya. Dalam makalah ini, kita akan mengklasifikasikan
tunjangan sebagai : (1[2])
1. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Para pemberi kerja memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela,
namun hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-
tunjangan tersebut mencakup sekitar 10 persen dari biaya kompensasi total.
Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi jaminan sosial, ganti rugi karyawan,
asuransi pengangguran, serta cuti keluarga dan pengobatan.
 Social Security Act tahun 1935 menciptakan sebuah sistem tunjangan
pensiun. Undang-undang tersebut juga membentuk social security
administration. Para pemberi kerja diharuskan membagi rata dengan para
karyawan biaya asuransi usia lanjut, ahli waris, dan ketidak mampuan.
Asuransi ketidakmampuan (disability insurance) melindungi para karyawan
dari kehilangan penghasilan karena ketidakmampuan total. Tunjangan ahli
waris (survivor’s benefits) diberikan kepada anggota tertentu dari keluarga
karyawan ketika karyawan yang bersangkutan meninggal dunia. Tunjangan
tersebut dibayarkan kepada janda atau duda dan anak-anak yang belum
menikah. Anak-anak yang belum menikah berhak menerima tunjangan ahli
waris hingga berusia 18-19 tahun. Meskipun para karyawan harus

44
membayarkan sebagian biaya perlindungan jaminan sosial, pemberi kerja
memberikan pendanaan yang sebanding dan menganggap biaya tersebut
sebagai tunjangan.
 Tunjangan Pengangguran
Asuransi pengangguran bagi para karyawan yang telah diberhentikan.
bukan karena kesalahan mereka diberhentikan. Bayaran diberikan dalam
bentuk uang hingga 26 minggu atau sampai mendapatkan pekerjaan baru.
Tujuan bayaran pengguran adalah meberi karyawan yang menganggur
waktu untuk mencari pekerjaan baru sebanding dengan pekerjaan yang
hilang tanpa menanggung kesulitan finansial. Pajak penghasilan dibayar
sepenuhnya oleh pemberi kerja yang mendanai program kompensasi
penggangguran.
 Tunjangan Karyawan
Tunjangan ganti rugi karyawan memberikan sejumlah perlindungan
finansial bagi para karyawan yang menanggung biaya karena kecelakaan
atau sakit yang berkaitan dengan pekerjaan.
 Tunjangan Kesehatan
Tunjangan kesehatan merupakan bagian dari penghasilan karyawan di
luar gaji pokoknya. Saat ini sudah semakin banyak perusahaan yang
memperhatikan kesejateraan karyawannya dengan cara memberikan
Tunjangan kesehatan karyawan walau setiap perusahaan berbeda-beda
dalam penerapannya. Family and Medical Leave Act tahun 1993 (FMLA).
FMLA dikenakan kepada para pemberi kerja swasta dengan 50 karyawan
atau lebih dan para pemberi kerja pemerintah tanpa memandang jumlahnya.
Tujuan umum undang-undang ini adalah membantu karyawan
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan tanpa menghambat kemampuan
mereka untuk memberi perhatian pada kebutuhan pribadi dan keluarga. Hak
FMLA berlaku hanya bagi para karyawan yang telah bekerja untuk si
pemberi kerja selama paling sedikit 12 bulan dan yang memiliki sedikitnya
1250 jam kerja selama 12 bulan yang secara langsung mendahului masa
dimulainya cuti.

45
2. Tunjangan Tidak Wajib (sukarela)
Meskipun hukum mewajibkan beberapa tunjangan, organisasi-organisasi
secara sukarela memberikan sejumlah tunjangan lainnya.(2[3]) Tunjangan
tersebut biasanya dihasilkan dari keputusan manajemen unilateral pada
beberapa perusahaan dan dari perundingan tenaga kerja/manajemen pada
persuahaan lainnya. Kategori-kategori utama tunjangan tidak wajib meliputi
bayaran saat tidak bekerja, perawatan kesehatan, asuransi jiwa, rancangan
pensiun, rancangan opsi saham karyawan, tunjangan tambahan ketika
menganggur, dan layanan karyawan.
 Bayaran saat tidak bekerja
Dalam memberikan bayaran saat tidak bekerja, pemberi kerja menyadari
bahwa karyawan membutuhkan waktu untuk meninggalkan sejenak
pekerjaan karena berbagai tujuan. Di bawah ini didiskusikan cuti dibayar,
cuti sakit dan jeda dibayar, cuti panjang, dan bentuk-bentuk lain bayaran
saat tidak bekerja.
 Cuti dibayar
Dalam Study Trend tunjangan karyawan terbaru, 64 persen karyawan punya
waktu memilih hari-hari cuti dibayar sebagai tunjangan kompensasi yang
penting yang mereka terima.(3[4]) Cuti tersebut juga mendorong para
karyawan untuk bertahan dengan perusahaan. Waktu cuti dibayar biasanya
meningkat seiring senioritas. Namun, beberapa karyawan tampaknya
memilih untuk tidak mengambil seluruh cuti mereka karena terkadang
mereka merasa tertekan dengan pekerjaan meskipun sedang cuti.
Penyeimbangan pekerjaan dan kehidupan pribadi :
Cuti : Masa kerja 1 s/d 4 tahun – 10 hari per tahun
Masa kerja 5 s/d 9 tahun – 15 hari
Masa kerja 10 s/d 19 tahun atau usia 60 tahun ke atas– 20 hari
Masa kerja 20 tahun keatas – 25 hari
 Cuti sakit dan jeda dibayar
Banyak perusahaan mengalokasikan kepada setiap karyawan sejumlah hari
cuti sakit yang bisa mereka pergunakan ketika sakit. Beberapa manajer

46
tidak menyukai program cuti sakit karena terkadang para karyawan
menyalah gunakan sistem tersebut dengan berpura-pura sakit agar bisa cuti.
Salah satu pendekatan untuk mengatasi masalah absen yang tidak terjadwal
adalah dengan memberikan lebih banyak fleksibilitas yaitu dengan
diberikannya jeda dibayar (paid time off/ PTO) sejumlah hari kosong
tertentu yang diberikan setiap tahun di mana setiap karyawan bisa
menggunakannya untuk keperluan apa pun.
 Cuti panjang
Cuti panjang adalah cuit sementara dari organisasi, biasanya dengan
bayaran yang dikurangi. Seringkali cuti panjang membantu mengurangi
tingkat perputaran (turnover) karyawan dan menghindari para karyawan
dari kelelahan.
 Jenis-jenis lain bayaran saat tidak bekerja
Meskipun cuti dibayar dan cuti sakit mencakup porsi terbesar bayaran saat
tidak bekerja ada banyak jenis lain yang digunakan perusahaan. Seperti
tugas kemasyarakatan, sebagai juri, bertugas untuk angkatan bersenjata
ataupun pada saat tejadi pemilihan umum. Perusahaan akan tetap menggaji
karyawan dengan syarat mereka aktif pada kegiatan tersebut.
 Perawatan kesehatan
Tunjangan perawatan kesehatan merupakan item paling mahal dalam area
kompensasi finansial tidak langsung. Sejumlah faktor berkombinasi
menciptakan biaya perawatan kesehatan yang tinggi antara lain: populasi
yang menua, permintaan yang bertambah akan perawatan kesehatan,
semakin mahalnya teknologi kesehatan, dan proses administrasi yang tidak
efisien. Beberapa sistem perawatan kesehatan yang digunakan perusahaan
adalah :
 Organisasi pengelola perawatan kesehatan : perusahaan menjalin
kerjasama dengan pihak rumah sakit beserta para dokternya setelah
menyepakati harga yang harus dibayarkan.
 Rancangan perawatan kesehatan inisiatif konsumen : karyawan pada
posisi terbaik untuk mengetahui apa yang terbaik bagi keluarga mereka. Hal
ini berbentuk pada pembuatan investasi kesehatan yang diberikan
perusahan dalam bentuk rekening kesehatan.

47
 Perawatan kesehatan di tempat kerja : memberikan perawatan kesehatan
di tempat kerja membantu menangani penyakit dan luka ringan serta
memberikan perawatan lanjutan; sehingga akan menekan ongkos kesehatan
dan kunjungan ke rumah sakit.
 Tunjangan kesehatan utama : rancangan untuk menaggung biaya-biaya
luar biasa yang timbul dari masalah kesehatan jangka panjang atau serius.
Karyawan harus membayar dulu tagihan kesehatan sebelum asuransinya
mengambil alih pembayaran.
 Asuransi jiwa
Asuransi jiwa kelompok adalah tunjangan yang diberikan oleh hampir
semua perusahaan untuk melindungi keluarga karyawan saat ia meninggal
dunia.
 Rancangan pensiun
Para pemberi kerja mempunyai tanggung jawab dalam mempertahankan
karyawannya, salah satunya adalah memberikan gaji di masa pensiun.
Adapun jenis-jenis rancangan pensiun antara lain :
 Rancangan tunjangan pasti : rancangan pensiun yang memberi para
pekerja tunjangan tetap pada saat pensiun.
 Rancangan pendanaan pasti : rancangan pensiun yang membutuhkan
pendanaan khusus dari pemberi kerja untuk dana pensiun atau tabungan
yang disiapkan bagi karyawan.
 Rancangan 401(k) : rancangan di mana karyawan bisa menunda
penghasilan hingga jumlah maksimum yang diizinkan.
 Rancangan saldo kas : rancangan pensiun dengan unsur-unsur dari
rancangan tunjangan pasti maupun pendanaan pasti.
 Rancangan opsi saham karyawan : rancangan pendanaan pasti di mana
perusahaan menyumbangkan bagian-bagian saham kepada dana pensiun.
Lembaga tersebut kemudian mengalokasikan saham pada rekening-rekening
karyawan peserta berdasarkan pendapatan karyawan.
 Tunjangan tambahan ketika menganggur : memberikan penghasilan
tambahan bagi para karyawan yang menerima tunjangan asuransi.
 Layanan karyawan : layanan yang berisi sejumlah bidang termasuk
tunjangan relokasi, perawatan anak, bantuan pendidikan, layanan

48
makanan/karetaria bersubsidi, layanan keuangan, layanan hukum, dan
beasiswa untuk tanggungan.
 Relokasi : biaya pengangkutan barang rumah tangga dan biaya hidup
sementara yang ditanggung perusahaan, mencakup seluruh atau sebagian
biaya real estat yang berhubungan dengan pembelian rumah baru dan
penjualan rumah yang ditinggali sebelumnya.
 Perawatan anak : layanan perawatan anak bersubsidi dari perusahaan
dengan tujuan meminimalisir kemangkiran ketidak hadiran dengan alasan
merawat anak, memertahankan produktivitas karyawan, dan meningkatkan
kemajuan kaum wanita.
 Bantuan pendidikan : perusahaan memberikan bantuan berupa alokasi
dana untuk meneruskan pendidikan dengan minimal nilai C dengan cara
memberikan uang muka pendaftaran.
 Layanan makanan/kafetaria bersubsidi : dengan adanya layanan ini,
perusahaan berharap adanya balas budu karyawan yaitu dengan peningkatan
produktivitas, sedikit waktu terbuang, dan tenaga kerja yang sehat. Seperti
makan siang cuma-cuma yang diberikan di kantin kantor
 Layanan keuangan : salah satu tunjangan finansial yang meningkat
popularitasnya mengizinkan para karyawan untuk membeli beragam jenis
polis asuransi melalui pemotongan gaji.
 Layanan hukum : layanan ini sama seperti layanan keuangan, yaitu
dengan prosedur pemotongan gaji.
 Beasiswa untuk tanggungan : beasiswa yang diberikan perusahaan
terhadap anak-anak karyawan dengan tujuan seelah mereka lulus akan
masuk bekerja menjadi karyawan perusahaan tersebut.
 Bayaran premium : kompensasi yang dibayarkan kepada para karyawan
untuk bekerja dalam periode yang panjang atau bekerja dalam kondisi yang
berbahaya atau tidak menyenangkan.
Tujuan Diberikan Tunjangan
Menurut Simamora (1997) tunjangan digunakan untuk membantu
organisasi memenuhi satu atau lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan
2. Memotivasi karyawan

49
3. Meningkatkan kepuasan kerja
4. Memikat karyawan-karyawan baru
5. Mengurangi perputaran karyawan
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan
7. Meningkatkan keamanan karyawan
8. Mempertahankan posisi yang menguntungkan
9. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan
Program tunjangan karyawan haruslah direncanakan secara cermat dan
tujuan-tujuannya disusun dengan teratur untuk digunakan sebagai pedoman
guna menyususn program dalam menentukan kombinasi tunjangan yang
optimal, langkah – langkah yang bisa di gunakan antara lain sebagai berikut
:
1. Mengumpulkan data biaya dasar dari semua item tunjangan
2. Melakukan penelitian seperti seberapa banyak dana yang tersedia guna
mengikuti semua biaya tunjangan untuk periode mendatang.
3. Menentukan preferensi kepada setiap item tunjangan yakni, preferensi
karyawan dan preferesi manajemen.
4. Memutuskan bagaimana kombinasi optimal dari berbagai tunjangan.
Orang yang membuat keputusan secermat mungkin akan
mempetimbangkan berbagai item tunjangan preferensi relatif yang
diperlihatkan oleh manajemen dan para karyawan, perkiraan biaya-biaya
setiap item dan total jumlah dana yang tersedia untuk setiap paket
tunjangan.
Pengusaha umumnya dapat memenuhi harapan pekerja mengenai
peningkatan upah serta pemberian tunjangan dan fasilitas bila pekerja dapat
memberikan kontribusi lebih besar dan sebanding. Pengusaha dapat
memberikan tambahan upah dan atau tunjangan bagi pekerja hanya bila dia
yakin bahwa pekerja dapat memberikan peningkatan produktivitas. Dengan
kata lain setiap peningkatan upah dan tunjangan perlu diikuti dengan
peningkatan produktivitas pekerja secara profesional.
Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Simamora (1997) menyatakan, supaya program tunjangan memberikan
kontribusi bagi organisasi, setidak-tidaknya sama dengan biaya yang telah

50
dikeluarkan bagi program tersebut, terdapat beberpa prinsip umum yang
sebaiknya diterapkan.
1. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
2. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas
dimana
kelompok lebih efisien dibandingkan individu.
3. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai demi
memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan
karyawan.
4. Jika perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa-jasa
karyawan,
perusahaan haruslah melakukan program komunikasi yang ekstensif dan
terencana dengan baik.
Perusahaan dan karyawan pada hakekatnya saling membutuhkan,
karyawan adalah asset perusahaan karena tanpa adanya sumber daya
manusia maka perusahaan tidak akan bisa berjalan, begitu juga karyawan
tidak dapat menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan
sebagai tempat mencari nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu
yang mereka miliki sendiri. Maka karyawan harus diperhatikan
kesejahteraannya jangan hanya dituntut kewajibannya saja dengan
berbagai macam beban pekerjaan, begitu pula dengan karyawan yang
jangan hanya menuntut hak mereka tetapi pekerjaan dan tanggung jawab
sebagai karyawan tidak diselesaikan. Namun masih ada perusahaan yang
kurang memperhatikan karyawannya sehingga karyawan menjadi
kehilangan motivasi, malas, dan terkesan tidak baik hasil pekerjaannya.
Sehingga mereka beranggapan bahwa sekeras apa pun mereka bekerja
perusahaan tidak mempedulikan mereka, apalagi untuk memberikan
kesejahteraan dan imbalan yang layak untuk mereka.
Untuk memcegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak diinginkan
oleh perusahaan, maka tugas manajemen perusahaan yang harus
memenuhi tuntutan karyawan dengan memberikan kesejahteraan yang adil
dan bijaksana, semua itu dilakukan demi terciptanya kesejahteraan
karyawan dan kesejahteraan perusahaan.

51
Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan. sebagai modal,
karyawan perlu dikelola agar tetap produktif. Akan tetapi pengelolaan
karyawan bukanlah hal yang mudah, karena mereka mempunyai pikiran,
perasaan, status, keinginan dan latar belakang yang heterogen. Oleh sebab
itu perusahaan harus bisa mendorong mereka agar tetap produktif dalam
mengerjakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya masing-masing yaitu
dengan memberikan sesuatu yang menimbulkan kepuasan dalam diri
karyawan. sehingga perusahaan dapat membpertahankan karyawan yang
loyalitas dan dedikasi yang tinggi serta memiliki pengalaman dan potensi
dalam bidang pekerjaannya. Karyawan semacam itu merupakan asset
utama yang penting dan salah satu factor penunjang keberhasilan
pekerjaan dalam menjalankan perusahaan.
Etika dalam Pemotongan Tunjangan Pensiunan
Pengusaha telah mencoba strategi-strategi berikut :
 Menunda tunjangan perawatan kesehatan bagi pensiunan, khususnya
jika pensiunan menerima tawaran kerja lain dengan tunjangan yang
serupa, bahkan jika pekerjaan itu bersifat paruh waktu.
 Membatasi tunjangan pensiunan bagi pensiunan yang baru dengan
menaikkan angka yang dikurangi dari gaji karyawan, mengurangi
perlindungan, atau mengurangi konstribusi pengusaha.
 Mengganti tunjangan kesehatan pensiunan agar memakai program
perawatan terkelola.
 Melobi untuk mengubah hukum/aturan pajak sehingga
memungkinkan pengusaha untuk menutup tunjangan pensiun yang
berlebihan dalam mendanai biaya perawatan kesehatan pensiunan,
sehingga menghasilkan pembayaran pensiun lebih rendah kepada para
pensiunan.
 INSENTIF
Pengertian Insentif
Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1984 : 1),
insentif adalah pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda
karena memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang

52
sama dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada
prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan finansial kepada
karyawan sebagai balas jasa perusahaan kepada karyawan atas prestasi
karyawan tersebut. Insentif merupakan sejumlah uang yang di
tambahkan pada upah dasar yang diberikan sebuah perusahaan kepada
karyawan.
Menurut Nitisemito (1996:165), insentif adalah penghasilan tambahan
yang akan diberikan kepada para karyawan yang dapat memberikan
prestasi sesuai dengan yang telah ditetapkan.
Menurut Pangabean (2002 : 93), insentif adalah kompensasi yang
mengaitkan gaji dengan produktivitas. Insentif merupakan penghargaan
dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja
melampaui standar yang telah ditentukan.
Menurut (Sarwoto, 1983 :144), jadi pada dasarnya insentif merupakan
suatu bentuk kompensasi yang diberikan kepada karyawan yang
jumlahnya tergantung dari hasil yang dicapai baik berupa finansial
maupun non finasial. Hal ini dimaksudkan untuk mendorong karyawan
bekerja lebih giat dan lebih baik sehingga prestasi dapat meningkat yang
pada akhirnya tujuan perusahaan dapat tercapai.
Tujuan Pemberian Insentif
Tujuan utama dari pemberian insentif kepada karyawan pada dasarnya
adalah untuk memotivasi mereka agar bekerja lebih baik dan dapat
menunjukkan prestasi yang baik. Cara seperti ini adalah cara yang sangat
efektif untuk meningkatkan hasil produksi perusahaan. Menurut
pendapat Heidjrachman dan Husnan (1992 : 151) mengatakan bahwa
pelaksanaan sistem upah insentif ini dimaksudkan perusahaan terutama
untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan dan mempertahankan
karyawan yang berprestasi untuk tetap berada dalam perusahaan.
Berdasarkan pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari
pemberian insentif, yaitu :
1. Bagi Perusahaan. Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam
perusahaan khususnya dalam kegiatan produksi adalah untuk

53
meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/
merangsang agar karyawan : 1) Bekerja lebih bersemangat dan cepat. 2)
Bekerja lebih disiplin 3) Bekerja lebih kreatif
2. Bagi Karyawan Dengan adanya pemberian insentif karyawan
akan mendapat keuntungan : 1) Standar prestasi dapat diukur secara
kuantitatif. 2) Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar
pemberian balas jasa yang diukur dalam bentuk uang. 3) Karyawan harus
lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar.
Jenis/ Tipe Insentif
Dalam suatu perusahaan biasanya ada dua macam model insentif
yang diterapkan, menurut Manullang (1981:141), tipe insentif ada dua
yaitu :
a. Finansial insentif
Merupakan dorongan yang bersifat keuangan yang bukan saja meliputi
gaji-gaji yang pantas. Tetapi juga termasuk didalamnya kemungkinan
memperoleh bagian dari keuntungan perusahaan dan soal-soal
kesejahteraan yang meliputi pemeliharaan jaminan hari tua, rekreasi,
kesehatan dan lain-lain.
b. Non finansial insentif. Ada 2 elemen utama dari non finansial insentif,
yaitu :
1. Keadaan pekerjaan yang memuaskan yang meliputi tempat kerja, jam
kerja,tugas dan rekan kerja.
2. Sikap pimpinan terhadap keinginan masing-masing karyawan seperti
jaminan pekerjaan, promosi, keluhan-keluhan, hiburan-hiburan dan
hubungan dengan atasan.
Menurut Gary Dessler (1997 : 141), jenis rencana insentif secara umum
adalah :
1. Program insentif individual memberikan pemasukan lebih dan di atas
gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi satu standar
kinerja individual spesifik. Bonus di tempat diberikan, umumnya untuk
karyawan individual, atas prestasi yang belum diukur oleh standar,

54
seperti contoh mengakui jam kerja yang lama yang digunakan karyawan
tersebut bulan lalu.
2. Program insentif kelompok adalah seperti rencana insentif individual
namun memberi upah lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota
tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang
khusus kinerja, produktivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja
lainnya.
3. Rencana pembagian laba secara umum merupakan program insentif
di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian
(share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus.
4. Program pembagian perolehan (gain sharing) adalah rencana upah di
seluruh organisasi yang dirancang untuk memberi imbalan kepada
karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi.
Sarwoto (1977 : 155-159) membedakan insentif dalam dua garis besar,
yaitu :
1. Insentif material
Insentif ini dapat diberikan dalam bentuk uang dan jaminan sosial.
Insentif dalam bentuk uang dapat berupa :
a) Bonus
* Uang yang diberikan sebagai balas jasa atas hasil kerja yang telah
dilaksanakan.
* Diberikan secara selektif dan khusus kepada pegawai yang berhak
menerima.
* Diberikan secara sekali terima tanpa suatu ikatan dimasa yang akan
datang.
* Dalam perusahaan yang menggunakan sistem insentif ini lazimnya
beberapa persen dari laba yang melebihi jumlah tertentu yang
dimasukkan ke dalam sebuah dana bonus kemudian jumlah tersebut
dibagi-bagi antara pihak yang akan diberikan bonus
b) Komisi
* Merupakan jenis bonus yang dibayarkan kepada pihak yang
menghasilkan penjualan yang baik.
* Lazimnya dibayarkan sebagai bagian daripada penjualan dan
diterimakan pada pekerja bagian penjualan.

55
c) Profit Sharing
Salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal ini pembayaran dapat
diikuti bermacam-macam pola, tetapi biasanya mencakup pembayaran
sebagian besar dari laba bersih yang disetorkan sebuah dana dan
kemudian dimasukkan ke dalam daftar pendapatan setiap peserta.
d) Kompensasi yang ditangguhkan
Ada dua macam program balas jasa yang mencakup pembayaran
dikemudian hari, yaitu pensiun dan pembayaran kontraktural. Pensiunan
mempunyai nilai insentif karena memenuhi salah satu kebutuhan pokok
manusia yaitu menyediakan jaminan ekonomi baginya setelah dia tidak
bekerja lagi. Sedangkan pembayaran kontraktural adalah pelaksanaan
perjanjian antara majikan dan pegawai dimana setelah selesai masa kerja
dibayarkan sejumlah uang tertentu selama masa kerja tertentu.
2. Insentif non material
Insentif non material dapat diberikan dalam berbagai bentuk, yaitu :
a) Pemberian gelar (title) secara resmi.
b) Pemberian tanda jasa / medali.
c) Pemberian piagam penghargaan.
d) Pemberian pujian lisan maupun tulisan secara resmi (di depan umum)
ataupun secara pribadi.
e) Ucapan terima kasih secara formal maupun informal.
f) Pemberian promosi (kenaikan pangkat atau jabatan).
g) Pemberian hak untuk menggunakan atribut jabatan.
h) Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.
i) Pemberian hak apabila meninggal dunia dimakamkan ditaman makam
pahlawan.
j) Dan lain-lain.
Proses Pemberian Insentif
Proses pemberian insentif, Menurut Harsono (1987 : 85) proses
pemberian insentif dapat dibagi menjadi 2, yaitu :
1. Proses Pemberian Insentif berdasarkan kelompok
2. Proses Pemberian Insentif berdasarkan perorangan

56
Rencana insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan
tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai
standar prestasi tertentu. Sedangkan insentif akan diberikan kepada
kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang
telah ditetapkan (Panggabean, 2002 :90-91).
Menurut panggabean (2002:91) Pemberian insentif terhadap
kelompok dapat diberikan dengan cara :
1. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan yang
diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya.
2. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama
dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan yang paling
rendah prestasinya.
3. Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-
rata pembayaran yang diterima oleh kelompok.
Menurut Dessler (1997:154-157), insentif juga dapat diberikan
kepada seluruh organisasi, tidak hanya berdasarkan insentif individu
atau kelompok. Rencana insentif seluruh organisasi ini antara lain
terdiri dari :
1. Profit sharing plan, yaitu suatu rencana di mana kebanyakan
karyawan berbagi laba perusahaan
2. Rencana kepemilikan saham karyawan, yaitu insentif yang
diberikan oleh perusahaan dimana perusahaan menyumbang saham
dari stocknya sendiri kepada orang kepercayaan di mana
sumbangan-sumbangan tambahan dibuat setiap tahun. Orang
kepercayaan mendistribusikan stock kepada karyawan yang
mengundurkan diri (pensiun) atau yang terpisah dari layanan.
3. Rencana Scanlon, yaitu suatu rencana insentif yang
dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dan dirancang
untuk mendorong kerjasama, keterlibatan dan berbagai tunjangan.
4. Gainsharing plans, yaitu rencana insentif yang melibatkan
karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran
produktivitas dan pembagian perolehan.

57
Syarat Pemberian Insentif
Syarat Pemberian Insentif agar mencapai tujuan dari pemberian
insentif Menurut Panggabean (2002:92) syarat tersebut adalah :
1. Sederhana, peraturan dari sistem insentif harus singkat, jelas
dan dapat di mengerti.
2. Spesifik, karyawan harus mengetahui dengan tepat apa yang
diharapkan untuk mereka lakukan.
3. Dapat dicapai, setiap karyawan mempunyai kesempatan yang
masuk akal untuk memperoleh sesuatu.
4. Dapat diukur, sasaran yang dapat diukur merupakan dasar
untuk menentukan rencana insentif. Program dolar akan sia-sia (dan
program evaluasi akan terhambat), jika prestasi tertentu tidak dapat
dikaitkan dengan dolar yang dibelanjakan.
Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1990 : 163)
sifat dasar pengupahan agar proses pemberian insentif berhasil:
1. Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti
dan di hitung oleh karyawan itu sendiri.
2. Penghasilan yang diterima karyawan seharusnya langsung
menaikkan output.
3. Pembayaran di lakukan secepat mungkin.
4. Standar kerja ditentukan dengan hati-hati.
5. Standar kerja yang terlalu tinggi maupun rendah dapat
berakibat buruk.
6. Besarnya upah normal dengan standar jam kerja hendaknya
cukup merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.
Metode Pengupahan Insentif
Dalam pemberian insentif perusahaan harus memperhatikan
kondisi perusahaan dan karyawan, karena pemilihan yang tepat
terhadap pemberian insentif akan menentukan keberhasilan
perusahaan.

58
Dalam dunia industri ada beberapa sistem insentif yang biasanya
digunakan dan diberikan untuk karyawan bagian produksi, yaitu :
(Heidjrahman dan Husnan, 1990:162)
1. Insentif berdasarkan unit yang dihasilkan (piece rate)
a) Straight Piecework Plan (upah per potong proporsional)
Sistem ini paling banyak digunakan. Dalam hal ini pekerjaan
dibayar berdasarkan seluruh produk yang dihasilkan dikalikan tarif
upah per potong.
b) Taylor Piecework Plan (upah per potong taylor)
Menurut sistem ini menentukan tarif yang berbeda untuk karyawan
yang bekerja di atas dan di bawah output rata – rata. Bagi
karyawan yang berhasil mencapai atau melebihi output rata – rata
maka akan menerima upah per potong yang lebih besar daripada
yang bekerja mendapat output dibawah rata – rata.
c) Group Piecework Plan (upah per potong kelompok)
Dalam hal ini cara menghitung upah adalah dengan menentukan
suatu standar untuk kelompok. Mereka yang berada di atas standar
kelompok akan dibayar sebanyak unit yang dihasilkan dikalikan
dengan tarif per unit. Sedangkan yang bekerja di bawah standar
akan dibayar dengan jam kerja dikalikan dengan tarif kerja.
2. Insentif Berdasarkan Waktu (time bonuses)
2.1. Premi didasarkan atas waktu yang dihemat.
a). Halsey Plan
Halsey menentukan waktu standar dan upah per jam yang tertentu.
prosentase premi yang diberikan adalah 50% dari waktu yang
dihemat. Alasannya adalah tidak adanya standar kerja yang tepat
sekali.
b). 100 Percent Premium Plan
Pada dasarnya cara pemberian insentif ini sama dengan Halsey
Plan, tetapi prosentase preminya adalah 100% dari waktu yang
dihemat.
c). Bedaux Plan

59
Pemberian insentif yang diberikan pada karyawan adalah sebesar
75% dari upah normal per jam dikalikan dengan waktu yang
dihemat.
2.2 Premi didasarkan atas waktu pekerjaan
a). Rowan Plan
Pada sistem ini insentif didasarkan atas waktu kerja
b). Emerson Plan
Untuk menerapkan sistem insentif ini maka diperlukan suatu tabel
indeks efisiensi. Jadi insentif akan bertambah dengan naiknya
efisiensi kerja karyawan sesuai dengan naiknya efisiensi kerja
sesuai dengan prosentase (tabel indeks efisiensi ) yang telah
ditetapkan.
2.3. Premi didasarkan atas waktu standar
Pada sistem ini premi diberikan sebesar 20% dari standar.
Selain hal tersebut, terdapat metode penilaian yang sering
digunakan suatu perusahaan yaitu perilaku karyawan. Jika perilaku
karyawan dapat dengan mudah dapat diukur dan dimengerti, maka
monitoring menjadi lebih murah dan lebih tepat. Jika pembayaran
karyawan sebagian besar berkaitan dengan perilakunya di tempat
kerja, maka cara ini disebut sebagai behavior control (Ouchi,
1997).

60
BAB VII
PEMBAHASAN
7.1 STUDY KASUS
I. Pendahuluan Akhir-akhir ini saya banyak terlibat dalam ujian
disertasi baik pada tingkat Ujian Tertutup maupun Ujian Terbuka di
beberapa perguruan tinggi. Dari pengalaman menguji tersebut, saya
menemukan mahasiswa calon doktor meneliti dengan menggunakan
jenis penelitian Studi Kasus, yang biasanya dijadikan nama anak atau
sub-judul. Misalnya, “Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai
Upaya Peningkatan Kinerja Lembaga (Studi Kasus di Sekolah
Menengah Atas Negeri (SMAN) I Malang, Jawa Timur)”. Ada juga
yang menggunakan pendekatan Studi Multi
-Kasus atau Multi
-Situs, jika kasus dan situs penelitiannya lebih dari satu. Sayangnya
ketika ditanya apa alasannya memilih Studi Kasus dan apa yang
membedakannya dengan studi
-studi lainnya, mahasiswa sering tidak bisa menjawab dengan
memuaskan.
-lebih jika pertanyaan diperlebar menjadi kapan sebuah penelitian
disebut sebagai Studi Kasus dan apa pula ciri
-cirinya, mahasiswa tampak semakin kebingungan, sehingga terkesan
memilih Studi Kasus sebagai strategi penelitian hanya karena
mengikuti teman
-teman lain, tanpa pemahaman yang cukup. Akibatnya tujuan akhir
Studi Kasus untuk memperoleh pengetahuan yang mendalam tentang
tema atau topik yang dikaji tidak tercapai, sehingga pekerjaan
penelitian itu sia-sia. Padahal, waktu, tenaga, pikiran, dan uang telah
banyak dikeluarkan untuk kegiatan tersebut. Tulisan ini akan
membahas tentang konsep dan strategi melakukan penelitian Studi
Kasus, agar penelitian dapat dilakukan secara efektif.
A. Apa Arti Studi Kasus?
Studi Kasus berasal dari terjemahan dalam bahasa Inggris “A Case
Study” atau “Case Studies”. Kata “Kasus” diambil dari kata “Case”

61
yang menurut Kamus Oxford Advanced Learner’s Dictionary of
Current English 3(1989; 173), diartikan Sebagai
1). “instance or example of the occurance of sth
2).“actual state of affairs; situation”,dan 3). “circumstances or special
conditions relating to a person or thing”. Secara berurutan artinya
ialah 1). contoh kejadian sesuatu, 2). kondisi aktual dari keadaan atau
situasi, dan 3). lingkungan atau kondisi tertentu tentang orang atau
sesuatu.
Dari penjabaran definisi tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa
Studi Kasus ialah suatu serangkaian kegiatan ilmiah yang dilakukan
secara intensif, Terinci dan mendalam tentang suatu program,
peristiwa, dan aktivitas, baik pada tingkat perorangan, sekelompok
orang, lembaga, atau organisasi untuk memperoleh pengetahuan
mendalam tentang peristiwa tersebut. Biasanya, peristiwa yang dipilih
yang selanjutnya disebut kasus adalah hal yang aktual (real-life
events), yang sedang berlangsung, bukan sesuatu yang sudah lewat.
Masalahnya ialah kasus (case) sendiri itu apa? Yang dimaksud kasus
ialah kejadian atau peristiwa, bisa sangat sederhana bisa pula
kompleks.Karenanya, peneliti memilih salah satu saja yang benar
-benar spesifik.
Peristiwanya itu sendiri tergolong “unik”.“Unik”artinya hanya terjadi
di situs atau lokus tertentu. Untuk menentukan “keunikan”sebuah
kasus atau peristiwa, Stake membuat rambu
-rambu untuk menjadi pertimbangan peneliti yang meliputi:
1.hakikat atau sifat kasus itu sendiri,
2.latar belakang terjadinya kasus,
3.seting fisikkasus tersebut,
4.konteks yang mengitarinya, meliputi faktor ekonomi, politik, hukum
dan seni,
5.kasus-kasus lain yang dapat menjelaskan kasus tersebut,
6.informan yang menguasai kasus yang diteliti.

Tugas 2

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas 2

Similar to Tugas 2 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tugas 2