Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi, meliputi pengertian evaluasi kinerja, kegunaan, metode evaluasi, dan hubungannya dengan kompensasi kerja."

1. 1
MAKALAH
MATA KULIAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
NAMA : Muharom Rusdiana
NIM :11151034
Kelas : 70 MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayahnya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul evaluasi kinerja dan
kompensasi penyusunan makalah ini untuk memenuhi tugas mata kuliah evaluasi kinerja dan
kompensasi, kami berharap menambah wawasan dan pengetahuan. Serta pembaca dapat
mengetahui tentang evaluasi kinerja dan kompensasi
Menyadari banyaknya kekurangan dalam penyusunan makalah ini. Karena itu kami
sangat mengharapkan kritikan dan saran dari pembaca untuk melengkapi segala kekurangan
dan kesalahan makalah ini.
Kami juga mengucapkan banyak terima kasih kepada pihak – pihak yang telah
membantu selama proses penyusunan makalah ini
Cilegon, 13 november 2018
Muharom rusdiana

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR………………………………………………………………………………………………………i
DAFTAR ISI……………………………………………………………………………………………………………………ii
BAB I PENDAHULUAN…………………………………………………………………………………………………..4
1.1 Latar belakang…………………………………………………………………………………………….4
1.2 Rumusan masalah……………………………………………………………………………………….5
BAB II PEMBAHASAN…………………………………………………………………………………………………….6
2.1 pengertian penilaian prestasi keja…….………………………………………………………….6
2.2 kegunaan penilaian prestasi kerja………………………………………………………………….7
2.3 metode penilaian prestasi kerja………………………………………………………………………8
2.4 Aplikasi penilaian prestasi kerja………………………………………………………………………11
BAB III……………………………………………………………………………………………………………………………….13
3.1 Pengertian kompensasi kerja……………………………………………………………………………13
3.2 Jenis jenis kompensasikerja………………………………………………………………………………14
3.3 Tujuan pemberian kompensasi kerja……………………………………………………………….16
3.4 Dasar perhitungan kompensasi kerja……………………………………………………………….21
3.5 Sistem kompensasi kerja………………………………………………………………………………….22
BAB IV……………………………………………………………………………………………………………………………….24
4.1 Pengertian bachmarking……………………………………………………………………………………24
4.2 Tujuan bachmarking………………………………………………………………………………………….24
4.3 Klasifikasi bachmarking…………………………………………………………………………………….24
BAB V ……………………………………………………………………………………………………………………………….25
5.1 Kesimpulan ………………………………………………………………………………………………………27
5.2 Saran ..................……………………………………………………………………………………………..27

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen sumberdaya manusia
sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari
seluruh proses pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja
yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat paling sedikit dua kepentingan, yaitu
kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Bagi para
pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk
menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya. Bagi organisasi, hasil
penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan perananya dalam pengambilan
keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan
pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, system imbalan
dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumberdaya manusia secara
efektif. Setiap pemimpin perlu mengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat
apabila informasinya juga tepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang berkaitan
dengan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya adalah penilaian prestasi.
Tentu saja pelaksaan penilaian prestasi itu sendiri harus benar agar informasi yang diperoleh
juga benar. Untuk itu dalam bab ini akan dibahas prinsip-prinsip yang dipergunakan dalam
penilaian prestasi agar benar atau agar dapat memberikan kepuasan bagi yang dinilai.

5. 5
1.2 Rumusan Masalah
1. pengertian penilaian Prestasi kerja
2. Kegunaan penilaian Prestasi kerja
3. Metode penilaian Prestasi kerja
4. Aplikasi penilaian Prestasi kerja

6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 pengertian penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan
unsur-unsur yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan
agar dapat mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala
penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara
apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang
obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang
berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan
kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga
dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala
jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan
jangka panjang. Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada
karyawan bagaimana pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan

7. 7
sebagai suatu keseluruhan. Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat
membantu dalam pengembangan diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
2.2 Kegunaan penilaian Prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan
penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen
personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa
lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi
yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

8. 8
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani
Handoko,1987:135-136)
2.3 Metode penilaian Prestasi kerja
Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas
jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk
mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode
penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):
1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.
Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan
seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-teknik penilaian ini terdiri dari :
a. Rating scale (skala penilaian).
Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung
memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa
angka atau huruf.
b. Checklist.
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai
karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi
kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat
dikuantifikasikan.

9. 9
c. Metode peristiwa kritis.
Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerjanya.
d. Metode peninjauan lapangan.
Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja
karyawan secara langsung.
e. Tes dan observasi.
Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa
kemampuan dan pengetahuannya..
f. Metode evaluasi kelompok.
Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan
membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa
yang paling baik kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini,
penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda,
dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method,
dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan
dalam kelompok.
2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.
Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa
yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang
sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari :
a. Penilaian diri.
Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan
menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan
diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Penilaian psikologis.
Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional
biasanya paling banyak digunakan.
c. Teknik pusat penilaian.
Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi
kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam,
tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi
karyawan diwaktu yang akan datang.

10. 10
d. Pendekatan management by objective.
Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah
suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-
tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih
mengacu pada pendekatan hasil.
Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian
prestasi kerja,antara lain :
1. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku
yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari
tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini
adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa
mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
2. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan,
karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem
ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya.
Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang
lebih sedikit dibandingkan dirinya.
3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran

11. 11
dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang
mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.
2.4 Aplikasi penilaian Prestasi kerja
Usaha yang dapat dilakukan pada permulaan pelaksanaan penilaian prestasi adalah sebagai
berikut :
1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi
harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan
yang tingkatannya lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada
kesan bahwa atasan selalu dinomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.
2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari
pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu
sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu
untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.
3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak
semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya
perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan
terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan
masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan
“memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.
4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan
antara aktivitas dengan hasil, dimana :
– Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai
– Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai
Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu
keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut,
standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang
bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.
Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm
1. Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan
melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.
2. Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian (misalkan; waktu
penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian).

12. 12
3. Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan
dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai
dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.
4. Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan
kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.
5. Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu (mis; 6bulan) atas prestasi yang dicapai
oleh karyawan tersebut.
6. Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.
7. Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang
tidak berprestasi.

13. 13
BAB III
A. Pengertian Kompensasi Kerja
Hani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan sebagai
individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para
karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut penghargaan dan
dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan
sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Selain itu juga
terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu :
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang pekerja
terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji
periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau
dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan organisasi.
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang
diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang
telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut
bekerja ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Tulus ( 1996 ) mendefinisikan kompensasi atau balas jasa sebagai pemberian penghargaan
langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial yang adil dan layak kepada
karyawan atas sumbangan mereka dalam pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Milkovich
dan Newman ( 2002 ) mengatakan bahwa kompensasi berkenaan dengan segala bentuk balas
jasa finansial dan pelayanan yang tangible (nyata), serta keuntungan yang diterima karyawan
sebagai bagian dari suatu hubungan pekerjaan (dalam Buraidah, 2008).
Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan
dengan imbalan-imbalan finansial ( financial reward ) yang diterima oleh orang-orang

14. 14
melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk
kompensasi adalah finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi.
Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung diberikan kepada pegawai, ataupun tidak
langsung dimana pegawai menerima kompensasi dalam bentuk- bentuk non moneter ( dalam
Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
B. Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji, intensif
atau bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment ) dalam bentuk tunjangan dan asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor yang
bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta lingkungan kerja
yang mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut :
1. Upah dan gaji, upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam ( semakin alam jam
kerjanya semakin besar bayarannya ). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan
bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran
mingguan, bulanan atau tahunan.
2. Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah
mendorong produktivitas pegawai dan efektivitas biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung instansi,
program pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif-
eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil instansi,
akses ke instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu
1. Kompensasi Finansial

15. 15
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial
tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi.
Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni
meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.
Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari kepuasan yang diterima baik dari
pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, peluang akan pengakuan, peluang adanya
promosi atau dari lingkungan psikologis dan fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan
kerja yang menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria, sharing
pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang. Dengan demikian
kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter saja, akan tetapi juga
pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi
( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :
1. Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi,
melainkan segala bentuk penguat fisik ( phisical reinforcer ), misalnya fasilitas parkir,
telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya
pensiun dan asuransi kesehatan.
2. Kompensasi Sosial
Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan
orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya,
penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan
kelompok-kelompok pengambilan keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk
memecahkan permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas

16. 16
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan
kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat berupa
“kekuasaan” yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan aktivitas di luar pekerjaan
rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja, pendelegasian wewenang, tanggung jawab,
partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian ( dalam
S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat
diklasifikasikan dalam tiga komponen utama yaitu :
1. Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap,
seperti upah dan gaji.
2. Kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu
pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada
karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif
pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit
sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-
option plans.
3. Benefit atau juga disebut indirect compensation ( kompensasi tidak langsung ). Termasuk
perlindungan umum seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; perlindungan pribadi
dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; pembayaran saat tidak
bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara
pribadi; tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua,
perawatan anak, program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
C. Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja

17. 17
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian
Dito, 2010 ).
Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat
membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang

18. 18
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi
yang dianggap layak dan cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil secara
internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan merasa puas.
Sebaliknya, apabila kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa,
sehingga karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan
perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang
signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak
signifikan lagi, maka perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem
komputer dan mengurangi jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga
kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja yang
tinggi. Dengan adanya program kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan
merasa puas dan sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang diberikan
kepada karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan
pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat ini adalah sebesar UMR (
Upah Minimum Regional ), maka perusahaan harus memberikan kompensasi kepada
karyawannya minimum sebesar UMR tersebut.
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang
menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran
strategis lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu menentukan
struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu
posisi tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya ( dalam Ninuk
Muljani, 2002 ).
Selain itu menurut Soekidjo Notoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan diberikannya
kompensasi yaitu :

19. 19
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap organisasi
atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja
karyawan ( dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika
kompensasi dirasakan :
1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para karyawan,
mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen organisasi. Jika pekerja
merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi karyawan akan sangat di bawah
kapabilitasnya. Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi
rendah maka kepuasan kerja juga rendah, konsekuensinya turnover dan absenteeisme
karyawan akan meningkat dan menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin
tinggi pembayaran, semakin puas kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup
dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan
semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa
datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003
).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang
mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap
sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila
kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena karyawan
membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisaasi sejenis. Rasa
ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam

20. 20
memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk karyawan dengan
level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan. Hal
ini terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai
kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi.
Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi
kompensasi yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan ( S. Pantja Djati
dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi yang
biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan.
1. Keadilan Kompensasi
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian kompensasi yang
berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut pandang. Pertama, sistem yang berlaku dalam
perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Mengenai sistem yang berlaku dalam
perusahaan, biasanya karyawan ingin mengetahui apakah sistem pemberian kompensasi yang
berlaku sudah didasarkan pada kewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung jawab,
sifat pekerjaan, pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang bersangkutan. Kedua,
sistem yang berlaku pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang
berlaku sebagai kerangka acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem
pembayaran kompensasi tempat ia bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di
kawasan yang sama, terutama dengan perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnis sejenis.
Ketiga, sistem yang berlaku menurut peraturan perundang-undangan. Dalam kaitannya
dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, biasanya pemerintah telah menetapkan
standar.
2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah
mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang
layak diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat
pekerjaan, besarnya tanggung jawab dan besarnya wewenang. Disamping itu, harapan
biasanya juga dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang,
pangan, perumahan, biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di

21. 21
masyarakat. Jadi, harapan didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang
diterima dari perusahaan memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya
secara wajar ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
D. Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan
mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut
Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua
kategori yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh
orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan
rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara
operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu
pemecahan masalah (problem solving), kecakapan ( know how ) dan pertanggungjawaban
(accountability). Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk
menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya
fokus pada nilai tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
b. Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan
membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar
lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan
karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan
mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial,
sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan.
c. Mencapai keadilan individu.

22. 22
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat
pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi
karyawan yang menempati jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan
yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut
Lawler ( 1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi
adalah karena karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan
keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap
dan nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam
sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi
awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka
masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi
kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan
kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
E. Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.
2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).

23. 23
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam perancangan
dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan sebagai
keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam sebuah
pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi menjadi
penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat. Bagi perusahaan, kompensasi sangat
penting untuk diperhatikan karena hal tersebut mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sumber daya manusia atau dengan kata lain agar pegawai mempunyai
loyalitas dan komitmen yang tinggi pada perusahaan ( Handoko, 1994 ) ( dalam Putri
Apriliatin dkk, 2010 ).
Menurut Steers & Porter ( 1991 ) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat
dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat
mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap peningkatan
kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh pemberian jenis
kompensasi yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang kurang tepat tidak
membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya. Akibatnya para pekerja tidak
memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk mendapatkan kompensasi tersebut (
dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan
kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai
berikut :
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu
yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan
pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi
kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk
membuat keputusan untuk organisasi

24. 24
BAB IV
A.PENGERTIAN BACHMARKING
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking
di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja
kompetitifunggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk
dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan
terkenal lainnya sebagai pembanding.
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi.
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:

25. 25
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.

26. 26
I. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya
utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
II. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.