Tugas ini ditujukan untuk memenuhi syarat mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi

1. MAKALAH
Ditujukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah “Evaluasi kinerja dan
konpensasi”
DISUSUN OLEH :
SRISTI LISTIANA (11150106)
KELAS 7O-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2019

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas
berkat rahmat dan hidayah-Nya saya dapat menyelesaikan tugas makalah
ini dengan sebaik-baiknya. Adapun maksud dan tujuan dari penyusunan
makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas yang diberikan oleh
Dosen pada mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Dalam proses penyusunan tugas ini pasti menemui hambatan,
namun berkat dukungan dari berbagai pihak, akhirnya penulis dapat
menyelesaikan tugas ini. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati
saya ingin menyampaikan terima kasih kepada Bapak ADE FAUJI selaku
Dosen EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI UNIVERSITAS
BINA BANGSA.
Besar harapan saya, makalah ini dapat bermanfaat bagi semua orang yang
membacanya dan dapat membantu teman-teman yang lain dikemudian hari.
Akhir kata, penulis memohon maaf apabila dalam penulisan makalah ini
terdapat banyak kesalahan.
Serang , 31 Januari 2019
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .......................................................................................
DAFTAR ISI .....................................................................................................
BAB I PENILAIAN PRESTASI KERJA .......................................................
PengertianPrestasiKerja
1.1 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja..................................................................
1.2 Metode Penilaian Prestasi Kerja...................................................................
1.3 Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
BAB II KONSEP DASAR KOMPENSASI ....................................................
2.1 Pengertian Kompensasi..................................................................................
2.2 Tujuan Kompensasi.......................................................................................
2.3 Asas dan Metode Kompensasi.......................................................................
2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi.....................................................................
BAB III LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI ...........................................................
3.1 Sistem Kompensasi........................................................................................
3.2 Faktor Kompensasi........................................................................................
3.3 Kriteria Penentuan Kompensasi.....................................................................
BAB IV SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI ..............................
4.1 Pengertian Benchmarking..............................................................................
4.2 Survey Upah..................................................................................................
4.3 Manfaat Benchmarking..................................................................................
BAB V KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG......................................
5.1 Jenis-Jenis Kompensasi.................................................................................
5.2 Bentuk Kompensasi.......................................................................................

4. 5.3 Tujuan Dan Kegunaan Kompensasi Kerja....................................................
BAB VI TUNJANGAN NON FINANSIAL....................................................
6.1 Pengertian Tunjangan Non finansial..............................................................
BAB VII PENUTUP..........................................................................................
KESIMPULAN ...................................................................................................
SARAN ...............................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................

5. BAB I
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga
penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi
organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-
kegiatan yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja
karyawan dalam sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak,
kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi pribadi dari karyawan. Penilaian prestasi berupaya
mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan
agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala
penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati
secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain,
observasi yang jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi
kerja dapat menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi.
Selanjutnya, proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan,
melainkan masih perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata
ada perbedaan antara apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan.
Suatu ancaman yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi

6. dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat
untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk
kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna
membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan
prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian
prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori
ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri
sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
1.2 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh
karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier

7. Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani
Handoko,1987:135-136)
1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan.
Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini
adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.

8. Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk
menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini
terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya
berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban
penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik
dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya
dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan
siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada
metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi
yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point
allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan
diantara para karyawan dalam kelompok.

9. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada
masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja
yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan
menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan
emosional biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi
wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya
untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan
atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO)
adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan
datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)

10. Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan
tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan
untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk
digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk
bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif,
para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan
kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara
perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki
fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap
karyawan.
1.4 Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah
sebagai berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian
prestasi harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun

11. ke karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana,
sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu
dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian
tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat
diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena
tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan
khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan
pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk
didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar
tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada
karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan
hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil
tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan
tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm, yaitu :
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan;
waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance

12. sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target
organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang
dicapai oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi
yang tidak berprestasi.

13. BAB II
KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.1 Pengertian Kompensasi
Istilah kompensasi mengacu kepada semua bentuk balas jasa uang dan semua barang
atau komoditas yang digunakan sebagai balas jasa uang kepada karyawan (Daft,
2000:536). Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan (Hasibuan, 2003:118). Kompensasi dibedakan menjadi
dua, yaitu: Kompensasi langsung yaitu berupa gaji, upah dan insentif; dan kompensasi
tidak langsung berupa asuransi, tunjangan, cuti, penghargaan.
Menurut William B. Wearther dan Keith Davis dalam Hasibuan (2003:119)
compensation is what employee receive in exchange of their work. Whether hourly
wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers
employee compensation. Menurut Mutiara Pangabean dalam Subekhi (2012:176)
kompensasi adalah setiap bentuk penghargaan yang diberikan karyawan sebagai balas
jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Garry Dessler
dalam Subekhi (2012:175) kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbil dari diperkerjannya karyawan itu.
Kompensasi adalah bentuk pembayaran dalam bentuk manfaat dan insentif untuk
memotivasi karyawan agar produktivitas kerja semakin meningkat (Yani, 2012:139).
Pembentukan sistem kompensasi yang efektif merupakan bagian penting dari
manajemen sumber daya manusia karena membantu menarik dan mempertahankan
pekerja-pekerja yang berbakat. Selain itu sistem kompensasi perusahaan memiliki
dampak terhadap kinerja strategis. Sistem imbalan bisa mencakup gaji, penghasilan,
uang pensiun, uang liburan, promosi ke posisi yang lebih tinggi (berupa gaji dan
keuntungan yang lebih tinggi). Juga berupa asuransi keselamatan kerja, transfer secara
horizontal untuk mendapat posisi yang lebih menantang atau ke posisi utama untuk
pertumbuhan dan pengembangan berikutnya, serta berbagai macam bentuk pelayanan.

14. 2.2 Tujuan Kompensasi
Hasibuan (2003: 121) memberikan beberapa dari tujuan kompensasi, yaitu:
1. Ikatan Kerja Sama. Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama
formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status sosial, dan egoisnya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan Efektif. Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah
memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan. Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta
eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turn-over relatif kecil.
6. Disiplin. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh. Dengan program kompensasi yang baik pengaruh Serikat
Buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan konsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah. Jika program kompensasi sesuai dengan Undang-Undang
perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah
dapat dihindarkan.
Sedangkan menurut Handoko (2001: 156) tujuan kompensasi dapat diuraikan sebagai
berikut:
1. Memperoleh personalia yang qualified
2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
3. Menjamin keadilan
4. Menghargai perilaku yang diinginkan
5. Mengendalikan biaya-biaya

15. 6. Memenuhi peraturan-peraturan legal
2.3 Asas dan Metode Kompensasi
Asas Kompensasi
1. Asas adil. Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus
disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab,
jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Dengan asas adil
maka akan tercipta suasana kerja yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan
stabilisasi karyawan akan lebih baik.
2. Asas layak dan wajar. Kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi
kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative
penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan
internal konsistensi yang berlaku.
Metode Kompensasi
1. Metode tunggal. Suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan yang dimiliki karyawan. Jadi tingkat
golongan dan gaji pokok seseorang hanya ditetapkan atas ijazah terakhir yang dijadikan
standar.
2. Metode jamak. Suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa
pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan
keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang
pasti tidak ada. ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih
sering terdapat diskriminasi.
Randall dan Susan (1996:107-112) mengemukakan bahwa ada berbagai metode yang
digunakan untuk mengevaluasi jabatan tradisional diantaranya sebagai berikut:
1. Metode rangking. Mengandalkan nilai pasar masing-masing jabatan.
Kemungkinan lain, jabatan dapat ditentukan rangkingnya berdasarkan variabel-variabel
semacam tingkat kesulitan, kepentingan bagi keberhasilan organisasi, dan keterampilan
yang dibutuhkan.

16. 2. Metode klasifikasi jabatan. Metode klasifikasi jabatan mirip dengan metode
rangking, kecuali bahwa kelas atau tingkat disusun terlebih dahulu dan diuraikan
pekerjaan, selanjutnya dikelompokan menurut kelas atau tingkatan tersebut. Kelebihan
khusus dari metode ini adalah metode tersebut dapat diterapkan pada jumlah besar dan
beraneka ragam jabatan.
3. Metode perbandingan factor. Pendekatan ini menggunakan faktor-faktor yang
biasa dikompensasi, atau atribut jabatan, untuk mengevaluasi nilai relativ jabatan yang
ada di dalam organisasi. Meskipun organisasi yang berbeda mempunyai pilihan
berbeda, faktor-faktor yang bisa dikompensasi harus berhubungan dengan pekerjaan dan
dapat diterima semua pihak yang berkepentingan.
4. Metode rating angka. Metode ini terdiri dari pemberian nilai angka untuk faktor-
faktor yang bisa dikompensasi dan ditentukan sebelumnya, kemudian dijumlahkan
sampai muncul nilai keseluruhan suatu jabatan.
5. Metode hay guide chart-profile. Secara operasional, sistem hay mengandalkan tiga
faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan masalah, kecakapan teknik, dan
pertanggung jawaban. Nilai angka ditentukan untuk tiap jabatan, dengan menggunakan
tiga faktor tersebut dan sub-sub faktornya. Keunggulan utama sistem ini adalah bahwa
orang
Kompensasi harus dibayar tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi
penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin
besar, ketenangan dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi
tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan
menurun, bahkan turn over karyawan semakin besar. Pengusaha harus memahami
bahwa balas jasa akann dipergunakan karyawan beserta keluarganya untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhannya, dimana kebutuhan itu tidak dapat ditunda, misalnya makan.
Kebijaksaan waktu pembayaran kompensasi hendaknya berpedoman dari pada menunda
lebih baik mempercepat dan menetapkan waktu yang paling tepat.

17. 2.4 Tujuan Pemberian Kompensasi
Pemberian sebuah kompensasi terhadap karyawan pasti memiliki tujuan positif.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi.
a. Penghargaan terhadap prestasi karyawan.
b. Menjamin keadilan gaji karyawan.
c. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu.
e. Pengendalian biaya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan.

18. BAB III
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT
SISTEM KOMPENSASI
3.1 Sistem Kompensasi
Menurut Hasibuan (2011: 124) sistem pemberian kompensasi pada umumnya adalah
sebagai berikut:
 Sistem Waktu
Dalam sistem waktu besarnya kompensasi (gaji dan upah) ditetapkan berdasarkan
standar waktu seperti jam, minggu, bulan. Kelebihan sistem waktu adalah administrasi
upah menjadi mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap.
Kelemahannya adalah pekerja yang malas pun mendapatkan kompensasi yang
dibayarkan sebesar perjanjian.
 Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil kompensasi yang dibayar selalu berdasarkan pada banyaknya hasil
yang diselesaikan bukan pada lamanya waktu pengerjaan. Sistem ini tidak bisa
diterapkan pada karyawan tetap (sistem waktu) dan jenis pekerjaan yang tidak memiliki
standar fisik seperti bagi karyawan dan administrasi.
Kelebihan sistem ini dapat memberikan kesempatan untuk karyawan yang bekerja
sunguh-sungguh serta berprestasi baik akan mendapatkan balas jasa yang lebih besar.
 Sistem Borongan
Sistem borongan merupakan suatu cara memberik upah dengan menetapkan besarnya
jasa berdasarkan atas volume pekerjaan dan lama pengerjaannya. Penetapan besarnya
kompensasi berdasarkan sistem borongan yang cukup rumit lama mengerjakannya, serta
banyak alat yang dipaai untuk menyelesaikannya.

19. Sehingga dalam sistem borongan pekerjaan bisa mendapatkan kompensasi besar atau
kecil tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
3.2 Faktor Kompensasi
Faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi antara lain:
 Permintaan Dan Penawaran
Dalam prakteknya, hukum permintaan dan penawaran menghasilkan upah yang ada.
Apabila ada sesuatu yang mengakibatkan peningkatan permintaan pengusaha terhadap
karyawan maka akan terjadi kecenderungan penigkatan kompensasi dan sebaliknya.
 Serikat-Serikat Buruh
Meningkatkan serikat buruh sebagian dikarenakan kenyataan bahwa pentingnya para
karyawan belum mendapatkan perhatian yang sama dengan yang diberikan kepada
komponen lain dari perusahaan
 Kemampuan Untuk Membayar
Jika perusahaan makmur dan mampu membayar maka akan ada kecenderungan untuk
menawarkan harga yang lebih tinggi pada tenaga kerja secara keseluruhan
 Produktivitas
Menggunakan indeks produktivitas yang tersebar luas sebagai pemecahan dalam
kompensasi
 Biaya Hidup
Penyesuaian kompensasi dengan biaya hidup bukan penyelesaian fundamental untuk
kompensasi yang wajar.
 Pemerintah
Pemerintah menetapkan undang-undang standar perburuhan yang menentukan gaji
minimum dan hasil kerja standar untuk semua perusahaan.
3.3 Kriteria Penentuan Kompensasi

20. Penentuan kompensasi tentunya memiliki beberapa kriteria yang diatur dalam kebijakan
perusahaan. Menurut Notoatmodjo, beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan
dalam pemberian kompensasi diantaranya :
 Biaya Hidup
Kriteria ini menitikberatkan kepada segala pemenuhan kebutuhan para karyawan
supaya menghasilkan kinerja yang maksimal.
 Produktivitas
Pemberian kompensasi harus bertujuan untuk meningkatkan produktivitas sehingga
penetapan pemberian kompensasi harus bermuara pada produktivitas.
 Upah Minimum Regional
Apabila perusahaan dapat memenuhi kebutuhan karyawan sesuai dengan standard upah
yang berlaku dimana perusahaan berdiri maka dengan memberikan kompensasi sesuai
upah minimun regional atau diatasnya maka akan menjadi daya saing tersendiri bagi
perusahaan tersebut.
 Kemampuan Membayar
Kriteria penentuan kompensasi juga harus disesuaikan dengan kondisi kesehatan
keuangan perusahaan. Tidak boleh melebihi kapasitas yang ada.
Kompensasi yang menarik. Kompensasi yang diberikan harus dapat menarik calon
karyawan sekaligus dapat meningkatkan loyalitas karyawan yang sudah berada di
bawah naungan manajemen perusahaan.

21. BAB IV
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
4.1 Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu,
benchmarking di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi
untuk menyiapkan suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik
perusahaan dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen
lingkungan perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan
dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja
kompetitif unggul.
4.2 Survey Upah
Survey upah yaitu mendapatkan informasi yang akurat mengenai tingkat penggajian dan
kompensasi dipasaran dan tentang sistem yang digunakan secara umum agar policy
dikeluarkan secara tepat.
Data yang dicari dalam survey meliputi :
 Kebijakan pokok yang berlaku
 Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah

22.  Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan
tertentu yang dijadikn sebagai patokan (Benchmarking)
 Komponen imbalan non financial
 Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
4.3 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target
kinerja baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas
target ini. Ini membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu
dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini
memberikan tujuan dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan
mempromosikan peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat
kesenjangan antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan.
Menutup kesenjangan poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk
mempelajari teknik pemecahan masalah dan perbaikan proses.

23. BAB V
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
5.1 Jenis-Jenis Kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokan ke
dalam kompensasi finansial langsung, tak langsung, dan non finansial.
a. Kompensasi finansial secara langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran
insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran
tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham).
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti
tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat
parkir.
c. Kompensasi non financial
Kompensasi berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab,
pengakuan, dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervisi yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
5.2 Bentuk Kompensasi
Sebuah kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atau pihak-pihak
yang terkait dalam proses usaha, bisa berbentuk dalam 4 (empat) hal yaitu:
1. Upah atau Gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam (semakin lama kerjanya, semakin
besar upahnya). Upah merupakan basis pembayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-

24. pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk
tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif
Insentif merupakan tambahan-tambahan gaji di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan, atau
upaya-upaya pemangkasan biaya.
3. Tunjangan
Contoh tunjangan dalam perusahaan biasanya meliputi asuransi kesehatan, asuransi
jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan-
tunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas
Kenikmatan atau fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir
khusus, dan lain sebagainya.
5.3 Tujuan Dan Kegunaan Kompensasi Kerja
Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain
adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian
yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja

25. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam
Anoki Herdian Dito, 2010 ).

26. Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan
perusahaan. Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang
baik dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai
dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang
dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan
tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil
secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan merasa
puas. Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa
kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan
memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih
merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan
kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih
dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau
berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat
kinerja yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka
karyawan akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk
meningkatkan kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang
diberikan kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh,
sesuai peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini
adalah sebesar UMR ( Upah Minimum Regional ), maka perusahaan harus memberikan
kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR tersebut.

27. 6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat
kerja yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi
dapat digunakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai
untuk mencapai sasaran strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat,
kelangsungan hidup dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu
menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-
orang dalam suatu posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi
lainnya ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).

28. BAB VI
TUNJANGAN NON FINANSIAL
6.1 Pengertian Tunjangan Non Finansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
 Jabatan itu sendiri yang terdiri dari, Variasi pekerjaan, keterampilan, indentitas
tugas, signifikasi tugas, otonomi dan umpan balik.
 Lingkungan kerja yang terdiri dari, Lingkungan yang baik, manajer yang
berkemampuan, karyawan yang berkompenten, rekan kerja yang bersahabat,
simbol status yang pantas, kondisi kerja, fleksibilitas tempat kerja.
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi
para karyawan.

29. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau
masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya
memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kinerja organisasi dapat optimal. Penilaian kerja juga dapat digunakan untuk menilai
apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja
dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan justru dikeluarga dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian
kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengn semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
eksternal. Keadlian eksternal menjamin bahwa pekrjaaan-pekerjaan akan dikompensasi
secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.
Misalnya, untuk mempertahanlan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang sama.

30. SARAN
Di dalam suatu perusahaaan atau organisasi perlu didakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah
yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau
organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu
perusahaan atau organisasi, termasuk didalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian
kompensasi.

31. DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua,
Penerbit BPFE-UGM, Yogyakarta.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2,
Penerbit Reneka Cipta, Jakarta.
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan
Cendikiawan, Surabaya.
https://www.jurnal.id/id/blog/2017-tujuan-bentuk-jenis-dan-faktor-yang-memengaruhi-
kompensasi-perusahaan
http://ewintribengkulu.blogspot.com/2013/04/bentuk-bentuk-kompensasi.html
https://lokasiinformasi.blogspot.com/2017/03/kompensasi-pengertian-teori-dan-
bentuk.html
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html