Makalah evakinkomp ahmad nurdin_11150734_7_i-msdm

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
NAMA : AHMAD NURDIN
NIM : 11150734
KELAS : 7 (I) - MSDM
Dosen Mata Kuliah :
Bp. Ade Fauji, S.E.,M.M.
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PRODI MANAJEMEN
TAHUN 2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang karena anugerah dari-Nya kami
dapat menyelesaikan makalah tentang "Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi " ini.
Sholawat dan salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita,
yaitu Nabi Muhammad SAW yang telah menunjukkan kepada kita jalan yang
lurus berupa ajaran agama Islam yang sempurna dan menjadi anugerah serta
rahmat bagi seluruh alam semesta.
Kami sangat bersyukur karena telah menyelesaikan makalah yang menjadi
tugas Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi. Disamping itu, kami mengucapkan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu selama pembuatan
makalah ini berlangsung sehingga terealisasikanlah makalah ini.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bisa
bermanfaat dan jangan lupa ajukan kritik dan saran terhadap makalah ini agar
kedepannya bisa diperbaiki.
Serang, 20 November 2018
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................... i
DAFTAR ISI...................................................................................................... ii
BAB I ...........................................................................................................1
PENDAHULUAN............................................................................................1
1.1 Latar Belakang...............................................................................1
2.1 Identifikasi Masalah.......................................................................2
3.1 Rumusan Masalah .........................................................................3
4.1 Tujuan Makalah.............................................................................3
5.1 Tujuan Makalah.............................................................................3
BAB II ..........................................................................................................4
PEMBAHASAN..............................................................................................4
PENGERTIAN , FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM .............................................4
A. Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja ............................4
B. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja................................................5
BAB III .........................................................................................................9
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM) .............................................9
A. Pengertian..............................................................................9
B. Manfaat HR Scorecard ..........................................................10
C. 7 Model LangkahDalam Merancang SuatuSystem
Pengukuran Human Resource Scorecard.......................................11
BAB IV.......................................................................................................15
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA................................................................15
A. Pengetian.............................................................................15
B. Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja...........................18
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja.................21
BAB V........................................................................................................25
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN............................................................25
DAN EMOSIONAL SDM...............................................................................25
A. Pengertian............................................................................25
BAB VI.......................................................................................................28

4. iii
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM......................28
A. Kapabilitas............................................................................28
B. Kompetensi SDM.................................................................28
BAB VII ......................................................................................................30
KONSEP DANPELAKSANAAN AUDIT KINERJA .................................30
A. AUDIT KINERJA .....................................................................30
B. KONSEP AUDIT KINERJA ........................................................30
C. Prosedur Pelaksanaan...........................................................31
D. Perencanaan Audit Kinerja....................................................32
E. Prosedur PelaksanaanAudit Kinerja.......................................32
F. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci..................34
G. Review Operasional..............................................................35
H. Kertas KerjaAudit.................................................................36
I. Pelaporan Hasil Audit.............................................................36
J. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja.........................37
K. Pengendalian Mutu...............................................................37
BAB VIII .....................................................................................................38
PENUTUP...................................................................................................38
A. KESIMPULAN........................................................................38
Daftar pustaka ........................................................................................................

5. 1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam
organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang
memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat
membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar
sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif.
Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi
upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi
mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan.
Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai denga

6. 2
situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada
pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang
kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat
berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi
para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur
yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah
luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah
satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena
untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi
untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi
yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik
sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
2.1 Identifikasi Masalah
Dari latar belakang diatas dapat di identifikasikan bahwa Ketidak
tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang
memberi kompensasi baik. Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan
mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau
bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif.

7. 3
3.1 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
2. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3. Motivasi Dan Kepuasan Kerja
4. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
5. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
6. Konsep dan Pelaksanaan Audit Kinerja
4.1 Tujuan Makalah
1. Untuk mengetahui Pengertian, Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
2. Untuk mengetahui HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3. Untuk mengetahui Motivasi Dan Kepuasan Kerja
4. Untuk mengetahui Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional
SDM
5. Untuk mengetahui Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
6. Untuk mengetahui Konsep dan Pelaksanaan Audit Kinerja.
5.1 Tujuan Makalah
Mahasiswa/i dapat menambah pengetahuan tentang Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi.

8. 4
BAB II
PEMBAHASAN
PENGERTIAN , FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
A. Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa
evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam
rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan
sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai
persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman
Simanjuntak (2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah
penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok
orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian,
evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian
pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi
secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang
dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara
(2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja (Performance
Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula
(1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan
bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam
proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa
obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto
(2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh
Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan
cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi

9. 5
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir
tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to management that
provides information about how well the actions represent the plans; it
also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan
Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran
kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity
or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47)
menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai
yang ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai
umpan balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan
suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-
penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa
evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk
mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi.Disamping
itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai
dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau
penentuan imbalan.
B. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara
lebih spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto
(1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara (2005:10) adalah:

10. 6
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan
kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
pekerjaan yang di embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur
kinerja masing-masing tenaga kerja dalam mengembangkan dan
meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat diambil tindakan yang efektif
semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi atau perbaikan
atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak
manajemen atau pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian
terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dan biasanya merupakan atasan
langsung secara hierarkis atau juga bisa dari pihak lain yang diberikan
wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian. Hasil
penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja
untuk mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang
berhubungan dengan pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang
berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja,
pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi
dua alternatif pilihan yang harus diambil: pertama, dengan cara memberikan

11. 7
penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan
sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-harapan
pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali
membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena
besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga
besar kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh
pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang
dihasilkan tenaga kerja berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan
pada saat melaksanakan kegiatan analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya,
cara ini jarang diperoleh kepastian antara pekerjaan yang telah dilaksanakan
oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan.
Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan kurang
mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian
kinerja telah selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian, tenaga kerja yang bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa
jauh mereka telah memenuhi apa yang mereka harapkan. Seluruh proses
tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan diliputi oleh kondisi yang
tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan yang lebih
berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah
menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan
saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah
dengan cara menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk
merumuskan pekerjaanya. Meskipun cara ini sebenarnya agak bertentangan
dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan alasan para tenaga kerja
cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah mereka
kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan
berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi
pekerjaan mereka.Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara

12. 8
konstruktif, karena kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk
membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan
dilimpahkan diatas pundak mereka.

13. 9
BAB III
HR SCORE CARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
A. Pengertian
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human
Resources yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia
sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible untuk diukur
perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu
sistem pengukuran yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard.
Pengukuran ini merupakan pengembangan dari konsep Balanced
Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih
menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM,
Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola,
apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset
terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah
perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber
daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk
menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan
strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya
menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan
manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang
bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.

14. 10
HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi
sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana
sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan
strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari
perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku
karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme
yang secara komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur
bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan value atau
kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa
manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
B. Manfaat HR Scorecard
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang
tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan
dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).

15. 11
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition)
dengan pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang
diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status
faktor kunci kesuksesan yang mendorong implementasi strategi
perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR
Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam
implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan
atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung
jawab terhadap implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
C. 7 Model Langkah Dalam Merancang Suatu System
Pengukuran Human Resource Scorecard
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.Sebelum
membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan
adalah mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi
pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan-
pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat
membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh
lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai
bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya
harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan

16. 12
perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya.
Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan
memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana
mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai
sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal
strategis. Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk
mengetahui mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung
pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi
model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau
berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi
tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan
suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang
akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan
perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu
melakukan serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan
akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses
penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model
rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi
membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu
pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan
financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu
antara strategi bisnis perusahaan dengan programprogram yang
dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu

17. 13
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM
dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para
professional di departemen SDM harus mampu memahami aspek
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi,
para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan
yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi
perusahaan, department SDM kemudian membuat HR
Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari
strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan
kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikanHR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM
yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan
Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan
arsitektur SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan
ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap HR
Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh
departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang
sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR
Deliverable yang didefinisikan dalam rangka memastikan
bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas

18. 14
dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan
sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi
karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran
perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk
menyesuaikan keselarasan internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian
digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang sebenarnya. Sistim
pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama
dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah
indentifikasi HR Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work
Systems), HR Sistim Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut
merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan
nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuranHR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR
Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal
terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai
nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
manager perusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk
menentukan strategy dan indikator critical sucsess factor untuk
perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business
Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan
menggunakan strategy.

19. 15
BAB IV
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengetian
1. Konsep Motivasi
Kata motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti to move
(untuk bergerak) sehingga dapat dikatakan bahwa motivasi adalah
seperangkat alasan untuk melakukan tindakan tertentu.[1] Beberapa ahli
juga mengemukakan pendapat mereka mengenai pengertian motivasi,
diantaranya :
a. Sumadi Suryabrata
Motivasi adalah keadaan yang terdapat dalam diri seseorang
yang mendorongnya untuk melakukan aktifitas tertentu guna
pencapaian tujuan.
b. Gates
Motivasi adalah suatu kondisi fisiologis dan psikologis yang
terdapat dalam diri seseorang yang mengatur tindakannya
dengan cara tertentu.
c. Greenberg
Motivasi adalah proses membangkitkan, mengarahkan, dan
memantapkan perilaku ke arah suatu tujuan.
d. Chung dan Megginson
Motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada
sasaran. Motivasi berkitan dengan tingkat usaha yang dilakukan
oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa
motivasi dapat diartikan sebagai kondisi fisiologis dan psikologis yang
terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan
aktifitas dengan cara tertentu yang terararah untuk mencapai tujuan.

20. 16
Menurut Arnold, Robertson, dan Cooper, motivasi terdiri dari tiga
komponen, yaitu:
a. Direction (arah), yaitu apa yang seseorang coba lakukan.
b. Effort (usaha), yaitu seberapa keras seseorang mencoba.
c. Persistence (ketekunan), yaitu seberapa lama seseorang terus
berusaha.
Menurut Luthans, proses motivasi kerja sendiri terdiri dari tiga
elemen penting, yakni kebutuhan (needs), dorongan (drives) dan
rangsangan (incentives) dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kebutuhan adalah tekanan yang ditimbulkan oleh adanya
kekurangan untuk menyebabkan seseorang berperilaku untuk
mencapai tujuan. Kekurangan tersebut dapat bersifat psikologis,
fisiologis, atau sosial.
2. Dorongan adalah suatu kondisi yang menyebabkan seseorang
menjadi aktif untuk melakukan suatu tindakan atau perilaku
demi tercapainya kebutuhan atas tujuan.
3. Rangsangan adalah sesuatu yang memiliki kecenderungan
merangsang minat seseorang untuk bekerja mencapai tujuan.
2. Konsep Kepuasan Kerja
Sumber daya manusia merupakan salah satu bagian yang
memiliki peranan yang sangat penting dalam menentukan pencapaian
hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak
manajemen perusahaan. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan,
melalui bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai
program atau rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini
dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi perusahaan
tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya. Pada dasarnya kepuasan merupakan suatu konsep yang

21. 17
multifacet atau banyak dimensi, dan bersifat subyektif dari masing-
masing individu yang bersangkutan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan
atau tidak menyenangkan dimana pegawai memandang perkerjaan
mereka. Kepuasan kerja mencerminnkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Hal ini nampak dari sikap positif pegawai terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Sedangkan menurut As’ad kepuasan kerja merupakan sikap umum yang
merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor
pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan individu di luar kerja.
Kepuasan kerja juga memiliki hubungan yang erat dengan sikap
karyawan atas pekerjaan mereka, situasi kerja setiap harinya, kerjasama
antar karyawan baik dengan atasan maupun dengan rekan kerja.
Kepuasan kerja secara lebih jauh, juga menunjukkan kesesuaian antara
sebuah harapan terhadap pekerjaan yang ada dan imbalan yang
diperoleh dari pekerjaan tersebut.
Dari beberapa definisi dan penjelasan diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja merupakan refleksi dari seorang
karyawan terhadap pekerjaannya yang timbul bukan hanya sebagai hasil
interaksi antara karyawan dengan pekerjaannya, tetapi juga dengan
lingkungan kerja, situasi dan kondisi kerja serta rekan kerja karyawan.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang, bagi pegawai yang
cenderung menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan
menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
b. Gagasan yang pantas, pegawai menginginkan sistem upah atau
gaji dan kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan
sesuai dengan pengharapan mereka
c. Kondisi kerja mendukung, bagi pegawai yang peduli lingkungan
kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas yang baik

22. 18
d. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara
sesama pegawai yang saling mendukung meningkatkan
kepuasan kerja
e. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan,
kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih
terpuaskan.
f. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat
dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola kepegawaian harus senantiasa memonitor
kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi,
perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan masalah
personalia vital lainnya. Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi
memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak
menyenangkan bagi anggota organisasi yang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
B. Hubungan Motivasi dengan Kepuasan Kerja
1. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Terdapat beberapa teori yang mengkaitkan antara motivasi dan
kepuasan kerja :
a. Teori Keadilan dan Kepuasan Kerja
Teori keadilan ini membantu untuk memahami
bagaimana seorang pegawai mencapai kesimpulan
bahwa ia diperlakukan dengan adil atau tidak. Perasaan
ini mmerupakan perasaan subjektif yang dapat
mempengaruhi motivasi kerja. Untuk itu seorang
pimpinan harus mengetahui bahwa pegawainya

23. 19
membandingkan imbalan, hukuman, tugas, serta dimensi
lainnya antarpegawai.
Beberapa cara untuk mengetahui adanya perasaan
perlakuan tidak adil ini dapat dilakukan dengan:
1. Manajer harus mengenal kesimpulan dari
tindakan seseorang yang mengindikasikan bahwa
ia telah mendapat perlakuan tidak adil.
2. Manajer harus mampu memberikan resolusi
sederhana terkait isu ketidak-adilan yang dapat
mengganggu distorsi input atau output.
3. Manajer harus mampu mengenal klaim-klaim
ketidak adilan.
4. Manajer harus mampu mencegah klaim-klaim
ketidak adilan dengan cara memperjelas apa yang
sebenarnya mereka rasakan.
b. Teori Kebutuhan
Menurut teori ini manusia mempunyai beberapa
kebutuhan yang harus dipenuhi. Salah satu teori
kebutuhan yang dikemukakan oleh Maslow
menyebutkan bahwa manusia memiliki tingkat
kebutuhan dari tingkat bawah sampai yangpaling tinggi,
yaitu: kebutuhan fisiologis dasar, keselamatan dan
keamanan, sosial dan kasih sayang, penghargaan dan
aktualisasi diri.
c. Teori Harapan dan Motivasi
Teori harapan atau expectancy secara logis mencoba
untuk menyusun kembali proses mental yang
mengakibatkan seorang pegawai mencurahkan usaha
dalam tugas tertentu. Diasumsikan bahwa usaha para
pegawai diakibatkan oleh tiga hal, yaitu: kemungkinan
subyektif pegawai yang berkaitan dengan kemampuan

24. 20
kerja, kemungkinan subjektif terhadap reward atau
punishment yang terjadi sebagai hasil dari perilaku
pimpinan, dan nilai pegawai yang menempatkan
penghargaan dan hukuman.
d. Job Desain dan Motivasi
Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari
bagaimana pekerjaan didesain. Terdapat beberapa
prinsip dasar dalam metode untuk mengklasifikasikan
dan merancang pekerjaan, yakni :
1. Pekerjaan yang disimplifikasi dapat dilakukan
oleh setiap orang dengan pelaatihan yang sedikit.
2. Pekerjaan yang distandarisasikan menggunakan
cara terbaik untuk melaksanakannya. Ketentuan
ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan
dan analisis metode kerja.
3. Pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat
seseorang dapat dengan cepat mengembangkan
keterampilan tanpa buang-buang waktu.
2. Hubungan Antara Motivasi dengan Kepuasan Kerja
Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang
pekerja. Hubungan tersebut dapat dikategorikan dalam empat
bagian, yaitu:
a) Pegawai yang motivasi dan kepuasannya tinggi, ini
merupakan keadaan ideal, baik bagi organisasi maupun
bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila
sumbangsih yang diberikan oleh pegawai bernilai bagi
organisasi, dimana pada gilirannya organisasi
memberikan hasil yang diinginkan atau pantas bagi
pegawai.
b) Karyawan termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi
tidak merasa puas dengan kerja mereka. Beberapa alasan

25. 21
yang memungkinkan adalah karyawan membutuhkan
pekerjaan dan uang. Uang dan pekerjaan tergantung pada
kinerja yang baik, di satu sisi karyawan merasa bahwa
mereka berhak mendapatkan gaji yang lebih atas kinerja
yang diberikan kepada perusahaan, namun tidak
mendapatkannya.
c) Kinerja yang rendah dari karyawan namun mereka
merasa puas dengan pekerjaannya. Perusahaan telah
memberikan segala sesuatu sesuai dengan harapan
karyawan sehingga karyawan tidak mengeluh, namun
tidak ada timbal balik yang berarti bagi perusahaan
sehingga kerugian dapat dirasakan dari sisi perusahaan.
d) Karyawan tidak bekerja dengan baik dan tidak
memperoleh rangsangan yang memuaskan dari
perusahaan. Situasi seperti inilah yang akan mendorong
keinginan pegawai untuk berhenti dari pekerjaan atau
keputusan perusahaan untuk memberhentikan karyawan
karena tidak ada manfaat yang dapat diperoleh baik oleh
pegawai maupun perusahaan.
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor-faktor kepuasan kerja yang diambil berdasarkan pada Job
Descriptive Index, dimana terdapat pengukuran yang standar terhadap
kepuasan kerja, yang meliputi beberapa faktor yaitu pekerjaan itu sendiri,
mutu dan pengawasan supervisi, gaji atau upah, kesempatan promosi, dan
rekan kerja. Job Description Index adalah pengukuran terhadap kepuasan
kerja yang dipergunakan secara luas. Riset menunjukkan bahwa Job
Description Index dapat menyediakan skala kepuasan kerja yang valid
dalam skala yang dapat dipercaya. Seperti yang dikemukakan oleh
Dipboye, Smith, dan Houkakawell, faktor-faktor tersebut meliputi:

26. 22
1. Pekerjaan itu sendiri
Setiap karyawan lebih menyukai pekerjaan yang memberikan
peluang kepada mereka untuk menggunakan ketrampilan dan
kemampuan yang dimiliki, yang mampu menawarkan satu varietas
tugas, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baiknya
mereka dalam melakukan hal tersebut. Karakteristik tersebut
membuat pekerjaan menjadi lebih menantang secara mental. Studi-
studi mengenai karakteristik pekerjaan, diketahui bahwa sifat dari
pekerjaan itu sendiri adalah determinan utama dari kepuasan kerja.
Lima dimensi inti dari materi pekerjaan yang meliputi ragam
ketrampilan (skill variety), identitas pekerjaan (task identity),
keberartian pekerjaan (task significance), otonomi (autonomy) dan
umpan balik (feed back). Dari setiap dimensi inti dari pekerjaan
mencakup sejumlah aspek materi pekerjaan yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja seseorang. Adapun kaitan masing-
masing dimensi tersebut dengan semakin besarnya keragaman
aktivitas pekerjaan yang dilakukan, seseorang akan merasa
pekerjaanya semakin berarti.
2. Mutu Pengawasan Supervisi
Kegiatan pengawasan merupakan suatu proses dimana seorang
manajer dapat memastikan bahwa kegiatan yang dilakukan oleh
karyawannya sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Proses pengawasan mencatat perkembangan
pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan sehingga
memungkinkan manajer untuk dapat mendeteksi adanya
penyimpangan dari apa yang telah direncanakan dengan hasil saat
ini, dan kemudian dapat dilakukan tindakan pembetulan untuk
mengatasinya. Perilaku pengawas merupakan hal penting yang
menentukan selain dari kepuasan kerja itu sendiri. Sebagian besar
dari studi yang telah dilakukan menunjukkan hasil bahwa
karyawan akan lebih puas dengan pemimpin yang lebih bijaksana,

27. 23
memperhatikan kemajuan, perkembangan dan prestasi kerja dari
karyawannya.
3. Gaji atau Upah
Karyawan selalu menginginkan sistem penggajian yang sesuai
dengan harapan mereka. Apabila pembayaran tersebut tampak adil
berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat ketrampilan
individu, dan standar pembayaran masyarakat pada umumnya,
maka kepuasan yang dihasilkan akan juga tinggi. Upah sebagai
jumlah keseluruhan pengganti jasa yang telah dilakukan oleh
tenaga kerja yang meliputi upah pokok dan tunjangan sosial
lainnya. Gaji merupakan salah satu karakteristik pekerjaan yang
menjadi ukuran ada tidaknya kepuasan kerja, dalam artian ada atau
tidaknya keadilan dalam pemberian gaji tersebut. Gaji atau upah
yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu indikator
terhadap keyakinan seseorang pada besarnya upah yang harus
diterima.
4. Kesempatan Promosi
Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang
lain dimana jabatan tersebut memiliki status dan tanggung jawab
yang lebih tinggi. Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi
karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi
kerja yang telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan
kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, untuk lebih bertanggung
jawab dan meningkatkan status sosial. Oleh karena itu salah satu
kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan
kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan.
5. Rekan Kerja
Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan interaksi
dengan orang lain, begitu juga dengan karyawan di dalam
melakukan pekerjaannya membutuhkan interaksi dengan orang lain
baik rekan kerja maupun atasan mereka. Pekerjaan seringkali juga

28. 24
memberikan kepuasan kebutuhan sosial, dimana tidak hanya dalam
arti persahabatan saja tetapi dari sisi lain seperti kebutuhan untuk
dihormati, berprestasi, dan berafiliasi. Rekan kerja juga merupakan
bagian dari perwujudan salah satu teori motivasi menurut Alderfer
yaitu kebutuhan akan hubungan (Relatedness Needs), dimana
penekanan ada pada pentingnya hubungan antar-individu
(interpersonal relationship) dan bermasyarakat (social
relationship). Pada dasarnya seorang karyawan juga menginginkan
adanya perhatian dari rekan kerjanya, sehingga pekerjaan juga
mengisi kebutuhan karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada
saat seorang karyawan memiliki rekan kerja yang saling
mendukung dan bersahabat, maka akan meningkatkan kepuasan
kerja mereka.

29. 25
BAB V
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN
DAN EMOSIONAL SDM
A. Pengertian
Setiap manusia memiliki bermacam-macam potensi diri yang dapat
dikembangkan.Tidak sedikit manusia belum sepenuhnya mengembangkan
dan menggunakan potensi yang ada pada dirinya.Hal ini terjadi
dikarenakan mereka belum atau bahkan tidak mengenal potensi dirinya
dan hambatan-hambatan dalam pengembangan potensi diri
tersebut.Mampu mengembangkan potensi diri merupakan dambaan setiap
individu.Mampukan seseorang mengembangkan potensi dirinya secara
efektif? Itu bergantung pada motivasi diri, karena pengembangan potensi
diri merupakan suatu proses yang sistematis dan bertahap.
Menurut Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang sistem
pendidikan nasional, pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk
mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik
secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan
spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian kecerdasan akhlaq
mulia, dan keterampilan yang dibutuhkan. Dengan demikian, tugas
seorang guru bukanlah memberikan sebanyak-banyaknya ilmu
pengetahuan kepada anak didiknya, melainkan membimbing mereka untuk
tumbuh dan berkembang.
Menurut Charles Handy ada tujuh potensi kecerdasan yang
dimiliki dan bisa dikembangkan oleh manusia, yakni :
1. Kecerdasan logika, kecerdasan ini sangat terkait dengan
kemampuan manusia dalam menalar dan menghitung.
2. Kecerdasan verbal, kemampuan manusia dalam menjalin hubungan
dengan orang lain.
3. Kecerdasan praktik, kemempuan manusia untuk mempraktikkan
ide yang ada dalam pikirannya.
4. Kecerdasan dalam bidang musik, kecerdasan ini terkait erat dengan
bagaimana seseorang bisa merasakan nada dan irama.

30. 26
5. Kecerdasan intrapersonal, kecerdasan ini berkaitan erat dengan
kemempuan seseorang untuk bisa memahami segala sesutau yang
terkait dengan diri pribadi.
6. Kecerdasan interpersonal, kecerdasan ini berkaitan erat dengan
kemampuan seseorang dalam memahami dan menjalin hubungan
dengan orang lain.
7. Kecerdasan spasial, kemampuan seseorang dalam mengenali ruang
atau dimensi, termasuk di dalamnya bagaimana mengenali warna,
bentuk, maupun garis.
Secara garis besar, kecerdasan yang dimiliki manusia ada tiga
macam, yaitu : 1). Kecerdasan intelektual(IQ), 2). Kecerdasan emosional
(EQ), 3). Kecerdasan spiritual(SQ). Ketiga kecerdasan tersebut hendaknya
menjadi perhatian utama dalam proses belajar mengajar agar potensi yang
dimiliki setiap anak didik bisa berkembang dengan baik.
Kecerdasan intelektual (IQ), kecerdasan dengan kemempuan
potensi manusia dalam mempelajari sesuatu dengan alat-alat
berfikirnya.Kecerdasan ini bisa diketahui atau diukur dengan kekuatan
verbal dan logika yang ditunjukkan oleh seseorang.Kecerdasan inilah yang
tampaknya menjadi hal utama dalam pendidikan saat ini.
Potensi kecerdasan selanjutnya yang dimiliki setiap manusia yaitu
Kecerdasan emosional (EQ). Setidaknya ada lima komponen pokok yang
termasuk kecerdasan emosional, yakni kesadaran diri, manajemen emosi,
motivasi, empati, dan mengelola sebuah hubungan sosial.
Kecerdasan yang ketiga adalah kecerdasan spiritual(SQ),
kecerdasan ini mengangkat fungsi jiwa sebagai perangkat internal diri
yang memiliki kemampuan dan kepekaan dalam melihat makna yang ada
dibalik sebuah kenyataan atau kejadaian tertentu.
Ketiga potensi kecerdasan yang dimiliki oleh anak didik
sebagaimana tersebut harus dikembangkan oleh sekolah sebagai pihak
yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan pendidikan bagi para
muridnya.Lebih khusus lagi, jika terjadi permasalahan pada diri anak didik
terkait dengan pengenalan sekaligus pengembangan potensi ini maka

31. 27
bimbingan dan konseling harus dilakukan kepadanya, dimana ketiga
kecerdasan tersebut harus seimbang untuk potensi anak tersebut.
Pengukuran Potensi
Pengukuran potensi diri untuk mengetahui sejauh manakah
potensi-potensi yang dimiliki oleh seorang individu, baik yang diperoleh
melalui introspeksi diri maupun melalui feed back dari orang lain serta tes
psikologis (kepribadian):
1) Penilaian diri
Yang dimaksud dengan penilaian diri ini adalah menilai
diri sendiri. Ada juga yang mengatakan instropeksi. Sebagian
orang mengatakan bahwa dengan cara ini penilaian yang
dilakukan sangat subyektif, karena orang umumnya tidak mau
melihat kelemahan-kelemahan yang dimilikinya. Tapi pendapat
lain mengatakan bahwa yang paling kenal diri anda adalah anda
sendiri.
2) Pengukuran diri melalui feed back orang lain
Feed back (umpan balik) merupakan komunikasi yang
ditujukan kepada seseorang yang akan memberikan informasi
kepada orang yang bersangkutan, bagaimana orang lain terkena
dampak olehnya, bagaimana kesan yang ditimbulkan pada
orang lain dengan tingkah laku yang ditunjukkannya. Feed
back membantu seseorang untuk menelaah dan memperbaiki
tingkah lakunya dan dengan demikian ia akan lebih mudah
mencapai hal-hal yang diinginkannya.
3) Tes kepribadian
Tes kepribadian merupakan salah satu instrumen untuk
pengenalan diri sendiri, beberapa tes kepribadian untuk
pengukuran potensi diri, yaitu: kepercayaan terhadap diri
sendiri, tingkat kehati-hatian, daya tahan menghadapi cobaan,
tingkat toleransi, dan pengukuran ambisi.

32. 28
BAB VI
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
A. Kapabilitas
Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah
kemampuan mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam
diri maupun di dalam organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan
aktivitas tertentu ataupun serangkaian aktivitas. Ibarat individu, belum
tentu seorang yang memiliki bakat, misalnya pemain piano bisa bermain
piano dengan baik. Ini sangat ditentukan dengan bagaimana ia
mengembangkannya dengan latihan, dan belajar.
Kapabilitas adalah ukuran dari kemampuan suatu entitas
(departemen, organisasi, orang, sistem) untuk meraih tujuan-tujuannya,
khususnya dalam hubungannya dengan misi secara keseluruhan.
Kapabilitas bisnis mendefinisikan “apa” yang bisnis lakukan pada
intinya.Ini berbeda dari “bagaimana” hal-hal dilakukan atau dimana
mereka melakukannya.Kapabilitas bisnis adalah inti dari arsitektur
bisnis.Kapabilitas bisnis adalah ekspresi dari kapasitas, material dan
keterampilan yang dibutuhkan oleh organisasi agar bisa menampilkan
fungsi intinya.
B. Kompetensi SDM
Kompetensi adalah seperangkat tingkah laku, keterampilan dan
pengetahuan tertentu yang menjadi syarat utama dan elemen kunci bagi
lahirnya kepemimpinan yang efektif dan efisien (Siagian,1997).
Secara umum kompetensi dipahami sebagai sebuah kombinasi
antara keterampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan (knowledge)
yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati,
diukur dan dievaluasi.
Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh
seseorang berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang

33. 29
diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga dapat
melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien serta sesuai
dengan standar kinerja yang diisyaratkan.
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan
kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga
(valuable), terutama dalam kaitannya dengan kemampuan
untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka
di lingkungan kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4. Tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang
secara strategis signifikan. masalahnya adalah bagaimana
“menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai
hasil- hasil yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan
persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar,
untuk menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan
secara efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk
mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.

34. 30
BAB VII
KONSEP DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
A. AUDIT KINERJA
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi,
program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi,
dan efektivitas. Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan
keuangan, dalam hal prosedur dan tujuan. Fungsi Audit Kinerja adalah
memberikan review indepnden dari pihak ketiga atas kinerja manajemen
dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
B. KONSEP AUDIT KINERJA
1. Istilah Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih
besar dari biaya yang dikeluarkan (spending well) atau masih
mungkinkah melakukan suatu pengeluaran/belanja dengan lebih
baik/bijak.
2. Performance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan
Efisiensi.
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas.
Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
Karakteristik
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua
pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the
right things)?

35. 31
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar
(doing the things right)
2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian
terinci dinilai tidak akan memberikan nilai tambah yang
signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal
lembaga audit dinilai tidak mampu untuk melaksanakan
pengujian terinci
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo
(1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan
perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara
kolektif) harus mempunyai pengetahuan keterampilan dari
berbagai macam bidang
Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa
harus dapat berpikir dengan menggunakan sudut pandang
pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya,
Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai
suatu “early warning system”
C. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau
yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut

36. 32
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
D. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit
merupakan langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar
audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan
petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya
yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai
auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
E. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia
(1993: 703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu
aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang
harus dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit
Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan
Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit
Kinerja itu dilakukan.
Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal
dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja
Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap
kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih
lanjut.

37. 33
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja
mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan
persiapan Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara
lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan
lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat
program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang
Akuntan Negara, 2001: 8-15).
Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen
auditan dan jajarannya.
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan
komisaris, manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang
untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok
tujuan utama yaitu:
a. Efektivitas dan efisiensi operasi
b. Keandalan pelaporan keuangan
c. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh
manajemen, Auditor wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip
GCG oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:

38. 34
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan
sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-
117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut:
1. Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan
relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen,
auditor minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan
indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut
kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat
manajemen letter (ML). (Deputi Bidang Akuntan Negara: 15-18)
F. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan
indikator kinerja, juga membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja
dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis sehingga diperoleh
penyebab sebenarnya.Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini
atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci
yaitu untuk menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna
menyarankan dan mendorong pengembangan rencana aksi untuk
peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.

39. 35
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan
setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari
kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area
tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
G. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur
metode, organisasi, program atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk
mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu tujuan/sasaran secara
ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada
perusahaan sejenis perlu diperoleh sebagai pembanding
(benchmark).Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi
perkembangan usaha perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi
detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas yang direview
dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran
berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atas
6. Aspek-aspek lingkungan

40. 36
H. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang
dikumpulkan pemeriksa secara sistematis pada saat melaksanakan tugas
pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang memadai dan
bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi
pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan
rekomendasi signifikan dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b. Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat
maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan
hasil audit dan komentar atau catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)
I. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan
interprestasi atas keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam
menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati

41. 37
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat
kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai
kinerja auditan kepada pihak terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja
auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam
rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
J. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit
Kinerja yang telah disampaikan dan disetujui oleh manajemen
auditan.Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung
jawab manajemen, akan tetapi auditor berkewajiban memantau
pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang
telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
K. Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan
bahwa kantor akuntan tersebut dapat memenuhi tanggung jawab
jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu adalah prosedur yang
digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang
mengikatnya. (Loebbecke, 1995:22)

42. 38
BAB VIII
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat
merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk menentukan
langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang
pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola,
apalagi diukur. Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset
terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri dari sebuah
perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber
daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk
menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan
strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya
menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan
manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang
bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Setiap manusia memiliki bermacam-macam potensi diri yang dapat
dikembangkan.Tidak sedikit manusia belum sepenuhnya mengembangkan
dan menggunakan potensi yang ada pada dirinya.Hal ini terjadi
dikarenakan mereka belum atau bahkan tidak mengenal potensi dirinya
dan hambatan-hambatan dalam pengembangan potensi diri
tersebut.Mampu mengembangkan potensi diri merupakan dambaan setiap
individu.Mampukan seseorang mengembangkan potensi dirinya secara
efektif? Itu bergantung pada motivasi diri, karena pengembangan potensi
diri merupakan suatu proses yang sistematis dan bertahap.
Secara umum kompetensi dipahami sebagai sebuah
kombinasi antara keterampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan

43. 39
(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job
behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi.
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi,
program, atau kegiatan yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi,
dan efektivitas.

44. DAFTAR PUSTAKA
http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-
kompensasi.html (diakses 20 Nov 2018 pukul :10.00),
http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-
dalam.html (diakses 20 November 2018 pukul : 10.30),
https://edoc.site/makalah-pengukuran-kinerja-berbasis-hr-scorecard-pdf-
free.html (diakses 20 November 2018 pukul : 10.30)
http://anaktarbiyahmpi.blogspot.com/2017/04/motivasidan-kepuasan-
kerja-makalah.html (diakses 20 November 2018 pukul : 11.30),
http://caritugasakademik.blogspot.com/2014/09/makalah-pengenalan-
potensi-diri.html (diakses 20 November 2018 pukul 13.00)
https://prezi.com/zue_bzaq0g1g/konsep-audit-kinerja/?webgl=0 (diakses
20 November 2018 pukul : 12.30),