Makalah ini membahas tentang penilaian prestasi kerja dan konsep dasar kompensasi, termasuk metode penilaian prestasi kerja, jenis-jenis kompensasi, dan proses merumuskan kebijakan kompensasi."

1. 1
MAKALAH RESUME MATERI 9 - 14
MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Nama : Pungky Safrina Agatha
Nim : 11150177
Kelas : 7 – N MSDM
JURUSAN MANAJEMEN
KONSENTRASI SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN STRATA – 1 (S-1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala limpahan Rahmat, Inayah, Taufik dan
Hidayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun
isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan,
petunjuk maupun pedoman bagi pembaca.
Harapan saya semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para
pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah ini sehingga
kedepannya dapat lebih baik.
Makalah ini saya akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang kami miliki sangat
kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untuk memberikan masukan-
masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.
Serang, 20 Januai 2019
Penyusun

3. 3
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ...............................................................................................i
DAFTAR ISI.............................................................................................................ii
1.1 MATERI TENTANG PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1.1 Pengertian.........................................................................................................5
1.1.2 Kegunaan penilaian prestasi kerja....................................................................6
1.3 Metode Penilaian Kerja ......................................................................................7
2.1 MATERI TENTANG KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.1.1 Pengertian .......................................................................................................13
2.1.2 Jenis - jenis......................................................................................................14
2.2.3 Sistem Kompensai ..........................................................................................22
2.2 MATERI TENTANG MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
2.2.1 Sistem kompensasi..........................................................................................24
2.2.2 Asas Kompensasi............................................................................................24
2.2.3 tujuan Kompensasi..........................................................................................24
2.2.4 tahapan kompensasi ........................................................................................25
2.3 MATERI TENTANG SUEVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
2.3.1 Sejarah benchmarking kompensasi.................................................................26
2.3.2metode benchmarking......................................................................................27
2.3.3manfaat benchmarking.....................................................................................28

4. 4
2.3.4 Konsep benchmarking.....................................................................................31
2.3.5 jenis benchmarking .........................................................................................32
2.3.6 Proses benchmarking ......................................................................................33
2.4 MATERI TENTANG KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
2.4.1 Pengertian........................................................................................................25
2.5 MATERI TENTANG TUNJANGAN DAN IMBALAN NON FINANSIAL

5. 5
1.1 MATERI TENTANG PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1.1 Pengertian
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan yaitu
identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah
organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-kualifikasi
pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi (karyawan/pekerja)
untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-
unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat menghasilkan
hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya, proses
penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih perlu
dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara apa yang
diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang obyektif, sistematis
dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi
perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen
dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat

6. 6
pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk
meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan jangka panjang. Melalui penilaian
prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana pekerjaannya
menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini
benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan diri sendiri atau
meningkatkan produktivitas karyawan.
1.1.2 Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan
memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu
kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1) Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2) Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3) Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja
masa
lalu.
4) Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga,
prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5) Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti
6) Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing

7. 7
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia.
7) Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
8) Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9) Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10) Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani
Handoko,1987:135-136)
1.1.3 Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika
tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1) Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan.
 Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).

8. 8
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan
penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau
huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai
karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi
kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa
yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini,
penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda,
dimana
setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana
penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam
kelompok.
2) Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.

9. 9
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa
yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai
dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai
dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga
cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-
tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi
karyawan
diwaktu yang akan datang.
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan
sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai
(2006),
manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian
dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan
hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari

10. 10
tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini
adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa
mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan,
karena
sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini
memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada
kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang
lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran
dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah
sebagai berikut :
a) Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi harus
dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang
tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan
bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.

11. 11
b) Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu
sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu
untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
c) Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak semua
karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya perubahan
sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan terlebih
dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-
masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan”
penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
d) Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara
aktivitas dengan hasil, dimana :
 Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
 Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut,
standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang
bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
 Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm :
a) Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
b) Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).
c) Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan dilaksanakan
dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai dengan job title
yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.
d) Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan
kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.

12. 12
e) Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai oleh
karyawan tersebut.
f) Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
g) Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang tidak
berprestasi.

13. 13
2.1 MATERI TENTANG KONSEP DASAR KOMPENSASI
2.1.1 Pengertian
Hani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan
sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka
diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut
penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan
kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada
organisasi. Selain itu juga terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh
yaitu :
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang
pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam
ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan
atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan
imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan
kepegawaian mereka dengan organisasi.
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan
itu.
5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja
yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan
yang disebut bekerja ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).

14. 14
2.1.2 Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji, intensif
atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment ) dalam bentuk tunjangan dan asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor
yang bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta
lingkungan kerja yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut :
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam jam
kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk
tarif bayaran mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah
mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung instansi,
program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan
kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi
eksekutif-eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil
instansi, akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami,
2008 ).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu :
1. Kompensasi Finansial

15. 15
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi
finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan
komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni
meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari kepuasan yang diterima baik dari
pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi
atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan kerja yang
menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria, sharing pekerjaan, minggu
kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang. Dengan demikian kompensasi tidak hanya
berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan
intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi ( dalam S. Pantja Djati dan
M. Khusaini, 2003 ).
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :
1. Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi,
melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisical reinforcer ), misalnya fasilitas parkir, telepon
dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun dan
asuransi kesehatan.
2. Kompensasi Sosial
Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan
orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya,
penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok-
kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk memecahkan
permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat

16. 16
berupa “kekuasaan” yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan
rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian ( dalam S.
Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat
diklasifikasikan dalam tiga komponen utama yaitu :
1. Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap,
seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu
pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada
karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif
pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit
sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-
option plans.
3. Benefit atau juga disebut indirect compensation ( kompensasi tidak langsung ).
Termasuk perlindungan umum seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat;perlindungan
pribadi dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; pembayaran saat
tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara
pribadi; tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua,
perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
2.1.3 Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang
disepakati.

17. 17
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
(seperti
batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki
Herdian Dito, 2010 ).
 Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan
perusahaan.
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat
membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang

18. 18
dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan
kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil secara
internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan merasa puas.
Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa
kecewa, sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan
memudahkan perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih
merupakan biaya yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan
kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih
dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau
berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja
yang tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan
akan merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang diberikan
kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai
peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah
sebesar UMR ( Upah Minimum Regional ), maka perusahaan harus memberikan
kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR tersebut.
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja
yang menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat
digunakan oleh perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk
mencapai sasaran strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup
dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu
menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-

19. 19
orang dalam suatu posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi
lainnya ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
 Selain itu menurut Soekidjo Notoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan diberikannya
kompensasi yaitu :
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap
organisasi atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja
karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
 Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika
kompensasi dirasakan :
1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para karyawan,
mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen organisasi. Jika pekerja merasa
bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya.
Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan
kerja juga rendah, konsekuensinya turnover dan absenteeisme karyawan akan meningkat dan
menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran, semakin puas
kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin tinggi
kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi.
Semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa datang, semakin tinggi tingkat kepuasan
kompensasi ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
 Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang
mereka terima yaitu :

20. 20
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap
sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila
kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena karyawan
membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisaasi sejenis. Rasa
ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam
memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk karyawan
dengan level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan. Hal
ini terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai
kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi.
Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi
kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan ( S. Pantja Djati
dan M. Khusaini, 2003 ).
 Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi yang
biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan.
1. Keadilan Kompensasi
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian kompensasi yang
berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut pandang. Pertama,sistem yang berlaku dalam
perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Mengenai sistem yang berlaku dalam perusahaan,
biasanya karyawan ingin mengetahui apakah sistem pemberian kompensasi yang berlaku sudah
didasarkan pada kewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung jawab, sifat pekerjaan,
pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang bersangkutan. Kedua, sistem yang berlaku
pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang berlaku sebagai kerangka
acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem pembayaran kompensasi tempat ia
bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di kawasan yang sama, terutama dengan
perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnis sejenis. Ketiga, sistem yang berlaku menurut

21. 21
peraturan perundang-undangan. Dalam kaitannya dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku, biasanya pemerintah telah menetapkan standar.
2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah
mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang layak
diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat pekerjaan,
besarnya tanggung jawab dan besarnya wewenang. Disamping itu, harapan biasanya juga
dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan,
biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di masyarakat. Jadi, harapan
didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang diterima dari perusahaan
memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya secara wajar ( dalam Ninuk
Muljani, 2002 ).

22. 22
2.1.4 Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.
2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan sebagai
keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah
pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi penting
bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya
pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk
diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan
sumber daya manusia atau dengan kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen
yang tinggi pada perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri Apriliatin dkk, 2010 ).
Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat
dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka
bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis kompensasi
yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak membuat para pekerja
merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan
meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut ( dalam Keke T. Aritonang,
2005 ).

23. 23
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan
kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi
yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan
untuk organisasi.

24. 24
2.2 MATERI TENTANG LANGKAH – LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN
DAN MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI
2.2.1 Sistem Kompensasi
1. Sistem Waktu :
Sistem kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam,
minggu, atau bulan
2. Sistem Hasil ( Output )
Kompensasi ditetapkan berdasarkan unit yang dihasilkan pekerja.
3. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas
volume pekerjaan dan lama pengerjaannya.
2.2.2 Asas Kompensasi
a. Asas keadilan : adanya konsistensi imbalan bagi para karyawan yang
melakukan tugas dengan bobot yang sama.
b. Asas kelayakan dan kewajaran : kompensasi yang diterima karyawan
harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya beserta keluarga nya, pada
tingkatan yang layak dan wajar.
2.2.3 Tujuan kompensasi
1. Mengahargai prestasi kerja
2. Menjamin keadilan
3. Mempertahankan karyawan
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
5. Pengendalian biaya
6. Memenuhi peraturan yang berlaku

25. 25
2.2.4 Tahapan menetapkan kompensasi
1. Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis
pekerjaan
2. Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang
di dasarkan pada upah pembayarn di pasar kerja.
3. Menilai harga pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang
didasarkan pada keadilan internal dan ekst

26. 26
2.3 MATERI TENTANG SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
2.3.1 Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang
di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat.
Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada
tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend
dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an.
Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500
menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus
menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan
praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang
dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu
perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau
umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan
membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain
yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi
dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.

27. 27
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui
paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap
perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan
terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan
kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan
manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan
pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan
pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas
ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan
dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini
akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan,
dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang
diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi
perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi
fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
2.3.2 Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal
dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp,
dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode
12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.

28. 28
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
2.3.3 Manfaat benchmark
Beberapa manfaat benchmark adalah:
1. Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis.
2. Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan.
3. Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik.
4. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
5. Menjadi lebih berdaya saing.
6. Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi
(Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru
yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas
target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.

29. 29
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang
dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan
permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami
terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:
1. Manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada,
termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atauvalue-added flow
analysis.
2. Mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu
pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
3. Mendefinisikan kinerja proses,
4. Menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam
proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, pareto diagram, dan control charts,
5. Mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan
pelanggan.

30. 30
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa
tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian
mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan
patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang
dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung
dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat
untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama
antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang
sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa
kesimpulan, yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya
secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya.
Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses,
fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan
yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu
sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang
ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang
biasa digunakan, yakni:
 Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat
informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya
mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun
prosesnya.

31. 31
 Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok
duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan
patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
 Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh
masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
 Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung,
dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
 Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga.
Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar
informasi (Tjiptono & Diana, 2003: 234).
2.3.4 Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk,
fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak
melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan
pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk.
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang
dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-
1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis
pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa
proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan
yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi
alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah

32. 32
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan
dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan
terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi
tersebut, dan menurut Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi
terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih
berlaku hingga saat ini.
2.3.5 Jenis-jenis benchmarking
 Jenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu
bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap
departemen, divisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan
perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa
karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing
dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan
fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis
fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan
pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga
meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.

33. 33
Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga
strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.
2.3.6 Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima
pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,where dan why) dan sisa kedua
pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how danhow much. Konsep 5W2H merupakan langkah
awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi
“mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator
mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
 10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.

34. 34
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).
 Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
o Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
o Identifikasi mitra benchmarking;
o Pengumpulan informasi;
o Analisis; dan
o Implementasi
 Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu :
1. Komiten manajemen.
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri.
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan.
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking.
5. Pembentukan tim benchmarking.
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class).
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
9. Pengumpulan data.
10. Analisis data dan penentuan gap.
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.

35. 35
 Prasyaratan Benchmarking
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus
memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
7. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja
setelah dilaksanakannya benchmarking.
8. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
9. Ketrampilan Analisis Proses,Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
10. Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal
 Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya
meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
1. Bagaimana melakukan perbandingannya.
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:
1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam
organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan
proses yang setara dengan competitor.

36. 36
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi
generik, seperti pemrosesan order nasabah.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan
mengembangkan benchmarking, antara lain:
 Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
 Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
 Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
 Perlunya memperoleh ide-ide baru
 Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan
waktu (time consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah
kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai
mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya
ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai
kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan
ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada
keseluruhan organisasi, antara lain:
1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga
kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukanknowledge
sharing atau keterampilan

37. 37
 Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide
yang menunjang produktivitas
4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau
sindrom “bukan hasil karya unit kami”
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan
 Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai
berikut :
1. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan
 Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:
1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan
2. Perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif
dalam sebuah organisasi.

38. 38
3. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh
pelaku benchmark
4. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh,
dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga
kinerja meningkat secara bertahap
5. Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan
pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek, tetapi
membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang
melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk
melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan mencoba
melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif yang bisa diterapkan di dalam
organisasi anda.

39. 39
2.4 MATERI TENTANG KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Menurut Mondy, bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan
dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu: (1) financial compensation, dan (2) non-financial
compensation.
1. Financial compensation (kompensasi finansial)
Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kartal
kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi finansial implementasinya dibedakan menjadi
2 (dua), yaitu:
a. Direct Financial compensation (kompensasi finansial langsung) Kompensasi finansial
langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung
dalam bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi.
Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan
kepada
pekerja dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya.
b. Indirect Financial compensation (kompensasi finansial tak langsung) Kompensasi
finansial tidak langsung adalah termasuk semua penghargaan keuangan yang tidak
termasuk kompensasi langsung. Wujud dari kompensasi tak langsung meliputi program
asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran biaya sakit (berobat),
cuti dan
lain-lain.

40. 40
2.5 MATERI TENTANG TUNJANGAN DAN IMBALAN NON FINANSIAL
2.5.1 Pengertian
Non-financial compensation (kompensasi non finansial)
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua),
yaitu:
a. Non financial the job (kompensasi berkaitan dengan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik,
kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan
atas kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan
harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
b. Non financial job environment (kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan)
Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi
kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable
working
conditions), pembagian kerja (job sharing). (Mondy, 2003, p.442)
Besarnya kompensasi yang diterima karyawan mencerminkan jabatan, status, dan tingkat
pemenuhan kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Apabila kompensasi
yang diterima karyawan semakin besar, berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin
baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinikmatinya semakin banyak pula. Dengan demikian
kepuasan kerja karyawan semakin baik dan hasil kerja pun akan baik.
Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :

41. 41
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan,
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya.
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
 Kompensasi finansial, berupa :
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
 Kompensasi non financial, berupa
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman

42. 42

43. 43
DAFTAR PUSTAKA
http://yhonoe10.blogspot.com/2015/10/makalah-penilaian-prestasi-kerja-sdm-ii.html
http://muhsinrijal.blogspot.com/2016/04/makalah-kompensasi.html
http://yusransorumba.blogspot.com/2013/12/makalah-benchmarking.html
http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html