EVALUASI KINERJA SDM

“MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”
Disusun Oleh :
Novita Dwi Rahayu
11141030
MANAJEMEN SDM
Kelas : (7O – MSDM)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG-BANTEN
2017

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan YME atas limpahan rahmat dan
karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang membahas
tentang “” ini dengan lancar. Penulisan makalah ini bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas
Bahasa Indonesia.
Makalah ini ditulis dari hasil penyusunan data-data sekunder yang penulis peroleh dari
infomasi lingkungan kampus STIE Bina Bangsa dan web. Tak lupa penyusun ucapkan terima
kasih kepada dosen pengampu mata kuliah “Evaluasi Kinerja dan Kompensasi” untuk penulisan
makalah ini.
Penulis harap, dengan membaca makalah ini dapat memberi manfaat bagi kita semua,
dalam hal ini dapat menambah wawasan kita mengenai evaluasi kinerja dan kompensasi yang
penulis dan mahasisa/I banggakan tentunya. Memang makalah ini masih jauh dari sempurna,
maka penulis mengharapkankritik dansarandaripembaca demi perbaikan menujuarah yang lebih
baik
Serang, 13 November 2017
Novita Dwi Rahayu

DAFTAR ISI
Kata Pengantar............................................................................................... i
Daftar Isi ......................................................................................................... ii
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang ........................................................................... 3
1.2 Rumusan Masalah....................................................................... 4
1.3 Tujuan Penulisan ....................................................................... 4
BAB 2. KINERJA SDM
A.PENGERTIAN EVALUASI KINERJA............................................... 7
B.TUJUAN EVALUASI KINERJA…………………………………. 8
C.FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA……………………… 9
D.KEGUNAAN EVALUASI KINERJA……………………………… 9
E.ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA……….. 12
F.JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA………………………….. 12
BAB 3 HUMAN RESOURCES SCORECARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
BAB 4 DEFINISI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A.Motivasi………………………………………………………………… 27
B.Kepuasan Kerja………………………………………………………… 27
C.TEORI-TEORI MOTIVASI…………………………………………… 29
D.ASPEK-ASPEK KEPUASAN KERJA……………………………….. 33
E.PENGUKURAN KEPUASAN KERJA……………………………….. 34
BAB 5 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
BAB 6 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM

BAB 7 KONSEP AUDIT KINERJA
A. STANDARD DALAM AUDITING…………………………….. 44
BAB 8 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. Persiapan Audit Kinerja………………………………………….. 47
B. Pengujian Pengendalian Manajemen…………………………….. 47
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci……………. 48
D. Review Operasional…………………………………………….. 48
E. Kertas Kerja Audit………………………………………………. 49
F. Pelaporan Hasil Audit…………………………………………… 50
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja………………… 50
BAB 9 PENUTUP
A. Kesimpulan ………………………………………………………… 61
B. Daftar Pustaka………………………………………………………. 61

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas empat tipe sumber
daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi. Sumber daya finansial
merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk perusahaan yang maju dan terus
berkembangkarena berhubungandengan saham yang merupakan modal utama dalam membangun
sebuah perusahaan dan mengembangkan serta melanjutkan perusahaan tersebut.
Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang menyangkut penunjang secara fisik
berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan
sektor sentral dan penting dalam rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan
adanya kemampuan skill para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan
perusahaan dengan baik dan benar.
Maju dan tidaknya perusahaan tergantung pada pengelolaan sumber daya manusia ini
dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu atau oleh suatu departemen tertentu. Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai bagian dari bidang manajemen memiliki peranan sangat
penting dalam mencapai tujuan organisasi. Tidak seperti bidang lainnya manajemen sumber daya
manusia memiliki cakupan permasalahan yang sangat kompleks, tetapi kontribusi dari MSDM
dalam organisasi hampir dirasakan oleh seluruh bidang yang ada. Contohnya dalam hal kualitas
pelayanan.
Begitu pula dengan hasil proses produksi, kualitas produk tidak hanya ditentukan oleh
kecanggihan mesin semata, akan tetapi juga didukung oleh kemampuan sumber daya manusia
yang mengendalikannya.
Oleh karena itu, berdasarkan hal tersebut kami akan menjabarkan definisi manajemen
sumber daya manusia, tugas pokok, tanggung jawab, fungsi, urgensi dan implementasinya.

1.2. Rumusan Masalah
Untuk memahami secara spesifik mengenai Evaluasi kinerja dan kompensasi, maka dapat
dirumuskan masalah-masalah tersebut dalam beberapa poin, diantaranya :
1. Apa pengertian dan penjelasan mengenai kinerja SDM ?
2. Apa pengertian dan perencanaan Human Resources Scorecard (Pengukuran Kinerja SDM) ?
3. Apa definisi dari motivasi dan kepuasan kerja ?
4. Apa tujuan mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM ?
5. Apa upaya untuk membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ?
6. Apa maksud tujuan konsep audit kinerja?
7. Bagaimana perencanaan pelaksanaan audit kinerja ?
1.3. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari dibuatnya makalah ini adalah :
1. Untuk mengetahui pengertian dan penjelasan mengenai kinerja SDM ?
2. Untuk mengetahui pengertian dan perencanaan Human Resources Scorecard (Pengukuran
Kinerja SDM) ?
3. Untuk mengetahui definisi dari motivasi dan kepuasan kerja ?
4. Untuk mengetahui tujuan mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM ?
5. Untuk mengetahui upaya untuk membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ?
6. Untuk mengetahui maksud tujuan konsep audit kinerja?
7. Untuk mengetahui perencanaan pelaksanaan audit kinerja ?
BAB 2
KINERJA SDM
A. PENGERTIAN EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau
sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan
standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang
paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu
proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang
ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang
menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau
sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja
dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai,
unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison
(1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja
(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan
apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”.
Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69)
mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan
pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan
nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya
Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh
Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan
kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya
setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja
sebagai: “Feedback from the accountant to management that provides information about how well
the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan,
dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”.
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau
penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik
yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan
perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli
tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara
sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga
untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang

sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa
mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
B. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkanpekerjaan yangsama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan
karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran
jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin
menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk
menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan
konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas. Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan
untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan
karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada. Para karyawan dapatkeluar jika besaran
kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang
semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan
nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama.
Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan
dengan perusahaan lain di pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan. Pembayaran hendaknya memperkuat
perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk memperbaiki perilaku di masa
depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab,
dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa
manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
6. Mengikuti Aturan Hukum. Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan

faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian. Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah
dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi. Program pengupahan dan penggajian hendaknya
dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal,
meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan
tujuan-tujuan lain.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan
dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama
bila terjadi kelambatan atau penyimpangan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara
(2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal
yang ingin diubah.
C. FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi

untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap
ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi
untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun
kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk
meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif,
gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang
menguntungkan organisasi.
D. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya.
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK)
adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan
segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja
lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.

3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan
individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui
program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau
organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.
Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi
setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut
diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus
yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier
pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria
obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
E. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :

1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang
diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan
dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan
secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung
jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang
lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
F. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat
mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan
memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih
baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara
penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran.
Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan
benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan
dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja
dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaiankinerja harus valid, adil, danberguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan
organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang
berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f. Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum
yang berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan.
Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan
hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja
dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas
kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali
bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan
pada pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai
peninjau independen.
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang
dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan
yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi
semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan
pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai
positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak
disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik
terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai
falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan
nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu
rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu
berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang
rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atausifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang
lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka
inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai

berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam
penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawanbiasanya adalahatasan langsung. Evaluasi kinerja unit
ataubagianorganisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung pada umumnya mempunyai
kesempatandanakses yang luas untuk mengamati dan menilaiprestasi kerja bawahannya. Namun,
penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja ataukaryawan pada dasarnya merupakanorang yangpaling mengetahui apa yangdi
lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta mengevaluasi
kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui
permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas
an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas
penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap
dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok
dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi pekerjaan atau
kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus diselesaikan
dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah
pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam
perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut
dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir
tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul
masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat, evaluasi
kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti
identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi,
penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.
BAB 3
Human Resources Scorecard (pengukuran kinerja sdm)

Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal
kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri
dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia
dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan
juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible),
yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan
disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key

performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada
arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.

Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yangdisebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip,
yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer
dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model diatas,
hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja
organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta

penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukurankinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila
sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional
perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim pengukuran
lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal daripengukuran HR Deliverable, kesejajaran
sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur
yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business
Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan
strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,
manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih
perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu

membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat
mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya
proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard
(Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable.
Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah
dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis
Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan
yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif
untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif tahun
berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Target
atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan
produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses
internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection Period,
Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam
perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales
Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of
Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint, Number
of Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis perusahaan,
yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh: ketersediaan bahan
baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak

hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana
perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk mendukung program
efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini
harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran
yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint dan Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga
perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri tiga
kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada ketiga
perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal.
Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada perusahaan ini
dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam
lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai
pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting
untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja.
Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Untuk
mengukur produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of
Skilled Employee, Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment,
Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over,
dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan program
aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang
digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan
Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik,
maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.

Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu.
Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode
yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen
untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP.
SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.

Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di
perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-masing
supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya.
Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk
kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer
yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen
pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada bagian
ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan
kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input
baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian manajer
tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen dalam
bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan
selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced
Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan
target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang
ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan terhadap
pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut dapat
mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja
yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang akan
datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat
mencapai rencana kerja yang ditentukan.

Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan
kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada
level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk
masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan pada
masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem
penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan
akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan dan
konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi strategis,
mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan investasi, serta
membangun sistem umpanbalik. Setiap alasan merupakanbagiandari tujuan yang lebih luas yaitu
untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced
Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang
lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced
Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai sistem
pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC, yang
dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang

disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam
scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis
berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan.
Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan
mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard
perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran
seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan
sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran
dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam perspektif
pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian
yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena dengan proses
internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang dibutuhkan
pelanggan.

BAB 4
DEFINISI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Motivasi
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu dengan situasi. Tentu
saja, setiap individu memiliki dorongan motivasional dasar yang berbeda-beda. Sekarang
dapat kita definisikan motivasi sebagai suatu proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan
ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Sementara motivasi umum berkaitan
dengan usaha mencapai tujuan apa pun, kita akan mempersempit focus tersebut menjadi
tujuan-tujuan organisasional untuk menecerminkan minat kita terhadap perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Berikut ini adalah tiga elemen utama dari definisi motivasi.
- Intensitas, berhubungandengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah elemen yang
paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi.
- Arah, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi kerja yang
memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan
organisasi. Dengan demikian kita harus mempertimbangkan kualitas serta intensitas upaya
secara bersamaan.
- Ketekunan, dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang bisa
mempertahankan usahanya. Individu-individu yang bertahan melakukan tugas dalam
waktu yang cukup lama demi mencapai tujuan mereka.
B. Kepuasan Kerja
Istilah kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positif tentang
pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Seseorang
dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang
pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang
negative tentang pekerjaan tersebut.

Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
 Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau
menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman
kerja.
 Robbins ( 1996 )
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
 Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya
diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
 Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil
evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
 Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
 Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.
 Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya.
 Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.

C. TEORI-TEORI MOTIVASI
 Teori-teori motivasi pada Zaman Dahulu
Tiga teori khusus dirumuskan selama periode ini, yang meskipun diserang habis-habisan
dan diragukan validitasnya, mungkin masih merupakan penjelasan-penjelasan mengenai
motivasi karyawan yang paling terkenal. Berikut ini adalah tiga teori motivasi pada zaman
dahulu.
 Hierarki Teori Kebutuhan
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hieraki kebutuhan milik Abraham Maslow.
Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima
kebutuhan, yaitu:
1. Fisiologis, meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik
lainnya
2. Rasa aman. Meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya fisik dan emosional
3. Social, meliputi rsa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan
4. Penghargaan, meliputi faktor-faktor penghargaan internal seperti hormat diri,
otonomi, dan pencapaian, dan faktor-faktor penghargaan eksternal seperti status,
pengakuan, dan perhatian
5. aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya, meliputi
pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri
dari sudut motivasi, teori tersebut mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan
yang benar-benar dipenuhi, sebuah kebutuhan yang pada dasarnya telah dipenuhi tidak
lagi memotivasi. Jadi, bila ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, Anda harus
memahami tingkat hierarki di mana orang tersebut berada saat ini dan focus untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atau di atas tingkat tersebut.
 Teori X dan Teori Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai manusia:
pandangan pertama pada dasarnya negative, disebut teori X, dan yang kedua pada
dasarnya positif, disebut teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer berhubungan
dengan karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer mengenai
sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka

cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan
asumsi-asumsi tersebut.
Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
- Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha
untuk menghindarinya
- Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan,
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan
- Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila
mungkin
- Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait
pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi
Sedangkan, Teori Y juga memiliki empat asumsi positif, yaitu:
- Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya
istirahat atau bermain
- Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai
tujuan
- Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, tanggung jawab
- Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke
seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi
manajemen
 Teori Dua Faktor
Teori ini dikemukakan oleh seorang psikolog bernama Frederick Herzberg. Dengan
keyakinan bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan
bahwa sikap seseorang terhadap pekerjaan bisa dengan sangat baik menentukan
keberhasilan atau kegagalan, Herzberg menyelidiki pertanyaan tersebut, “Apa yang
diinginkan individu dari pekerjaan-pekerjaan mereka?” Ia meminta individu untuk
mendeskripsikan, secara mendetail, situasi-situasi dimana mereka merasa luar biasa
baik atau buruk dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Respons-respons ini kemudian
ditabulasi dan dikategorikan.

 Teori-teori Motivasi Kontemporer
Teori-teori sebelumnya memang terkenal, namun tidak menunjukkan hasil yang baik
setelah pemeriksaan menyeluruh. Berikut ini adalah teori-teori kontemporer, di mana
teori-teori berikut menggambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi
karyawan.
 Teori Kebutuhan McClelland
Teori yang menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga
kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivasi. Teori ini dikembangkan
oleh David McClelland, yang didefiniskan berikut ini.
Kebutuhan pencapaian: dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha
keras untuk berhasil
Kebutuhan kekuatan: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian
rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya
Kebutuhan hubungan: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang
ramah dan akrab
 Teori Evaluasi Kognitif
Teori ini menjelaskan bahwa pengenalan penghargaan ekstrinsik, seperti imbalan
kerja, untuk usaha kerja yang sebelumnya memuaskan seacar intrinsic karena
kesenangan yang berhubungan dengan isi dari pekerjaan itu sendiri cenderung
menurunkan seluruh motivasi.
Perkembangan teori evaluasi koginitif baru-baru ini adalah indeks diri, yang
mempertimbangkan tingkat sampai mana alasan-alasan seseorang untuk mengejar
suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai-nilai inti mereka. Sebagai contoh,
apabila para individu mengejar tujuan-tujuan karena minat intrinsic, cenderung
mencapai tujuan-tujuan mereka dan merasa senang meskipun mereka tidak mencapai
tujuan-tujuan tersebut.
 Teori Penentuan Tujuan
Teori bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan balik, menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi. Teori ini mengisyaratkan bahwa seorang individu
berkomitmen pada tujuan tersebut, yang berarti, seorang individu memutuskan untuk
tidak merendahkan atau megabaikan tujuan tersebut.

 Teori Efektivitas Diri
Teori ini merujuk pada keyakinan seorang individu bahwa ia mampu mengerjakan
suatu tugas. Semakin tinggi efektifitas diri Anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang
Anda miliki dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Selain itu,
individu yang mempunyai efektivitas diri yang tinggi tampaknya merespons umpan
balik negative dengan usaha dan motivasi yang lebih tinggi.
 Teori Penguatan
Teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya.
Dalam teori ini, kita mempunyai sebuah pendekatan perilaku, yang menunjukkan
bahwa penguatan memengaruhi perilaku. Teori ini mengabaikan keadaan batin
individu dan hanya terpusat pada apa yan terjadi pada seseorang ketika ia melakukan
tindakan.
 Teori Keadilan
Teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka
dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons
untuk menghilangkan ketidakadilan. Selain itu, adalah penting untuk memerhatikan
bahwa ketika sebagian besar penelitian tentang teori keadilan berfokus pada imbalan
kerja, karyawan tampaknya mencari keadilan dalam distrivusi penghargaan
organisasional yang lain.
 Teori Harapan
Teori harapan dari Victor Vroom menunjukkan bahwa kekuatan dari suatu
kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari
suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada
daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut. Teori ini berfokus pada tiga
hubungan, yaitu:
o Hubungan usaha—kinerja
o Hubungan kinerja—penghargaan
o Hubungan penghargaan—tujuan-tujuan pribadi

Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi
dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya melakukan usaha minimum untuk
mencapai sesuatu.
D. ASPEK-ASPEK KEPUASAN KERJA
 Kerja yang secara mental menantang
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas,
kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini
membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang
menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan
perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan
mengalamai kesenangan dan kepuasan.
 Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang
baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar
pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang
mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja
dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam
kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang
dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha
mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang
ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan
promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami
kepuasan dari pekerjaan mereka.
 Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih

menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu),
cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak
atau sedikit).
 Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh
karena itubila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan
kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama
dari kepuasan.
 Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat
dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan
demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan
karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan
yang tinggi dari dalam kerja mereka.
E. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan, mengikuti
peraturan dankebijaksanaan-kebijaksanaanorganisasional, memenuhi standar-standar kinerja,
menerima kondisi-kondisi yangacap kali kurang ideal, dll. Ini berarti bahwa penilaian seorang
karyawan tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan
penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan.
 Seberapa puas individu dengan pekerjaan mereka?
Apakah sebagian besar individu merasa puas dengan pekerjaan mereka? Tampaknya,
jawabannya adalah ‘ya’ yang memenuhi syarat di AS dan di sebagian besar Negara maju.
Berbagai studi independen, yang diadakan di antara para pekerja AS selama 30 tahun
terakhir, pada umumnya menunjukkan bahwa mayoritas pekerja merasa puas dengan
pekerjaan mereka. Meskipun jarak persentasenya lebar, lebih banyak individu melaporkan
bahwa mereka merasa puas dibandingkan tidak puas. Selain itu, hasil-hasil ini biasanya
berlaku untuk Negara maju lainnya.

 Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja itu sendiri hamper selalu
merupakan segi yang paling berkaitan erat dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi
secara keseluruhan.
Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan. Kepribadian juga
memainkan sebuah peran. Misalnya, beberapa individu dipengaruhi untuk menyukai
hamper segala hal, dan individu lain merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang
tampaknya sangat hebat. Penelitian menunjukkan bahwa individu yang mempunyai
kepribadian negative biasanya kurang puas dengan pekerjaan mereka.
 Pengaruh dari karyawan yang tidak puas dan puas di tempat kerja
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjan mereka, da nada konsekuensi ketika
karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Berikut ini adalah empat respons kerangka
teoritis:
- Keluar : perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk
mencari posisi baru dan mengundurkan diri
- Aspirasi : secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk
menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa
bentuk aktivitas serikat kerja
- Kesetiaan : secara pasif tetapi optimistif menunggu membaiknya kondisi, termasuk
membela organisasi ketika berhadapan denagn kecaman eksternal dan memercayai
organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”
- Pengabaian : secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk
ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha, dan
meningkatnya angka kesalahan.

BAB 5
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
strategi kecerdasan emosional yang diterapkan untuk mengelola sikap dan perilaku dalam SDM,
maka setiap peristiwa di sepanjang hidup dapat dikuasai dengan reaksi yang menguntungkan diri.
Dan, diri yang sudah terbiasa menggunakan strategi kecerdasan emosional, akan dengan mudah
berkomunikasi secara efektif, tanpa terpancing oleh emosi dari luar diri yang tidak
menguntungkan dirinya. Intinya, memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk
menguatkan konsistensi sikap dan perilaku, akan menjadikan diri selalu tenang dan unggul di
setiap momen kehidupan.
Mengapa diperlukan strategi kecerdasan emosional untuk mengelola sikap dan perilaku dalam
SDM?
Setiap orang hidup dalam kompleksitas pikiran dan kompleksitas sosial yang beragam. Dan hal
ini, sangat mempengaruhi seseorang untuk mengelola perilaku dan sikap. Bila diri tidak cerdas
emosi, maka diri akan terbawa arus permainan pikiran, dan juga arus permainan dari kompleksitas
sosial. Akibatnya, diri sulit mengelola perilaku yang konsisten agar dapat mengendalikan
kompleksitas sosial, dan membuat keputusan untuk meraih hasil terbaik.
Strategi kecerdasan emosional yang paling sederhana adalah menguasai kompetensi pribadi dan
kompetensi sosial. Ke dua kompetensi ini harus saling terhubung dan menjadikan diri cerdas
mengelola perilaku dan sikap.
Kompetensi pribadi bisa dimulai dari keterampilan memahami diri sendiri; keterampilan
kesadaran atas diri sendiri; ketrampilan manajemen diri; keterampilan memotivasi diri sendiri;
keterampilan mengarahkan diri pada sasaran; keterampilan mengendalikan diri sendiri;
keterampilan mengevaluasi diri sendiri; dan keterampilan pribadi yang lainnya. Intinya,
kompetensi pribadi merupakan segala sesuatu keterampilan untuk meningkatkan kualitas diri dari
dalam diri sendiri.
Kompetensi sosial dimulai dari keterampilan untuk memahami realitas di luar diri; keterampilan
kesadaran sosial; keterampilan manajemen hubungan; keterampilan empati dan toleransi, seperti:
memahami suasana hati orang lain, memahami mengapa mereka berperilaku dan bersikap seperti
yang diperlihatkan, dan apa motif mereka dalam membangun hubungan dengan Anda. Jadi,
kompetensi sosial bertujuan untuk menangkap emosi dan kepentingan orang lain, dan
memahaminya secara akurat agar dapat memberikan respon yang tepat.
Ketika kompetensi pribadi dan kompetensi sosial mencerdaskan emosi dan akal sehat diri, maka
diri akan memiliki kemampuan untuk menggunakan akal sehat atas dasar kecerdasan emosi, dan
terhubung secara berkualitas ke dalam semua interaksi kehidupan.

Sikap dan perilaku selalu menjadi bagian akhir dari teka-teki kehidupan. Semua realitas hidup
pasti keputusan akhirnya ditentukan oleh sikap dan perilaku. Bila sudah mampu menampilkan
sikap dan perilaku yang stabil dan konsisten, maka diri akan tampil dengan lebih dewasa untuk
menyikapi semua realitas hidup.
Memanfaatkan strategi kecerdasan emosional untuk penguatan sikap dan perilaku, akan
memberikan dampak positif terhadap keberhasilan karier. Sebab, diri mampu memfokuskan
semua energi positif untuk melayani pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Kecerdasan emosional sangatlah membantu orang-orang di semua wilayah kehidupan dan
pekerjaannya. Jadi, di tempat kerja; di semua tingkatan struktur organisasi; di setiap wilayah
individu, kelompok, dan komunitas perusahaan; sangatlah perlu dikuatkan sikap dan perilakunya
dengan strategi kecerdasan emosional. Semakin cerdas emosi sebuah organisasi dan isinya,
semakin kuatlah organisasi tersebut untuk menghasilkan kinerja terbaik.

BAB 6
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Repositioning Peran SDM
Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut
kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses
repositioning dengan baik maka organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di
masa depan.
Repositioning Perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri seseorang
dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik. Sementara Repositioning kompetensi SDM
berkaitan dengan peningkatan kualitas dari SDM lengkap dengan SDM yang dibutuhkan
(fasilitas). Upaya Repositioning ditujukan untuk mengubah pemahaman peranSDM :command to
coordination dan manajer dapat memakai dua pendekatan,yakni :
1. A. climate well being : employees that practices in selection,training and reward meets their
needs,can create satisfied employees where positive fully spoil over to customer.
2. A.climate for sense : employees of superior support like as : Research & Development and
cooporative support that influence service quality is a care wide and faithfully its debuging.
Berdasarkan pendekatan tersebut manajer SDM diharapkan mampu mengkoordinasikan semua
elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan harapan dapat meningkatkan kinerja
organisasi yang bersangkutan. Masalah proses Repositioning menyangkut perubahan peran SDM
yang menuntut berbagai macam peningkatan kualitas dalam diri karyawan. Sehingga mau tidak
mau SDM harus dikembangkan dulu sebelum dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM
strategis.
Menyimak uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa organsisasi yang ingin survive dalam
lingkungan persaingan yang ketat harus melakukan Repositioning peran SDM dengan cara
melatih (investasi) dan melatih kembali (reinvestasi) SDM baik dalam aspek perilaku maupun
kompetensi SDM.
Repositioning Perilaku SDM
Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa
untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan mereka
mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi
organisasi yang mempunyai keunggulankompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk mencapai
keunggulan kompetitif.
1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang berbeda dari para
pesaing.

2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang lebih
berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi produsen
dengan penawaran harga produk rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung penerapan atau
implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut :
· Strategi inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas tinggi,berfokus
pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki
perhatianpada kualitas dan kuantitas,seimbangdalamorientasi proses dan hasil,penerimaan resiko
pada tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap ketidakpastian. Sebagai
implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya memberikan sedikit pengawasan,memilih
karyawan yang mempunyai keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak
untuk bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
· Strategi kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai berikut : perilaku yang
relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada jangka menengah,cukup mau melakukan
kerjasama,perilaku mandiri,perhatian yang tinggi terhadap kualitas,fokus tinggi terhadap
proses,kurang berani mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai
implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan karyawan secara
lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih besar,maka
organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.
· Strategi pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan dapat
diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan
otomatisasi,cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih
tinggi,kurangberani menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yangbersifat stabil. Sebagai
implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub
kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan
aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.
Repositioning Kompetensi SDM
Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi SDM baik dalam kemampuan
teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioning kompetensi SDM dilakukan
dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang semula people issues menjadi
people related business issues. People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya
dikaitkan dengan orang bisnis saja (business competency is only business people). Artinya lebih
banyak yang terlibat adalah eksekutif bisnis dan eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat
dalam perencanaan strategi bisnis yang akan diambil.

Sebagai implikasinya kompetensi karyawan ataueksekutif SDM cenderungkurangdiakui. Setelah
terjadinya paradigma manajemenSDM maka pemahaman tersebut berubah menjadi people related
business issues (business competence is for every business people in the organization included
Human Resources Management People or Excecutives).
People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan
peran serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti : People,service
and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay off,guaranteed for
treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing and open door policy.
Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang menuntut kontribusi aktif semua pihak yang ada
dalam organisasi terutama karyawan SDM.
Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM akan semakin dihargai terutama dalam
hal kompetensi SDM untuk pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang
diperlukan karena hal tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.
Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa keahlian yang harus dikuasai oleh seorang
manajer. Berbagai kompetensi atau keahlian dari manajer ternyata terkait dengan beberapa upaya
pengelolaan organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh
seorang manajer (People related business issues). Secara terperinci berbagai tipe pengelolaan
tersebut dapat disajikan dalam tabel dibawah ini.
Pengelolaan kompetensi tenaga kerja
Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti : Kompetensi transformasional,
Kompetensi berbasis input dan Kompetensi berbasis output.
Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui proses
pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.
Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan
melalui proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar kreativitas,kerjasama
dan saling percaya.
Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan
melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan hubungan positif
dengan para stake holder.
Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.
Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang membedakan SDM satu sama lain : ras ,
jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada juga yang melihat bahwa diversitas ini meliputi :
pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi manajer
dengan topik terkait.
Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja

Merupakan upaya yang membuat stafSDM dan manajer lini mampu mendukung upaya organisasi
untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan yang lebih flat,bersih dan fleksibel. Untuk
merealisasikan hal tersebut mutlak diperlukan pengembangan SDM atau dapat juga dikatakan
bahwa pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan strategi
guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai transaksi yang baik,unik
dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan (customer values). Tambahan kompetensi yaitu
kompetensi manajerial yakni manajer SDM memiliki peran dalam pembentukan visi
strategik,penyusunan model organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.
Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan akan
globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi akan membuat tantangan khusus terutama bagi para
profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan akan globalisasi yang perlu
diketahui misalnya.meliputi pemahaman tentang expatriate,kebijakan SDM negara
berkembang,penugasan internasional,standarisasi internasional dan diversitas SDM.
Implikasi Repositioning Peran SDM
Untuk menunjang proses Repositioning peran SDM,dapat menggunakan beberapa upaya
Customerizing peran SDM sebagai pertimbangan yaitu :
· Kondisi wajar segala aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM
untuk memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time and money
management,motivating,quality work of life and competency.
· Agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak perihal
tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.
· Implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat sesuai
dengan kapabilitas staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.
· Evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk berprilaku
seperti orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the fairly competition
and increase the cost control.
Berdasarkan pada empat faktor customerization di atas maka organisasi akan dapat melakukan
Repositioning divisi SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara berpikir dan cara
kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian proses Repositioning selanjutnya dihasilkan
divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf SDM yang peduli terhadap isu bisnis,berfokus pada
pelanggan,bekerja dalamkelompok dan memiliki tipe perencanaanbottom-up. Peranbaru manajer
SDM diharapkan memiliki dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional.
Karena pada dasarnya eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.

BAB 7
KONSEP AUDIT KINERJA
Teori dapat di klasifikasikan berdasarkan sifat menjadi dua, yaitu teori normatif, dan teori
deskriptif. Teori normatif merupakan teori yang seharusnya di laksanakan. Teori deskriptif
merupakan teori yang sesungguhnya di laksanakan.
Tidak seperti pada akuntansi, pada auditing tidak banyak orang yang berbicara tentang
teori auditing sebagai lawan kata praktik auditing. Pada umumnya, orang menganggap auditing
hanya suatu rangkaian prosedur, metode dan teknik. Auditing tidak lebih dari pada sekedar suatu
cara untuk melakukan sesuatu dengan sedikit penjelasan, uraian, rekonsiliasi, dan argumentasi.
Meskipun demikian telah di coba untuk meyakinkan perlunya suatu teori normatif pada auditing.
Professor R. K. Mautz dan H. A. Sharaf dengan bukunya “ The Philosophy of Auditing “,
merupakan tokoh pertama yang melakukan usaha tersebut.
Profesor C. W. Schandl pada tahun 1978 yang mengembangkan pemikiran dari Mautz dan
Sharaf, mengemukakan elemen-elemen dasar teori adalah sebagai berikut :
1. Postulat yaitu : Konsep dasar yang harus diterima tanpa perlu pembuktian. Sebagai syarat
penting dalam pengembangan disiplin,tidak perlu di periksa kebenaranya lagi, sebagai
dasar pengambil kesimpulan,sebagai dasar membangun struktur teori dan bisa juga
dimodifikasi sesuai perkembangan ilmu pengetahuan.
2. Teori yaitu : Dalil yang diterangkan oleh postulat.
3. Struktur yaitu : Komponen disiplin tertentu dan hubungan antar komponen tersebut.
4. Prinsip yaitu : Kaidah-kaidah yang diterapkan dalam praktik
5. Standar yaitu : Kualitas yang ditetapkan dalam hubungannya dengan praktik.
Menurut Lee dalam bukunya Corporate Audit Theory ada tiga kelompok postulat sebagai
dasar teori dalam auditing yaitu :
1. Postulat yang berkaitan dengan aspek keberadaan audit.
2. Postulat yang berfokus pada tindakan auditor dan aspek perilaku.
3. Postulat yang berfokus pada prosedur audit atau fungsional audit.
Teori Auditing merupakan tuntunan untuk melaksanakan audit yang bersifat normatif.
Konsep adalah abstraksi-abstraksi yang diturunkan dari pengalaman dan observasi, dan dirancang
untuk memahami kesamaan-kesamaan di dalam suatu subyek, dan perbedaan-perbedaannya
dengan subyek yang lain. Standar Auditing adalah pengukur kualitas, dan tujuan sehingga jarang

berubah. sedangkan Prosedur Audit adalah metode-metode atau teknik-teknik rinci untuk
melaksanakan standar, sehingga prosedur akan berubah bila lingkungan auditnya berubah.
Menurut Mautz dan Sharaf teori auditing tersusun atas lima konsep dasar,yaitu:
1. Bukti
Tujuan memperoleh dan mengevaluasi bukti adalah untuk memperoleh pengertian sebagai
dasar untuk memberikan kesimpulan atas pemeriksaan yang di tuangkan dalam pendapat auditor.
Secara umum usaha untuk memperoleh bukti dilakukan dengan cara , yaitu :
a. Authoritarianisme, Bukti diperoleh berdasar informasi dari pihak lain. Misalnya
keterangan lisan manajemen dan karyawan, dan pihak luar lainnya, serta keterangan
lisan tertulis berupa doklumen.
b. Mistikisme, Bukti dihasilkan dari intuisi. Misalnya pemeriksaan buku besar, dan
penelaahan terhadap keterangan dari pihak luar.
c. Rasionalisasi, Merupakan pemikiran asumsi yang diterima. Misalnya penghitungan
kembalioleh auditor, dan pengamatan terhadap pengendalian intern.
d. Emperikisme, Merupakan pengalaman yang sering terjadi. Misalnya perhitungan dan
pengujian secara fisik.
e. Pragmatisme, Merupakan hasil praktik. Misalnya kejadian setelah tanggal selesainya
pekerjaan lapangan.
2. Kehati-hatian dalam pemeriksaan (due care)
Artinya melakukan pekerjaan dengan sangat hati-hati dan selalu mengindahkan
norma-norma profesi dan norma moral yang berlaku. Konsep kehati-hatian yang di harapkan
auditor yang bertanggung jawab. Dalam auditing tersebut sebagai prudent auditor. Tanggung
jawab yang di maksud adalah tanggung jawab profesional dalam melaksanakan tugasnya. Konsep
ini lebih di kenal dengan konsep konservatif.
3. Penyajian atau pengungkapan yang wajar
Konsep ini menuntut adanya informasi laporan keuangan yang bebas (tidak memihak),
tidak bias, dan mencerminkan posisi keuangan,hasil operasi, dan aliran kas perusahaan. Konsep
ini dijabarkan lagi dalam 3 sub konsep, yaitu :
1) Accounting Propriety : berhubungan dengan penerapan prinsip akuntansi tertentu
dalam kondisi tertentu.

2) Adequate Disclosure : berkaitandengan jumlahdan luas pengungkapan ataupenyajian
informasi
3) Audit Obligation : berkaitan dengan kewajiban auditor untuk independen dalam
memberikan pendapat.
4. Independensi
Merupakan suatu sikap mental yang di miliki auditor untuk tidak memihak dalam
melakukan audit. Masyarakat pengguna jasa audit memandang bahwa auditor akan independen
terhadap laporan keuangan yang di periksa dan pembuat dan pemakai laporan keuangan. Jika
posisi auditor terhadap kedua hal tersebut tidak independen maka hasil kerja auditor menjadi tidak
berarti sama sekali.
5. Etika perilaku
Dalam auditing berkaitan denganperilaku yang ideal seorangauditor profesional yang independen
dalam melaksanakan audit.
A. STANDARD DALAM AUDITING
Standar Auditing, merupakan salah satu ukuran kualitas pelaksanaan auditing. Setiap
standar dalam standar auditing ini saling berkaitn saling tergantung antara yang satu dengan yang
lainnya. Standar tersebut dengan segala bahasa di tuangkan ke dalam sebuah buku yaitu buku
Standar profesional Akuntan Publik (SPAP). Secara lengkap standar auditing adalah sebagai
berikut:
1. Standar Umum,
a. Audit harus di laksanakan oleh seorang atau lebih yang memiliki keahlian dan
pelatihan teknis yang cukup sebagai auditor.standar pertama menuntut kompetensi
teknis seorang auditor di tentukan oleh tiga faktor yaitu:
a) Pendidikan formal dalam pendidikan akuntansi di suatu perguruan tinggi
termasuk ujian profesi auditor.
b) Pelatihan bersifat praktis dan pengalaman dalam bidang auditing.
c) Pendidikan profesional berkelanjutan selama menekuni karir auditor profesional.
b. Dalam semua hal yang berhubungan dengan perikatan, independensi dalam sikap
mental harus dipertahankan oleh auditor. Ada 3 aspek independesi, yaitu :
a) Independensi senyatanya

b) Independensi dalam penampilan.
c) Independensi dari sudut keahliannya atau kompetensinya.
c. Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya, auditor wajib menggunakan
kemahiran profesionalnya dengan cermat dan seksama
2. Standar Pekerjaan Lapangan,
a. Pekerjaan harus direncanakan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten harus
disupervisi dengan semestinya
b. Pemahaman memadai atas pengendalian intern harus diperoleh untuk merencanakan
audit dan menentukan sifat, saat, dan lingkup pengujian yang akan dilakukan. dalam
hal ini pemahaman mengenai struktur pengendalian intern klien akan di gunakan
untuk:
a) Mengidentifikasi salah satu yang potensial.
b) Mempertimbangkan faktor yang mempengaruhi risiko salah satu yang material.
c) Merancang pengujian substantif.
c. Bukti audit kompeten yang cukup harus diperoleh melalui inspeksi, pengamatan,
permintaan keterangan, dan konfirmasi sebagai dasar memadai untuk menyatakan
pendapat atas laporan keuangan yang diaudit.
3. Standar Pelaporan
a. Laporan auditor harus menyatakan apakah laporan keuangan telah disusun sesuai
dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia.
b. Laporan auditor harus menunjukkan atau menyatakan, jika ada, ketidakkonsistenan
penerapan prinsip akuntansi dalam penyusunan laporan keuangan periode berjalan
dibandingkan dengan penerapan prinsip akuntansi tersebut dalam periode
sebelumnya.
c. Pengungkapan informatif dalam laporan keuangan harus dipandang memadai, kecuali
dinyatakan lain dalam laporan auditor.
d. Laporan auditor harus memuat suatu pernyataanpendapat mengenai laporankeuangan
secara keseluruhan atau suatu asersi bahwa pernyataan demikian tidak dapat
diberikan. Jika pendapat secara keseluruhan tidak dapat diberikan, maka alasannya
harus dinyatakan. Dalam hal nama auditor dikaitkan dengan laporan keuangan, maka

laporan auditor harus memuat petunjuk yang jelas mengenai sifat pekerjaanaudit yang
dilaksanakan, jika ada, dan tingkat tanggung jawab yang dipikul oleh auditor.
Standar-standar tersebut di atas dalam banyak hal saling berhubungan dan saling
bergantung satu dengan lainnya. Keadaan yang berhubungan erat dengan penentuan dipenuhi atau
tidaknya suatu standar, dapat berlaku juga untuk standar yang lain. “Materialitas” dan “Risiko
Audit” melandasi penerapan semua standar auditing, terutama standar pekerjaan lapangan dan
standar pelaporan.
Paragraf4 SPAP SA Seksi 150 menjelaskanbahwa konsep “Materialitas” bersifat bawaaan
dalampekerjaanauditor independen. Dasar yang lebih kuat harus dicari sebagai landasan pendapat
auditor independen atas unsur-unsur yang secara relatif lebih penting dan unsur-unsur yang
mempunyai kemungkinan besar salah saji material. Misalnya, dalam perusahaan dengan jumlah
debitur yang sedikit, dengan nilai piutang yang besar, secara individual piutang itu adalah lebih
penting dan kemungkinan terjadinya salah saji material juga lebih besar dibandingkan dengan
perusahaan lain yang mempunyai jumlah nilai piutang yang sama tetapi terdiri dari debitur yang
banyak dengan nilai piutang yang relatif kecil. Dalam perusahaan manufaktur dan perusahaan
dagang, persediaan umumnya mempunyai arti penting, baik bagi posisi keuangan maupun hasil
usaha perusahaan, sehingga secara relatif persediaan memerlukan perhatian auditor yang lebih
besar dibandingkan dengan persediaan dalam perusahaan jasa. Begitu pula, piutang umumnya
memerlukan perhatian yang lebih besar dibandingkan dengan premi asuransi dibayar di muka.
Sedangkan paragraf 5 menjelaskan mengenai risiko audit. Pertimbangan atas risiko audit
berkaitan erat dengan sifat audit. Transaksi kas umumnya lebih rentan terhadap kecurangan jika
dibandingkandengantransaksi persediaan, sehingga audit atas kas harus dilaksanakansecara lebih
konklusif, tanpa harus menyebabkan penggunaan waktu yang lebih lama. Transaksi dengan pihak
tidak terkait biasanya tidak diperiksa serinci pemeriksaan terhadap transaksi antarbagian dalam
perusahaan atau transaksi dengan pimpinan perusahaan dan karyawan, yang tingkat kepentingan
pribadi dalam transaksi yang disebut terakhir ini sulit ditentukan.
Pengendalian intern terhadap lingkup audit mempengaruhi besar atau kecilnya risiko salah
saji terhadap prosedur audit yang dilaksanakan oleh auditor. Semakin efektif pengendalian intern,
semakin rendah tingkat risiko pengendalian.

BAB 8
PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit
Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat
program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001:
8-15).

B.Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor wajib
melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan memperhatikan
hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai
dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan

4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D.ReviewOperasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yangtersedia untuk menghitung
indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius
dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk
melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian untuk
meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikanpeningkatandan solusipraktis yang
dapat dimplementasikan manajemen.
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.

2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau catatan
dari reviewer.
F.Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban
memantaupelaksanaan rekomendasi yang telahdikembangkan bersama tersebut, guna mendorong
percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang
Akuntan Negara: 63)
 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu
adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati

EVALUASI KINERJA SDM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to EVALUASI KINERJA SDM

Similar to EVALUASI KINERJA SDM (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA SDM