Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi. Pembahasan dimulai dari pengertian penilaian prestasi kerja, tujuan manajemen kompensasi, dan macam-macam kompensasi. Selanjutnya membahas manfaat benchmarking, faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, serta pengertian tunjangan. Makalah ini bertujuan untuk memahami konsep-konsep terkait evaluasi kinerja dan kompensasi.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Dosen Pengampu : Ade Fauji. SE, MM
Disusun Oleh :
Nama : Minawati
Nim : 11150635
Kelas : 7O-MSDM
Jurusan : Manajemen SDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN 2018

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia
Nya kepada kami sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini yang berjudul “Evaluasi
kinerja dan kompensasi”.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja & Kompensasi.
Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi kepada kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan
makalah ini. Mohon maaf apabila ada penggunaan kata yang sekiranya salah. Akhir kata saya
sampaikan terima kasih.
Serang, 26 Januari 2019
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR. .......................................................................................................i
DAFTAR ISI......................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................................iii
1.1.Latar Belakang. ...........................................................................................................vi
1.2.Rumusan Masalah......................................................................................................vii
1.3.Tujuan penulisan........................................................................................................vii
BAB II PEMBAHASAN. ................................................................................................. 8
2.1. Penilaian Prestasi Kerja. ............................................................................................ 8
A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja. ............................................................................ 8
B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja............................................................................... 9
C. Metode Penilaian Prestasi Kerja. ............................................................................... 10
D. Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Pada Masa Depan. .......................................... 11
E. Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja. .............................................................................. 13
2.2. Konsep Dasar Kompensasi. ..................................................................................... 15
A. Pengertian Kompensasi.............................................................................................. 15
B. Tujuan Manajemen Kompensasi................................................................................ 15
C. Komponen-Komponen Kompensasi. ......................................................................... 16
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi........................................... 16
E. Pengaruh Lingkungan Internal pada Kompensasi...................................................... 17
F. Kompensasi Pelengkap............................................................................................... 18
G. Tahapan Menetapkan Kompensasi. ........................................................................... 19
H. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi. ............................................................... 19

4. 2.3. Langkah-Langkah Merumuskan Kebijakan Dan Membuat Sistem Kompensasi. ... 20
A. Pengertian Kompensasi.............................................................................................. 20
B. Macam-Macam Kompensasi...................................................................................... 20
C. Tujuan Manajemen Kompensasi................................................................................ 21
D. Dasar Penggajian........................................................................................................ 22
E. Syarat Sistem Penggajian. .......................................................................................... 23
2.4. Survey Benchmarking Kompensasi......................................................................... 24
A. Sejarah dan Definisi Benchmarking........................................................................... 24
B. Metode Benchmarking. .............................................................................................. 25
C. Manfaaat Benchmarking. ........................................................................................... 26
D. Dasar Pemikiran Perlunya Benchmarking. ................................................................ 27
E. Konsep Benchmarking. .............................................................................................. 29
F. Jenis-Jenis Benchmarking. ......................................................................................... 30
2.5. Kompensasi Finansial Langsung. ............................................................................ 30
A. Pengertian Kompensasi Non Finansial. ..................................................................... 30
B. Tujuan Pemberian Kompensasi.................................................................................. 31
C. Bentuk-Bentuk Kompensasi Dalam Perusahaan........................................................ 31
D. Jenis-Jenis Kompensasi.............................................................................................. 32
E. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi. ...................................... 32
2.6. Tunjangan Non Finansial......................................................................................... 33
A. Pengertian Tunjangan Non Finansial......................................................................... 33
B. Tunjangan Kompensasi Dalam Program Kompensasi Total. .................................... 33
C. Jenis Tunjangan Sukarela........................................................................................... 33

5. BAB III
PENEUTUP
3.1. Kesimpulan .............................................................................................................. 34
3.2. Saran......................................................................................................................... 35
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 36

6. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen sumberdaya manusia
sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari
seluruh proses pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja
yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu
kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para
pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk
menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil
penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan perananya dalam pengambilan
keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan
pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan
dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara
efektif. Setiap pemimpin perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat
apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan
dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian prestasi.
Tentu saja pelaksaan penilaian prestasi itu sendiri harus benar agar informasi yang diperoleh
juga benar. Untuk itu dalam bab ini akan dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan dalam
penilaian prestasi agar benar atau agar dapat memberikan kepuasan bagi yang dinilai.

7. 1.2. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan pengertian prestasi kerja ?
2. Sebutkan tujuan dari manajemen kompensasi ?
3. Sebutkan macam-macam kompensasi ?
4. Sebutkan manfaat benchmarking ?
5. Faktor apa sajakah yang mempengaruhi besarnya kompensasi ?
6. Apa yang dimaksud dengan pengertian tunjangan ?
1.3. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui apa itu prestasi kerja
2. Untuk mengetahui tujuan dari manajemen kompensasi
3. Untuk mengetahui apa itu macam-macam kompensasi
4. Untuk mengetahui apa itu manfaat benchmarking
5. Untuk mengetahui faktor apa sajakah yang mempengaruhi besarnya kinerja
6. Untuk mengetahui apa itu tunjangan

8. BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan
unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan
agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan
skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara
apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang
obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang
berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan
kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga
dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala

9. jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan
jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada
karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan
sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat
membantu dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
 Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
 Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
 Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu.
 Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
 Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti

10.  Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
 Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
 Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
 Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
 Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani
Handoko,1987:135-136)
C. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas
jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :

11. a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya
berupa angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban
penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik
dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian
dapat dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai
mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam
kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi
kinerja karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur
seberapa kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk
menentukan siapa yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced
distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke
dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi
tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.
D. Penilaian Prestasi Kerja Berorientasi Pada Masa Depan
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada
masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang
sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :

12. a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan
menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan
diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam,
tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi
karyawan diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah
suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih
mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun
perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat
kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk
menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan
sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa
mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.

13. 2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total
pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk
digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada
keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam
pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para
karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan
kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur
kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan.
Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
E. Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai
berikut :
 Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi
harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke
karyawan yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana,
sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu
dinilai.
 Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk
menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian
tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat
diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
 Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan
khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan

14. dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk
didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar
tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada
karyawan.
 Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan
antara aktivitas dengan hasil, dimana :
1. Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
2. Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut,
standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang
bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm :
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan;
waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance
sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan
target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan
laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai
oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang
tidak berprestasi.

15. 2.2 Konsep Dasar Kompensasi
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian kompensasi
kepada karyawan harus mempunyai dasar yang logis dan rasional.
Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karna
besarnya kompensasi merupakan pencaerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu
sendiri. Sebaliknya besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi
dan kepuasan kerja karyawan. Apa bila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para
karyawan akan memperoleh kepusan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Apabila kompensasi itu diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi,
motivasi, dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.
Kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan juga penting
bagi organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi merupakan pencerminan
supaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia.
B. Tujuan Manajemen Kompensasi
Secara umum tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan srategi perusahaan dan terciptanya keadilan internal dan
eksternal.
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa sehinga
merupakan sistem yang baik dalam organisasi.
 Dengan sistem yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan, antra lain sebagai
berikut :
a. Memperolah SDM yang berkualitas.
b. Mempertahankan karyawan yang ada.
c. Menjamin keadialan.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan.
e. Mengendaliakn biaya.
f. Mengikuti aturan hukum.
g. Memfasilitasi pengertian
h. Meningkatkan efesiensi administrasi.

16. C. Komponen-Komponen Kompensasi
1. Gajih
2. Upah
3. Insentif
4. Kompensasi tidak langsung
D. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan
kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai
berikut:
a. Produktivitas
b. Kemampuan untuk membayar
c. Kesediaan untuk membayar
d. Suplai dan permintaan
e. Organisasi karyawan
f. Berbagia peraturan dan perundang-undangan.
 Pengaruh Lingkungan Eksternal Pada Kompensasi
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti: pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi,
peraturan pemerintah, dan serikat pekerja.
a. Pasar tenagakerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara: pertama, tingkat
persaingan tenaga kerja sebagai menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika
tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat
tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu.
b. Kondisi ekonomi
Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu factor eksternal
adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat tingkat persaingan, yang
mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.

17. c. Peraturan pemerintah
Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui pengendalian
upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi untuk para pekerja
tertentu pada waktu tertantu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarip upah minimum,
gaji, pengaturan jam kerja, dan mencagah diskriminasi.
d. Serikat pekerja
Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah serikat
kerja, kehadiran serikat kerja di perusahaan sector suwasta diperkirakan meningkatkan
upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen .
Serikat pekerja sudah cendrung untuk menjadi penentu untuk upah , manpaat dan
meningkatkan upah kondisi kerja.
E. Pengaruh Lingkungan Internal Pada Kompensasi
Sebagai tambahan terhadap pengaruh eksternal pada kompensasi yang telah dibahas,
ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi upah: ukuran, umur, anggaran tenaga kerja
perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
Dengan begitu hanya anggaran tenaga kerja yang dan siapa yang membuat keputusan akan
dibahas dibawah ini:
a. Angaran tenaga kerja
Anggaran tenaga kerja secara normal, identik dengan jumlah uang yang tersedia untuk
kompensasi karyawan tahunan. Tiap-tiap perusahaan dipengaruhi oleh ukuran tenaga
kerja.
b. Siapa yang membuat keputusan
Kita lebih mengetahuai siapa yang membuat keputusan kompensasi dinading sekitar
bebrapa faktor lain, tetapi masalah ini bukan suatu hal sederhana. Keputusan atas
beberapa banyak yang harus dibayar, system apa yang dipakai, manfaat apa untuk di
tawarkan, dan sebagainya, dipengaruhi dari bagian atas hingga bawah perusahaan.

18. F. Kompensasi Pelengkap
Jenis kompensasi yang berbentuk upah atau gajih seperti telah dibicarakan diatas adalah
kompensasi langsung. Artinya kompensasi langsung dikaitkan dengan prestasi dan hasil kerja
para karyawan.disamping kompensasi langsung, beberapa organisasi mengembangkan
program-program kompensasi tidak langsung. Yang dimaksudkan kompensasi tidak langsung
adalah pemberian kompensasi yang tidak dikaitkan langsung dengan prestasi kerja para
karyawan. Kompensasi ini juga disebut kompensasi pelengkap, karena berfungsi untuk
melengkapi kompensasi yang telah diterima karyawan melalui gajih atau upah.
Alas an-alasan pentingnya pengembengan kompensasi pelengkap ini antara lain:
a. Adanya organisasi karyawan yang semakin kritis untuk menuntun hak mereka
sebagai pekerja atau karyawan.
b. Persaingan yang ketat diantara para organisasi, sehingga untuk
mempertahankan karyawan yang berperestasi menuntut adanya kompensasi
pelengkap ini.
c. Kenaikan biaya hidup sebagai akibat dari perkembangan lingkungan ekonomi
akan menuntut adanya pemberian kompensasi pelengkap.
d. Dikeluarkannya pearaturan-peraturan atau perundang-undangan oleh
pemerintah yang mengatur kesejahteraan buruh atau karyawan akan menuntut
organisasi itu untuk menyesuaikan diri.
Kompensasi pelengkap ini bukan saja bermanpaat bagi karyawan akan tetapi juga
memepunyai pengaruh positif secara tidak langsung kepada organisasi yang bersangkutan.
Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain sebagai berikut:
a. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan karyawan terhadap organisasi.
b. Menurunkan jumlah obsesi para karyawan dan menurunkan perputaran kerja.
c. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
d. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur, yang berarti mengefektifkan prestasi
kerja karyawan.

19. e. Mengurangi adanya intervensi pemerintah dalam rangka penyelenggarakan
kesejahteraan karyawan.
Bentuk kompensasi pelengakap berbeda-beda, demikian juga istilahnya pun tiap organisasi
berbeda-beda, misalnya, yang menyebut program pelayan, pembayaran diluar gaji/upah,
benefit (keuntungan) karyawan, dan ada yang menyebutnya pemberian tunjangan, tetapi juga
masih tepatnya pemberian gaji/upah maksimum karyawan yang bersangkutan tidak bekerja.
G. Tahapan Menetapkan Kompensasi
Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen
kompensasi seperti berikut:
1. mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan imformasi analisis pekerjaan.
Untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relative setiap
pekerjaan.
2. melakukan usrvei dan upah dan gaji untuk menentukan kradilan eksternal yang
didasarkan pada upah pembeyaran di pasar kerja.
Tahapan 3: menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembeyaran upah yang
didasarkan pada keadialan internal dan eksternal.
H. Tantangan-Tantangan Dalam Kompensasi
Sebagian besar metode-metode untuk menetukan pembayaran harus bisa
menetukankeputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi ini lah yang menjadi
alasan analisis membuat penyesuaiyan lebih lanjut untuk menentukan kompensasi.
a. Tujuan starategis
b. Tingkat upah berlaku
c. Kekuatan serikat pekerja
d. Pemerataan pembeyaran
e. Penyesuayan dan strtegi kompensasi
f. Kendala pemerintah
g. Tantangan kompensasi
h. Produktivitas dan biaya.

20. 2.3. Langkah-Langkah Membuat Kebijakan Dalam Sistem Kompensasi
A. Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa
yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang
diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther
dan Davis menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang
menghubungkan kompensasi dengan kinerja.
B. Macam-macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah
dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan, sedangkan gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas
pelepasan tanggungjawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan gaji
dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga
dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan
prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan
penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat
perhatian atasan.

21. C. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.Internal equity
(keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang yang
mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sedangkan external
equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil
dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah:
Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik
pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga
kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over)
tinggi. Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan
antara meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus
melatih kembali pekerja baru.
Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang
diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi
yang efektiff menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif
pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah. Mematuhi peraturan; Sistem upah
dan gaji yang baik mempertimbangkan perraturan pemerintah dan memastikan pemenuhan
kebutuhan pekerja.

22. Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh
manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling
pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
D. Dasar Penggajian
Seorang manajer menerima gaji sebesar Rp.10.000.000,00. Pertanyaan yang timbul
adalah: ”Mengapa dia dibayar Rp.10.000.000,00?
Bermacam-macam jawaban dapat timbul dari pertanyaan tersebut:
Gajinya sesuai dengan berat tugas dan tanggung jawabnya.
Gajinya sesuai dengan tingkat pendidikannya.
Dia sudah 15 tahun berkerja di perusahaan yang sama.
Gaji untuk jabatan yang sama di pasaran tenaga kerja berkisar sekitar Rp.10.000.000,00
Prestasinya sesuai dengan sesuatu yang dinilai Rp.10.000.000,00
Kalau demikian halnya, pertanyaan yang sangat fundamental adalah: ”Apa yang dijadikan
dasar untuk menggaji seseorang?”
Melihat contoh di atas, tampaknya seseorang digaji dengan sesuatu angka rupiah tertentu
yang dapat didasarkan antara lain kepada:
Berat ringannya tanggung jawab jabatannya, yang menggambarkan tinggi rendahnya jabatan
dalam jenjang manajerial.
Tinggi rendahnya tingkat pendidikan.
Lamanya masa kerja di perusahaan yang bersangkutan.
Tinggi rendahnya nilai jabatan di pasaran tenaga kerja.
Keluaran (output) yang dapat dihasilkan oleh sesuatu jabatan.
 Bagaimana Sebaiknya ?
Untuk dapat menentukan mana yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk sistem penggajian
bagi suatu perusahaan, maka beberapa hal di bawah ini dapat dijadikan sebagai pedoman:
Sistem penggajian harus dapat menjamin keadilan internal.
Sistem penggajian harus dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan.

23. Sistem penggajian harus mampu:
o Menarik tenaga-tenaga baik dari luar.
o Mempertahankan tenaga-tenaga baik yang ada di dalam.
o Memotivasi karyawan.
o Membentuk budaya/iklim perusahaan.
o Menunjang struktur organisasi.
o Mencerminkan kemampuan (finansial) perusahaan.
Dalam sistem penggajian modern hendaknya juga diusahakan agar sistem penggajian
sederhana dan mudah dimengerti.
E. Syarat Sistem Penggajian
1. Bersifat Menarik/ Atraktif.
Sistem penggajian sebaiknya bersifat atraktif, agar menarik bagi orang luar untuk memasuki
perusahaan yang memiliki kebijakan tersebut.
2. Bersifat Kompetitif:.
Sistem penggajian juga harus bersifat kompetitif agar bisa bersaing dengan perusahaan
sejenis atau perusahaan lain yang berada di dalam lingkungannya.
3. Harus dirasakan Adil.
Sistem penggajian harus dapat dirasakan adil bagi semua karyawan, dimana pekerjaan yang
memang berat menerima imbalan lebih dibandingkan dengan pekerjaan yang ringan.
4. Bersifat Motivatif.
Sistem penggajian harus bersifat motivatif agar karyawan merasa adanya suatu rangsangan
untuk memacu prestasi kerjanya karena adanya nilai imbalan yang sesuai.

24. 2.4. Survey Benchmarking Kompensasi
A. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang
mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan
kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan
penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari
tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani.
Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu”
(know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan
memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang
telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi
barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti
reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan
pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka
yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi
lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui
paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark
terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa
depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan

25. loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan
penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada
pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat
bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam
proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja.
Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat
laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan;
sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur
yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi
melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan
terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya.
Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru
melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk
menjadi best of the best.
B. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to
superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk
dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni
:Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output
dsb.
Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan,
carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.

26. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi
hasilnya didalam konsorsium tersebut.
Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
C. Manfaat benchmarking
Beberapa manfaat benchmark adalah:
memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
menjadi lebih berdaya saing.
memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi
(Ross, 1994 pp.239-240) :
Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.
Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki. Peningkatan kemampuan sumber daya
manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang
mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan
karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan
kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami
terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:

27. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow
analysis,
mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
mendefinisikan kinerja proses, menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-
sebab inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram,
dan control charts, mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan
harapan pelanggan.
Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai
“process that compares your business activities to similar
companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’
perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan,
‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).
Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi
atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam
maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).
D. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus
menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara
diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum.
Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan
mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat
untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh
kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan
pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat
yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan
kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking
secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus
bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan

28. kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer
atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep
benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu,
adalah 3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar
memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan
inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang
dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan
meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu
institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan
benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita.
Ada dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking
eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar
bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya
pembandingan standar internal institusi terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu,
diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik
internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin
kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar.
Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup
waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan
sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta
mengingatkan bila ada kelalaian.

29. E. Konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi
produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses
patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa
produk termasuk membedah karateristik produk
Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk,
juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan
adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis
pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa
proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan
yang akan melakukan benchmarking.
Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan
dengan arah strategis jangka panjang.
Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap
mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut
menurut
Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku
lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.

30. F. Jenis-Jenis Benchmarking
jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah: Benchmarking Internal Pendekatan ini
dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya
dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan cabang.
Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik
produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang
sama.
Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
2.5 Kompensasi Finansial Langsung
A. Pengertian Kompensasi Finansial
Secara umum, pengertian Kompensasi berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena
pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan
kepada karyawan secara langsung maupun tidak langsung. Di mana karyawan menerima
kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Menurut Hasibuan, kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.

31. B. Tujuan Pemberian Kompensasi
Pemberian sebuah kompensasi terhadap karyawan pasti memiliki tujuan positif. Menurut
Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi.
a. Penghargaan terhadap prestasi karyawan.
b. Menjamin keadilan gaji karyawan.
c. Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu.
e. Pengendalian biaya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan.
C. Bentuk-Bentuk Kompensasi dalam Perusahaan
Sebuah kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atau pihak-pihak yang
terkait dalam proses usaha, bisa berbentuk dalam 4 (empat) hal yaitu:
1. Upah atau Gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam (semakin lama kerjanya, semakin besar
upahnya). Upah merupakan basis pembayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan,
bulanan atau tahunan.
2. Insentif
Insentif merupakan tambahan-tambahan gaji di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan
oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan, atau upaya-upaya
pemangkasan biaya.
3. Tunjangan
Contoh tunjangan dalam perusahaan biasanya meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
4. Fasilitas
Kenikmatan atau fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus,
dan lain sebagainya.

32. D. Jenis-Jenis Kompensasi
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokan ke dalam
kompensasi finansial langsung, tak langsung, dan non finansial.
a. Kompensasi finansial secara langsung
Kompensasi ini berupa bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif
(bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan, dan opsi saham), dan bayaran tertangguh
(program tabungan dan anuitas pembelian saham).
b. Kompensasi finansial tidak langsung
Kompensasi berupa program-program proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun,
asuransi tenaga kerja), bayaran di luar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti
hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
c. Kompensasi non financial
Kompensasi berupa pekerjaan (tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab,
pengakuan, dan rasa pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat,
supervisi yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
E. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Prof. DR. H. Edy Sutrisno, M.Si dalam bukunya yang berjudul Manajemen
Sumber Daya Manusia (2016:199) mengemukakan bahwa besar kecilnya kompensasi
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor yang memengaruhi besarnya kompensasi
tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Tingkat biaya hidup.
b. Tingkat Kompensasi yang berlaku di perusahaan lain.
c. Tingkat Kemampuan perusahaan.
d. Jenis pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab.
e. Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
f. Peranan Serikat Buruh.

33. 2.6. Tunjangan Non Finansial
A. Pengertian Tunjangan
(Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung. Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya Bisa
berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan
kesejahteraan umum. Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para
karyawan biasanya menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi
bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi
kesehatan untuk setiap karyawan.
B. Tunjangan Dalam Program Kompensasi total
 Tunjangan Wajib
(Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum
mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di
AS): jaminan sosial ganti rugi karyawan asuransi pengangguran cuti keluarga pengobatan.
C. Jenis Tunjangan Sukarela
Tunjangan Pribadi: Rancangan Kesehatan Rancangan Perawatan Gigi Penyeimbangan
Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi: Cuti Hari Libur Rekening Perencanaan Hidup
Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja.

34. BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang
dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian prestasi
adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi. Suatu
ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi
suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan
bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pangkat atau gaji
tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada
segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan
karyawan berjangkauan panjang. penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi
yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager
sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM , penarikan dan seleksi ,
pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir , program-program kompensasi,
promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur
(validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan
pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan
penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi
diperlukan kehati-hatian dalam menafsirkan penilalian.

35. 3.2 Saran
Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana
penilaian yang baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu
perusahaan. Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupan
sehari-hari jika kita ber kedudukan sebagai manajer dalam suatu perusahaan sehinggan
nantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha yang dijalani. Tidak lupa juga
dapat bermanfaat bagi masyarakat di sekitar tempat usaha.

36. DAFTAR PUSTAKA
Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html

37. Panggabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Jakarta
Tahi, Handoko., 1987, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, Malayu S.P. 2012 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Martoyo, Susilo. 2000 Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Rachmawati, Ike Kusdyah. 2007 Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: Andi
http://www.ombar.net/2009/09/pengertian-penilaian-kinerja.html